Einführung der Coaching- und Verbesserungs-Kata im täglichen Führungsprozess - Der Montageleiter als Führungskraft und Coach

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1 Einführung der Coaching- und Verbesserungs-Kata im täglichen Führungsprozess - Der ontageleiter als Führungskraft und Coach Stuttgart, 22. November 2013 Peter Arnecke, TE/OPF

2 Das Daimler-Werk in Wörth ist das größte LKW- ontagewerk der Welt Grundstücksfläche m² (entspricht 402 Fußballfelder) Davon bebaute Fläche m² Höchste Stückzahl/ Jahr LKW Beschäftigte Werk rund itarbeiter, davon rund itarbeiter in der Produktion Wörth 1

3 Aufbaumontage ontage aller Varianten an drei ontagebändern Circa itarbeiter m² Produktionsfläche 3 Bänder mit je 550 m Länge Durchlaufzeit: ca Stunden Rahmenbau otoreneinbau Hochzeit Rollenprüfstand 2

4 Verbesserung Verbesserung Verbesserung Der Verbesserungsprozess und seine Projekte Die Geschichte im LKW Werk Wörth ercedes-benz Erfolgsprogramm Woerth Final Report Alle haben vergleichbare Inhalte und ein Ziel: eine hocheffiziente, schlanke Fabrik Heute: Anschub durch Projekte notwendig Vision: Die selbstlernende Organisation Projekte Projekte & Workshops Die Verbesserung der Prozesse erfolgt aus der Gruppe heraus Zeit Zeit Zeit 3

5 Kata = tägliches Verbessern und Coachen in der Organisation Einführung Prozessunterstützer Hauptaufgabe: tägliche Prozessverbesserung direkt am Prozess Aufbau der Führungsverantwortung Permanentes verbessern seines s (Coachee) Tägliches Führen Aufbau der Routine Jeder Prozess, jeder itarbeiter, täglich einen kleinen Schritt vorwärts anagement- routine Tägliches Coaching Coaching- Routine Tägliche Verbesserung Verbesserungs- routine Quelle: Bernd ittelhuber & Alexander Hein, Lean Partners Projekt Gesellschaft = Führungskraft = eister = Prozessunterstützer 4

6 Bottom up Ansatz bei der KATA Umsetzung Prozessverbesserung von Anfang an Abteilungsleiter Stufe 3 Stufe 1 eister Stufe 2 eister eister Prozessunterstützer Prozessunterstützer Prozessunterstützer A+Prozesse A+Prozesse A+Prozesse = Führungskraft = eister = Prozessunterstützer 5

7 Stärken im Bottom up Prozeß: Die itarbeitereinbindung in die Prozessoptimierung bewirkt eine positive Kulturänderung Schnell einführbar und umsetzbar Das tägliche Coachinggespräch schafft eine Ebene des gegenseitigen Verständnisses der eister erfüllt seine Aufgabe im Sinne des Wortes Durch die Bottom-Up Optimierung werden die Themen bearbeitet, die die itarbeiter innerhalb ihres Arbeitsalltags beeinträchtigen Die Nachhaltigkeit der Optimierungsmaßnahmen wird von den itarbeitern unterstützt Es werden eine Vielzahl von Optimierungen umgesetzt, die in bisherigen Projekten unbeachtet blieben Erfolgserlebnisse führen zur otivation der Prozessunterstützer und itarbeiter Die tägliche Prozessoptimierung wird zur Routine 6

8 Die Stolperfallen im Bottom up Prozess Für die Führung steht der Prozess weiterhin im Vordergrund Das anagement geht weiter parallel klassisch vor (Prozesseffizienz im Fokus) Der Chef kennt die Vorgehensweise auf der Arbeitsebene nur indirekt Das anagement steuert weiterhin nach klassischer Ergebnisorientierung Die Ziele sind ohne Übersetzungsmatrix nicht in die KATA-Logik überführbar Es fehlt die Geduld auf die nachhaltigen Verbesserungsinhalte zu warten Der Chef kann keine Vorbildfunktion übernehmen, setzt die falschen Ziele Die Verbesserung bewegt sich in der Regel nur im bekannten Rahmen Die Lernzone der itarbeiter wird nicht oder nur zufällig erreicht Die Umsetzung ist eine Aneinanderreihung von ToDo Schritten zur Umsetzung einer vorgegebenen Lösung 7

9 TOP Down Ansatz bei der KATA Umsetzung itarbeiterentwicklung in drei Stufen Abteilungsleiter Stufe 1 Stufe 2 Stufe 3 eister eister eister Prozessunterstützer Prozessunterstützer Prozessunterstützer A+Prozesse A+Prozesse A+Prozesse = eister = Führungskraft = Prozessunterstützer 8

10 Stärken im Top Down Prozeß: Das Verhalten der Führungskräfte ist ein wichtiger Baustein für den erfolgreichen Kulturwandel Die Führungskräfte sind Vorreiter und Vorbild in der KATA Philosophie Die eigene Lernerfahrung ist eine wesentliche Voraussetzung für die erfolgreiche Übernahme und Ausgestaltung der Führungsrolle Die Führungskraft lernt Zielzustände sauber und lösungsfrei zu beschreiben Das anagement bekommt ein Gefühl für die Auswahl geeigneter Prozessthemen an entwickelt selbst ein Gefühl für das achbare und für die Abgrenzung von Zielzuständen Alle Führungskräfte sollten eine ausgeprägte Coachingfähigkeit entwickeln, damit die ethode in die Breite getragen werden kann Die Führungskräfte wissen, das KATA keine Sache von ein paar onaten ist und viel Geduld beim der Umsetzung erfordert Ein nachhaltiger Kulturwandel steht und fällt mit dem Commitment des anagements 9

11 Die Stolperfallen im Top down Prozess Die Führungskräfte verlieren sich im Detail In der ersten Phase experimentiert der anager an einem Prozess den er im Detail nicht kennt Die itarbeiter reagieren misstrauisch auf die Aktivitäten des Chefs Aus der groben Ist-Analyse ist die Formulierung des Zielzustands für die Führungskraft nur schwer ableitbar Die zeitliche Umsetzung der KATA Philosophie bis zum Prozessunterstützer dauert sehr lange Die Integration der KATA Routine in den Tagesablauf des anagements ist nur schwer realisierbar Es fehlt die Geduld auf die ersten Ergebnisse auf der Arbeitsebene zu warten Alle unterstützen die Bemühungen bei der Umsetzung der Prozessverbesserungen und verfälschen somit den Blick auf reale Umsetzungszeiträume 10

12 Der Schlüssel zum Erfolg Führung und Dialog Kulturwandel erfolgt durch das tägliche Erleben des gewünschten Verhaltens! Das wichtigste Werkzeug dabei ist FÜHRUNG und DIALOG Der Weg zur Nachhaltigkeit führt nur über die Qualifizierung und Weiterentwicklung der itarbeiter Eine Pilotphase im Führungskräftekreis ist Basis für eine erfolgreiche Umsetzung Arnecke 11

13 Vielen Dank für Ihr Interesse! Ansprechpartner Daimler AG Werk Wörth: Peter Arnecke Tel.: E-ail: 12