UTB Eine Arbeitsgemeinschaft der Verlage

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2 UTB 2969 Eine Arbeitsgemeinschaft der Verlage Beltz Verlag Weinheim Basel Böhlau Verlag Köln Weimar Wien Verlag Barbara Budrich Opladen Farmington Hills facultas.wuv Wien Wilhelm Fink München A. Francke Verlag Tübingen und Basel Haupt Verlag Bern Stuttgart Wien Julius Klinkhardt Verlagsbuchhandlung Bad Heilbrunn Lucius & Lucius Verlagsgesellschaft Stuttgart Mohr Siebeck Tübingen C. F. Müller Verlag Heidelberg Orell Füssli Verlag Zürich Verlag Recht und Wirtschaft Frankfurt am Main Ernst Reinhardt Verlag München Basel Ferdinand Schöningh Paderborn München Wien Zürich Eugen Ulmer Verlag Stuttgart UVK Verlagsgesellschaft Konstanz Vandenhoeck & Ruprecht Göttingen vdf Hochschulverlag AG an der ETH Zürich

3 Jürg Schneider Christoph Minnig Markus Freiburghaus Strategische Führung von Nonprofit-Organisationen Haupt Verlag Bern Stuttgart Wien

4 Jürg Schneider, Prof. Dr. rer. pol., lehrt an der Fachhochschule Nordwestschweiz (FHNW) strategisches Management und Nonprofit Management. Er studierte Soziologie, Volkswirtschaftslehre und Betriebswirtschaft an der Universität Bern, war in der Entwicklungszusammenarbeit, in der Maschinenindustrie und im Tourismus tätig und leitete verschiedene Unternehmen im NPO-Bereich. Er beschäftigt sich insbesondere mit Fragen der strategischen Führung und Corporate Governance in NPO sowie mit Internationalisierungsfragen der tertiären Bildung. Er ist Co-Leiter des Masterstudiengangs Nonprofit Management der FHNW. Christoph Minnig, Prof. Dr. rer. pol., studierte Volkswirtschaftslehre an der Universität Freiburg i. Ue. und forschte bis 1995 am Center for Organizational Research und am Center for European Studies der Stanford University. An der Fachhochschule Nordwestschweiz beschäftigt er sich insbesondere mit Fragen der Organisationsentwicklung in NPO und leitet mit Jürg Schneider den Masterstudiengang Nonprofit Management. Markus Freiburghaus, Prof. Dr. oec., studierte Betriebswirtschaftslehre in St. Gallen und war nach Assistentenjahren an der HSG bei einer Consultingfirma in Basel und als Mitglied der Geschäftsleitung einer Treuhandfirma tätig. Er ist seit 1996 an der Fachhochschule Nordwestschweiz (FHNW) mit Schwerpunkt Rechnungswesen und Controlling tätig, doziert in verschiedenen Masterstudiengängen, u. a. im Masterstudiengang Nonprofit Management, und leitet an der Hochschule für Wirtschaft der FHNW den Bereich Ausbildung. 1. Auflage: 2007 Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über abrufbar. ISBN Alle Rechte vorbehalten Copyright 2007 by Haupt Berne Jede Art der Vervielfältigung ohne Genehmigung des Verlages ist unzulässig Satz: Die Werkstatt, Göttingen Printed in Germany

5 Inhalt Vorwort Teil: NPO und strategische Führung Einleitung Die NPO Begriff, Besonderheiten und Bedeutung der NPO Typologien der NPO Ist die Abgrenzung zwischen NPO und staatlichen Organisationen sinnvoll? Die Entwicklung des strategischen Managements Führung, Management und strategische Führung Zum Verständnis der strategischen Führung Der Nutzen strategischen Managements für NPO Gründe für strategisches Management in NPO Ziele und Wirkungen des strategischen Managements Teil: Der strategische Prozess Die Elemente des strategischen Prozesses und seine Initiierung Strategie als Planungsprozess? Die Elemente des strategischen Planungsprozesses Analyse der strategischen Ausgangslage und der bisherigen Strategie Die strategische Ausgangslage Die bisherige Strategie Die bisherigen Aktivitäts- und Geschäftsfelder der Organisation Die strategische Analyse der Umwelt Analyse der Referenzumwelt Analyse der Beziehungsumwelt Die Stakeholder-Analyse Unternehmensanalyse: Die eigene Organisation und die Mitbewerber Die Auswahl der Mitbewerber Was wird verglichen? Die Wertkettenanalyse Die Ressourcen Arten von Ressourcen Fähigkeiten, Kompetenzen und Kernkompetenzen Die Kultur der Organisation Zusammenfassende Beurteilung Strategische Synthese und Diagnose Die Produkt-Markt-Matrix von Ansoff Die Stärken-Schwächen/Chancen-Gefahren-Beurteilung und die SWOT-Matrix Das Portfolio

6 Strategische Führung von Nonprofit-Organisationen 10. Strategische Entscheide Die Entwicklung von Strategieinhalten Vision, Mission und Leitbild Aussagen zum Portfolio Marktstrategie, Wettbewerbs- und Kooperationspolitik Die Positionierungs- und Differenzierungsstrategie Die Kooperationspolitik Die Ressourcenpolitik und der Auf- und Ausbau von Fähigkeiten Die Gruppenlogik, Strukturen der Führungsorganisation und Führungsrichtlinien Strategisches Controlling als Teil des Leitbilds Strategien für Spezialsituationen: Das Krisenmanagement Teil: Die Strategien umsetzen Changemanagement Strategisches Management und Changemanagement Ein erneuerter und erweiterter Begriff der Organisation Lernende Organisation Von der lernenden Einzelorganisation zu gemeinsam lernenden Organisationen Organisatorische Felder als Rahmen interorganisatorischer Lernprozesse Beziehungsmanagement ein möglicher Ansatz, organisatorische Felder zu verstehen und zu gestalten Interaktion unter den Leistungserbringenden als Erweiterung des Beziehungsmanagementansatzes Die Netzwerkidee als zukünftige Herausforderung im Nonprofit-Bereich Fazit bezüglich der Strategiearbeit Changemanagement und die lernende Organisation Der Prozesscharakter des strategischen Managements und des Changemanagements Changemanagement als Lernprozess Changemanagement als emotionale Herausforderung Die Veränderungsfähigkeit des Systems ausloten und entwickeln Gestaltung von Veränderungsprozessen als komplexe Herausforderungen Fazit Instrumente und Methoden des Changemanagements Open Space Technology Zukunftskonferenz oder Future Search Real time strategic change conference (RTSC-Konferenz) Appreciative Inquiry (AI) Was geschieht nach der Großen Gruppe? Großgruppen Ein Fazit Teil: Auf Kurs? Strategisches Controlling Strategisches Controlling in Nonprofit-Organisationen Was ist Controlling und was ist es nicht? Grundlagen des strategischen Controllings

7 Inhalt 14.3 Ziele Zielwert und Indikator Qualitätsmerkmale von Indikatoren: Korrelation Exklusivität des Wirkungszusammenhangs Zeitstruktur des Wirkungszusammenhangs Die Kosten der Messung Periodenbezogene und ständige Ziele Ziele bilden: Ein Fazit Ein Schlusswort Anmerkungen Abbildungsverzeichnis Literaturverzeichnis Stichwortverzeichnis