Methoden des Wissensmanagements in Nonprofit-Organisationen

Größe: px
Ab Seite anzeigen:

Download "Methoden des Wissensmanagements in Nonprofit-Organisationen"

Transkript

1 Methoden des Wissensmanagements in Nonprofit-Organisationen Diplomarbeit zur Erlangung des akademischen Grades eines Magisters der Sozial- und Wirtschaftswissenschaften eingereicht beim WIN Institut für Wirtschaftsinformatik Forschungsschwerpunkt Information Engineering Betreuer: o. Univ.-Prof. Dipl.-Ing. Dr. L. J. Heinrich Von cand. rer. soc. oec. Thomas Paar Matrikelnummer: Studienadresse: Heimatadresse: Adresse: Stifterstrasse 26, 4100 Ottensheim Stifterstrasse 26, 4100 Ottensheim Linz, im März 2003

2 Eidesstattliche Erklärung Hiermit erkläre ich an Eides Statt, dass ich die Diplomarbeit mit dem Titel selbständig und ohne fremde Hilfe verfasst, andere als die angegebenen Quellen und Hilfsmittel nicht benutzt und alle den benutzten Quellen wörtlich oder sinngemäß entnommenen Stellen als solche kenntlich gemacht habe. Thomas Paar Linz, im März 2003

3 Inhaltsübersicht 1 Einleitung Zielsetzung und Abgrenzung Grundlagen Grundkonzeption - Sollkonzept Wissensmanagement bei AIESEC Istzustandsuntersuchung Auswertung der Erhebungsergebnisse Strategische Maßnahmenplanung Conclusio Quellenverzeichnis Anhang... I 11 Konzept...IV Seite 1

4 Inhaltsverzeichnis 1 Einleitung Zielsetzung und Abgrenzung Problembeschreibung Problemnachweis Problemlösung Ziel der Arbeit Grundlagen Zeichen, Daten, Information, Wissen Wissensmanagement Sichten auf das Wissensmanagement Gestaltungsmöglichkeiten ganzheitlichen Wissensmanagements Methode Nonprofit-Organisation Besondere Managementproblemstellungen für NPOs Wissensmanagement in Nonprofit-Organisationen Besonderheiten bei der Implementierung von Instrumenten in Nonprofit-Organisationen Besonderheiten von NPOs beim Zugang zu Wissensmanagement Ziel des Wissensmanagements in NPOs Grundkonzeption - Sollkonzept Anforderungen an das Konzept Anforderungen an ein Wissensmanagementkonzept Gestaltungsmaßnahmen - Methoden des Wissensmanagements Wissensziele definieren Wissen identifizieren Wissen erwerben Wissen entwickeln Wissen (ver)teilen Wissen nutzen Wissen bewahren Wissen bewerten Maßnahmen zur Einführung von Wissensmanagement...50 Seite 2

5 5 Wissensmanagement bei AIESEC Istzustandsuntersuchung Untersuchungsgegenstand Analyseobjekte Vorgehensweise Vorbereitung der Datenerhebung Datenerhebung Auswertung der Ergebnisse Auswertung der Erhebungsergebnisse Zusammenfassung der Erhebungsergebnisse Wissensziele Wissensidentifikation Wissenserwerb Wissensentwicklung Wissens(ver)teilung Wissensnutzung Wissensbewahrung Wissensbewertung Schlussfolgerungen zur Anpassung der Grundkonzeption Wissensziele Wissensidentifikation Wissenserwerb Wissensentwicklung Wissensverteilung Wissensnutzung Wissensbewahrung Wissensbewertung Strategische Maßnahmenplanung Maßnahmengruppierung Ziele Organisationskultur Organisationsstruktur Dokumentation Lernunterstützung IT-Werkzeuge Zusammenarbeit Maßnahmenkatalog Evaluierung des Maßnahmenkatalogs Evaluierungsobjekte Seite 3

6 7.3.2 Zielsetzung Vorgehensweise Kriterien Messmethode Ergebnisse Interpretation der Ergebnisse Conclusio Verbesserungsvorschläge Quellenverzeichnis Anhang... I 10.1 Glossar... I 10.2 Abkürzungen...II 10.3 Erkenntnisse bei der Nutzung des Wissensmanagement- Audits...II 11 Konzept...IV 11.1 Einleitung...IV 11.2 Problem...IV Problembeschreibung...IV Praktische Relevanz... V Problemnachweis... V Persönliche Motivation...VI 11.3 Problemlösungsweg...VI Phase 1 Sollkonzept NPOs...VII Phase 2 Istzustandsanalyse AIESEC... X Phase 3 Sollkonzept AIESEC...XI Phase 4 Strategische Maßnahmenplanung...XII 11.4 Ergebnis... XV Seite 4

7 Abbildungsverzeichnis Abbildung 1: Wissenstreppe (Quelle: [Nort99, S. 41])...11 Abbildung 2: Drei Säulen des Wissensmanagements (Quelle: [Goes01, S. 42])13 Abbildung 3: Bausteine des Wissensmanagements (Quelle: [PrRR99, S. 53])..25 Abbildung 4: Wissensquadrant (Quelle: [ZuSc96, S. 114])...28 Abbildung 5: Matrix der Normwissensstrategien (Quelle: [PrRR99, S. 85])...28 Abbildung 6: Das Kooperationskontinuum (Quelle: [PrRR99], S. 161)...34 Abbildung 7: Integration von Lessons learned im Projektprozess (Quelle: [PrRR99, S. 211])...36 Abbildung 8: Normative Wissensbewertung Umsetzung der Normwissensstrategien (Quelle: [PrRR99, S. 344])...49 Abbildung 9: Grow or Go des Wissensmanagements (Quelle: [PrRR99, S. 353])...52 Abbildung 10: Organigramm der Organisation AIESEC (Eigendarstellung)...55 Abbildung 11: Auswertungsergebnisse Wissensziele...60 Abbildung 12: Auswertungsergebnisse Wissensidentifikation...61 Abbildung 13: Auswertungsergebnisse Wissenserwerb...62 Abbildung 14: Auswertungsergebnisse Wissensentwicklung...63 Abbildung 15: Auswertungsergebnisse Wissens(ver)teilung...64 Abbildung 16: Auswertungsergebnisse Wissensnutzung...66 Abbildung 17: Auswertungsergebnisse Wissensbewahrung...68 Abbildung 18: Auswertungsergebnisse Wissensbewertung...69 Abbildung 19: Kriteriendimension Umsetzbarkeit (Quelle: [Pand03, S. 98])...91 Abbildung 20: Kriteriendimension Nutzen (in Anlehnung an [Pand03, S. 99]).92 Abbildung 21: Portfolio der bewerteten Maßnahmengruppen...94 Abbildung 22: Ablaufplan Gesamtprojekt...VII Abbildung 23: Ablaufplan Phase 1 Sollkonzept... VIII Abbildung 24: Ablaufplan Phase 2 Istzustandsanalyse...X Abbildung 25: Ablaufplan Phase 3 Sollkonzept AIESEC...XI Abbildung 26: Ablaufplan Phase 4 Strategische Maßnahmenplanung... XIII Seite 5

8 Tabellenverzeichnis Tabelle 1: Überblick Methoden des Wissensmanagements (in Anlehnung an [PrRR99])...26 Tabelle 2: Intangible Assets Monitor (Quelle: [Svei01])...47 Tabelle 3: Integrierte Wissensbewertung: Wissensziele und ihre Bewertungsmethoden (Quelle: [PrRR99, S. 341f])...50 Tabelle 4: Maßnahmenkatalog...89 Tabelle 5: Kriteriendimension Umsetzbarkeit...91 Tabelle 6: Kriteriendimension Nutzen...92 Tabelle 7: bewertete Maßnahmengruppen...93 Tabelle 8: Evaluierungsergebnis Maßnahmen...95 Seite 6

9 1 Einleitung Wissen als Wettbewerbsfaktor wird in den letzten Jahren sowohl in der Wirtschaft, als auch in der Wissenschaft erhöhte Aufmerksamkeit entgegengebracht. Ebenso wurde das Management von Wissen als Thema strategischer Unternehmensführung von zahlreichen Autoren (vgl. [PrRR99], [BaVÖ00], [DaPr00], [DaPr99], [NoTa97]) bearbeitet, und wird es auch heute noch. Mit dieser Arbeit wird untersucht, welche Methoden des Wissensmanagements in Nonprofit-Organisationen (NPOs) einsetzbar sind. Es soll auch ein strategisches Projektportfolio erstellt werden, das speziell auf eine Nonprofit- Organisation zugeschnitten ist: Am Beispiel der Studentenorganisation AIESEC in Österreich (www.aiesec.at) als Teil des globalen AIESEC-Netzwerks wird gezeigt, wie Wissensmanagement dazu beitragen kann, den Umgang mit der Ressource Wissen und somit die Effizienz und Effektivität der Organisation zu verbessern. AIESEC ist die weltweit größte Studentenorganisation für den internationalen Austausch von Studenten. Als unabhängige, überparteiliche, rein von Studenten geführte Nonprofit-Organisation ist AIESEC wie in 84 anderen Ländern auch in Österreich vertreten. 2 Zielsetzung und Abgrenzung Im Folgenden wird die Ausgangslage dieser Arbeit beschrieben und begründet, warum Wissensmanagement auch für Nonprofit-Organisationen unabdingbar ist. Weiters wird das Ziel der Arbeit spezifiziert. 2.1 Problembeschreibung Nonprofit-Organisationen sind oft mit dem Problem einer hohen Mitgliederfluktuation konfrontiert. Gründe dafür sind unter anderem darin zu sehen, dass Mitglieder zu einem bestimmten Teil ehrenamtlich tätig sind. Dies schlägt sich besonders dann negativ nieder, wenn die Organisation in internationalem Umfeld agiert und neue Technologien nur in geringem Maße genutzt werden. Auf die Studentenorganisation AIESEC treffen diese Charakteristika besonders zu, weshalb sie als Untersuchungsgegenstand ausgewählt wurde. Es wird daher in Zusammenarbeit mit AIESEC ein Konzept für die Einführung von Wissensmanagement erstellt. Seite 7

10 Durch die hohe Fluktuation bei AIESEC (u.a. wechselt der Bundesvorstand jährlich) ist jedes Jahr ein merkbarer Verlust an Kompetenz festzustellen, der erst mühsam im Laufe der ersten Monate einer jeden Vorstandsperiode wieder ausgeglichen werden kann. Es kommt noch hinzu, dass AIESEC als Nonprofit- Organisation besonders auf die Ressource "Wissen" setzen muss, da finanzielle Ressourcen nur sehr spärlich gegeben sind. Weiters ist bemerkbar, dass einerseits einige Kerngeschäftsprozesse nur mangelhaft durch geeignete Werkzeuge unterstützt werden. Andererseits verursacht die Administration hohe Aufwände, die reduziert werden könnten. 2.2 Problemnachweis In den letzten Jahren ist eine Steigerung des Interesses an der Thematik Wissensmanagement festzustellen, die sich in der Anzahl an publizierten Werken zur Thematik Wissensmanagement äußert. Gründe dafür können in der zunehmenden Komplexität der Wirtschaft im Allgemeinen und des täglichen Arbeitsablaufes im Speziellen gefunden werden. Laut [Schn01, S. 19f] sollen durch Wissensmanagement vor allem die Koordination der Mitarbeiter im Unternehmen und die Verteilung von Wissen erleichtert, und Innovation im Unternehmen gefördert werden. Damit sollen wissensbasierte Wettbewerbsvorteile erreicht werden, die sich durch Exklusivität, schnelleren Zugang und besseren Umgang mit Wissen äußern. [PrRR99] beschreiben einen Zugang zu Wissensmanagement als ein System von verschiedenen Bausteinen, die allesamt darauf abzielen, die organisationale Wissensbasis im Unternehmen zu fördern. Im Wesentlichen geht es darum, Wissen als Bestand aufzufassen, das zur Aufgabendurchführung herangezogen werden kann. Zahlreiche andere Autoren beschreiben Zugänge, bei denen Wissensmanagement als Grundlage zur Ausrichtung eines Unternehmens auf Kernkompetenzen verwendet wird (vgl. [HaPr97]), oder als systemisches Konzept, bei dem Wissen als Prozess angesehen wird (vgl. [NoTa97]). Weiterführende Informationen sind der einschlägigen Fachliteratur zu entnehmen. Auch Nonprofit-Organisationen stehen vor zunehmendem Professionalisierungsdruck und müssen sich an die Änderungen, die die Wissensgesellschaft mit sich bringt, bewältigen. Deshalb erscheint es unumgänglich, dass sich auch NPOs eingehend mit der Ressource Wissen beschäftigen (vgl. [RoWi02]). Darüber hinaus stellt [Güld98, S. 409f] fest, dass Wissen die einzige Ressource ist, Seite 8

11 die als ein dem Organisationstypus NPO angemessenes und stimmiges Steuerungsmedium dienen kann. 2.3 Problemlösung Der Problemlösungsweg ist detailliert in Kap dargestellt. Das Projekt ist in vier Phasen gegliedert, wobei Phase 1 die theoretische Aufarbeitung des Themas in der gängigen Literatur beinhaltet. Dieser Teil wird in den Kapiteln 3 und 4 präsentiert. Phase 2 besteht aus einer darauf aufbauenden Istzustandsuntersuchung bei AIE- SEC in Österreich (siehe Kap. 5). Die Ergebnisse dieser Phasen werden in Phase 3 zu einem Sollkonzept für AIESEC in Österreich aggregiert (siehe Kap. 6). In Phase 4 wird dieses Sollkonzept für eine Maßnahmenplanung herangezogen (siehe Kap. 7). 2.4 Ziel der Arbeit Das Ziel dieser Arbeit ist, einen Maßnahmenplan für Wissensmanagement- Projekte in der Nonprofit-Organisation AIESEC in Österreich zu definieren. Die dabei ermittelten Projektgegenstände sollen als Entscheidungshilfe für den Bundesvorstand von AIESEC in Österreich als Entscheidungsträger der Organisation dienen. Anhand dieses Maßnahmenplans soll festgestellt werden können, in welchen Bereichen Nachholbedarf besteht, und mit welchen Mitteln dieser Nachholbedarf befriedigt werden kann. Dieser Maßnahmenplan basiert dabei auf einem zuvor ermittelten Konzept für Nonprofit-Organisationen, das auf die organisationsspezifischen Gegebenheiten von AIESEC in Österreich angepasst wurde. Seite 9

12 3 Grundlagen In den folgenden Abschnitten werden die für diese Arbeit relevanten Begriffe definiert und erläutert. Insbesondere werden Charakteristika von Nonprofit- Organisationen herausgearbeitet, sowie Methoden des Wissensmanagements identifiziert. Im Anschluss daran wird dargestellt, welche Gestalt Wissensmanagement in Nonprofit-Organisationen annehmen soll. 3.1 Zeichen, Daten, Information, Wissen Der Begriff Wissen wird laut [PrRR99, S. 36] in den verschiedenen Wissenschaftsdisziplinen unterschiedlich definiert, was dazu führt, dass nebeneinander zahlreiche, weitgehend unterschiedliche Definitionen existieren. Anhaltspunkte für eine allgemeine Definition des Wissensbegriffs sind laut [PrRR99, S. 36ff] in der Unterscheidung der Elemente Zeichen, Daten, Information und Wissen, sowie in deren Beziehungsstrukturen zu finden. Demzufolge sind die genannten Elemente hierarchisch angeordnet zu sehen (vgl. [PrRR99, S. 36]): Zeichen sind kontextunabhängige Einzelelemente, also Buchstaben, Ziffern, Sonderzeichen etc. (z.b.: a, =, usw.). Daten sind Zeichen, die in einem sinnvollen Zusammenhang zueinander stehen, aber keinen Hinweis über ihre Verwendung enthalten. (z.b.: a² + b² = c²) Wird den Daten ein bestimmter Zusammenhang zugeordnet, bzw. werden sie in Beziehung zu einem Problem gesetzt, wird aus Daten Information. (z.b.: a² + b² = c² mathematische Formel für den Satz des Pythagoras) Wird die Information vernetzt und interpretiert, bzw. kann die Information in einem Handlungsumfeld genutzt werden, entsteht Wissen. (z.b.: Wenn die Länge der Hypotenuse eines rechtwinkeligen Dreiecks berechnet werden soll, kann der Satz des Pythagoras herangezogen werden) Zeichen werden also gemäß einer bekannten Syntaxvorschrift zu Daten. Daten werden in einem bestimmten Zusammenhang interpretierbar und somit zu Information. Wird diese Information vernetzt, und kann daraus eine bestimmte Nutzung in einem Handlungsumfeld erzielt werden, entsteht Wissen. [Nort99, S. 39ff] beschreibt diesen Zusammenhang als Wissenstreppe, in der Wissen in weiterer Form auch als Kernkompetenz angesehen wird. Diese Kern- Seite 10

13 kompetenzen werden dann als Wettbewerbsfähigkeit angesehen, und haben dadurch einen direkten Einfluss auf den Unternehmenserfolg. Aufgabe des strategischen Wissensmanagements ist es daher, die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens zu sichern bzw. zu verbessern. Das operative Wissensmanagement soll neues Wissen erzeugen und zur Anwendung bereitstellen. Abbildung 1 zeigt diesen Sachverhalt auf. Strategisches Wissensmanagement Wettbewerbsfähigkeit Handeln Kompetenz + richtig handeln + Einzigartigkeit, Besser als andere Können + Wollen Wissen + Anwendungsbezug Daten Informationen + Bedeutung + Vernetzung (Kontext, Erfahrungen, Erwartungen) Zeichen + Syntax Daten-, Informations- und Wissensmanagement (operativ) Abbi ldung 1: Wissenstreppe (Quelle: [Nort99, S. 41]) [PrRR99] kommen schließlich zu folgender Definition von Wissen: Wissen bezeichnet alle personenabhängigen Kenntnisse und Fähigkeiten, die ein Individuum zur Lösung von Problemen einsetzt (vgl. [PrRR99, S. 46]). In dieselbe Kerbe schlagen [DaPr99], indem sie ebenfalls das Individuum in den Vordergrund stellen und Wissen als eine Mischung aus strukturierten Erfahrungen, Wertvorstellungen, Kontextinformationen und Fachkenntnissen, die in ihrer Gesamtheit einen Strukturrahmen zur Beurteilung und Eingliederung neuer Erfahrungen und Informationen bietet definieren (vgl.[dapr99], S. 32) Zustände von Wissen Wissen kann in zwei unterschiedlichen Formen vorkommen (vgl. [NoTa97, S. 71ff]): Explizites Wissen Implizites, stilles Wissen Explizites Wissen bezeichnet außerhalb der Köpfe von Individuen gespeichertes Wissen, das in artikulierter Form vorliegt, sodass es u.a. mit Mitteln der Informations- und Kommunikationstechnologie aufgenommen, übertragen und gespeichert werden kann (vgl. [Nort99, S. 49ff]). Seite 11

14 Implizites Wissen dagegen ist persönliches Wissen eines Individuums, welches auf Idealen, Werten, und Gefühlen beruht, in den Handlungen und Erfahrungen des Individuums verankert ist, und sich in subjektiven Einsichten und Intuition äußert (vgl. [Nort99, S. 49ff]). 3.2 Wissensmanagement Der Begriff Wissensmanagement wird ähnlich wie der Wissensbegriff selbst von unterschiedlichen Wissenschaftsdisziplinen (z.b. Wirtschaftsinformatik, Organisationsentwicklung, Personalmanagement, Informatik, Soziologie, etc.) auf verschiedene Art und Weise definiert. Dabei sollte man sich in Erinnerung rufen, dass Wissensmanagement an sich nichts Neues ist. Viele Organisationen haben ihre Wissensressourcen schon immer effizient organisiert allerdings mehr als Kunst, denn als eigenständige Disziplin im Sinne eines systematischen Wissensmanagements. Was bisher Kunst, Glück oder Zufall war, wird so der Anspruch im Wissensmanagement systematisiert (vgl. [Geiß99, S. 13]). Wissensmanagement als solches ist laut [Bach00, S. 6f] weniger als neue Wissenschaftsdisziplin zu verstehen, denn als Zusammenfassung mehrerer unterschiedlicher Disziplinen. Wissensmanagement greift Ansätze aus verschiedenen Bereichen auf (Organisationales Lernen, Lernpsychologie, Informationsmanagement, Prozessmanagement, Qualitätsmanagement, Organisationsmanagment, Innovationsmanagement, u.v.m.) und bringt diese auf einen gemeinsamen Nenner. Während [Souk01, S. 16] Wissensmanagement als einfache mathematische Formel in der Form Wissen + Management = Wissensmanagement definiert, soll laut [Schü00, S. 75] Wissensmanagement vor allem den Weg zeigen, mit der Komplexität zu leben, sie im Geschäftsalltag zu nutzen, und in immer kürzeren Zeitabständen Antworten geben zu können. [Hein02, S. 304] präzisiert diese Definition und sieht Wissensmanagement als alle Möglichkeiten der Einflussnahme auf die Nutzung und Weiterentwicklung von Wissen in Unternehmen als wissensbasierte Organisationen. [Schn01, S. 22] definiert Wissensmanagement als die Gestaltung einer aus der Geschäftsstrategie abgeleiteten, eng an strategische, taktische, und operative Kernprozesse gekoppelten parallelen Wissensschöpfungskette, deren Inputs aus den Kernprozessen und von außen gespeist werden und deren Outputs einerseits unmittelbar in die Kernprozesse zurückfließen, andererseits in einen Speicher, Seite 12

15 die so genannte organisatorische Wissensbasis, aufgenommen werden, um ihnen später zu dienen. Im Folgenden soll Wissensmanagement als Sammlung folgender Kernpunkte verstanden werden (vgl. [Schi01, S. 290f], [Schn01, S. 32ff]): Erwerb von Wissen Sammlung von Wissen Verwendung von existentem Wissen Schaffung von neuem Wissen Selektion von relevantem Wissen Gezieltes Entlernen Diese Aufzählung spiegelt die wichtigsten und unterschiedlichsten Standpunkte wider, was Wissensmanagement überhaupt können sollte. Je nach Wissensmanagement-Ansatz spielen die jeweiligen Kernpunkte eine wichtigere oder unwichtigere Rolle Sichten auf das Wissensmanagement Damit Wissensmanagement erfolgreich sein kann, wird in der Literatur oft ein ganzheitlicher Ansatz propagiert, der verschiedene Sichten auf das Wissensmanagement berücksichtigt (vgl. [Schn01, S. 31ff], [Hein02, S. 306f], [Bach00, S. 68ff] u.a.). Im Wesentlichen werden dabei die drei Wissenschaftsdisziplinen Organisationslehre, Informatik und Lernpsychologie vereint. [Hein02, S. 306f] spricht in diesem Zusammenhang vom Drei-Säulen-Modell des Wissensmanagements. Dieses Modell wird auch bei [Goes01, S. 42] verwendet, wobei die drei Dimensionen Organisation, Menschen und Technologie genannt werden, die auf einer gemeinsamen Organisationskultur aufbauen. Die folgende Abbildung zeigt diesen Zusammenhang. Wissensmanagement Organisation Menschen Technologie Kultur Abbildung 2: Drei Säulen des Wissensmanagements (Quelle: [Goes01, S. 42]) Seite 13

16 Wissensmanagement dient demnach primär der besseren Erreichung der Unternehmensziele, und dazu entsprechende Konzepte müssen Maßnahmen in folgenden Bereichen setzen, welche darüber hinaus auch in einem Gleichgewicht gehalten werden müssen: I&K-Technologie, Organisation (Prozesse und Strukturen) Mensch (Human Ressource Management) So wie ein zu stark techniklastiges Wissensmanagement zum Scheitern verurteilt ist, weil implementierte Werkzeuge nicht genutzt werden, so ist auch ein zu stark auf Lernpsychologie ausgerichtetes Wissensmanagement sinnlos, wenn es keine operationalisierbaren Methoden und Werkzeuge gibt. [HaMa02, S. 9f] beschreiben diesen Sachverhalt als Dimensionen von Wissensmanagement, wobei die drei bereits erwähnten Gestaltungsbereiche I&K- Technologie, Organisation und Mensch ebenfalls verwendet werden. Es wird jedoch auch festgestellt, dass es in jedem Bereich gewisse Barrieren gibt, die es zu überwinden gilt. Im Bereich I&K-Technologie geht es darum, die Technologie richtig einzusetzen, sodass sie als Enabler von effizienter Wissensverteilung und Wissensnutzung verwendet werden kann. Barrieren in diesem Bereich sind vor allem inkonsistente Datenhaltung, Insellösungen und Schnittstellenprobleme. Im Bereich Human Ressource Management liegt die Hauptaufgabe darin, bei den Mitarbeitern ein Bewusstsein für Wissensmanagement zu schaffen, Vertrauen in Wissensmanagement aufzubauen und dementsprechende Maßnahmen der Personalentwicklung zu setzen. Barrieren sind in der Einstellung der Mitarbeiter zu finden ( Wissen ist Macht, Wissensmanagement by Eichhörnchen [Schn01, S. 85ff]) und im fehlenden Vertrauen in die Unternehmensführung. Im Bereich Organisationsstruktur geht es darum, Hierarchien abzubauen, die Organisationsstruktur an die Bewältigung von Projektarbeit anzupassen und Institutionen zu schaffen, die für den Umgang mit der Ressource Wissen notwendig sind. Typische Barrieren sind hier vor allem in historisch gewachsenen Hierarchien zu sehen Gestaltungsmöglichkeiten ganzheitlichen Wissensmanagements Werden in Organisationen Veränderungen vorgenommen, so hat dies grundsätzlich Auswirkungen auf die Organisationsstruktur und/oder auf die Organisationskultur (vgl. [HaMa02, S. 10]). Seite 14

17 Die im vorangehenden Kapitel genannten Dimensionen können durch den Einsatz von verschiedenen Gestaltungselementen zu einer Organisationsstruktur und -kultur führen, mit der ganzheitliches Wissensmanagement ermöglicht wird. 3.3 Methode [HeRo98] definieren Methode als eine auf einem System von Regeln aufbauende, intersubjektiv nachvollziehbare Handlungsvorschrift zum Problemlösen (vgl. [HeRo98], S. 352). Diese Definition wird sinngemäß in dieser Arbeit verwendet. Es wird letztendlich auf die Beschreibung abgestellt, wie verschiedene Instrumente zur Intervention eingesetzt werden können, um bestimmte Problemstellungen zu meistern. Die Systematisierung von Methoden kann nach verschiedenen Merkmalen erfolgen. Mögliche Systematisierungen sind Gliederungen nach dem Einsatzbereich, bzw. nach dem Ziel ihrer Anwendung in Methoden zur Beschreibung, Methoden zur Erklärung, Methoden zur Prognose und Methoden zur Gestaltung. 3.4 Nonprofit-Organisation Als Nonprofit-Organisationen werden meist Organisationen verstanden, die dem Dritten Sektor zwischen privatwirtschaftlichen Organisationen und staatlichen Organisationsformen zugerechnet werden (vgl. [BuMe97, S. 19]). Dabei sind für derartige Organisationen typische Charakteristika feststellbar, die im folgenden Abschnitt herausgearbeitet werden. Laut [ScPG99, S. 7] treten Nonprofit-Organisationen oft als Vereine, Verbände, Kammern, Karitativorganisationen, Wohlfahrtseinrichtungen, Kirchen, Parteien und Clubs auf. [Bade02a, S. 8f] beschreibt Nonprofit-Organisationen (NPOs) mit folgenden Merkmalen: NPOs sind formale Organisationen: Sie sind durch ein Mindestmaß an formalisierten Entscheidungsstrukturen gekennzeichnet. Zentrales Unterscheidungskriterium gegenüber anderen sozialen Systemen ist die formale Regelung der Mitgliedschaft (vgl. [BuMe97, S. 19]). NPOs sind private, also nicht staatliche Organisationen. Dies beinhaltet aber die Möglichkeit, dass NPOs vom Staat unterstützt oder sogar getragen werden können. Seite 15

18 NPOs dürfen keine Gewinne bzw. Überschüsse an Eigentümer oder Mitglieder ausschütten. Im Gegensatz dazu ist es NPOs aber nicht untersagt, Gewinne zu machen. Diese müssen jedoch in der Organisation verbleiben und für den Unternehmenszweck herangezogen werden. NPOs weisen ein Minimum an Entscheidungsautonomie bzw. Selbstverwaltung auf: Die wichtigsten Entscheidungen können innerhalb der Organisation gefällt werden. NPOs sind durch ein Mindestmaß an Freiwilligkeit gekennzeichnet, insbesondere dann, wenn in NPOs ehrenamtliche Arbeit geleistet wird. [ScPG99, S. 19f] verwenden eine ähnliche Definition, die hier ebenfalls kurz umrissen werden soll. Demnach weisen NPOs folgende Charakteristika auf: NPOs werden grundsätzlich von privaten Personen, Betrieben, oder anderen NPOs getragen. NPOs verfolgen keine erwerbswirtschaftlichen Ziele, sondern haben als Auftrag ( Mission ) die Erbringung spezifischer Leistungen zur Deckung eines bestimmten Bedarfes abgrenzbarer Leistungsempfänger. NPOs sind entweder mitgliedschaftlich strukturiert und verfolgen als Zweck die Vertretung der Interessen der Mitglieder, oder sie geben Leistungen an Dritte ab. NPOs erzeugen sowohl Dienstleistungen für einzelne Personen (Individualgüter), als auch für ganze Bevölkerungsgruppen (Kollektivgüter). NPOs sind durch ehrenamtliche Mitarbeit gekennzeichnet. Sie rekrutieren oft Freiwillige, die unentgeltlich in der Erbringung der NPO- Leistungen mitwirken. Neben diesen Definitionen soll hier ebenfalls auf die Typologisierung von [Zaun02, S. 160ff] abgestellt werden, der NPOs in verwaltungsnahe, wirtschaftsnahe und basisnahe NPOs unterscheidet. Unter verwaltungsnahen NPOs werden Organisationen verstanden, die sich im Nahbereich staatlicher oder kommunaler Verwaltungseinrichtungen befinden, und sich mit sozialen, kulturellen und wissenschaftlichen Zielsetzungen beschäftigen. Wirtschaftsnahe NPOs umfassen einerseits genossenschaftliche Zusammenschlüsse wirtschaftlich schwacher Marktteilnehmer zur Stärkung ihrer Marktposition, andererseits aber auch NPOs, die ihre Eigenfinanzierung überwiegend aus Leistungsentgelten der Klienten aufbringen. Als basisnahe NPOs werden das traditionelle Vereinswesen, sowie junge, idealistische Organisationen verstanden. Sie umfassen den Bereich karitativer Orga- Seite 16

19 nisationen, Solidaritätsgruppen, politische Vereinigungen genauso wie die in Österreich zahlreich anzufindenden kulturellen und freizeitorientierten Vereine Besondere Managementproblemstellungen für NPOs NPOs sind, wie gewinnorientierte Unternehmen, nach personellen, sachlichen und institutionellen Managementaspekten zu führen. Hier gelten auch die allgemein anerkannten Gesetzmäßigkeiten. Laut [HoHe02, S. 192ff] weisen NPOs jedoch einige Besonderheiten auf, die spezifische Managementproblemstellungen mit sich bringen: Grundsätzlich weisen NPOs ein mehrdimensionales Zielsystem auf, das gegenüber herkömmlichen, gewinnorientierten Unternehmen komplexer ist. Die Komplexität entsteht aus der Vielzahl der unterschiedlichen Anspruchsgruppen und erschwert die Messung der Zielerreichung. Die Wahl der Rechtsform ist bei NPOs durch unterschiedliche Zugänge im Bereich der Mitbestimmung, der Haftung und der steuerlichen Hintergründe mit unterschiedlichen Kriterien gewichtet. NPOs verfügen meist über eigene Aufbau- und Ablauforganisationen, die sich in differenziert zu betrachtenden Entscheidungsabläufen widerspiegeln. Das Marketing bzw. die Marktorientierung an den Anspruchsgruppen ist essentiell wichtig für NPOs. Besonderheiten sind vor allem bei Preisgestaltungsmöglichkeiten, Kommunikationskanäle mit den Anspruchsgruppen, und Leistungsdistribution zu finden. Das Personalmanagement ist in NPOs durch die stark differenzierten Personalstrukturen (Ehrenamtliche vs. Bezahlte) charakterisiert. Deshalb ergeben sich unterschiedliche Anforderungen an die Aufbau- und Ablauforganisation. Ebenfalls NPO-spezifisch ist in vielen Fällen die Frage der Finanzierbarkeit. Viele NPOs müssen ihre indirekten Möglichkeiten (z.b. Fund- Raising, Sponsoring, etc.) optimal kombinieren. Controlling und die Verwendung von Informationstechnologie, insbesondere auch die Einführung von Informationstechnologie, stellen NPOs vor eine komplexe Problematik, die ein gut ausgebautes Projektmanagement verlangt. Projektmanagement gewinnt daher viel an Bedeutung. Die immer rascheren Veränderungen im Umfeld von NPOs und die steigenden Anforderungen an NPOs machen es notwendig, sich innerhalb von NPOs mit Innovationsmanagement, Wissensmanagement und organisationalem Lernen auseinander zu setzen. Im Bereich Wissensmanagement ist grundsätzlich danach zu trachten, implizit in der Organisati- Seite 17

20 on vorhandenes Wissen zu explizitieren, damit es langfristig in der Organisation verbleiben kann. 3.5 Wissensmanagement in Nonprofit-Organisationen Im Folgenden werden Besonderheiten von NPOs bei der Implementierung von Methoden und beim Zugang zu Wissensmanagement aufgezeigt. Weiters wird dargestellt, was Wissensmanagement in NPOs bewirken soll Besonderheiten bei der Implementierung von Instrumenten in Nonprofit-Organisationen [Twer98, S. 437] stellt fest, dass die Implementierung von betriebswirtschaftlichen Instrumenten in NPOs eine Managemententscheidung darstellt, durch die die Organisation der NPO verändert wird, was zahlreiche Herausforderungen mit sich bringt. Neben den in Kap definierten Besonderheiten von NPOs, gibt es weitere Sachverhalte, die bei der Einführung von Methoden und Instrumenten in einer NPO bedacht werden müssen: Managementdefizite: Viele Führungskräfte sind nicht in betriebswirtschaftlichem Sinn ausgebildet, oder üben ihre Tätigkeit ehrenamtlich aus. Außerdem gibt es kaum Messinstrumente, die die Leistung des Managements von NPOs mit den Zielen der NPO in Zusammenhang bringen, was sich negativ auf die Leistungsbeurteilung auswirkt. Ein Hauptproblem ist und bleibt die Personalstruktur, resultierend aus ehrenamtlichen Mitgliedern einerseits und Vollzeitbeschäftigten andererseits. Dadurch entstehen informelle Strukturen, die zu ungewollten Rollen der einzelnen Mitglieder führen können. Weiters sind laut [Twer98, S. 439f] Veränderungswiderstände gegenüber neuen Entwicklungen, die Arbeitsabläufe, Entscheidungsfindungsprozesse etc. verändern, auch in NPOs bemerkbar. [Twer98, S. 441ff] nennt in seiner Arbeit Maßnahmen, die unterstützend wirken, und daher bei der Implementierung neuer Methoden und Instrumente auch angewandt werden sollen: Das Management muss das Bewusstsein schaffen, dass die neue Methode sinnvoll und erstrebenswert ist. Ziel ist es, Willensbarrieren abzubauen und die Vorteile der neuen Errungenschaft zu kommunizieren. Daneben müssen die Mitglieder bzw. Mitarbeiter auch befähigt werden, mit dem neuen Instrument umzugehen. Deshalb ist es unumgänglich, notwendige Fähigkeiten aufzubauen. Seite 18

Wissen managen. Wie Unternehmen ihre wertvollste Ressource optimal nutzen. Bearbeitet von Gilbert Probst, Steffen Raub, Kai Romhardt

Wissen managen. Wie Unternehmen ihre wertvollste Ressource optimal nutzen. Bearbeitet von Gilbert Probst, Steffen Raub, Kai Romhardt Wissen managen Wie Unternehmen ihre wertvollste Ressource optimal nutzen Bearbeitet von Gilbert Probst, Steffen Raub, Kai Romhardt 7. Aufl. 2012. Korr. Nachdruck 2013 2013. Buch. xiii, 318 S. Hardcover

Mehr

1 Was ist Wissensmanagement?

1 Was ist Wissensmanagement? 9 1 Was ist Wissensmanagement? 1.1 Der Begriff und die Idee des Wissensmanagements Von Wissensmanagement existieren viele Definitionen. Eine eindeutige allgemeingültige Erläuterung zu finden, ist schwierig.

Mehr

Wissensmanagement. Seite 1 von 14

Wissensmanagement. Seite 1 von 14 Wissensmanagement 1 Wissensbeschreibung...2 1.1 Semantik...2 1.2 Vernetzung...7 2 Prozess des Wissenmanagements...9 2.1 Formulierung von Wissenszielen...9 2.2 Wissensidentifikation...10 2.3 Wissensentwicklung...10

Mehr

Das theoretische Modell des Wissensmanagements unter besonderer Berücksichtigung der Erweiterung der organisationalen Wissensbasis

Das theoretische Modell des Wissensmanagements unter besonderer Berücksichtigung der Erweiterung der organisationalen Wissensbasis RWTH Aachen Institut für Betriebspädagogik Datum: 15.02.2005 Das theoretische Modell des Wissensmanagements unter besonderer Berücksichtigung der Erweiterung der organisationalen Wissensbasis Hinweis:

Mehr

INTERVENTIONSFELDER DES WISSENSMANAGEMENTS

INTERVENTIONSFELDER DES WISSENSMANAGEMENTS INTERVENTIONSFELDER DES WISSENSMANAGEMENTS Wissensziele Feedback bewertung identifikation bewahrung erwerb nutzung entwicklung (ver)teilung Quelle: Probst, Gilbert / Raub, Steffen / Romhardt, Kai: Wissen

Mehr

Herzlich willkommen zur Einstimmung. auf unsere Arbeitsgruppenthemen!

Herzlich willkommen zur Einstimmung. auf unsere Arbeitsgruppenthemen! Wissen ist Zukunft Wissensmanagement als strategisches Instrument in organisationen Herzlich willkommen zur Einstimmung auf unsere Arbeitsgruppenthemen! 29.02.2008, Seite 1 Wissen ist Zukunft Wissensmanagement

Mehr

Wissensmanagement. Wenn wir wüssten, was wir alles wissen

Wissensmanagement. Wenn wir wüssten, was wir alles wissen 1 Wissensmanagement Wenn wir wüssten, was wir alles wissen Die Notwendigkeit 2 Situationen: a) Mitarbeiter der Serviceabteilung ist im Urlaub, Kunde meldet sich aufgrund eines Gerätefehlers, die Kollegen

Mehr

Diplomarbeit. gframe und das gedas Human Change Management Framework am Beispiel einer SAP R/3 Einführung im iranischen Automotive Sektor

Diplomarbeit. gframe und das gedas Human Change Management Framework am Beispiel einer SAP R/3 Einführung im iranischen Automotive Sektor Hochschule Harz Wernigerode Fachbereich Wirtschaftswissenschaften Studiengang Wirtschaftsinformatik Diplomarbeit gframe und das gedas Human Change Management Framework am Beispiel einer SAP R/3 Einführung

Mehr

Wissensmanagement Tool für Verwaltungsreformer?

Wissensmanagement Tool für Verwaltungsreformer? Wissensmanagement Tool für Verwaltungsreformer? 5. Kongress Modernisierung der Ministerialverwaltung Willi Kaczorowski Berlin, 7./8. September 2000 2000 KPMG W. Kaczorowski Wissensmanagement - 1 Agenda

Mehr

your IT in line with your Business Geschäftsprozessmanagement (GPM)

your IT in line with your Business Geschäftsprozessmanagement (GPM) your IT in line with your Business Geschäftsprozessmanagement (GPM) Transparenz schaffen und Unternehmensziele effizient erreichen Transparente Prozesse für mehr Entscheidungssicherheit Konsequente Ausrichtung

Mehr

Unterstützung des Wissensmanagements durch Informations- und Kommunikationstechnologie

Unterstützung des Wissensmanagements durch Informations- und Kommunikationstechnologie Unterstützung des Wissensmanagements durch Informations- und Kommunikationstechnologie Thorsten Wolf SAP AG Stefan Decker Institut für Angewandte Informatik und formale Beschreibungsverfahren (AIFB) Universität

Mehr

Projectmanagement Scorecard. Einsatz und Wirkungsweise der Projektmanagement Scorecard zur Erfolgsmessung in strategischen Projekten

Projectmanagement Scorecard. Einsatz und Wirkungsweise der Projektmanagement Scorecard zur Erfolgsmessung in strategischen Projekten Projectmanagement Scorecard Einsatz und Wirkungsweise der Projektmanagement Scorecard zur Erfolgsmessung in strategischen Projekten Balanced Scorecard Projektmanagement Scorecard Collaborative Project

Mehr

Wissensmanagement für E-Learning-Anwender ZWH-Bildungskonferenz 2005

Wissensmanagement für E-Learning-Anwender ZWH-Bildungskonferenz 2005 Wissensmanagement für E-Learning-Anwender ZWH-Bildungskonferenz 2005 Birgit Küfner, 21. Oktober 2005 1 The Power of Learning Wissensmanagement für E-Learning-Anwender Überblick 1. Porträt time4you GmbH

Mehr

Kundendaten als wichtige Quelle für das Wissensmanagement

Kundendaten als wichtige Quelle für das Wissensmanagement Kundendaten als wichtige Quelle für das Wissensmanagement Dr. Andreas Brandner, Geschäftsführer KMA Knowledge Management Associates GmbH Wien, 22. November 2013 Was ist Wissen? Die Säule des Wissens, Helmut

Mehr

Informationssystemanalyse People Capability Maturity Model 6 1

Informationssystemanalyse People Capability Maturity Model 6 1 Informationssystemanalyse People Capability Maturity Model 6 1 People Capability Maturity Model Neben dem CMM, welches primär zur Verbesserung des Entwicklunsprozesses eingesetzt wird, existiert mit dem

Mehr

Dem Wissen auf der Spur

Dem Wissen auf der Spur k+k information services wir machen aus daten verwertbares wissen Dem Wissen auf der Spur DGQ-Regionalkreis Stuttgart Referent: Olaf Schmidt, Geschäftsführer k+k information services GmbH 22. September

Mehr

Wissensmanagement. 28. Sitzung der Kompetenzinitiative Medizin-Pharma-Gesundheit Fachhochschule Ansbach. Dr. Michael Müller

Wissensmanagement. 28. Sitzung der Kompetenzinitiative Medizin-Pharma-Gesundheit Fachhochschule Ansbach. Dr. Michael Müller 28. Sitzung der Kompetenzinitiative Medizin-Pharma-Gesundheit Fachhochschule Ansbach Überblick Medizinische, Yellow Pages Medizinische Bewahrung Technology Scouting, Innovationsmanagement Spin-off-Unternehmen

Mehr

PaWliK Consultants PersonalenTwiCklUng

PaWliK Consultants PersonalenTwiCklUng PAWLIK Consultants Personalentwicklung Pawlik Consultants Wer wir sind Management Consultants für Strategie und Personal Seit 1996 unterstützen wir unsere Kunden weltweit, ihre Unternehmensziele in den

Mehr

Leseprobe. Mit Projekten Unternehmen erfolgreich führen. KNo W- HoW. Studie. Ergebnisbericht. Ronald Gleich. Reinhard Wagner.

Leseprobe. Mit Projekten Unternehmen erfolgreich führen. KNo W- HoW. Studie. Ergebnisbericht. Ronald Gleich. Reinhard Wagner. KNo W- HoW Studie Mit Projekten Unternehmen erfolgreich führen Ergebnisbericht Leseprobe Ronald Gleich Reinhard Wagner Andreas Wald Christoph Schneider Arnd Görner INHALTSVERZEICHNIS Vorwort 4 Einleitung

Mehr

Integrierte Managementsysteme Eichenstraße 7b 82110 Germering ims@prozess-effizienz.de. 1. Qualitätsmanagement

Integrierte Managementsysteme Eichenstraße 7b 82110 Germering ims@prozess-effizienz.de. 1. Qualitätsmanagement 1. Qualitätsmanagement Die Begeisterung Ihrer Kunden, die Kooperation mit Ihren Partnern sowie der Erfolg Ihres Unternehmens sind durch ein stetig steigendes Qualitätsniveau Ihrer Produkte, Dienstleistungen

Mehr

Governance, Risk & Compliance für den Mittelstand

Governance, Risk & Compliance für den Mittelstand Governance, Risk & Compliance für den Mittelstand Die Bedeutung von Steuerungs- und Kontrollsystemen nimmt auch für Unternehmen aus dem Mittelstand ständig zu. Der Aufwand für eine effiziente und effektive

Mehr

Inhaltsverzeichnis. Teil 1. 2 Qualitätsmanagement an Hochschulen 7. 4 Erfolgsfaktoren und Stolpersteine 25

Inhaltsverzeichnis. Teil 1. 2 Qualitätsmanagement an Hochschulen 7. 4 Erfolgsfaktoren und Stolpersteine 25 Inhaltsverzeichnis Teil 1 1 2 Qualitätsmanagement an Hochschulen 7 2.1 Rahmenbedingungen 8 2.1.1 Das heterogene Zielsystem 10 2.1.2 Die finanzielle Ausstattung als Restriktion 10 2.1.3 Generelle Bewertungsprobleme

Mehr

Kapitel 5 Mit Wissensmanagement zur lernenden Organisation

Kapitel 5 Mit Wissensmanagement zur lernenden Organisation 70 Teil I Konzepte zum Wissensmanagement: Von der Information zum Wissen Kapitel 5 Mit Wissensmanagement zur lernenden Organisation Die lernende Organisation als Ziel des Wissensmanagements: mit Wissensmanagement

Mehr

Prozessorientiertes Projektmanagement

Prozessorientiertes Projektmanagement Oliver GrasI/Jürgen Rohr/Tobias GrasI Prozessorientiertes Projektmanagement Modelle, Methoden und Werkzeuge zur Steuerung von IT-Projekten HANSER r Inhalt Prozessorientiertes Projektmanagement 1 1 Prozessorientiertes

Mehr

Supply Chain Controlling: Entwicklung und Diskussion

Supply Chain Controlling: Entwicklung und Diskussion Supply Chain Controlling: Entwicklung und Diskussion von Christoph Eiser Erstauflage Diplomica Verlag 2015 Verlag C.H. Beck im Internet: www.beck.de ISBN 978 3 95485 266 6 schnell und portofrei erhältlich

Mehr

Befragung und empirische Einschätzung der Praxisrelevanz

Befragung und empirische Einschätzung der Praxisrelevanz Befragung und empirische Einschätzung der Praxisrelevanz eines Vorgehensmodells zur Auswahl von CRM-Systemen D I P L O M A R B E I T zur Erlangung des Grades eines Diplom-Ökonomen der Wirtschaftswissenschaftlichen

Mehr

Die IT-Service AG. Beratung, Technologie, Outsourcing

Die IT-Service AG. Beratung, Technologie, Outsourcing Die IT-Service AG Beratung, Technologie, Outsourcing QUALITÄT B e r a t u n g Erfahrungen aus der Praxis. Aus unzähligen Projekten. Spezialwissen und objektive Analysen. Mit uns überwinden Sie Hindernisse

Mehr

Inhaltsverzeichnis. Inhaltsverzeichnis... I Abbildungsverzeichnis... V Tabellenverzeichnis... VII Abkürzungsverzeichnis... VIII

Inhaltsverzeichnis. Inhaltsverzeichnis... I Abbildungsverzeichnis... V Tabellenverzeichnis... VII Abkürzungsverzeichnis... VIII Inhaltsverzeichnis I Inhaltsverzeichnis Inhaltsverzeichnis... I Abbildungsverzeichnis... V Tabellenverzeichnis... VII Abkürzungsverzeichnis... VIII 1. Problemstellung und Vorgehensweise... 1 2. Kompetenzüberlegungen...

Mehr

Steinbeis-Transferzentrum. Wissensmanagement & Kommunikation

Steinbeis-Transferzentrum. Wissensmanagement & Kommunikation Steinbeis-Transferzentrum Wissensmanagement & Kommunikation Wir begleiten Sie auf dem Weg zum intelligenten Unternehmen Beratung Schulung Coaching Folienvortrag Das Wissen in den Köpfen Communities managen

Mehr

Vorlesungsverzeichnis Sommersemester 2015. Master-Studiengang Nonprofit-Management und Public Governance (M.A.) 2. Semester (JG 2014)

Vorlesungsverzeichnis Sommersemester 2015. Master-Studiengang Nonprofit-Management und Public Governance (M.A.) 2. Semester (JG 2014) Fachbereich 3 Vorlesungsverzeichnis Sommersemester 2015 Master-Studiengang Nonprofit-Management und Public Governance (M.A.) 2. Semester (JG 2014) Modul 07 Seminar zum Dritten Sektor verstehen komplexe

Mehr

Wissensmanagement in kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) Mensch Organisation Technik

Wissensmanagement in kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) Mensch Organisation Technik Jahrestagung Hamburg 2008 Wissensmanagement in kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) Mensch Organisation Technik Jan Soose Überblick / Agenda Einführung Wissensmanagement und KMU Was ist Wissen? Wissensmanagement

Mehr

Open Innovation eine zusätzliche Quelle im Ideenmanagement

Open Innovation eine zusätzliche Quelle im Ideenmanagement Open Innovation eine zusätzliche Quelle im Ideenmanagement Mit Open Innovation mehr Innovation schaffen: Durch Nutzung der Außenwelt zusätzliche Ideen erschließen und den Input für Projekte und Konzepte

Mehr

Das Modell der 8 Wissensbausteine von Probst, Raub und Romhardt 1

Das Modell der 8 Wissensbausteine von Probst, Raub und Romhardt 1 Das Modell der 8 Wissensbausteine von Probst, Raub und Romhardt 1 In den vergangenen Jahren wurde mit zunehmendem Interesse Lern- und Wissensentwicklungsprozesse untersucht. Dabei wurden verschiedene theoretische

Mehr

2 Was ist Wissensmanagement?

2 Was ist Wissensmanagement? 2 Was ist Wissensmanagement? Ziel dieses Buches ist es, Wissensmanagement-Werkzeuge für den Praktiker kurz und prägnant zu beschreiben. Eine umfassende Einführung ins Thema Wissensmanagement (WM) würde

Mehr

Führungsgrundsätze im Haus Graz

Führungsgrundsätze im Haus Graz ;) :) Führungsgrundsätze im Haus Graz 1.0 Präambel 2.0 Zweck und Verwendung Führungskräfte des Hauses Graz haben eine spezielle Verantwortung, weil ihre Arbeit und Entscheidungen wesentliche Rahmenbedingungen

Mehr

ERP / IT Strategieleitfaden Vorgehensmodell zur Entwicklung einer ERP / IT-Strategie

ERP / IT Strategieleitfaden Vorgehensmodell zur Entwicklung einer ERP / IT-Strategie ERP / IT Strategieleitfaden Vorgehensmodell zur Entwicklung einer ERP / IT-Strategie Johannes Schwab, MBA Warum strategische IT-Planung? - Zitat Das Internet ist die Technologie, die am nachhaltigsten

Mehr

Wissensmanagement mehr als Software

Wissensmanagement mehr als Software Wissensmanagement mehr als Software empolis Kundentag Kornwestheim 2. Juni 2005 Unser Profil Wir unterstützen Sie dabei, Ihr Wissen zu organisieren, weiter zu entwickeln, zu sichern und Gewinn bringend

Mehr

Vortrag Regionalkreis Darmstadt 08. April 2003. Thema: Prozessmanagement in umfassenden Managementsystemen. Referentin: Gabriele Radajewski

Vortrag Regionalkreis Darmstadt 08. April 2003. Thema: Prozessmanagement in umfassenden Managementsystemen. Referentin: Gabriele Radajewski Vortrag Regionalkreis Darmstadt 08. April 2003 Thema: Prozessmanagement in umfassenden Managementsystemen Referentin: Gabriele Radajewski Was ist Ziel des Vortrages? kein Ziel Ziel: Detaillierte Erläuterung

Mehr

STATEMENT: EFFEKTIVE PERFORMANCE SOZIALWIRTSCHAFT AUS SICHT DER OÖ. Katharina Friedl, B.A. Fachhochschule OÖ Campus Linz

STATEMENT: EFFEKTIVE PERFORMANCE SOZIALWIRTSCHAFT AUS SICHT DER OÖ. Katharina Friedl, B.A. Fachhochschule OÖ Campus Linz STATEMENT: EFFEKTIVE PERFORMANCE AUS SICHT DER OÖ SOZIALWIRTSCHAFT, B.A. Fachhochschule OÖ Campus Linz AUSGANGSLAGE Umstellung auf Wirkungsorientierte Verwaltung Rückzug des Staates Überbindung Aufgaben

Mehr

Wissensmanagement aus gesamtheitlicher Sicht zwischen Mensch, Organisation und Technologie

Wissensmanagement aus gesamtheitlicher Sicht zwischen Mensch, Organisation und Technologie Change is a constant process, stability is an illusion. Wissensmanagement aus gesamtheitlicher Sicht zwischen Mensch, Organisation und Technologie Mag. (FH) Silvia Pehamberger, 2007-11-27 Agenda 1. Vorstellung

Mehr

Diplomarbeitstitel: Wissensmanagement im ÖBH Eine Chance zur Effektivitäts- und Effizienzsteigerung. Forschungsleitende Interessen

Diplomarbeitstitel: Wissensmanagement im ÖBH Eine Chance zur Effektivitäts- und Effizienzsteigerung. Forschungsleitende Interessen Name: ADLASZNIG Stefan, Fhr Jahrgang: Hadik (C-Kp) Betreuer: ObstdIntD Mag. STARLINGER Diplomarbeitstitel: Wissensmanagement im ÖBH Eine Chance zur Effektivitäts- und Effizienzsteigerung Forschungsleitende

Mehr

FINANZIELLE UND NICHT- FINANZIELLE ERFOLGSKENNZAHLEN

FINANZIELLE UND NICHT- FINANZIELLE ERFOLGSKENNZAHLEN FINANZIELLE UND NICHT- FINANZIELLE ERFOLGSKENNZAHLEN 1. ERFA-Tagung für NPO-Finanzverantwortliche 28.10.2015, SPZ Nottwil Rautenstrauch, Thomas, Prof. Dr. Agenda 1. Motivation zur Erfolgsmessung 2. Konzepte

Mehr

Wissensorientierte Unternehmensführung in der Softwareentwicklung

Wissensorientierte Unternehmensführung in der Softwareentwicklung Wissensorientierte Unternehmensführung Sven Thomas Übersicht Definition und Eigenschaften von Wissen Wissenstreppe von North Wissensorientierte Softwareentwicklung Hindernisse bei Aufbau und Nutzung von

Mehr

Prozessmanagement: neue Perspektiven für Krankenkassen

Prozessmanagement: neue Perspektiven für Krankenkassen Prozessmanagement: neue Perspektiven für Krankenkassen Dr. Jens Hinkmann, Markus Jankowski Neuss, 5. November 2013 1 Unternehmen, Produkte, Dienstleistungen Das der Wertschöpfungskette ist die wesentliche

Mehr

tungsgliederung 2. Die strategische Bedeutung der Ressource Wissen 2.1. Wissen als Produktions- und Wettbewerbsfaktor

tungsgliederung 2. Die strategische Bedeutung der Ressource Wissen 2.1. Wissen als Produktions- und Wettbewerbsfaktor Folie 1: Einführung in das Wissensmanagement - Veranstaltungsgliederung tungsgliederung 1. Begriff und Erscheinungsformen von Wissen 1.1. Zahlen, Daten, Information und Wissen 1.2. Dichotomische Wissensklassifikationen

Mehr

Without knowledge management our services would be unthinkable. Arthur D. Little

Without knowledge management our services would be unthinkable. Arthur D. Little Without knowledge management our services would be unthinkable. Arthur D. Little Weshalb Wissensmanagement? Wissen ist die Gesamtheit der Informationen, Kenntnisse und Fähigkeiten einer Person, die zur

Mehr

Forschungsfragen. Innovationscontrolling. Agenda. 1. Projektvorstellung. Schwächenidentifikation 2. Phasenmodell des Wissensmanagements

Forschungsfragen. Innovationscontrolling. Agenda. 1. Projektvorstellung. Schwächenidentifikation 2. Phasenmodell des Wissensmanagements 13072011 Überarbeitung und Aktualisierung des Bereiches Wissensmanagement im Innovationsaudit der WTSH 1 Projektvorstellung 2 Phasenmodell des Wissensmanagements 3 Ergebnisse der forschung Abschlusspräsentation

Mehr

Wissensmanagement. Inhalt

Wissensmanagement. Inhalt smanagement Themeneinführung smanagement 1 Inhalt Definitionen sarten Ziele des smanagements Aufgaben des smanagements Modelle des smanagements vernetztes Phasenmodell des smanagements Praxis des smanagements

Mehr

Kreative Wege gehen. Konsequent Ziele erreichen.

Kreative Wege gehen. Konsequent Ziele erreichen. Wir machen das Training. Kreative Wege gehen. Konsequent Ziele erreichen. AKZENTUIERT PRAXISNAH ENGAGIERT Vom Wissen zum Können DYNAMISCH ORGANISIERT SYNERGETISCH 2 APEDOS Training APEDOS Training 3 Führung

Mehr

Personalentwicklung und Führung. Adrian Chrubasik Infraserv GmbH & Co. Höchst KG, Human Resources 27. November 2012

Personalentwicklung und Führung. Adrian Chrubasik Infraserv GmbH & Co. Höchst KG, Human Resources 27. November 2012 Adrian Chrubasik Infraserv GmbH & Co. Höchst KG, Human Resources 27. November 2012 Wodurch erzielen Unternehmen Wettbewerbsvorteile? Relevanz von Personalentwicklung 1950 1970 1990 2010 Technik Prozesse

Mehr

DISKUSSIONSBEITRÄGE DER FAKULTÄT FÜR BETRIEBSWIRTSCHAFTSLEHRE MERCATOR SCHOOL OF MANAGEMENT UNIVERSITÄT DUISBURG-ESSEN. Nr. 350

DISKUSSIONSBEITRÄGE DER FAKULTÄT FÜR BETRIEBSWIRTSCHAFTSLEHRE MERCATOR SCHOOL OF MANAGEMENT UNIVERSITÄT DUISBURG-ESSEN. Nr. 350 DISKUSSIONSBEITRÄGE DER FAKULTÄT FÜR BETRIEBSWIRTSCHAFTSLEHRE MERCATOR SCHOOL OF MANAGEMENT UNIVERSITÄT DUISBURG-ESSEN Nr. 350 Ein konzeptioneller Business-Intelligence-Ansatz zur Gestaltung von Geschäftsprozessen

Mehr

Diversity Management ein Berufsfeld mit Zukunft und Entwicklungsperspektiven

Diversity Management ein Berufsfeld mit Zukunft und Entwicklungsperspektiven Diversity Management ein Berufsfeld mit Zukunft und Entwicklungsperspektiven Unternehmen, Non-Profit-Organisationen, staatliche Einrichtungen, öffenliche Verwaltungen und Hochschulen haben die Notwendigkeit

Mehr

Positionierungsberatung in der Sanierung und Restrukturierung / Insolvenz. improve consult planbar aus der Krise!

Positionierungsberatung in der Sanierung und Restrukturierung / Insolvenz. improve consult planbar aus der Krise! Positionierungsberatung in der Sanierung und Restrukturierung / Insolvenz improve consult planbar aus der Krise! Planbare Unternehmenspositionierung in der Krise Die strategische Neupositionierung in Krisenphasen

Mehr

Strategieentwicklung und deren Umsetzung

Strategieentwicklung und deren Umsetzung entwicklung und deren Umsetzung MUK IT 29.04.2004 in München 1 Agenda! Was ist?! baum! entwicklungsprozess! Beispiel! Erfolgsfaktoren (Ergebnisse der Gruppenarbeiten vom 29.04.2004) " -Entwicklung " -Umsetzung

Mehr

Vortrag. Systembasiertes Risiko-Controlling für den Mittelstand. 15 Jahre syscon 21. Oktober 2011 Pyramide Fürth

Vortrag. Systembasiertes Risiko-Controlling für den Mittelstand. 15 Jahre syscon 21. Oktober 2011 Pyramide Fürth 15 Jahre syscon 21. Oktober 2011 Pyramide Fürth Vortrag Systembasiertes Risiko-Controlling für den Mittelstand Dr. Klaus Blättchen Geschäftsführer syscon Copyright - syscon Unternehmensberatung GmbH syscon

Mehr

Design eines Reportings für ein Produktmanagement in der. Automatisierungstechnik

Design eines Reportings für ein Produktmanagement in der. Automatisierungstechnik Design eines Reportings für ein Produktmanagement in der Automatisierungstechnik Bachelorarbeit zur Erlangung des akademischen Grades Bachelor of Science (B.Sc.) im Studiengang Wirtschaftsingenieur der

Mehr

Wissensmanagement und Technische Dokumentation

Wissensmanagement und Technische Dokumentation Wissensmanagement und Technische Dokumentation requisimus AG Flandernstrasse 96 D-73732 Esslingen Christian Paul, requisimus AG, 05.06.2007 Inhalt Technische Dokumentation und Wissensmanagement... 3 Wissensmanagement...3

Mehr

Die Inhalte des Controlling-Systems

Die Inhalte des Controlling-Systems 6 Die Inhalte des Controlling-Systems Das Controlling-System hat folgende Inhalte: Zielorientierung Zukunftsorientierung Engpassorientierung Prozessorientierung Marktorientierung Kundenorientierung Die

Mehr

POCKET POWER. Wissensmanagement. 4. Auflage

POCKET POWER. Wissensmanagement. 4. Auflage POCKET POWER Wissensmanagement 4. Auflage Der Herausgeber Prof. Dr.-Ing. Gerd F. Kamiske, ehemals Leiter der Qualitätssicherung im Volkswagenwerk Wolfsburg und Universitätsprofessor für Quali - täts wissenschaft

Mehr

Warum Wissensmanagement?

Warum Wissensmanagement? egovernment Public Management Learning Organizations Wirtschaftsinformatik Warum Wissensmanagement? Grundlagen und Zielsetzungen von Wissensmanagement Dr. Heide Brücher Leiterin CC egovernment heide.bruecher@iwv.ch

Mehr

Grundlagen der Organisationsentwicklung. Trainerin: Frau Dipl. Volkswirtin Kai Peters im Februar 2013

Grundlagen der Organisationsentwicklung. Trainerin: Frau Dipl. Volkswirtin Kai Peters im Februar 2013 Grundlagen der Organisationsentwicklung Trainerin: Frau Dipl. Volkswirtin Kai Peters im Februar 2013 Inhalt 1. Grundlagen der Organisationsentwicklung (OE) 2. 3. Rollen und Aufgaben im Rahmen einer OE

Mehr

Moritz Niemeier Mentoring als Instrument der Personalentwicklung Die Mentorausbildung im Blickpunkt

Moritz Niemeier Mentoring als Instrument der Personalentwicklung Die Mentorausbildung im Blickpunkt Moritz Niemeier Mentoring als Instrument der Personalentwicklung Die Mentorausbildung im Blickpunkt IGEL Verlag Moritz Niemeier Mentoring als Instrument der Personalentwicklung Die Mentorausbildung im

Mehr

Erfolgsmessung im Change Management

Erfolgsmessung im Change Management Erfolgsmessung im Change Management Ein Artikel von Dipl.-Oec. Michael Kobbe In der Oktober-Ausgabe konnten Sie lesen, warum Change Management eine komplexe und herausfordernde Aufgabe ist und wie sie

Mehr

Produktphilosophie erstellen

Produktphilosophie erstellen User Experience Produktphilosophie erstellen Bereich Anforderungen Aktivität Ziele Erleichterte Kommunikation zwischen Stakeholdern Designentscheidungen erleichtern/rechtfertigen schnell durchführbar einfach

Mehr

Wissensmanagement. in KMU. Beratung und Produkte GmbH

Wissensmanagement. in KMU. Beratung und Produkte GmbH Wissensmanagement in KMU Warum Wissen in KMU managen? Motive von Unternehmern (KPMG 2001) Produktqualität erhöhen Kosten senken Produktivität erhöhen Kreativität fördern Wachstum steigern Innovationsfähigkeit

Mehr

Konzeption eines Enterprise 2.0 Projektmanagement - Tool mit Beteiligung diverser Stake Holder. Bachelorarbeit

Konzeption eines Enterprise 2.0 Projektmanagement - Tool mit Beteiligung diverser Stake Holder. Bachelorarbeit Konzeption eines Enterprise 2.0 Projektmanagement - Tool mit Beteiligung diverser Stake Holder Bachelorarbeit zur Erlangung des akademischen Grades Bachelor of Science (B.Sc.) im Studiengang Wirtschaftswissenschaft

Mehr

F E R N U N I V E R S I T Ä T I N H A G E N

F E R N U N I V E R S I T Ä T I N H A G E N F E R N U N I V E R S I T Ä T I N H A G E N Matrikelnummer FAKULTÄT FÜR WIRTSCHAFTSWISSENSCHAFT Name: Vorname: MODULKLAUSUR: TERMIN: 05.09.2011 PRÜFER: Univ.-Prof. Dr. Ewald Scherm Block A Block B Aufgabe

Mehr

Die neue ISO 9004 und deren grundsätzliche Bedeutung. DQS GmbH

Die neue ISO 9004 und deren grundsätzliche Bedeutung. DQS GmbH Die neue ISO 9004 und deren grundsätzliche Bedeutung Grundsätzliches Technisch und inhaltlich völlig neu bearbeitet alt alt neu neu nicht möglich Anwendungsbereich deutlich erweitert DIN EN ISO 9004:2000

Mehr

Mehrwert durch Beratungen aus einer Hand

Mehrwert durch Beratungen aus einer Hand Mehrwert durch Beratungen aus einer Hand Lösungen für Versicherungen Versicherung Business & Decision für Versicherungen Die Kundenerwartungen an Produkte und Dienstleistungen von Versicherungen sind im

Mehr

Inhaltsverzeichnis...I. Tabellenverzeichnis... V. 1. Einleitung... 1. 1.2. Ziele der Untersuchung und Abgrenzung des Untersuchungsgegenstandes...

Inhaltsverzeichnis...I. Tabellenverzeichnis... V. 1. Einleitung... 1. 1.2. Ziele der Untersuchung und Abgrenzung des Untersuchungsgegenstandes... Inhaltsverzeichnis Inhaltsverzeichnis...I Abbildungsverzeichnis...IV Tabellenverzeichnis... V Abkürzungsverzeichnis...VI 1. Einleitung... 1 1.1. Problemstellung... 1 1.2. Ziele der Untersuchung und Abgrenzung

Mehr

STUDIENERGEBNISSE TALENTMANAGEMENT IM MITTELSTAND. FOM Hochschule für Oekonomie & Management in Essen DER BEFRAGUNG ZUM THEMA.

STUDIENERGEBNISSE TALENTMANAGEMENT IM MITTELSTAND. FOM Hochschule für Oekonomie & Management in Essen DER BEFRAGUNG ZUM THEMA. FOM Hochschule für Oekonomie & Management in Essen STUDIENERGEBNISSE DER BEFRAGUNG ZUM THEMA TALENTMANAGEMENT IM MITTELSTAND Verfasser: Prof. Dr. Anja Seng Professorin für Betriebswirtschaftslehre, insb.

Mehr

Die Beurteilung normativer Managementsysteme

Die Beurteilung normativer Managementsysteme Die Beurteilung normativer Managementsysteme Hanspeter Ischi, Leiter SAS 1. Ziel und Zweck Um die Vertrauenswürdigkeit von Zertifikaten, welche durch akkreditierte Zertifizierungsstellen ausgestellt werden,

Mehr

DISKUSSIONSBEITRÄGE DER FAKULTÄT FÜR BETRIEBSWIRTSCHAFTSLEHRE MERCATOR SCHOOL OF MANAGEMENT UNIVERSITÄT DUISBURG-ESSEN. Nr. 348

DISKUSSIONSBEITRÄGE DER FAKULTÄT FÜR BETRIEBSWIRTSCHAFTSLEHRE MERCATOR SCHOOL OF MANAGEMENT UNIVERSITÄT DUISBURG-ESSEN. Nr. 348 DISKUSSIONSBEITRÄGE DER FAKULTÄT FÜR BETRIEBSWIRTSCHAFTSLEHRE MERCATOR SCHOOL OF MANAGEMENT UNIVERSITÄT DUISBURG-ESSEN Nr. 348 Konzeption eines Projektvorgehensmodells für die Business-Intelligence-Strategieberatung

Mehr

Wissen, Netzwerke und interkommunaler Zusammenarbeit

Wissen, Netzwerke und interkommunaler Zusammenarbeit Institut für Öffentliche Dienstleistungen und Tourismus Wissen, Netzwerke und interkommunaler Zusammenarbeit Dr. Roland Scherer Hannover, den 29. Oktober 2008 Die Ausgangssituation Kleinräumige Strukturen

Mehr

Schweitzer Consulting. Dienst am Menschen. Erfolgreich.

Schweitzer Consulting. Dienst am Menschen. Erfolgreich. . Dienst am Menschen. Erfolgreich. Syseca GmbH 2001 Übersicht. Finanzkraft. Qualität. Werte. Unsere Vision: Dienst am Menschen. Erfolgreich macht Non-Profit-Organisationen erfolgreich. Gleich dreifach:

Mehr

Qualitätsmanagement - Umweltmanagement - Arbeitssicherheit - TQM

Qualitätsmanagement - Umweltmanagement - Arbeitssicherheit - TQM Qualitätsmanagement - Umweltmanagement - Arbeitssicherheit - TQM Besteht bei Ihnen ein Bewusstsein für Die hohe Bedeutung der Prozessbeherrschung? Die laufende Verbesserung Ihrer Kernprozesse? Die Kompatibilität

Mehr

Klaus-Peter Wiedmann Frank Bachmann Tina Durst. Erfolgsfaktoren von Hospitality im Bereich des Sports Ergebnisse einer empirischen Untersuchung

Klaus-Peter Wiedmann Frank Bachmann Tina Durst. Erfolgsfaktoren von Hospitality im Bereich des Sports Ergebnisse einer empirischen Untersuchung Klaus-Peter Wiedmann Frank Bachmann Tina Durst Erfolgsfaktoren von Hospitality im Bereich des Sports Ergebnisse einer empirischen Untersuchung Prof. Dr. Klaus-Peter Wiedmann Institut für Marketing und

Mehr

Volkswagen Wissensmanagement. Die Wissensstafette von Volkswagen Wenn das Wissen geht

Volkswagen Wissensmanagement. Die Wissensstafette von Volkswagen Wenn das Wissen geht Volkswagen Wissensmanagement Die Wissensstafette von Volkswagen Wenn das Wissen geht Die Wissensstafette von Volkswagen Inhalt: Wissensmanagement bei Volkswagen Die Wissensstafette von Volkswagen Formen

Mehr

SMS CONSULTING Wir für Sie

SMS CONSULTING Wir für Sie Integriertes Performance Management Führung Mitarbeiter Vergütung Organisation SMS CONSULTING Wir für Sie Mit unserem integrierten Performance Management System verhelfen wir Ihrem Unternehmen zu nachhaltigen

Mehr

Strategisches Kompetenz-Management

Strategisches Kompetenz-Management Diagnostik Training Systeme Strategisches Kompetenz-Management Strategisches Kompetenz-Management wird als ein integriertes, dynamisches System des Personalmanagements verstanden. Es beschreibt die Festlegung

Mehr

Aufgabenheft. Fakultät für Wirtschaftswissenschaft. Modul 32701 - Business/IT-Alignment. 27.03.2015, 09:00 11:00 Uhr. Univ.-Prof. Dr. U.

Aufgabenheft. Fakultät für Wirtschaftswissenschaft. Modul 32701 - Business/IT-Alignment. 27.03.2015, 09:00 11:00 Uhr. Univ.-Prof. Dr. U. Fakultät für Wirtschaftswissenschaft Aufgabenheft : Termin: Prüfer: Modul 32701 - Business/IT-Alignment 27.03.2015, 09:00 11:00 Uhr Univ.-Prof. Dr. U. Baumöl Aufbau und Bewertung der Aufgabe 1 2 3 4 Summe

Mehr

Aktualisierung der ISO/IEC 27001 (ISMS): Entstehung, Änderungsbedarf und Handlungsempfehlungen für Unternehmen

Aktualisierung der ISO/IEC 27001 (ISMS): Entstehung, Änderungsbedarf und Handlungsempfehlungen für Unternehmen Aktualisierung der ISO/IEC 27001 (ISMS): Entstehung, Änderungsbedarf und Handlungsempfehlungen für Unternehmen Bearbeitet von Stefan Beck 1. Auflage 2015. Taschenbuch. 148 S. Paperback ISBN 978 3 95934

Mehr

2. Ermittlung des Personalbedarfs über Differenz zwischen Ist - und - Soll Zustand. 7. Organisationsdiagnose im Kontext der Personalentwicklung

2. Ermittlung des Personalbedarfs über Differenz zwischen Ist - und - Soll Zustand. 7. Organisationsdiagnose im Kontext der Personalentwicklung Gliederung 1. Analyse des Entwicklungsbedarfs 2. Ermittlung des Personalbedarfs über Differenz zwischen Ist - und - Soll Zustand 3. Analyse des Soll-Zustands 4. Analyse des Ist Zustands 5. Arbeits- und

Mehr

Inhaltsverzeichnis. Franz Lehner. Wissensmanagement. Grundlagen, Methoden und technische Unterstützung ISBN: 978-3-446-42563-7

Inhaltsverzeichnis. Franz Lehner. Wissensmanagement. Grundlagen, Methoden und technische Unterstützung ISBN: 978-3-446-42563-7 Franz Lehner Wissensmanagement Grundlagen, Methoden und technische Unterstützung ISBN: 978-3-446-42563-7 Weitere Informationen oder Bestellungen unter http://www.hanser.de/978-3-446-42563-7 sowie im Buchhandel.

Mehr

Analyse kritischer Erfolgsfaktoren für Enterprise Social Networking Anwendungen. Bachelorarbeit

Analyse kritischer Erfolgsfaktoren für Enterprise Social Networking Anwendungen. Bachelorarbeit Analyse kritischer Erfolgsfaktoren für Enterprise Social Networking Anwendungen Bachelorarbeit zur Erlangung des akademischen Grades Bachelor of Science (B.Sc.) im Studiengang Wirtschaftswissenschaften

Mehr

Qualitätsmanagement European Quality Management Licence. Guten Morgen!

Qualitätsmanagement European Quality Management Licence. Guten Morgen! Qualitätsmanagement European Quality Management Licence Guten Morgen! 1 Die 18 Module des EQML: 1 bis 9 Modul 1: Grundbegriffe und Grundsätze Modul 2: QMS aufbauen und betreiben Modul 3: Philosophie und

Mehr

Wissensmanagement in wissenszentrierten Unternehmen Wissen ist (M)mehr_Wert - Zur Ökonomie des Wissensmanagements

Wissensmanagement in wissenszentrierten Unternehmen Wissen ist (M)mehr_Wert - Zur Ökonomie des Wissensmanagements Wissensmanagement in wissenszentrierten Unternehmen Wissen ist (M)mehr_Wert - Zur Ökonomie des Wissensmanagements Dr. Heinz Klinkhammer Vorstand Personal 12. Februar 2003 Telekom Wissen schafft (M)mehr_Wert

Mehr

Projektmanagement Support Prozessbegleitung für Projektmanager

Projektmanagement Support Prozessbegleitung für Projektmanager Projektmanagement Support Prozessbegleitung für Projektmanager 80% der scheiternden Projekte scheitern an mangelnder Sozial- und Prozesskompetenzen der Projektleiter Kompetenzen zum Projektmanagement:

Mehr

Risikomanagement für IT-Projekte: Vergleich von Risiken und Methoden

Risikomanagement für IT-Projekte: Vergleich von Risiken und Methoden Sperrvermerk Risikomanagement für IT-Projekte: Vergleich von Risiken und Methoden Bachelorarbeit Zur Erlangung des akademischen Grades Bachelor of Science (B.Sc.) im Studiengang Wirtschaftswissenschaft

Mehr

TQM in Bauprojekten Kostentreiber oder Kostenersparnis?

TQM in Bauprojekten Kostentreiber oder Kostenersparnis? 1 F A C H H O C H S C H U L E S T U T T G A R T H O C H S C H U L E F Ü R T E C H N I K Master Thesis Internationaler Masterstudiengang Projektmanagement TQM in Bauprojekten Kostentreiber oder Kostenersparnis?

Mehr

DIN EN ISO 9004:2009. Informationsworkshop zur DIN EN ISO 9004:2009 für den Regionalkreis, Niederkassel 10. Februar 2011

DIN EN ISO 9004:2009. Informationsworkshop zur DIN EN ISO 9004:2009 für den Regionalkreis, Niederkassel 10. Februar 2011 DIN EN ISO 9004:2009 Informationsworkshop zur DIN EN ISO 9004:2009 für den Regionalkreis, Niederkassel 10. Februar 2011 Hagen Consulting & Training GmbH Folie 1 Zweck des Regelwerks: Ziel Das Regelwerk

Mehr

Business-Coaching und Strategisches Management Passt das zusammen? Potsdam im Mai 2012 Dr. Petra Kalendruschat

Business-Coaching und Strategisches Management Passt das zusammen? Potsdam im Mai 2012 Dr. Petra Kalendruschat Business-Coaching und Strategisches Management Passt das zusammen? Potsdam im Mai 2012 Agenda Strategisches Management Verschiedene Perspektiven Business-Coaching Versuch einer Annäherung Business-Coaching

Mehr

IT Balanced Scorecard (IT BSC)

IT Balanced Scorecard (IT BSC) IT Balanced Scorecard (IT BSC) Autor: Volker Johanning Abstract Die IT Balanced Scorecard ist eine Abwandlung des von Kaplan/Norton entworfenen Instruments zur Steuerung des Unternehmens nicht nur nach

Mehr

Mitarbeiterbefragungen bei market

Mitarbeiterbefragungen bei market Chart market - Institut für Markt-, Meinungs- und Mediaforschung Chart market-mitarbeiterzufriedenheitsmessung Chart Mitarbeiter begeistern Erfolg messen! Das Pflichtenheft: Rascher Überblick über den

Mehr

Begriffe, Ziele, Anforderungen - Das Ohr zum Kunden -

Begriffe, Ziele, Anforderungen - Das Ohr zum Kunden - Begriffe, Ziele, Anforderungen - Das Ohr zum Kunden - - 1 - Gliederung 1. Seite 1. Was versteht man unter einem Help Desk? 2 2. Vorteile einer Benutzerservice / Help Desk Funktion 7 3. Zielsetzung bei

Mehr

Phrasensammlung für wissenschaftliches Arbeiten

Phrasensammlung für wissenschaftliches Arbeiten Phrasensammlung für wissenschaftliches Arbeiten Einleitung In diesem Aufsatz/dieser Abhandlung/dieser Arbeit werde ich... untersuchen/ermitteln/bewerten/analysieren... Um diese Frage zu beantworten, beginnen

Mehr

Portfolio zur Analyse der Personalqualität

Portfolio zur Analyse der Personalqualität > Der Zweck und Ihr Nutzen Das Personal-Portfolio ist ein Instrument, das bei der langfristig-strategischen Beurteilung Ihres Mitarbeiterpotentials unterstützt. In einer zweidimensionalen Matrix werden

Mehr

Strategisches Fundraising

Strategisches Fundraising Christian Gahrmann Strategisches Fundraising Mit einem Geleitwort von Prof. Dr. Thorsten Raabe 4y Springer Gabler RESEARCH XI Geleitwort Vorwort Abbildungsverzeichnis Tabellenverzeichnis Abkürzunesverzeichnis

Mehr

Wissensmanagement HANSER. Grundlagen, Methoden und technische U. Franz Lehner. unter Mitarbeit von Michael Scholz und Stephan Wildner

Wissensmanagement HANSER. Grundlagen, Methoden und technische U. Franz Lehner. unter Mitarbeit von Michael Scholz und Stephan Wildner Franz Lehner Wissensmanagement Grundlagen, Methoden und technische U unter Mitarbeit von Michael Scholz und Stephan Wildner 3., aktualisierte und erweiterte Auflage HANSER Inhaltsverzeichnis 1 Die Herausforderung:

Mehr

Verpflichtung zu Excellence (C2E) 2 Stern. Fragebogen zur Selbstbewertung auf Basis des Kriterienmodells

Verpflichtung zu Excellence (C2E) 2 Stern. Fragebogen zur Selbstbewertung auf Basis des Kriterienmodells Verpflichtung zu Excellence (C2E) 2 Stern Fragebogen zur Selbstbewertung auf Basis des Kriterienmodells EFQM Verpflichtung zur Excellence (C2E) 2 Stern Fragebogen zur Selbstbewertung auf der Basis des

Mehr