Methoden des Wissensmanagements in Nonprofit-Organisationen

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1 Methoden des Wissensmanagements in Nonprofit-Organisationen Diplomarbeit zur Erlangung des akademischen Grades eines Magisters der Sozial- und Wirtschaftswissenschaften eingereicht beim WIN Institut für Wirtschaftsinformatik Forschungsschwerpunkt Information Engineering Betreuer: o. Univ.-Prof. Dipl.-Ing. Dr. L. J. Heinrich Von cand. rer. soc. oec. Thomas Paar Matrikelnummer: Studienadresse: Heimatadresse: Adresse: Stifterstrasse 26, 4100 Ottensheim Stifterstrasse 26, 4100 Ottensheim Linz, im März 2003

2 Eidesstattliche Erklärung Hiermit erkläre ich an Eides Statt, dass ich die Diplomarbeit mit dem Titel selbständig und ohne fremde Hilfe verfasst, andere als die angegebenen Quellen und Hilfsmittel nicht benutzt und alle den benutzten Quellen wörtlich oder sinngemäß entnommenen Stellen als solche kenntlich gemacht habe. Thomas Paar Linz, im März 2003

3 Inhaltsübersicht 1 Einleitung Zielsetzung und Abgrenzung Grundlagen Grundkonzeption - Sollkonzept Wissensmanagement bei AIESEC Istzustandsuntersuchung Auswertung der Erhebungsergebnisse Strategische Maßnahmenplanung Conclusio Quellenverzeichnis Anhang... I 11 Konzept...IV Seite 1

4 Inhaltsverzeichnis 1 Einleitung Zielsetzung und Abgrenzung Problembeschreibung Problemnachweis Problemlösung Ziel der Arbeit Grundlagen Zeichen, Daten, Information, Wissen Wissensmanagement Sichten auf das Wissensmanagement Gestaltungsmöglichkeiten ganzheitlichen Wissensmanagements Methode Nonprofit-Organisation Besondere Managementproblemstellungen für NPOs Wissensmanagement in Nonprofit-Organisationen Besonderheiten bei der Implementierung von Instrumenten in Nonprofit-Organisationen Besonderheiten von NPOs beim Zugang zu Wissensmanagement Ziel des Wissensmanagements in NPOs Grundkonzeption - Sollkonzept Anforderungen an das Konzept Anforderungen an ein Wissensmanagementkonzept Gestaltungsmaßnahmen - Methoden des Wissensmanagements Wissensziele definieren Wissen identifizieren Wissen erwerben Wissen entwickeln Wissen (ver)teilen Wissen nutzen Wissen bewahren Wissen bewerten Maßnahmen zur Einführung von Wissensmanagement...50 Seite 2

5 5 Wissensmanagement bei AIESEC Istzustandsuntersuchung Untersuchungsgegenstand Analyseobjekte Vorgehensweise Vorbereitung der Datenerhebung Datenerhebung Auswertung der Ergebnisse Auswertung der Erhebungsergebnisse Zusammenfassung der Erhebungsergebnisse Wissensziele Wissensidentifikation Wissenserwerb Wissensentwicklung Wissens(ver)teilung Wissensnutzung Wissensbewahrung Wissensbewertung Schlussfolgerungen zur Anpassung der Grundkonzeption Wissensziele Wissensidentifikation Wissenserwerb Wissensentwicklung Wissensverteilung Wissensnutzung Wissensbewahrung Wissensbewertung Strategische Maßnahmenplanung Maßnahmengruppierung Ziele Organisationskultur Organisationsstruktur Dokumentation Lernunterstützung IT-Werkzeuge Zusammenarbeit Maßnahmenkatalog Evaluierung des Maßnahmenkatalogs Evaluierungsobjekte Seite 3

6 7.3.2 Zielsetzung Vorgehensweise Kriterien Messmethode Ergebnisse Interpretation der Ergebnisse Conclusio Verbesserungsvorschläge Quellenverzeichnis Anhang... I 10.1 Glossar... I 10.2 Abkürzungen...II 10.3 Erkenntnisse bei der Nutzung des Wissensmanagement- Audits...II 11 Konzept...IV 11.1 Einleitung...IV 11.2 Problem...IV Problembeschreibung...IV Praktische Relevanz... V Problemnachweis... V Persönliche Motivation...VI 11.3 Problemlösungsweg...VI Phase 1 Sollkonzept NPOs...VII Phase 2 Istzustandsanalyse AIESEC... X Phase 3 Sollkonzept AIESEC...XI Phase 4 Strategische Maßnahmenplanung...XII 11.4 Ergebnis... XV Seite 4

7 Abbildungsverzeichnis Abbildung 1: Wissenstreppe (Quelle: [Nort99, S. 41])...11 Abbildung 2: Drei Säulen des Wissensmanagements (Quelle: [Goes01, S. 42])13 Abbildung 3: Bausteine des Wissensmanagements (Quelle: [PrRR99, S. 53])..25 Abbildung 4: Wissensquadrant (Quelle: [ZuSc96, S. 114])...28 Abbildung 5: Matrix der Normwissensstrategien (Quelle: [PrRR99, S. 85])...28 Abbildung 6: Das Kooperationskontinuum (Quelle: [PrRR99], S. 161)...34 Abbildung 7: Integration von Lessons learned im Projektprozess (Quelle: [PrRR99, S. 211])...36 Abbildung 8: Normative Wissensbewertung Umsetzung der Normwissensstrategien (Quelle: [PrRR99, S. 344])...49 Abbildung 9: Grow or Go des Wissensmanagements (Quelle: [PrRR99, S. 353])...52 Abbildung 10: Organigramm der Organisation AIESEC (Eigendarstellung)...55 Abbildung 11: Auswertungsergebnisse Wissensziele...60 Abbildung 12: Auswertungsergebnisse Wissensidentifikation...61 Abbildung 13: Auswertungsergebnisse Wissenserwerb...62 Abbildung 14: Auswertungsergebnisse Wissensentwicklung...63 Abbildung 15: Auswertungsergebnisse Wissens(ver)teilung...64 Abbildung 16: Auswertungsergebnisse Wissensnutzung...66 Abbildung 17: Auswertungsergebnisse Wissensbewahrung...68 Abbildung 18: Auswertungsergebnisse Wissensbewertung...69 Abbildung 19: Kriteriendimension Umsetzbarkeit (Quelle: [Pand03, S. 98])...91 Abbildung 20: Kriteriendimension Nutzen (in Anlehnung an [Pand03, S. 99]).92 Abbildung 21: Portfolio der bewerteten Maßnahmengruppen...94 Abbildung 22: Ablaufplan Gesamtprojekt...VII Abbildung 23: Ablaufplan Phase 1 Sollkonzept... VIII Abbildung 24: Ablaufplan Phase 2 Istzustandsanalyse...X Abbildung 25: Ablaufplan Phase 3 Sollkonzept AIESEC...XI Abbildung 26: Ablaufplan Phase 4 Strategische Maßnahmenplanung... XIII Seite 5

8 Tabellenverzeichnis Tabelle 1: Überblick Methoden des Wissensmanagements (in Anlehnung an [PrRR99])...26 Tabelle 2: Intangible Assets Monitor (Quelle: [Svei01])...47 Tabelle 3: Integrierte Wissensbewertung: Wissensziele und ihre Bewertungsmethoden (Quelle: [PrRR99, S. 341f])...50 Tabelle 4: Maßnahmenkatalog...89 Tabelle 5: Kriteriendimension Umsetzbarkeit...91 Tabelle 6: Kriteriendimension Nutzen...92 Tabelle 7: bewertete Maßnahmengruppen...93 Tabelle 8: Evaluierungsergebnis Maßnahmen...95 Seite 6

9 1 Einleitung Wissen als Wettbewerbsfaktor wird in den letzten Jahren sowohl in der Wirtschaft, als auch in der Wissenschaft erhöhte Aufmerksamkeit entgegengebracht. Ebenso wurde das Management von Wissen als Thema strategischer Unternehmensführung von zahlreichen Autoren (vgl. [PrRR99], [BaVÖ00], [DaPr00], [DaPr99], [NoTa97]) bearbeitet, und wird es auch heute noch. Mit dieser Arbeit wird untersucht, welche Methoden des Wissensmanagements in Nonprofit-Organisationen (NPOs) einsetzbar sind. Es soll auch ein strategisches Projektportfolio erstellt werden, das speziell auf eine Nonprofit- Organisation zugeschnitten ist: Am Beispiel der Studentenorganisation AIESEC in Österreich (www.aiesec.at) als Teil des globalen AIESEC-Netzwerks wird gezeigt, wie Wissensmanagement dazu beitragen kann, den Umgang mit der Ressource Wissen und somit die Effizienz und Effektivität der Organisation zu verbessern. AIESEC ist die weltweit größte Studentenorganisation für den internationalen Austausch von Studenten. Als unabhängige, überparteiliche, rein von Studenten geführte Nonprofit-Organisation ist AIESEC wie in 84 anderen Ländern auch in Österreich vertreten. 2 Zielsetzung und Abgrenzung Im Folgenden wird die Ausgangslage dieser Arbeit beschrieben und begründet, warum Wissensmanagement auch für Nonprofit-Organisationen unabdingbar ist. Weiters wird das Ziel der Arbeit spezifiziert. 2.1 Problembeschreibung Nonprofit-Organisationen sind oft mit dem Problem einer hohen Mitgliederfluktuation konfrontiert. Gründe dafür sind unter anderem darin zu sehen, dass Mitglieder zu einem bestimmten Teil ehrenamtlich tätig sind. Dies schlägt sich besonders dann negativ nieder, wenn die Organisation in internationalem Umfeld agiert und neue Technologien nur in geringem Maße genutzt werden. Auf die Studentenorganisation AIESEC treffen diese Charakteristika besonders zu, weshalb sie als Untersuchungsgegenstand ausgewählt wurde. Es wird daher in Zusammenarbeit mit AIESEC ein Konzept für die Einführung von Wissensmanagement erstellt. Seite 7

10 Durch die hohe Fluktuation bei AIESEC (u.a. wechselt der Bundesvorstand jährlich) ist jedes Jahr ein merkbarer Verlust an Kompetenz festzustellen, der erst mühsam im Laufe der ersten Monate einer jeden Vorstandsperiode wieder ausgeglichen werden kann. Es kommt noch hinzu, dass AIESEC als Nonprofit- Organisation besonders auf die Ressource "Wissen" setzen muss, da finanzielle Ressourcen nur sehr spärlich gegeben sind. Weiters ist bemerkbar, dass einerseits einige Kerngeschäftsprozesse nur mangelhaft durch geeignete Werkzeuge unterstützt werden. Andererseits verursacht die Administration hohe Aufwände, die reduziert werden könnten. 2.2 Problemnachweis In den letzten Jahren ist eine Steigerung des Interesses an der Thematik Wissensmanagement festzustellen, die sich in der Anzahl an publizierten Werken zur Thematik Wissensmanagement äußert. Gründe dafür können in der zunehmenden Komplexität der Wirtschaft im Allgemeinen und des täglichen Arbeitsablaufes im Speziellen gefunden werden. Laut [Schn01, S. 19f] sollen durch Wissensmanagement vor allem die Koordination der Mitarbeiter im Unternehmen und die Verteilung von Wissen erleichtert, und Innovation im Unternehmen gefördert werden. Damit sollen wissensbasierte Wettbewerbsvorteile erreicht werden, die sich durch Exklusivität, schnelleren Zugang und besseren Umgang mit Wissen äußern. [PrRR99] beschreiben einen Zugang zu Wissensmanagement als ein System von verschiedenen Bausteinen, die allesamt darauf abzielen, die organisationale Wissensbasis im Unternehmen zu fördern. Im Wesentlichen geht es darum, Wissen als Bestand aufzufassen, das zur Aufgabendurchführung herangezogen werden kann. Zahlreiche andere Autoren beschreiben Zugänge, bei denen Wissensmanagement als Grundlage zur Ausrichtung eines Unternehmens auf Kernkompetenzen verwendet wird (vgl. [HaPr97]), oder als systemisches Konzept, bei dem Wissen als Prozess angesehen wird (vgl. [NoTa97]). Weiterführende Informationen sind der einschlägigen Fachliteratur zu entnehmen. Auch Nonprofit-Organisationen stehen vor zunehmendem Professionalisierungsdruck und müssen sich an die Änderungen, die die Wissensgesellschaft mit sich bringt, bewältigen. Deshalb erscheint es unumgänglich, dass sich auch NPOs eingehend mit der Ressource Wissen beschäftigen (vgl. [RoWi02]). Darüber hinaus stellt [Güld98, S. 409f] fest, dass Wissen die einzige Ressource ist, Seite 8

11 die als ein dem Organisationstypus NPO angemessenes und stimmiges Steuerungsmedium dienen kann. 2.3 Problemlösung Der Problemlösungsweg ist detailliert in Kap dargestellt. Das Projekt ist in vier Phasen gegliedert, wobei Phase 1 die theoretische Aufarbeitung des Themas in der gängigen Literatur beinhaltet. Dieser Teil wird in den Kapiteln 3 und 4 präsentiert. Phase 2 besteht aus einer darauf aufbauenden Istzustandsuntersuchung bei AIE- SEC in Österreich (siehe Kap. 5). Die Ergebnisse dieser Phasen werden in Phase 3 zu einem Sollkonzept für AIESEC in Österreich aggregiert (siehe Kap. 6). In Phase 4 wird dieses Sollkonzept für eine Maßnahmenplanung herangezogen (siehe Kap. 7). 2.4 Ziel der Arbeit Das Ziel dieser Arbeit ist, einen Maßnahmenplan für Wissensmanagement- Projekte in der Nonprofit-Organisation AIESEC in Österreich zu definieren. Die dabei ermittelten Projektgegenstände sollen als Entscheidungshilfe für den Bundesvorstand von AIESEC in Österreich als Entscheidungsträger der Organisation dienen. Anhand dieses Maßnahmenplans soll festgestellt werden können, in welchen Bereichen Nachholbedarf besteht, und mit welchen Mitteln dieser Nachholbedarf befriedigt werden kann. Dieser Maßnahmenplan basiert dabei auf einem zuvor ermittelten Konzept für Nonprofit-Organisationen, das auf die organisationsspezifischen Gegebenheiten von AIESEC in Österreich angepasst wurde. Seite 9

12 3 Grundlagen In den folgenden Abschnitten werden die für diese Arbeit relevanten Begriffe definiert und erläutert. Insbesondere werden Charakteristika von Nonprofit- Organisationen herausgearbeitet, sowie Methoden des Wissensmanagements identifiziert. Im Anschluss daran wird dargestellt, welche Gestalt Wissensmanagement in Nonprofit-Organisationen annehmen soll. 3.1 Zeichen, Daten, Information, Wissen Der Begriff Wissen wird laut [PrRR99, S. 36] in den verschiedenen Wissenschaftsdisziplinen unterschiedlich definiert, was dazu führt, dass nebeneinander zahlreiche, weitgehend unterschiedliche Definitionen existieren. Anhaltspunkte für eine allgemeine Definition des Wissensbegriffs sind laut [PrRR99, S. 36ff] in der Unterscheidung der Elemente Zeichen, Daten, Information und Wissen, sowie in deren Beziehungsstrukturen zu finden. Demzufolge sind die genannten Elemente hierarchisch angeordnet zu sehen (vgl. [PrRR99, S. 36]): Zeichen sind kontextunabhängige Einzelelemente, also Buchstaben, Ziffern, Sonderzeichen etc. (z.b.: a, =, usw.). Daten sind Zeichen, die in einem sinnvollen Zusammenhang zueinander stehen, aber keinen Hinweis über ihre Verwendung enthalten. (z.b.: a² + b² = c²) Wird den Daten ein bestimmter Zusammenhang zugeordnet, bzw. werden sie in Beziehung zu einem Problem gesetzt, wird aus Daten Information. (z.b.: a² + b² = c² mathematische Formel für den Satz des Pythagoras) Wird die Information vernetzt und interpretiert, bzw. kann die Information in einem Handlungsumfeld genutzt werden, entsteht Wissen. (z.b.: Wenn die Länge der Hypotenuse eines rechtwinkeligen Dreiecks berechnet werden soll, kann der Satz des Pythagoras herangezogen werden) Zeichen werden also gemäß einer bekannten Syntaxvorschrift zu Daten. Daten werden in einem bestimmten Zusammenhang interpretierbar und somit zu Information. Wird diese Information vernetzt, und kann daraus eine bestimmte Nutzung in einem Handlungsumfeld erzielt werden, entsteht Wissen. [Nort99, S. 39ff] beschreibt diesen Zusammenhang als Wissenstreppe, in der Wissen in weiterer Form auch als Kernkompetenz angesehen wird. Diese Kern- Seite 10

13 kompetenzen werden dann als Wettbewerbsfähigkeit angesehen, und haben dadurch einen direkten Einfluss auf den Unternehmenserfolg. Aufgabe des strategischen Wissensmanagements ist es daher, die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens zu sichern bzw. zu verbessern. Das operative Wissensmanagement soll neues Wissen erzeugen und zur Anwendung bereitstellen. Abbildung 1 zeigt diesen Sachverhalt auf. Strategisches Wissensmanagement Wettbewerbsfähigkeit Handeln Kompetenz + richtig handeln + Einzigartigkeit, Besser als andere Können + Wollen Wissen + Anwendungsbezug Daten Informationen + Bedeutung + Vernetzung (Kontext, Erfahrungen, Erwartungen) Zeichen + Syntax Daten-, Informations- und Wissensmanagement (operativ) Abbi ldung 1: Wissenstreppe (Quelle: [Nort99, S. 41]) [PrRR99] kommen schließlich zu folgender Definition von Wissen: Wissen bezeichnet alle personenabhängigen Kenntnisse und Fähigkeiten, die ein Individuum zur Lösung von Problemen einsetzt (vgl. [PrRR99, S. 46]). In dieselbe Kerbe schlagen [DaPr99], indem sie ebenfalls das Individuum in den Vordergrund stellen und Wissen als eine Mischung aus strukturierten Erfahrungen, Wertvorstellungen, Kontextinformationen und Fachkenntnissen, die in ihrer Gesamtheit einen Strukturrahmen zur Beurteilung und Eingliederung neuer Erfahrungen und Informationen bietet definieren (vgl.[dapr99], S. 32) Zustände von Wissen Wissen kann in zwei unterschiedlichen Formen vorkommen (vgl. [NoTa97, S. 71ff]): Explizites Wissen Implizites, stilles Wissen Explizites Wissen bezeichnet außerhalb der Köpfe von Individuen gespeichertes Wissen, das in artikulierter Form vorliegt, sodass es u.a. mit Mitteln der Informations- und Kommunikationstechnologie aufgenommen, übertragen und gespeichert werden kann (vgl. [Nort99, S. 49ff]). Seite 11

14 Implizites Wissen dagegen ist persönliches Wissen eines Individuums, welches auf Idealen, Werten, und Gefühlen beruht, in den Handlungen und Erfahrungen des Individuums verankert ist, und sich in subjektiven Einsichten und Intuition äußert (vgl. [Nort99, S. 49ff]). 3.2 Wissensmanagement Der Begriff Wissensmanagement wird ähnlich wie der Wissensbegriff selbst von unterschiedlichen Wissenschaftsdisziplinen (z.b. Wirtschaftsinformatik, Organisationsentwicklung, Personalmanagement, Informatik, Soziologie, etc.) auf verschiedene Art und Weise definiert. Dabei sollte man sich in Erinnerung rufen, dass Wissensmanagement an sich nichts Neues ist. Viele Organisationen haben ihre Wissensressourcen schon immer effizient organisiert allerdings mehr als Kunst, denn als eigenständige Disziplin im Sinne eines systematischen Wissensmanagements. Was bisher Kunst, Glück oder Zufall war, wird so der Anspruch im Wissensmanagement systematisiert (vgl. [Geiß99, S. 13]). Wissensmanagement als solches ist laut [Bach00, S. 6f] weniger als neue Wissenschaftsdisziplin zu verstehen, denn als Zusammenfassung mehrerer unterschiedlicher Disziplinen. Wissensmanagement greift Ansätze aus verschiedenen Bereichen auf (Organisationales Lernen, Lernpsychologie, Informationsmanagement, Prozessmanagement, Qualitätsmanagement, Organisationsmanagment, Innovationsmanagement, u.v.m.) und bringt diese auf einen gemeinsamen Nenner. Während [Souk01, S. 16] Wissensmanagement als einfache mathematische Formel in der Form Wissen + Management = Wissensmanagement definiert, soll laut [Schü00, S. 75] Wissensmanagement vor allem den Weg zeigen, mit der Komplexität zu leben, sie im Geschäftsalltag zu nutzen, und in immer kürzeren Zeitabständen Antworten geben zu können. [Hein02, S. 304] präzisiert diese Definition und sieht Wissensmanagement als alle Möglichkeiten der Einflussnahme auf die Nutzung und Weiterentwicklung von Wissen in Unternehmen als wissensbasierte Organisationen. [Schn01, S. 22] definiert Wissensmanagement als die Gestaltung einer aus der Geschäftsstrategie abgeleiteten, eng an strategische, taktische, und operative Kernprozesse gekoppelten parallelen Wissensschöpfungskette, deren Inputs aus den Kernprozessen und von außen gespeist werden und deren Outputs einerseits unmittelbar in die Kernprozesse zurückfließen, andererseits in einen Speicher, Seite 12

15 die so genannte organisatorische Wissensbasis, aufgenommen werden, um ihnen später zu dienen. Im Folgenden soll Wissensmanagement als Sammlung folgender Kernpunkte verstanden werden (vgl. [Schi01, S. 290f], [Schn01, S. 32ff]): Erwerb von Wissen Sammlung von Wissen Verwendung von existentem Wissen Schaffung von neuem Wissen Selektion von relevantem Wissen Gezieltes Entlernen Diese Aufzählung spiegelt die wichtigsten und unterschiedlichsten Standpunkte wider, was Wissensmanagement überhaupt können sollte. Je nach Wissensmanagement-Ansatz spielen die jeweiligen Kernpunkte eine wichtigere oder unwichtigere Rolle Sichten auf das Wissensmanagement Damit Wissensmanagement erfolgreich sein kann, wird in der Literatur oft ein ganzheitlicher Ansatz propagiert, der verschiedene Sichten auf das Wissensmanagement berücksichtigt (vgl. [Schn01, S. 31ff], [Hein02, S. 306f], [Bach00, S. 68ff] u.a.). Im Wesentlichen werden dabei die drei Wissenschaftsdisziplinen Organisationslehre, Informatik und Lernpsychologie vereint. [Hein02, S. 306f] spricht in diesem Zusammenhang vom Drei-Säulen-Modell des Wissensmanagements. Dieses Modell wird auch bei [Goes01, S. 42] verwendet, wobei die drei Dimensionen Organisation, Menschen und Technologie genannt werden, die auf einer gemeinsamen Organisationskultur aufbauen. Die folgende Abbildung zeigt diesen Zusammenhang. Wissensmanagement Organisation Menschen Technologie Kultur Abbildung 2: Drei Säulen des Wissensmanagements (Quelle: [Goes01, S. 42]) Seite 13

16 Wissensmanagement dient demnach primär der besseren Erreichung der Unternehmensziele, und dazu entsprechende Konzepte müssen Maßnahmen in folgenden Bereichen setzen, welche darüber hinaus auch in einem Gleichgewicht gehalten werden müssen: I&K-Technologie, Organisation (Prozesse und Strukturen) Mensch (Human Ressource Management) So wie ein zu stark techniklastiges Wissensmanagement zum Scheitern verurteilt ist, weil implementierte Werkzeuge nicht genutzt werden, so ist auch ein zu stark auf Lernpsychologie ausgerichtetes Wissensmanagement sinnlos, wenn es keine operationalisierbaren Methoden und Werkzeuge gibt. [HaMa02, S. 9f] beschreiben diesen Sachverhalt als Dimensionen von Wissensmanagement, wobei die drei bereits erwähnten Gestaltungsbereiche I&K- Technologie, Organisation und Mensch ebenfalls verwendet werden. Es wird jedoch auch festgestellt, dass es in jedem Bereich gewisse Barrieren gibt, die es zu überwinden gilt. Im Bereich I&K-Technologie geht es darum, die Technologie richtig einzusetzen, sodass sie als Enabler von effizienter Wissensverteilung und Wissensnutzung verwendet werden kann. Barrieren in diesem Bereich sind vor allem inkonsistente Datenhaltung, Insellösungen und Schnittstellenprobleme. Im Bereich Human Ressource Management liegt die Hauptaufgabe darin, bei den Mitarbeitern ein Bewusstsein für Wissensmanagement zu schaffen, Vertrauen in Wissensmanagement aufzubauen und dementsprechende Maßnahmen der Personalentwicklung zu setzen. Barrieren sind in der Einstellung der Mitarbeiter zu finden ( Wissen ist Macht, Wissensmanagement by Eichhörnchen [Schn01, S. 85ff]) und im fehlenden Vertrauen in die Unternehmensführung. Im Bereich Organisationsstruktur geht es darum, Hierarchien abzubauen, die Organisationsstruktur an die Bewältigung von Projektarbeit anzupassen und Institutionen zu schaffen, die für den Umgang mit der Ressource Wissen notwendig sind. Typische Barrieren sind hier vor allem in historisch gewachsenen Hierarchien zu sehen Gestaltungsmöglichkeiten ganzheitlichen Wissensmanagements Werden in Organisationen Veränderungen vorgenommen, so hat dies grundsätzlich Auswirkungen auf die Organisationsstruktur und/oder auf die Organisationskultur (vgl. [HaMa02, S. 10]). Seite 14

17 Die im vorangehenden Kapitel genannten Dimensionen können durch den Einsatz von verschiedenen Gestaltungselementen zu einer Organisationsstruktur und -kultur führen, mit der ganzheitliches Wissensmanagement ermöglicht wird. 3.3 Methode [HeRo98] definieren Methode als eine auf einem System von Regeln aufbauende, intersubjektiv nachvollziehbare Handlungsvorschrift zum Problemlösen (vgl. [HeRo98], S. 352). Diese Definition wird sinngemäß in dieser Arbeit verwendet. Es wird letztendlich auf die Beschreibung abgestellt, wie verschiedene Instrumente zur Intervention eingesetzt werden können, um bestimmte Problemstellungen zu meistern. Die Systematisierung von Methoden kann nach verschiedenen Merkmalen erfolgen. Mögliche Systematisierungen sind Gliederungen nach dem Einsatzbereich, bzw. nach dem Ziel ihrer Anwendung in Methoden zur Beschreibung, Methoden zur Erklärung, Methoden zur Prognose und Methoden zur Gestaltung. 3.4 Nonprofit-Organisation Als Nonprofit-Organisationen werden meist Organisationen verstanden, die dem Dritten Sektor zwischen privatwirtschaftlichen Organisationen und staatlichen Organisationsformen zugerechnet werden (vgl. [BuMe97, S. 19]). Dabei sind für derartige Organisationen typische Charakteristika feststellbar, die im folgenden Abschnitt herausgearbeitet werden. Laut [ScPG99, S. 7] treten Nonprofit-Organisationen oft als Vereine, Verbände, Kammern, Karitativorganisationen, Wohlfahrtseinrichtungen, Kirchen, Parteien und Clubs auf. [Bade02a, S. 8f] beschreibt Nonprofit-Organisationen (NPOs) mit folgenden Merkmalen: NPOs sind formale Organisationen: Sie sind durch ein Mindestmaß an formalisierten Entscheidungsstrukturen gekennzeichnet. Zentrales Unterscheidungskriterium gegenüber anderen sozialen Systemen ist die formale Regelung der Mitgliedschaft (vgl. [BuMe97, S. 19]). NPOs sind private, also nicht staatliche Organisationen. Dies beinhaltet aber die Möglichkeit, dass NPOs vom Staat unterstützt oder sogar getragen werden können. Seite 15

18 NPOs dürfen keine Gewinne bzw. Überschüsse an Eigentümer oder Mitglieder ausschütten. Im Gegensatz dazu ist es NPOs aber nicht untersagt, Gewinne zu machen. Diese müssen jedoch in der Organisation verbleiben und für den Unternehmenszweck herangezogen werden. NPOs weisen ein Minimum an Entscheidungsautonomie bzw. Selbstverwaltung auf: Die wichtigsten Entscheidungen können innerhalb der Organisation gefällt werden. NPOs sind durch ein Mindestmaß an Freiwilligkeit gekennzeichnet, insbesondere dann, wenn in NPOs ehrenamtliche Arbeit geleistet wird. [ScPG99, S. 19f] verwenden eine ähnliche Definition, die hier ebenfalls kurz umrissen werden soll. Demnach weisen NPOs folgende Charakteristika auf: NPOs werden grundsätzlich von privaten Personen, Betrieben, oder anderen NPOs getragen. NPOs verfolgen keine erwerbswirtschaftlichen Ziele, sondern haben als Auftrag ( Mission ) die Erbringung spezifischer Leistungen zur Deckung eines bestimmten Bedarfes abgrenzbarer Leistungsempfänger. NPOs sind entweder mitgliedschaftlich strukturiert und verfolgen als Zweck die Vertretung der Interessen der Mitglieder, oder sie geben Leistungen an Dritte ab. NPOs erzeugen sowohl Dienstleistungen für einzelne Personen (Individualgüter), als auch für ganze Bevölkerungsgruppen (Kollektivgüter). NPOs sind durch ehrenamtliche Mitarbeit gekennzeichnet. Sie rekrutieren oft Freiwillige, die unentgeltlich in der Erbringung der NPO- Leistungen mitwirken. Neben diesen Definitionen soll hier ebenfalls auf die Typologisierung von [Zaun02, S. 160ff] abgestellt werden, der NPOs in verwaltungsnahe, wirtschaftsnahe und basisnahe NPOs unterscheidet. Unter verwaltungsnahen NPOs werden Organisationen verstanden, die sich im Nahbereich staatlicher oder kommunaler Verwaltungseinrichtungen befinden, und sich mit sozialen, kulturellen und wissenschaftlichen Zielsetzungen beschäftigen. Wirtschaftsnahe NPOs umfassen einerseits genossenschaftliche Zusammenschlüsse wirtschaftlich schwacher Marktteilnehmer zur Stärkung ihrer Marktposition, andererseits aber auch NPOs, die ihre Eigenfinanzierung überwiegend aus Leistungsentgelten der Klienten aufbringen. Als basisnahe NPOs werden das traditionelle Vereinswesen, sowie junge, idealistische Organisationen verstanden. Sie umfassen den Bereich karitativer Orga- Seite 16

19 nisationen, Solidaritätsgruppen, politische Vereinigungen genauso wie die in Österreich zahlreich anzufindenden kulturellen und freizeitorientierten Vereine Besondere Managementproblemstellungen für NPOs NPOs sind, wie gewinnorientierte Unternehmen, nach personellen, sachlichen und institutionellen Managementaspekten zu führen. Hier gelten auch die allgemein anerkannten Gesetzmäßigkeiten. Laut [HoHe02, S. 192ff] weisen NPOs jedoch einige Besonderheiten auf, die spezifische Managementproblemstellungen mit sich bringen: Grundsätzlich weisen NPOs ein mehrdimensionales Zielsystem auf, das gegenüber herkömmlichen, gewinnorientierten Unternehmen komplexer ist. Die Komplexität entsteht aus der Vielzahl der unterschiedlichen Anspruchsgruppen und erschwert die Messung der Zielerreichung. Die Wahl der Rechtsform ist bei NPOs durch unterschiedliche Zugänge im Bereich der Mitbestimmung, der Haftung und der steuerlichen Hintergründe mit unterschiedlichen Kriterien gewichtet. NPOs verfügen meist über eigene Aufbau- und Ablauforganisationen, die sich in differenziert zu betrachtenden Entscheidungsabläufen widerspiegeln. Das Marketing bzw. die Marktorientierung an den Anspruchsgruppen ist essentiell wichtig für NPOs. Besonderheiten sind vor allem bei Preisgestaltungsmöglichkeiten, Kommunikationskanäle mit den Anspruchsgruppen, und Leistungsdistribution zu finden. Das Personalmanagement ist in NPOs durch die stark differenzierten Personalstrukturen (Ehrenamtliche vs. Bezahlte) charakterisiert. Deshalb ergeben sich unterschiedliche Anforderungen an die Aufbau- und Ablauforganisation. Ebenfalls NPO-spezifisch ist in vielen Fällen die Frage der Finanzierbarkeit. Viele NPOs müssen ihre indirekten Möglichkeiten (z.b. Fund- Raising, Sponsoring, etc.) optimal kombinieren. Controlling und die Verwendung von Informationstechnologie, insbesondere auch die Einführung von Informationstechnologie, stellen NPOs vor eine komplexe Problematik, die ein gut ausgebautes Projektmanagement verlangt. Projektmanagement gewinnt daher viel an Bedeutung. Die immer rascheren Veränderungen im Umfeld von NPOs und die steigenden Anforderungen an NPOs machen es notwendig, sich innerhalb von NPOs mit Innovationsmanagement, Wissensmanagement und organisationalem Lernen auseinander zu setzen. Im Bereich Wissensmanagement ist grundsätzlich danach zu trachten, implizit in der Organisati- Seite 17

20 on vorhandenes Wissen zu explizitieren, damit es langfristig in der Organisation verbleiben kann. 3.5 Wissensmanagement in Nonprofit-Organisationen Im Folgenden werden Besonderheiten von NPOs bei der Implementierung von Methoden und beim Zugang zu Wissensmanagement aufgezeigt. Weiters wird dargestellt, was Wissensmanagement in NPOs bewirken soll Besonderheiten bei der Implementierung von Instrumenten in Nonprofit-Organisationen [Twer98, S. 437] stellt fest, dass die Implementierung von betriebswirtschaftlichen Instrumenten in NPOs eine Managemententscheidung darstellt, durch die die Organisation der NPO verändert wird, was zahlreiche Herausforderungen mit sich bringt. Neben den in Kap definierten Besonderheiten von NPOs, gibt es weitere Sachverhalte, die bei der Einführung von Methoden und Instrumenten in einer NPO bedacht werden müssen: Managementdefizite: Viele Führungskräfte sind nicht in betriebswirtschaftlichem Sinn ausgebildet, oder üben ihre Tätigkeit ehrenamtlich aus. Außerdem gibt es kaum Messinstrumente, die die Leistung des Managements von NPOs mit den Zielen der NPO in Zusammenhang bringen, was sich negativ auf die Leistungsbeurteilung auswirkt. Ein Hauptproblem ist und bleibt die Personalstruktur, resultierend aus ehrenamtlichen Mitgliedern einerseits und Vollzeitbeschäftigten andererseits. Dadurch entstehen informelle Strukturen, die zu ungewollten Rollen der einzelnen Mitglieder führen können. Weiters sind laut [Twer98, S. 439f] Veränderungswiderstände gegenüber neuen Entwicklungen, die Arbeitsabläufe, Entscheidungsfindungsprozesse etc. verändern, auch in NPOs bemerkbar. [Twer98, S. 441ff] nennt in seiner Arbeit Maßnahmen, die unterstützend wirken, und daher bei der Implementierung neuer Methoden und Instrumente auch angewandt werden sollen: Das Management muss das Bewusstsein schaffen, dass die neue Methode sinnvoll und erstrebenswert ist. Ziel ist es, Willensbarrieren abzubauen und die Vorteile der neuen Errungenschaft zu kommunizieren. Daneben müssen die Mitglieder bzw. Mitarbeiter auch befähigt werden, mit dem neuen Instrument umzugehen. Deshalb ist es unumgänglich, notwendige Fähigkeiten aufzubauen. Seite 18

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