Harmonisierung der Arbeitswelt und Job Person Mismatch: Widerspruch oder Realität?

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1 Harmonisierung der Arbeitswelt und Job Person Mismatch: Widerspruch oder Realität? Dr. Beate Schulze Universität Zürich, FZKWP Prof. Dr. Wilmar Schaufeli Universität Utrecht 3. Symposium des Schweizer Expertennetzwerks für Burnout Bern, 14. November 2013

2 Woher kommt Burnout? oder? Organisation und Person

3 A match made in heaven... What does it take?

4 Job Person Match: 3 Formen Person Bedürfnisse Fähigkeiten Umwelt Möglichkeiten Anforderungen Persönliche Werte Organisationswerte (Edwards 2007)

5 Job Person Match: Auswirkungen Einstellungen: Arbeitszufriedenheit Engagement Emotionale Bindung Psychische und körperliche Gesundheit: Anspannung, Stress, Burnout Ängste, Depression Körperliche Gesundheit Leistung: Task performance: Erfüllung der Stellenbeschreibung Contextual performance: Förderung der Unternehmensleistung durch Optimieren des sozialen, psychologischen und organisatorischen Arbeitskontexts (Edwards 2007)

6 Gesunde Arbeit: 6 Strategische Bereiche Job Person Match bezüglich: Arbeitsbelastung Handlungsspielraum Anerkennung Gemeinschaftssinn Fairness Wertekongruenz J P Mismatch Überlastung Autonomiemangel Mangelnde Anerkennung Fehlender Zusammenhalt Unfairness Wertekonflikte (Leiter & Maslach, 2005) Burnout

7 6 Bereiche des Berufslebens: Konzept Arbeitsbelastung Handlungsspielraum Anerkennung Gemeinschaftssinn Fairness Wertekongruenz Job-Demand-Control-Model Effort-Reward-Imbalance Model Job-Demand-Resources-Model Social Support Organizational Justice Organizational Culture (Leiter & Maslach, 2006, 2011) B. Schulze 2013

8 Gegenläufige Trends im Arbeitsleben Im Sozialbereich: Von weich nach hart Im Wirtschaftsbereich: Von hart nach weich In beiden Bereichen: Arbeit ist Spitzensport

9 Sozialbereich Vom weich nach hart: Betriebswirtschaftliche Prioritäten Budgetierung Rechtfertigungsdruck Forderung nach Transparenz Dokumentationsaufwand Arbeit nach Leitlinien Qualitätskontrolle Kosten und Ergebniskontrolle Einschränkung der professionellen Autonomie

10 Wirtschaftsbereich Vom hart nach weich: Kommunikation Zusammenarbeit Eigeninitiative Innovation Eigenverantwortung Risikobereitschaft Unternehmerisches Denken Persönliche und sozialen Kompetenzen sind gefragt.

11 Alle Bereiche Leistungsorientierung Arbeitsintensivierung Kundenorientierung Veränderungsdruck Qualitätsmanagement Flexibilität Diversität Teamwork «Citius, Altius, Fortius» (schneller, höher, stärker)

12 Zunehmende Diskrepanzen führen zum Burnout Höhere Anforderungen und Belastungen aber weniger Gratifikationen und Ressourcen Mangelnder Reziprozität Verletzung des psychologischen Kontraktes Burnout

13 Drei Ebenen des sozialen Ausgleichs Mangelnde Reziprozität Kunden Burnout Mangelnde Reziprozität Kollegen Rückzug aus demteam Verletzung des p.k. Betrieb Rückzug aus dem Betrieb (Schaufeli, 2006)

14 Aktuelle Befunde 1 Studienpopulation Datenerhebung Outcome Variablen Alter Geschlecht Position Studie zur Motivkongruenz und Burnout Burnout Patienten, Personen mit Risikozustand (n=443) Online Survey Burnout 1) Engagement 2) Mean: 39 Min Max: (37.5%) Männer 266 (60.0%) Frauen (Brandstätter, Job & Schulze, in preparation) 36.3% Angestellte 21.3% Unteres Management 25.3% Mittleres Management 17.3% Top Management/ Geschäftsleitung 1) Maslach Burnout Inventory General Survey (MBI GS), Maslach et al ) Utrecht Work Engagement Scale (UWES), Schaufeli & Bakker. 2003

15 Ergebnisse: Job Person Match & Burnout Studie zur Motivkongruenz (n =443) Unabhängige Variablen Erschöpfung Modell (n=270) Zynismus Modell (n=258) ß Sig. R 2 ß Sig. R 2 Arbeitsbelastung ) Belastung Handlungsspielraum Anerkennung Gemeinschaftssinn Fairness Wertekongruenz ) Beziehungen 3) Werte Multivariate Lineare Regression (Schulze 2013; Job, Brandstätter & Schulze in preparation)

16 Ergebnisse: Job Person Match & Engagement Studie zur Motivkongruenz (n =443) Unabhängige Variablen Vitalität Modell (n=260) Hingabe Modell (n=260) ß Sig. R 2 ß Sig. R 2 Arbeitsbelastung Handlungsspielraum Anerkennung Gemeinschaftssinn Fairness Wertekongruenz ) Handlungsspielraum 2) Beziehungen 3) Werte Multivariate Lineare Regression (Schulze 2013; Job, Brandstätter & Schulze in preparation) B. Schulze 2013

17 Aktuelle Befunde 2 Vergleichsstudie zur Arbeitsbelastung im Sozialbereich und in der Dienstleistungsbranche 304 Mitarbeitende im Gesundheitswesen und Sozialbereich 63% Frauen; 24% in Führungspositionen Stationäre und ambulante Gesundheitsversorgung; Sozialdienste, Niedergelassene Ärzte und Psychotherapeuten 168 Mitarbeitende in Dienstleistungsunternehmen 54% Frauen; 48% in Führungspositionen 4 Unternehmen: Telekommunikation (n=78), Reisebranche (n=26), Lebensmittelbranche (n=21), Finanzindustrie (n=43) Fokusgruppen, Transkription, qualitative Inhaltsanalyse mit MAXqda

18 Muster der Belastungsfaktoren Soziale und Gesundheitsberufe Dienstleistungsunternehmen Organisatorische Hindernsse Psychische Faktoren Psychische Faktoren Patientenarbeit Teamkonflikte Organisatoische Hindernisse Hohe quantitative Anforderungen Hohe quantitative Anforderungen Teamkonflikte Gesellschaftliche Rahmenbedingungen Kundenkontakt (n= 261; % der Nennungen; n Nennungen = 2289) % (n= 168; % of Nennungen; n Nennungen = 396) (Schulze 2008; Schulze 2012)

19 Arbeitsbelastungen: O Töne Organisatorische Hindernisse Psychische Faktoren Wachsender Dokumentations u. Rechtfertigungsaufwand Es nimmt ja von der Sache auch zu. Als ich hier angefangen habe...da wäre es keiner Krankenkasse in den Sinn gekommen überhaupt irgendetwas in Frage zu stellen. Und jetzt müssen wir uns für jeden Patienten rechtfertigen...und immer wieder aufs Neue Berichte schreiben und wehe wir schreiben das Gleiche hin. Wir müssen immer erläutern, wie der Prozess voranschreitet und was das nächste Ziel ist und das einfach laufend. Der Arbeitsaufwand nimmt definitiv zu... B., Oberärztin in einer psychiatrischen Klinik Mangelnde Anerkennung Wenn du voll engagiert bist, wenn du dich total reinhängst, jahrelang...und dann bringt das nichts... Wenn die Kunden deine Arbeit letzlich nicht schätzen, wenn sie Verträge stornieren, nach Jahren guter Zusammenarbeit und 1A Kundenfeedbacks. Wenn du einen Kunden verlierst, obwohl du eine Top Performance hingelegt hast. A., Kunderbetreuer in der Telekom Branche (Schulze 2008; Schulze 2012)

20 Aktuelle Befunde: Harmonisierung der Arbeitswelt Soziale Berufe Wirtschaftstrends hohe emotionale Anforderungen Konfrontation mit menschlichem Leid professionelle Distanz Persönlichkeit als Arbeitsinstrument Ungleichgewicht in der Helferbeziehung: Fokus auf Probleme, mangelnde Behandlungskooperation steigender Leistungsdruck hohes Veränderungstempo wachsende Unsicherheit Schnelllebigkeit von Wissen und Fähigkeiten Individualisierung Konkurrenz Vergleichsstudie (n=472) zur Arbeitsbelastung in sozialen Berufen und im Dienstleistungssektor (Schulze 2007, 2013)

21 Illegitime Aufgaben Stressoren Illegitime Aufgaben beziehen sich auf a) Aufgaben (d.h. den Inhalt, nicht der Ergebisse der eigenen Arbeit) b) Die Bedeutung von Aufgaben für die eigene berufliche Identität c) Die Verletzung von Rollenerwartungen durch Erteilen von Aufgaben, die Mitarbeitende als rollenexternes Verhalten betrachten werden als unfair erlebt können den Selbstwert schädigen Semmer et al. (2010) Illegitimate Tasks and Counterproductive Work Behavior. Applied Psychology 59 (1): 70-96

22 Job Person Match: 3 Ebenen Organisationsebene Individuelle Ebene Führung Schnittstelle Organisation/Person

23 Was tun? Organisationsebene 1. Reduzierung von Anforderungen z.b. Verringerung vom Zeitdruck, einiger Aufgaben 2. Kompensation durch Ressourcen z.b. Vergrößerung des Handlungsspielraumes, bessere Entwicklungsmöglichkeiten 3. Optimierung von Prozessen z.b. Stellenbeschreibungen, besseres Feedback 4. Pflaster kleben z.b. Gemeinsam Erfolge feiern, freundlich sein

24 Burnout in der Pharmaindustrie (1) Das Werk Internationale Firma Krankheitsrate: 4,7% Länge des Absentismus durch B urnout: 299 Tage Der Survey 44 Mitarbeiter(innen) mit erhöhtem Burnoutrisiko 22 davon waren dem Betriebsarzt nicht bekannt Krankheitsrisiko: (wovon unbekannt: ) Meist Männer (77%) mit geringem Absentismus (2,72%) Hauptsächlich im R&D Bereich Mangelende sozialen Ressourcen und Work Life Balance

25 Burnout in der Pharmaindustrie (2) Allgemeine Interventionen Präsentation der Ergebnisse an Manager Diskussion der Ergebnisse und Planung in den Teams Mitarbeiter(innen) mit hohem Risiko an BA überwiesen Spezifische Interventionen Verbesserung der Work Life Balance (mehr Flexibilität) Verbesserung der Kommunikation (Frühstücksmeetings, Teilen von Erfolgen) Führungsentwicklung (besseres Coaching) Verbesserung der sozialen Unterstützung (buddy system)

26 Burnout in der Pharmaindustrie (3) Nach einem Jahr Bessere Work Life Balance Bessere Kommunikation (top down und bottom up) Größere Arbeitsplatzunsicherheit (durch Übernahme) 40% sind nicht mehr burnoutgefährdet (35% unverändert, 25% unbekannt) 20 neue Burnoutrisikofälle sind identifiziert worden Das Arbeitsengagement hat leicht zugenommen

27 Was tun? Personenebene Bedürfnisklärung / Selbsterkenntnis Kognitive Verhaltenstherapie: Situationsbewertung analysieren Umgang mit Veränderungen: Offenheit & Lernorientierung, Kohärenzsinn stärken Soziale Unterstützung: Beziehungen und Netzwerke stärken Emotionale und soziale Kompetenz (Kommunikation, Konfliktkompetenz, Emotionen erkennen und verbalisieren lernen) Fachkompetenz: Aus und Weiterbildung, à jour bleiben

28 Karriereanker nach Edgar H. Schein (2005) Peter M., 29 Teamleiter IT Erschöpfung Selbsterkenntnis Psychosomatische Beschwerden Kompetenzzweifel 8 Kategorien zur beruflichen Grundorientierung* 1) Technische / funktionale Kompetenz 2) Befähigung zum General Management 3) Selbständigkeit / Unabhängigkeit 4) Sicherheit / Beständigkeit 5) Unternehmerische Kreativität 6) Dienst oder Hingabe für eine Idee oder Sache 7) Totale Herausforderung 8) Lebensstilintegration *basierend auf einer Längsschnittsstudie und mehreren hundert Interviews zur Karriereentwicklung Schein, E. (1971): The individual, the organization and the career. A conceptual scheme. Journal of Applied Behavioral Science 7:pp.404

29 Führung als Teamwork: Leadership 2.0 Anforderungen an die Führungskraft von heute Volatility Ambiguity Uncertainty Complexity Sensemaking Inventing Relating Visioning Johansen, Bob (2007). Get There Early: Sensing the Future to Compete in the Present. San Francisco, CA: Berrett-Koehler, pp Ancona, D. et al.(2007): In Praise of the Incomplete Leader. Harvard Business Review, 02/2007, 2-10

30 Obama s CEO* Benioff: Toru Yamanaka/AFP/Getty Images; Wintour: Charles Eshelman/Getty Images; Reed: Dave Rentauskas; Messina: Charles Rex Arbogast/AP Photo; Schmidt: Chip Somodevilla/Getty Images; Spielberg: Jordan Strauss/PGA/Getty Images; Jobs: Jon Furniss/Wireimage *Consultants to Barack Obama s campaign manager Jim Messina in the 2012 presidential election campaign /obamas ceo jim messina has a president to sell

31 Fazit Die Passung zwischen Person und Job ist entscheidend für Mitarbeitergesundheit und Produktivität am Arbeitsplatz. Die sektorenübergreifende Angleichung des Anforderungsprofils am am Arbeitsplatz trägt dazu bei, dass eine gute Passung zwischen Person und Job immer unwahrscheinlicher wird. Vor allem, weil mit der Angleichung auch eine Erweiterung des Anforderungsspektrums einhergeht, für das spezifische persönliche Neigungen und Talente nicht mehr ausreichend qualifizieren. Sie zu fördern erfordert Massnahmen auf individueller Ebene (Wahrnehmung und Verhalten in der Arbeitssituation) und auf Organisationsebene (Arbeitsplatzgestaltung, soziale Beziehungen am Arbeitsplatz, Einsatzplanung und effektive Führung). Da sich Anforderungsprofile weiter intensivieren bzw. kontinuierlich verändern werden sind vom Individuum erhebliche Anpassungsleistungen gefordert. Job Person Match wird dadurch zum Bestandteil lebenslanger Lernprozesse.

32 If you want to go fast, go alone. If you want to go far, go together. Sir Richard Branson

33 Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit!

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