PALAIS BIRON. der ukraine-konflikt gefährdet unseren frieden. hüseyin AVNI karslioğlu. Ich setze auf klugen Rat von außen und auf Nervenstärke

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1 NR. 19 sommer 2014 DA S M AG A Z I n FüR vo R D EnKER PALAIS BIRON B A d E N - B A d E N E R u N t E R N E h M E R g E S P R Ä c h E Ich setze auf klugen Rat von außen und auf Nervenstärke christian LINdNER das unternehmen muss dem Menschen dienen heinrich deichmann Wir machen einfach keine Schulden mehr JENS BuLLER JAhN hüseyin AVNI karslioğlu der ukraine-konflikt gefährdet unseren frieden türkeis Botschafter über krieg und frieden in Europa

2 EDITORIAL Dr. Karl-Ludwig Kley, Vorstandsvorsitzender der Baden-Badener Unternehmer Gespräche Liebe Baden-Badener, Allianz Protect D&O Select: Die Vermögensschaden-Haftpflichtversicherung für ehemalige Unternehmensleiter Die Anforderungen an die Organe und Mitarbeiter von Unternehmen steigen stetig. Manager müssen täglich wichtige Entscheidungen treffen, doch diese und deren Umsetzung sind heute mit hohen Haftungsrisiken verbunden. Eine gute D&O-Versicherung hilft, diese Gefahren in der täglichen Arbeit zu minimieren. Die neue Versicherungslösung Allianz Protect D&O Select geht noch einen Schritt weiter: Sie sichert ehemaligen Unternehmensleitern die D&O-Deckung auch dann, wenn sie für das Unternehmen nicht mehr tätig sind und auf den künftigen Einkauf des Versicherungsschutzes keinen Einfluss mehr haben. Schließen Sie Ihre Deckungslücke jetzt mit Allianz Protect D&O Select Ausschließlich für ehemalige Unternehmensleiter Installation der Nebenpolice an der Seite der bestehenden D&O-Police Feste Laufzeit von bis zu 10 Jahren, die zu Beginn festgelegt wird Möglichkeit zur jährlichen Erweiterung / Verlängerung (max. 5 Jahre) für versicherte Personen, die innerhalb des Verlängerungszeitraumes ihre Tätigkeit beenden Jeder ehemalige Unternehmensleiter kann somit 10 Jahre Versicherungsschutz unter der Nebenpolice erhalten Wollen Sie mehr wissen? Gerne beraten wir Sie persönlich. Kontaktieren Sie uns unter: +49 (0) Von A-Z an Ihrer Seite als der Vorstand der BBUG vor zwei Jahren beschloss, die ersten vier Folgetreffen nur noch in Ländern mit herausgehobener wirtschaftsund europapolitischer Bedeutung stattfinden zu lassen, begegneten wir bei den Teilnehmern einiger Skepsis: Paris? London? Was sollen wir da noch Neues erfahren? Heute sind selbst wir überrascht über die Eindrücke aus den jüngsten Fortsetzungsgesprächen. Denn mitnichten sind uns unsere nächsten Nachbarn so gut bekannt, wie wir dachten. In allen Städten haben die Begegnungen mit Politikern, Wirtschaftsführern und Wissenschaftlern, aber auch mit Künstlern, Bürgerrechtlern und Intellektuellen Unerwartetes und Unerhörtes zum Vorschein gebracht und das von Journalisten und Analysten gezeichnete Bild modifiziert. Etwa in Spanien. Selbst auf dem Höhepunkt der Krise war die Stimmung nach den Gesprächen in Madrid unerwartet optimistisch: Die können es schaffen! Die wollen es schaffen! Sogar das Wort von den Preußen des Südens machte die Runde. Oder Großbritannien. Viel mehr als nur Finanzwirtschaft: Die Hochschule der Welt. Ein Land, das einer breiten Schicht von ehrgeizigen Einwanderern und deren Nachkommen Raum zur Entfaltung gibt. Diese Vielfalt wird die künftige Dynamik der Gesellschaft bestimmen (trotz der antieuropäischen UKIP-Partei, dem Gegenbild dieses Phänomens). Ein Land, so scheint es, das auf die Überholspur ausschert. Und dann Frankreich. Fast beschämt stellte man fest, wie fremd man sich (wieder?) ist. Und wie grundlegend unterschiedlich die Antworten auf die Herausforderungen oder Zumutungen der Globalisierung sind. Das Erstaunen der Teilnehmer grenzte an Entsetzen darüber, wie sehr sich große Teile der französischen Eliten echten Veränderungen verweigern egal ob rechts oder links, ob in Politik, Öffentlichkeit oder (Staats-)Wirtschaft. (Der Front National scheint hier mehr Spiegelbild des herrschenden Zeitgeists auch dieser ist in großen Teilen immer noch rückwärtsgewandt.) Zugegeben: Derartige Erkenntnisse bleiben subjektiv-flüchtig. Aber ein solcher Blick hinter die Kulissen eines Landes komplettiert doch die oft auf berufliche Erfahrungen verengte Landeskunde und justiert unsere Aufmerksamkeit auf Haltungen und Strukturen, die in Zukunft wichtiger werden können. Was heißt das für Europa? Vielleicht sind wir gut beraten, auf absehbare Zeit keine zu großen Erwartungen an Europa zu stellen. Die sprichwörtlichen Hausaufgaben können nicht in oder von Brüssel oder der EZB erledigt werden, wie es in einigen Ländern offenbar immer noch common sense ist. Das Nötigste auf wenigen akuten Themenfeldern einigermaßen richtig zu machen (Finanzmärkte, Energie, Digitalisierung, Außen- und Sicherheitspolitik) schon das wäre für Europa ein Erfolg. Die Bankenunion zeigt, dass es geht. Und was heißt das für die BBUG? Die deutsche Wirtschaft hat gleichwohl allen Grund, weiterhin überproportional große Anstrengungen aufzubieten, dass der Zug Europa nicht aufs Abstellgleis gerät selbst wenn wir im Moment (!) weniger auf ihn angewiesen zu sein scheinen. Wo immer es geht, sollten wir unsere europäische Verantwortung leben!, wie das Motto des BBUG-Jubiläums 2010 lautete. Nicht durch kategorische Imperative, sondern durch unternehmerische Beiträge vor Ort: zu Wachstum und Beschäftigung; zur Finanzierung des Mittelstands; zu einer positiven Einstellung gegenüber Globalisierung und Wettbewerb; zu Gemeinwohlorientierung und ordnungspolitischer Integrität. Wir sind keine Briten, Franzosen, Italiener oder Spanier. Aber viele von uns sind in vielen dieser Länder aktiv. Dort vor Ort müssen wir uns heute als Europäer erweisen. Nicht nur in Berlin, Brüssel oder Frankfurt. Mit freundlichen Grüßen Ihr Karl-Ludwig Kley Allianz Global Corporate & Specialty AG Sitz: Königinstrasse 28, München, Deutschland Handelsregister: München HRB PALAIS BIRON NR. 19 SOMMER 2014 PALAIS BIRON NR. 19 SOMMER

3 Elementiertes Bauen mit System: wirtschaftlich, schnell und nachhaltig konzipieren bauen betreuen. INhalT Editorial von Karl-Ludwig Kley die krimtatarischen türken stehen unter unserem besonderen Schutz von Hüseyin Avni Karslioğlu Ich setze auf klugen Rat von außen und auf Nervenstärke Christian Lindner im Interview der Nachhaltigkeit verpflichtet von Markus Conrad thementag: Modernisierung des gemeinwesens Wir machen einfach keine Schulden mehr von Jens Bullerjahn Eine Stadt als Sanierungsfall von Martin Klieve herausforderung demografischer Wandel von Marc Weinstock Wir müssen bei der Infrastruktur umdenken von Michael M. Theis Wenn plötzlich alles anders ist von Theodor Weimer glaube und gewinn wie geht das zusammen? von Heinrich Deichmann die kontinuität des Wandels macht den Erfolg von Mohsen Sohi Innovationseffizienz braucht die Brücke von Wissenschaft und kapital von Werner Lanthaler PALAIS BIRON NR. 19 SOMMER

4 Die Energie der Zukunft Wirtschaftsethik in der Praxis von Ashar Elabbas, Franziska Piechkamp, Michael Rautenberg, Ivo F. Rettig Bürger fragen, Manager antworten von Florian Junge Wir trafen nicht auf Wutbürger, sondern auf konstruktive gesprächspartner von Gerd Ködding entsteht hier» EnBW Baltic 1 ist der erste kommerzielle Offshore-Windpark Deutschlands. Echte Pionierleistungen entstehen oft fern der Heimat. Erneuerbare Energien aus Baden-Württemberg auch in der Ostsee. Damit regenerativer Strom nicht nur in aller Munde, sondern auch verfügbar ist. Wir arbeiten für neue Lösungen: BBug intern 72 Manager engagieren sich in der Schule von Silke Ramelow 76 das war das 134. BBug Impulse zum denken, Sprechen, handeln von Ana-Cristina Grohnert und Stefan Marcinowski Aus den Regionalkreisen - Rhein-Main - zürich/schweiz - Baden-Württemberg - Bayern - Berlin-Brandenburg 84 Neue BBug-Mitglieder stellen sich vor: die MANN + hummel gruppe 86 zu guter Letzt: Bettina Volkens impressum 6 PALAIS BIRON NR. 19 SOMMER 2014

5 EINE REVOLUTION. AUS CARBON. DER NEUE BMW i8. BMW i Freude am Fahren Der neue BMW i8 verkörpert die Zukunft des Sportwagens mit progressivem Design, geformt aus besonders leichtem und hochfestem Carbon, atemberaubenden Fahrleistungen und maximaler Effizienz. Dank seiner innovativen BMW edrive Technologie kombiniert der neue BMW i8 einen Elektroantrieb mit einem BMW TwinPower Turbo Verbrennungsmotor für eine Leistung von 266 kw (362 PS) und einer Beschleunigung in 4,4 Sekunden von 0 auf 100 km/h. Und das bei einem Verbrauch von 2,1 Litern auf 100 km. Der neue BMW i8 ist damit der eindrucksvollste Beweis für die Verbindung von Effizienz und Dynamik. Erfahren Sie mehr unter bmw-i.de/i8 BMW i. BORN ELECTRIC. Offizielle Verbrauchsdaten für den BMW i8: kombiniert: 2,1 l/100 km; CO 2 -Emissionen: 49 g/km; Leistung (Motor): 170/231 kw/ps; Leistung (Elektromotor): 96/131 kw/ps; Energieverbrauch (kombiniert): 11,9 kwh/100 km; kundenorientierte Gesamtreichweite: bis zu 600 Kilometer. Maximale Reichweite rein elektrisch: 37 Kilometer; allgemeine durchschnittliche Reichweite rein elektrisch: bis zu 37 Kilometer. Der BMW i8 ist ein hybrides Elektrofahrzeug, das über die Netzstromversorgung aufgeladen wird. Reichweite abhängig von unterschiedlichen Faktoren, insbesondere: persönlicher Fahrstil, Streckenbeschaffenheit, Außentemperatur, Heizung/Klimatisierung, Vortemperierung. BMW i Neufahrzeuge werden nur durch autorisierte BMW i Agenten oder die BMW i Kundenbetreuung vertrieben.

6 hüseyin avni karslioğlu Die krimtatarischen Türken stehen unter unserem besonderen Schutz Der Botschafter der Republik Türkei über die Position seines Landes im Konflikt um die Ukraine Die anhaltende Krise in der Ukraine beeinträchtigt den Frieden und die Stabilität in dem Land selbst sowie in der gesamten Schwarzmeer-Region und auch darüber hinaus. Auf der Krim, der Heimat der krimtatarischen Türken, mit denen wir historisch und kulturell verbunden sind, sowie im Süden und Osten des Landes finden besorgniserregende Entwicklungen statt. Hüseyin Avni Karslioğlu vor den Teilnehmern des 134. BBUG Grundsätzlich ist die türkische Position ganz klar: Wir unterstützen eine Lösung im Rahmen des Völkerrechts sowie der territorialen Integrität, Unabhängigkeit, Einheit und Souveränität der Ukraine. Die Türkei hat mitgeteilt, dass sie das unrechtmäßige und illegitime Referendum auf der Krim am 16. März 2014 sowie die russische Annexion der Krim nicht anerkennt. Sie ist der Überzeugung, dass für die Krise eine diplomatische, friedliche und politische Lösung gefunden werden sollte. Zur Lösung der Krise erachten wir den Aufbau eines sinnvollen und inhaltsreichen Dialogs zwischen der Ukraine und Russland als von entscheidender Bedeutung. Auch sollten die Dialogkanäle mit Russland offen gehalten werden. In dieser Hinsicht stellt die Einigung über die Maßnahmen zur Entspannung der Lage, die auf dem Vierer-Treffen am 17. April in Genf zwischen der Ukraine, Russland, EU und den USA erzielt wurde, einen bedeutenden Schritt dar. Andererseits ist bei der Umsetzung der Genfer Erklärung das bisher Erreichte leider etwas entmutigend. Insbesondere geben die Ereignisse in Odessa und im Osten der Ukraine, bei denen es auch Tote gab, Anlass zur Sorge. Es ist daher von großer Bedeutung, dass die Maßnahmen zur Entspannung im Sinne der Genfer Erklärung so bald wie möglich umgesetzt werden. Die Türkei misst der Sicherheit und dem Wohl der krimtatarischen Türken, einem wesentlichen Bestandteil der Krim, Fotos: BBUG/MS, Ullsteinbild In Simferopol versuchen Ukrainer bei einem Zusammenstoß zwischen ethnischen Russen und Krimtataren zu schlichten. 10 PALAIS BIRON NR. 19 SOMMER 2014 PALAIS BIRON NR. 19 SOMMER

7 UKRAInE- KOnFLIKT HüSEyIn AvnI KARSLIOĞLU Botschafter Hüseyin Avni Karslioğlu, geboren am , studierte Politikwissenschaften an der Universität von Ankara begann er seine berufliche Laufbahn in der Abteilung für Information und Forschung. Seine Auslandsstationen im diplomatischen Dienst führten ihn nach Teheran, Sydney, zu den Vereinten Nationen nach New York, nach Georgien, Kaukasien und schließlich als Botschafter nach Aserbaidschan. Von 2008 an war er Chef des Kabinetts im Präsidialamt, bis er im Januar 2012 als Botschafter der Republik Türkei nach Berlin kam. Unsere Energiequelle für die Zukunft: WERTSCHÄTZUNG. die in der Geschichte großes Leid erfahren mussten, eine besondere Bedeutung und Vorrang bei. Die Krimtataren haben mehr als ein halbes Jahrhundert unter Vertreibung gelitten und die bittere Erfahrung machen müssen, ihrer Heimat entrissen worden zu sein. Ihre Rückkehr und Wiederansiedlung auf der Krim war nicht leicht. Ihre langwierigen Probleme warten noch immer auf eine Lösung. Derzeit gibt es noch etwa krimtatarische Türken außerhalb der Krim, die auf ihre Rückkehr in ihre Heimat warten. Die Türkei wünscht, dass die Existenz der krimtatarischen Türken auf der Krim gewahrt wird. Wir setzen uns dafür ein, dass unsere Verwandten auf der Krim nicht von den Entwicklungen beeinträchtigt werden, auf ihrem angestammten Boden in Frieden und Wohlstand leben und langfristig ihre Rechte und Interessen erweitert und unter Schutz gestellt werden. Die Türkei, die sich für eine diplomatische Lösung der Krise in der Ukraine einsetzt, leistet daher einen aktiven Beitrag zu den Bemühungen der internationalen Organisationen. So wurde zum Leiter der Sonder-Beobachtermission der OSZE ein angesehener ehemaliger türkischer Diplomat ernannt. Im Rahmen des Wiener Dokuments der OSZE hat sich die Türkei an der zivilen und militärischen Beobachtermission der OSZE beteiligt. An der Vorbereitung der von der UN-Generalversammlung am 27. März 2014 verabschiedeten Resolution zur territorialen Integrität der Ukraine hat die Türkei ebenso mitgewirkt. Unser Wunsch ist es, dass in kürzester Zeit in der gesamten Ukraine Frieden, Stabilität und Sicherheit hergestellt werden. DAS IST CLARIANT: SPEZIALCHEMIE, DIE WERTE SCHAFFT in simferopol fordern krimtataren auf einer nicht genehmigten Demonstration die rückerstattung ihres enteigneten landes. Wir sind den Themen der Zukunft verpflichtet. Diese Haltung ist tief in unserer Marke verwurzelt: Wir stellen Wertschätzung in den Mittelpunkt und zwar in allen Bereichen, in denen wir aktiv sind. So entstehen innovative Lösungen, die Emissionen senken, Rohstoffe sparen und nachhaltig Werte schaffen. Das ist uns wichtig. Foto: Botschaft der Republik der Türkei, Ullsteinbild 12 PALAIS BIRON NR. 19 SOMMER 2014

8 ein Gespräch mit christian lindner Ich setze auf klugen Rat von außen und auf Nervenstärke Der FDP-Vorsitzende war Referent beim 134. BBUG. Fragen an ihn über die Wege aus der Krise und warum er trotz allem die Politik einem Job in der Wirtschaft vorzieht Foto: Picture Alliance 14 PALAIS BIRON NR. 19 SOMMER 2014 PALAIS BIRON NR. 19 SOMMER PALAIS BIRON NR. 19 SOMMER 2014

9 InTERvIEw christian LInDnER Ich bin davon überzeugt, dass Millionen Menschen so wie ich selbstbestimmt leben wollen. Dass sie Zukunftsaufgaben wie Digitalisierung, Alterung der Gesellschaft oder Bildungsqualität offensiv angehen wollen. Für diese Menschen fehlt ein politisches Angebot. Wie führt man eine Organisation in der Krise? Meine drei Schritte: erstens ungeschminkte und realistische Beschreibung der Ausgangslage. Das schafft Vertrauen nach innen und außen. Das heißt für die FDP, einen enormen Verlust an Glaubwürdigkeit und zeitweise des politischen Kompasses während der vergangenen Jahre zu erkennen. Zweitens den eigenen Standpunkt neu und ohne Formelkompromisse zu definieren. Das heißt für die FDP, für eine ordoliberale Wirtschaftsordnung, Eigenverantwortung und eine offene Gesellschaft ohne Ressentiments und Bevormundung einzutreten auch wenn wir damit in Konflikt mit dem Zeitgeist geraten. Drittens systematisch aus der grundlegenden Position konkrete Projekte ableiten, zum Beispiel für eine wettbewerbsorientierte Energiepolitik ohne Dauersubventionen oder einen flexiblen Renteneintritt statt des aktuellen Rentenpakets. Wie würden Sie Ihren Führungsstil beschreiben? Was ich für Wirtschaft und Gesellschaft für richtig halte, will ich auch in unsere Partei übertragen. Ich investiere Vertrauen in meine Mitstreiter, weil ich an ihre Eigenverantwortung und Kreativität glaube. Ich ziehe also die Delegation von Zielen dem Mikromanagement vor. Zweitens ist mein Führungsstil kooperativ, weil ich aktiv will, dass meine Kollegen und Mitarbeiter eigene Erfolge haben. Starke Persönlichkeiten zu finden und ihnen Freiraum zu geben, das halte ich für eine Schlüsselaufgabe. Wie rekrutieren Sie neues Führungspersonal? Sehen Sie es als Vorteil, dass die Partei in ihrer Außenwirkung nun ganz auf Ihre Person orientiert zu sein scheint? Vergessen Sie bitte nicht Hermann Otto Solms, Wolfgang Kubicki, Nicola Beer oder Katja Suding. Ich habe jedenfalls das große Interesse, dass die FDP mit möglichst vielen Köpfen verbunden wird nicht nur mit einem. Das gilt auch für Neu- und Seiteneinsteiger, für die wir offen wie nie sind. Die werden eingebunden, weil wir von deren Geländegängigkeit aus der beruflichen Praxis sehr profitieren. Was ist an Ihrem Führungsstil anders als bei Genscher, Rösler oder Westerwelle? Jeder hat seinen Stil. Auch Zeiten und Aufgaben ändern sich. Deshalb wage ich keinen Vergleich. Gelernt habe ich vor allem in der Zeit, als ich von 2004 bis 2010 Generalsekretär von Andreas Pinkwart war, dem damaligen Innovationsminister und FDP-Vorsitzenden von Nordrhein-Westfalen und heutigem Rektor der Handelshochschule Leipzig. Wie viel Selbstkritik kann eine angeschlagene Gruppe vertragen? Wer Eigenverantwortung vertritt, muss sich auch der eigenen Verantwortung stellen. Woraus ziehen Sie Motivation? Für sich? Für Ihre Mitstreiter? Aus der eigenen Überzeugung. Ich bin unverändert davon überzeugt, dass Millionen Menschen so wie ich selbst selbstbestimmt leben wollen. Dass sie Zukunftsaufgaben wie Digitalisierung, Alterung der Gesellschaft oder Bildungsqualität offensiv angehen wollen. Für diese Menschen fehlt ein politisches Angebot. Was hilft einem in der Krise am besten? Kluger Rat von außen. Und Nervenstärke. Wieso ist Krise eigentlich Chance? Die Wählerinnen und Wähler haben einen Neustart der FDP erzwungen. Und dieser kommt nun. Ist es ein Nach- oder ein Vorteil, wenn man jung Chef wird? In bestimmten Lagen braucht man Erfahrung, in anderen Pioniergeist. Es gibt auch CEOs für Phasen der Restrukturierung, andere sind talentiert für die Wachstumsstory. Ich wage also kein pauschales Urteil. Was würden Sie jungen Chefs empfehlen? Mut zur Verantwortung. Haben Sie sich manchmal gewünscht, lieber in die Wirtschaft gegangen zu sein? Nein, nie. Ich bin mit aller Leidenschaft und Konsequenz Parlamentarier. Weil ich hier eine Lebenseinstellung vertreten kann. Könnten Sie sich einen Wechsel vorstellen? Sagen wir so: Ich strebe ihn nicht an. Was unterscheidet Führung in der Wirtschaft von Führung in der Politik? In der Demokratie müssen Entscheidungen legitimiert und richtig sein. Nicht nur 16 PALAIS BIRON NR. 19 SOMMER 2014 Foto: Picture Alliance PALAIS BIRON NR. 19 SOMMER

10 InTERvIEw christian LInDnER Christian Lindner, geboren 1979, ist seit der Landtagswahl im Mai 2012 Mitglied des Landtages, Vorsitzender der Landtagsfraktion und des Landesverbandes der FDP in Nordrhein-Westfalen. Nach einer historischen Zäsur für die FDP, bei der Bundestagswahl 2013, wurde Lindner am 7. Dezember 2013 zum Bundesvorsitzenden der FDP gewählt. Der Wermelskirchener studierte Politikwissenschaft, Öffentliches Recht und Philosophie an der Rheinischen Friedrich-Wilhelms-Universität Bonn und schloss sein Studium 2006 mit einem Magister Artium ab. Von 1997 bis 2004 war Lindner Inhaber einer Werbeagentur sowie Mitgründer eines Internet-Unternehmens wurde Lindner Generalsekretär der FDP. Weil Sie das Besondere auch bei einem Konto suchen: das PremiumKonto. das Ergebnis, auch Prozess und Wahrnehmung spielen also eine Rolle. Da Führungskräfte in der Wirtschaft aber ebenfalls zunehmend öffentlich exponiert sind, nähern sich die Kulturen an. Schafft die FDP das Überleben doch noch? Und wie? Sicher schafft sie das. Ich hatte ja eben unseren Fahrplan dargestellt. Besinnung auf klassische liberale Werte, konkrete Problemlösungen und deren seriöse Darstellung. Ist die FDP zu lieb? In Ihrer Frage klingt ja bereits Ihr Eindruck an. Mein Ziel ist es jedenfalls, die FDP als klaren Kontrast zum Zeitgeist zu positionieren. Im Prinzip muss aber gelten: Substanz statt Effekte. Warum hat die AfD so viel größeren Erfolg als die FDP? Das entscheidet sich erst auf der Strecke bis Gegenwärtig ist die AfD eine gewisse Projektionsfläche, so wie es die Piraten eine Zeit lang waren. Die Fragen stellte Christiane Goetz-Weimer Das Konto, das höchsten Ansprüchen gerecht wird: Weltweit gebührenfrei Bargeld abheben und Reiseversicherungsschutz für die ganze Familie mit der neuen PremiumKreditkarte sind nur zwei von vielen Vorteilen dieses Komplett-Leistungspaketes*. Einfach Termin vereinbaren, unser exklusives Angebot sichern und bis zu Miles & More Prämienmeilen sammeln. christian lindner vor den teilnehmern des 134. BBuG zwischen dem Gesprächsleiter stefan marcinowski und dem BBuG-ehrenvorsitzenden horst Weitzmann * Monatliche Kontopauschale 9,90. Bargeldabhebung im Inland: Cash Group (Commerzbank, Deutsche Bank, HypoVereinsbank, Postbank, sowie Tochterunternehmen) + 12mal p. a. an beliebigen Automaten mit der Kreditkarte; im Ausland: 25mal p. a. an beliebigen Automaten mit Kreditkarte. Reiseversicherung: Versicherungsschutz für die Familie auf Reisen im In- und Ausland, unabhängig, ob Sie mit der Kreditkarte bezahlen. PremiumKreditkarten: Bonität vorausgesetzt. Die Meilenhöhe richtet sich nach Ihrem Status. Angebot gültig bis Foto: Michael Dannenberg, BBUG(MS 18 PALAIS BIRON NR. 19 SOMMER 2014

11 markus conrad Der Nachhaltigkeit verpflichtet Was bedeutet die Orientierung am Leitbild des ehrbaren Kaufmanns heute? Der Tchibo-Vorstandsvorsitzende berichtete den Teilnehmern des 134. BBUG von Führungsbeispielen aus seinem Unternehmen Seit über 60 Jahren bestimmen die Orientierung an langfristigem Erfolg und das Leitbild des ehrbaren hanseatischen Kaufmanns das Handeln des Familienunternehmens Tchibo. Aufbauend auf diesem Fundament haben wir Nachhaltigkeit 2006 als festen Bestandteil in unsere Unternehmensstrategie integriert und begegnen damit gezielt den Herausforderungen unserer Zeit. Da sich Gesellschaften weiterentwickeln, rücken Themen wie etwa der Klimaschutz oder die Arbeitsbedingungen in den weltweiten Lieferketten zunehmend in den Fokus einer sensibler werdenden Öffentlichkeit und erfordern überzeugende Konzepte. Wir betrachten es als unsere unternehmerische Verpflichtung, Verantwortung zu übernehmen und Veränderungen anzustoßen. Zum einen, weil Tchibo aufgrund seines Geschäftsmodells, seiner Expertise und auch seiner Größe etwas bewegen kann, zum Beispiel beim Anbau und der Verarbeitung von Kaffee, Baumwolle oder Holz. Zum anderen, weil wir davon überzeugt sind, dass unser zukünftiger wirtschaftlicher Erfolg maßgeblich von einer nachhaltigen Geschäftspolitik bestimmt wird. In der praktischen Ausgestaltung unserer unternehmerischen Verantwortung kommen wir gut voran. So konnten wir den Anteil des in unser Nachhaltigkeitskonzept einbezogenen Rohkaffees an der gesamten Rohkaffeemenge auf über 30 Prozent ausbauen. Um eine langfristige Verbesserung der Arbeitsbedingungen in den Produktionsstätten unserer Gebrauchsartikel zu erreichen insbesondere in Asien setzen wir seit 2007 auf das von uns Foto: Tchibo GmbH 20 PALAIS BIRON NR. 19 SOMMER 2014 PALAIS BIRON NR. 19 SOMMER

12 nachhaltigkeit MARKUS conrad Dr. Markus Conrad ist seit 2006 Vorsitzender der Geschäftsführung der Tchibo GmbH. Tchibo ist der viertgrößte Kaffeeröster der Welt und Marktführer in Deutschland, Österreich und Osteuropa. Die einzigartigen und wöchentlich wechselnden Non-Food- Sortimente werden über eigene Filialen, Depots und online angeboten. Das Unternehmen gehört zu den führenden E-Commerce-Firmen in Europa begann Dr. Conrad seine berufliche Karriere bei Bain & Company, 1989 wurde er dort Partner. Von 1990 bis 2005 war er Geschäftsführender Gesellschafter der Libri GmbH, einem führenden europäischen Buch-Großhändler. Dr. Conrad studierte von 1979 bis 1983 Betriebswirtschaft an der Hamburger Universität und Musik an der Hamburger Hochschule für Musik und darstellende Kunst folgte ein MBA am INSEAD in Fontainebleau, 1987 die Promotion im Fachbereich Volkswirtschaft an der Universität Hamburg. mit initiierte Qualifizierungsprogramm WE (Worldwide Enhancement of Social Quality). In dessen Mittelpunkt steht der Aufbau eines vertrauensbasierten Dialogs zwischen Beschäftigten und Management in den Produktionsstätten sowie mit unseren Einkäufern. Bis Ende 2013 haben 284 Produzenten an der Lieferantenqualifizierung teilgenommen beziehungsweise das Programm WE abgeschlossen. Als zweites Unternehmen weltweit unterzeichnete Tchibo bereits im Jahr 2012 das von führenden Gewerkschaften Markus conrad im Gespräch mit den Teilnehmern des 134. BBUG Fotos Tchibo GmbH, BBUG/MS und Nichtregierungsorganisationen initiierte Abkommen zu Brandschutz und Gebäudesicherheit in Bangladesch. Weitere große, internationale Bekleidungsunternehmen schlossen sich dem Abkommen 2013 an. Das Angebot von nachhaltigen Baumwolltextilien aus oder mit zertifizierter Biobaumwolle nach dem Organic Content Standard und mit dem Logo Cotton made in Africa haben wir mit einem Anteil von jetzt bereits über 40 Prozent an unserem gesamten Baumwollsortiment konsequent ausgeweitet. Auch den Anteil umweltverträglicher Papierqualitäten haben wir in den letzten Jahren stetig erhöht. In Deutschland und dem überwiegenden Teil unserer Ländergesellschaften werden Magazine und sämtliche Werbemittel ausschließlich auf Papier mit FSC -Zertifikat (Forest Stewardship Council ) gedruckt. Unser umfangreiches Engagement im Bereich Nachhaltigkeit wurde in den letzten Jahren mit anerkannten Auszeichnungen und Preisen gewürdigt erhielt Tchibo den Preis für Unternehmensethik vom Deutschen Netzwerk Wirtschaftsethik wurde das Unternehmen mit dem CSR-Preis der Bundesregierung, dem CSR Award der Europäischen Kommission und dem Nachhaltigkeitspreis Logistik der Bundesvereinigung Logistik Deutschland und Österreich ausgezeichnet. Die Verbraucher Initiative e. V. verlieh Tchibo für seine glaubwürdige und verständliche Kommunikation zudem die Auszeichnung in Gold. Wir sehen dies nicht nur als Anerkennung für das bisher Geleistete, sondern auch als Verpflichtung, unseren Weg zu einer 100 Prozent nachhaltigen Geschäftstätigkeit konsequent weiterzugehen. Ein starkes Team In der Spanntechnik und bei Greifsystemen ist SCHUNK die Nr. 1. Wir wissen, wie man präzise greift und sicher hält genau wie unser Markenbotschafter, die Torwartlegende Jens Lehmann. Seit Jahrzehnten setzen unsere Greifer und Präzisionsspannmittel rund um den Globus Maßstäbe. Mehr noch: Sie prägen den rasanten Fortschritt in vielen Branchen. In sechs Produktionswerken, 26 Ländergesellschaften und über 50 Ländern der Erde engagieren sich die über Mitarbeiter der SCHUNK-Familie Tag für Tag für den Erfolg unserer Kunden mit Pioniergeist und Kompetenz, mit Zuverlässigkeit und Leidenschaft. Und immer auf der Suche nach neuen Standards mit Zukunftspotenzial. Alwin Burgäzy, Servicetechniker Greifsysteme Jens Lehmann, Markenbotschafter von SCHUNK Dominic Schneider, Servicetechniker Spanntechnik Manfred Kiefer, Servicetechniker Werkzeughalter 2014 SCHUNK GmbH & Co. KG 22 PALAIS BIRON NR. 19 SOMMER Jens Lehmann, deutsche Torwartlegende, seit 2012 Markenbotschafter des Familienunternehmens SCHUNK

13 Der veranstaltungstag des 134. BBuG beleuchtete das thema modernisierung des Gemeinwesens aus diversen perspektiven, auch Bürgerproteste waren thema. Wir machen einfach keine Schulden mehr jens Bullerjahn Ohne Reformen keine Überschüsse der Finanzminister erläuterte auf dem Veranstaltungstag des 134. BBUG zum Thema Modernisierung des Gemeinwesens, wie er Sachsen- Anhalt krisenfest macht. Seine Erfolgsbeispiele könnten Schule in anderen Bundesländern machen Das Jahr 2020 spielt für die finanzpolitischen Planungen aller neuen Länder eine besondere Rolle. Dann wird es für den Osten Deutschlands keine Sonderförderung des Bundes mehr geben, und die Zuwendungen der EU werden erheblich sinken. Und das ist auch gerechtfertigt. Denn nach 30 Jahren großzügiger Hilfen des Bundes, der EU und der westdeutschen Bundesländer müssen wir im Osten finanzpolitisch auf eigenen Füßen stehen. Dieses Ziel wird Sachsen-Anhalt auch erreichen. Das erfordert aber enorme Umstrukturierungen, die wir bereits vor Jahren eingeleitet haben und in den kommenden Jahren zu Ende bringen müssen natürlich unter großer öffentlicher Begleitung durch die Medien und die Gesellschaft. schuldenbremse, Geburtenrückgang und ein immenser erneuerungsbedarf der infrastruktur wie geht das zusammen? Wie müssen sich Finanzpolitik, stadtentwicklung und das management von infrastrukturbetrieben aufstellen, um dies stemmen zu können? Beim speziellen thementag des 134. BBuG zur modernisierung des Gemeinwesens ging es darum, diese megaaufgaben mit ihren komplikationen auszuleuchten. Mit einigen Zahlen möchte ich verdeutlichen, was wir noch vor uns haben: So erhielt Sachsen-Anhalt über den Solidarpakt im Jahr 2000 mehr als 2,2 Milliarden Euro, 2013 war es noch gut eine Milliarde Euro 2020 gibt es dann keinen einzigen Euro mehr. Die EU-Förderung belief sich in der Fondsperiode von 2007 bis 2013 noch auf knapp 3,5 Milliarden Euro, in der neuen bis 2020 sind es knapp 600 Millionen Euro weniger hoffen wir nach vorsichtigen Schätzungen auf etwa 200 Millionen Euro. Allein schon diese Einnahmeverluste zeigen den großen Reformbedarf. Doch gerade in Sachsen-Anhalt schlägt auch der hohe Rückgang der Einwohnerzahl zu Buche. Waren wir 2006 noch gut 2,4 Millionen Sachsen-Anhalter, werden wir nach offiziellen Prognosen 2020 nur noch gut zwei Millionen sein. Nun lege Foto: Picture Alliance 24 PALAIS BIRON NR. 19 SOMMER 2014 PALAIS BIRON NR. 19 SOMMER

14 THEMEnTAG: MODERnISIERUnG DES GEMEInwESEnS JEnS BULLERJAHn Ich bin für strikte Konsolidierung, für eine Politik, die ohne neue Schulden auskommt. So habe ich mich dafür eingesetzt, dass 2012 die Schuldenbremse eingeführt worden ist. Jens Bullerjahn bei den 134. BBUG ich als Finanzminister mein Hauptaugenmerk auch darauf, das Land attraktiver zu machen. Sachsen-Anhalt muss ein Einwandererland werden, damit die Wirklichkeit bei der Bevölkerungsentwicklung günstiger wird als die Voraussagen. Aber ich kann die geltenden Prognosen bei meinen finanzpolitischen Strategien natürlich nicht einfach vom Tisch wischen. Denn jeder Einwohner, den wir verlieren, macht über den Länderfinanzausgleich etwa Euro weniger für uns aus. Nun gibt es aber auch bei uns Leute, die argumentieren: Angesichts der beschriebenen Einnahmeprobleme der Ostländer müsse der Bund auch nach 2020 einen Solidarpakt III für den Osten auflegen. Solche Überlegungen halte ich angesichts der zum Teil dramatischen finanziellen Probleme in den alten Ländern für völlig illusorisch. Ich bin mir mit meinen Kollegen in Westdeutschland darin einig, dass sich künftig Sonderzuweisungen nicht mehr nach der Himmelsrichtung, sondern nach der Bedürftigkeit richten müssen. Natürlich können die durch den Wegfall der Sonderförderung und durch die Bevölkerungsentwicklung bedingten Einnahmeverluste zum Teil wieder ausgeglichen werden durch höhere Steuereinnahmen aber leider nur zu einem gewissen Teil. Nach unseren Schätzungen werden die Steuereinnahmen Sachsen-Anhalts von 2006 bis 2020 um ungefähr 1,3 Milliarden Euro ansteigen; damit können nicht einmal die Rückgänge bei der Sonderförderung kompensiert werden. Aber ich bin auch strikt gegen die alten politischen Muster, dass schwierige Probleme mit neuen Schulden gelöst werden können. Das haben wir in Sachsen-Anhalt die ersten 15 Jahre nach der Wende zu oft getan. Die Folge war, dass das Land praktisch auf der Intensivstation landete. Bei einem Gesamtetat von etwa 10 Milliarden Euro im Jahr haben wir inzwischen Schulden von rund 20,6 Milliarden Euro angehäuft. Allein die Zinsbelastung betrug zu Beginn meiner Amtszeit 2006 fast eine Milliarde Euro! Sachsen-Anhalt hatte seine finanzpolitischen Gestaltungsmöglichkeiten damit fast vollständig einbüßt. Deshalb bin ich für strikte Konsolidierung, für eine Politik, die ohne neue Schulden auskommt. So habe ich mich mit dafür eingesetzt, dass 2012 die Schuldenbremse eingeführt worden ist. Die Konsolidierungsauflagen der Schuldenbremse werden ja durch den Fiskalpakt, der die Kommunen einschließt, noch verschärft. Als dienstältester Finanzminister Deutschlands erlaube ich mir die Meinung, dass wir ohne diese Vorgaben bei der Konsolidierung in Deutschland insgesamt nicht so weit vorangekommen wären wie in den letzten Jahren. Eine herausragende Rolle dabei kommt aber den Steuerungs- und Controlling-Instrumenten wie dem Stabilitätsrat in Berlin zu. Das zu Beginn 2010 installierte Gremium von Bund und Ländern ist mit deutlich weiter gefassten Befugnissen bei der Haushaltsüberwachung ausgestattet, damit drohende Haushaltsnotlagen frühzeitig erkannt und letztlich verhindert werden können. Der Stabilitätsrat hat bereits mit seinem bisherigen Tun für eine höhere Transparenz bei der Analyse der Nachhaltigkeit der Haushaltslagen von Bund und Ländern und damit für ein Umdenken in der Finanzpolitik gesorgt: 1) Die Länder müssen sich miteinander vergleichen lassen. Bei wichtigen Kennziffern ist auf einen Blick zu erkennen, wo jeder steht und was andere besser machen. 2) Deuten Analysen darauf hin, dass eine Haushaltsnotlage droht, so leitet der Stabilitätsrat eine umfassende Evaluierung des betroffenen Haushalts ein. 3) Wenn eine Haushaltsnotlage droht, so wird, drittens, mit den Betroffenen ein Sanierungsprogramm vereinbart. Die Einhaltung des darin festgelegten Sanierungspfades und die Umsetzung der hierzu vereinbarten Maßnahmen werden vom Stabilitätsrat fortlaufend überwacht. Dieser Rat hat schon jetzt die Rolle der Finanzministerien erheblich verändert. Alle Beschlüsse und die Beratungsunterlagen werden veröffentlicht. Anders als in der Vergangenheit ist es damit möglich, öffentlichen Druck auf die Landesregierungen zu erzeugen, die keine nachhaltigen Konzepte zur Konsolidierung vorlegen. Dies hat zum Beispiel zur Folge, dass die von betroffenen Ländern oft strapazierten Argumente wie Einheitslasten, Leistungen der Stadtstaaten oder sonstige Foto: BBUG/MS Grafiken: Ministerium der Finanzen Sachsen-Anhalt 26 PALAIS BIRON NR. 19 SOMMER 2014 PALAIS BIRON NR. 19 SOMMER

15 Finanzminister der länder auf dem jagdschloss Granitz bei Binz auf der insel rügen Strukturprobleme mit dem standardisierten Verfahren zur Haushaltsüberwachung an Bedeutung verlieren. Ein gescheitertes Sanierungsverfahren führt gegenwärtig nur zu einer Rüge und zu einem erneuten Sanierungsverfahren. Deshalb ist es aus meiner Sicht an der Zeit, über effektive Sanktionsmöglichkeiten des Stabilitätsrates den Ländern gegenüber nachzudenken, die ihre Haushaltslage nicht im geforderten Ausmaß verbessern. Das kann bedeuten, dass solche Länder einen Teil ihrer finanzpolitischen Autonomie verlieren, indem der Stabilitätsrat zum Beispiel verbindliche Pfade für die Ausgabenzuwächse mit den betreffenden Ländern vereinbart. Wirkung kann ein solches Konzept aber nur dann entfalten, wenn der Verstoß gegen die Auflagen mit spürbaren finanziellen Auswirkungen verbunden ist. So halte ich es für machbar, einen Strukturfonds für alle Länder einzurichten, um regionale strukturelle Probleme zu bekämpfen. Die Freigabe dieser Mittel würde dann aber daran geknüpft, dass das Land eine nach den Maßstäben des Stabilitätsrates nachhaltige Finanzpolitik verfolgt beziehungsweise die vereinbarte Konsolidierung auch umgesetzt wird. Ein Vorbild dafür gibt es: Schon heute kann der Stabilitätsrat die Auszahlung der Konsolidierungshilfen verweigern (die auch mein Land bekommt), wenn das Land den Abbaupfad für das strukturelle Defizit nicht eingehalten hat. Die Möglichkeit, diese Idee umzusetzen, bietet sich Dann tritt die Schuldenbremse auch auf Länderebene endgültig in Kraft, der Solidar-Pakt II ist ausgelaufen, und für den bestehenden Länderfinanzausgleich muss bis dahin ein Nachfolgesystem etabliert worden sein. Die Wirkung des Controlling-Instruments Stabilitätsrat hat mich jedenfalls so überzeugt, dass ich in Sachsen-Anhalt die Einführung eines eigenen Landes-Stabilitätsrates zur Steuerung der Konsolidierung bei den Kommunen vorangetrieben habe. Es ist bis heute der einzige seiner Art in den Bundesländern. Bei seiner Einführung im Mai 2012 hagelte es noch Proteste wegen vermeintlicher Eingriffe in die kommunale Selbstverwaltung. Inzwischen werden aber offenbar die positiven Wirkungen anerkannt zumindest sind die Proteste verstummt. Trotz klarer Vorgaben und Regelungen kommt man aber bei der Konsolidierung ohne zum Teil tiefgreifende Reformen nicht voran. Konsolidierung beschränkt sich eben nicht darauf, wie Kritiker meinen, einfach den Geldhahn zuzudrehen. Deshalb haben wir in Sachsen-Anhalt seit 2006 das Tempo bei den Umstrukturierungen erhöht und dafür viel öffentlichen Protest geerntet. Bei mehreren Kommunalreformen 2007 und 2010 verringerte sich die Zahl der Landkreise von 37 auf 11 und die Zahl der selbstständigen Kommunen wurde von einst auf heute 236 reduziert. Auch aufgrund der demografischen Entwicklung haben wir seit 1991 fast die Hälfte aller Schulen geschlossen. Gab es 1991 fast Schulen, so waren es 2013 noch knapp 900. In den nächsten Jahren werden alle Schulen geschlossen, die weniger als 80 Schüler haben. Von 2009 bis 2013 haben wir die Zahl der Finanzämter von 21 auf 14 reduziert. Bis 2017 wird die Zahl der Justizvollzugsanstalten von 8 auf 3 Standorte verringert. Und gegenwärtig wird öffentlich heftig über Umstrukturierungen bei den Theaterstandorten gestritten. Zurzeit läuft in Sachsen-Anhalt auch eine intensive Debatte über eine Polizeistrukturreform. Ziel ist es, dass die Zahl der Vollzugsbeamten von gegenwärtig auf im Jahr 2019 sinkt. Hier wie bei vielen Diskussionen über Personalanpassungen zum Beispiel im Bereich Lehrkräfte an Schulen orientieren wir uns an Ländervergleichen. Denn: Wichtigste Stellschraube für die Finanzplanung ist natürlich das Personalentwicklungskonzept bei uns inzwischen allen, die damit zu tun haben, bekannt unter dem Kürzel PEK. Es ermöglicht, die Stellenanzahl und die Stellenentwicklung detailgenau in allen Ministerien bis hinein in das kleinste Referat zu betrachten. Dabei definieren wir Personalziele angelehnt an Ländervergleiche. Mit diesem Konzept ist es gelungen, durch Personalreduzierungen seit 2006 etwa 380 Millionen Euro an Kosten zu sparen. Bis 2020 realisieren wir etwa noch einmal die gleiche Einsparsumme. Bis dahin werden wir nochmals etwa Verwaltungsstellen netto abbauen. Das bedeutet, dass wir gleichzeitig etwa junge Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in der Verwaltung einstellen werden, die sind hier bereits eingerechnet. Die Anstrengungen haben sich gelohnt. Sachsen-Anhalt ist seit 2006 ein erhebliches Stück vorangekommen. Damals mussten wir noch über 650 Millionen Euro neue Schulden aufnehmen, 2013 konnten wir 50 Millionen Euro Schulden tilgen! Bis 2020 soll sich die Tilgung auf etwa 225 Millionen Euro erhöht haben. Dann erst können wir auch bei sinkender Bevölkerung die Pro- Kopf-Verschuldung absenken. Ich bin der festen Überzeugung, dass wir in den vergangenen Jahren schwierige, aber notwendige Strukturentscheidungen für Sachsen-Anhalt getroffen haben, damit wir bei relativ stabilen Rahmenbedingungen künftig jedes Jahr ohne neue Schulden auskommen, die aufgelaufenen Schulden abtragen und darüber hinaus die sogenannten Vorsorgeelemente stärken können. So haben wir 2013 die Steuerschwankungsreserve, mit der wir konjunkturelle Einbrüche ausgleichen wollen, auf über 170 Millionen Euro aufgefüllt. Bis 2020 sollen es über 780 Millionen Euro sein. Dann ist Sachsen- Anhalt wie Sachsen oder Mecklenburg-Vorpommern schon jetzt krisenfest. Eine Finanzkrise wie die zwischen 2008 bis 2010 würde uns dann nicht sofort wieder in die roten Zahlen treiben. Zur Vorsorge gehört auch, dass wir steigende Pensionszahlungen im Blick haben, die schon heute westdeutschen Ländern sehr ernste Sorgen bereiten. Foto: Picture Alliance 28 PALAIS BIRON NR. 19 SOMMER 2014 PALAIS BIRON NR. 19 SOMMER

16 THEMEnTAG: MODERnISIERUnG DES GEMEInwESEnS Um uns für spätere Leistungen zu wappnen, haben wir einen Pensionsfonds angelegt, der 2013 knapp 400 Millionen Euro umfasste soll dieser Fonds, mit dem wir übrigens am Kapitalmarkt eine gute Rendite erzielen, rund 1,5 Milliarden Euro umfassen; 2030 können dann 5 Milliarden Euro drin sein. Dann könnte Sachsen-Anhalt sämtliche Pensionszahlungen aus diesem Fonds bestreiten, der jeweils aktuelle Haushalt bliebe unberührt. Konsolidierungspartnerschaft mit den Kommunen Bei meinem finanzpolitischen Konzept spreche ich seit Jahren von einem Dreiklang von Konsolidieren, Vorsorgen und Investieren. Als Finanzminister schaue ich auf alle finanzwirtschaftlichen Quoten, so auch auf die Investitionsquote für Sachsen-Anhalt. Diese sinkt seit Jahren leicht, völlig normal im Rahmen des Aufholprozesses, weil vieles inzwischen erreicht worden ist. Die Quote lag 2013 bei 12,5 Prozent. Dieses Jahr steigt sie auf weit über 17 Prozent, der Hauptgrund dafür ist allerdings das schwere Juni-Hochwasser 2013 und die damit verbundenen Milliardenhilfen von Bund und Ländern. Ich möchte die Investitionsquote unseres Landes langfristig bei mindestens 10 Prozent halten. Dafür braucht man Geld. Eine hohe Investitionsquote ist ein wesentlicher Antrieb für meine Konsolidierungspolitik, die eben nicht nur Sparen beinhaltet. Ich finde es auch sehr vernünftig, dass wir in Sachsen- Anhalt die Wirtschaftsförderung immer mehr auf revolvierende Fonds statt auf Einmalzuschüsse und viel mehr auf die Forschung ausrichten. Wir unterstützen so nicht mehr nur geschaffene Arbeitsplätze, sondern blicken genau auf deren Forschungspotenzial. Dass dahinter dann auch gut bezahlte Jobs stehen sollten, versteht sich für mich von selbst. Konsolidieren und Investieren darf aber nach meiner Überzeugung nicht nur für das Land gelten, sondern auch für seine Kommunen. Wenn es Kommunen schlecht geht, dann geht es dem Land nicht gut. Deshalb arbeiten wir, was Konsolidieren und Investieren angeht, seit Jahren eng mit den Kommunen zusammen. Und so pflegt das Finanzministerium, das seit 2011 auch für die Kommunalfinanzen zuständig ist, schon etliche Jahre eine sogenannte Konsolidierungspartnerschaft mit den Kommunen. Kommunen, die ihre finanzielle Lage verbessern wollen, können freiwillig in den Genuss eines Programmes zur Teilentschuldung kommen. Dabei werden Altkredite der Kommunen abgelöst durch zinsverbesserte Kredite über die Investitionsbank des Landes verbunden mit einer sofortigen Entschuldung um 30 Prozent. So kann eine Stadt mal eben ihre Schulden sofort um einige Hunderttausend Euro oder mehr senken. Das geht natürlich nur mit Gegenleistungen und eigenen Sparanstrengungen. Die werden in einem zeitlich überschaubaren Konsolidierungsvertrag geregelt. Nahezu alle verschuldeten Kommunen meines Landes nutzen inzwischen diese Chance. Aber auch beim Investieren greift das Land den Kommunen unter die Arme. Seit 2012 läuft bei uns ein in ganz Europa einmaliges Investitionsprogramm zur Sanierung von Kindertagesstätten und Schulen. Es gilt: Wir wollen mit finanzieller Hilfe der EU alle demografiefesten Kitas und Schulen sanieren alle! Dabei ist die größte Hürde der Demografiecheck. Die Träger müssen nachweisen, dass die Sanierung ihrer Einrichtung langfristig sinnvoll ist, dort also auch noch in zehn Jahren ausreichend Kinder betreut werden. Das ist ein Preis, den mancher ungern zahlt, denn das kann bedeuten, zwei oder drei Schulen zu einer zusammenlegen zu müssen, um den Demografiecheck zu bestehen. Wir haben in Sachsen-Anhalt die Erfahrungen gemacht: Ohne Reformen keine Überschüsse so einfach ist am Ende des Tages Finanzpolitik. Denn nur mit Überschüssen können wir das Land trotz Schuldenabbau attraktiver machen. JEnS BULLERJAHn Jens Bullerjahn, geboren am 15. Juli 1962 in Halle (Saale), ist seit 2006 Finanzminister des Landes Sachsen-Anhalt. Nach seiner Berufsausbildung zum Elektromonteur leistete er von 1981 bis 1984 Militärdienst bei der NVA, dem von 1984 bis 1987 ein Studium an der Fachschule Magdeburg folgte. Mit dem Abschluss Elektroingenieur begann er 1987 seine Tätigkeit als Ingenieur für Prozessautomatisierung im Mansfeld-Kombinat. Der Einstieg in die Politik erfolgte nach der Wende, als er 1990 in den Landtag von Sachsen-Anhalt einzog bis 2004 war er Parlamentarischer Geschäftsführer der SPD-Landtagsfraktion, 2004 bis 2006 Vorsitzender der SPD- Landtagsfraktion. Bullerjahn ist verheiratet und hat zwei Kinder. The world of tomorrow: Jeder Mensch wird künftig grenzenlos mobil, aber dennoch rund um die Uhr vernetzt sein. Unsere Produkte braucht man zur Herstellung von flexiblen Displays und gedruckten elektronischen Schaltungen, die so dünn sind wie Papier. Damit wird Kommunikation allgegenwärtig. Lebensmittel werden per Internet automatisch vom Kühlschrank aus bestellt. Die nötigen Verpackungen dazu, natürlich mit unseren Produkten, sind Ressourcen schonend, halten die Lebensmittel länger frisch und sehen auch noch toll aus. Entdecken Sie mehr: Foto: Ministerium der Finanzen Sachsen-Anhalt 30 PALAIS BIRON NR. 19 SOMMER 2014

17 Eine Stadt als Sanierungsfall martin klieve Herausforderung demografischer Wandel marc Weinstock Die Stadt Essen ist mit mehr als 3,3 Milliarden Euro nicht nur die absolut am höchsten verschuldete Kommune in Deutschland, sondern auch ein frühes Beispiel demografischen Wandels: Zählte sie 1962 als fünftgrößte deutsche Stadt noch rund Einwohner, war sie 2011 mit gut Einwohnern auf Rang neun zurückgefallen. Da in diese Zeit noch zwei Eingemeindungen fallen, hat Essen im Laufe eines halben Jahrhunderts einen Einwohnerschwund von umgerechnet zwei Großstädten zu verkraften. Erst in den letzten beiden Jahren wächst es wieder langsam. Seit Anfang der achziger Jahre wuchs demgegenüber der städtische Schuldenberg ununterbrochen. Besonders dramatisch: dieser Schuldenaufwuchs geht ganz überwiegend auf die Finanzierung konsumtiver Haushaltsdefizite zurück, sodass die sogenannten Kassenkredite inzwischen fast drei Viertel der Gesamtverschuldung ausmachen, während nur gut ein Viertel auf die Finanzierung von Investitionen entfällt. Im Jahr 2010 sah sich die Stadt Essen einem geplanten Defizit von über 400 Millionen Euro gegenüber, wobei auch die gesamte mittelfristige Planung keine Besserung verhieß. Mehr als jeder fünfte im Haushalt veranschlagte Euro war damit kreditfinanziert. Dies entsprach ziemlich genau der Quote des Staates Griechenland zur selben Zeit. Seitdem hat die Stadt Essen einen ambitionierten Sanierungspfad beschritten, der auf drei Säulen fußt: Personalaufwand und Sachaufwand in der Kernverwaltung sowie Konsolidierungsbeiträge der über 30 städtischen Mehrheitsbeteiligungen. Diese Töchter belasteten den städtischen Haushalt mit über 100 Millionen Euro jährlich, wobei nicht ein Unternehmen Gewinne an die Mutter Stadt abführte, sondern es lediglich in Gestalt von Verlustausgleichen eine Einbahnstraße vom städtischen Haushalt zu den Töchtern gab; mit dem Haushalt 2010 wurde hier gleichsam die Gegenspur eröffnet. Ebenso wie bei den Töchtern hatte man im Rathaus rund Mitarbeiter. Von diesen werden absehbar 40 Prozent bis 2025 altersbedingt ausscheiden. Diese natürliche Fluktuation will man nutzen, indem maximal jede zweite frei werdende Stelle nachbesetzt wird. So sollen ohne jede betriebsbedingte Kündigung 690 Vollzeitstellen allein bis 2015 reduziert werden. Diesem verkleinerten Personalkörper wird die Aufgabenwahrnehmung angepasst werden, wobei die zahlungsbezogenen Sachaufwendungen jährlich um zwei Prozent sinken. Damit umfasst dieser Konsolidierungsprozess auch ein Change Management, für die gesamte Stadtverwaltung. Jeder Bereichsverantwortliche steht vor der zentralen Frage, wie er seine Aufgaben mit immer weniger Personal verlässlich wahrnehmen kann. Auf diesem Weg und durch externe Unterstützung ist es gelungen, dass im Jahr 2014 erstmals seit über 30 Jahren wieder effektiv Schulden getilgt werden, in homöopathischen Dosen zunächst, aber immerhin rund ein Prozent der Verschuldung und jedes Jahr soll die Tilgung höher ausfallen als im Vorjahr. So soll planmäßig bis zum Ende des Jahrzehnts über eine halbe Milliarde Euro getilgt sein. MARTIn KLIEvE Beigeordneter und Kämmerer der Stadt Essen. Deutschland schrumpft bis 2030 wird die Bevölkerung nach einer Analyse des Bundesinstituts für Bau-, Stadt- und Raumforschung um drei Millionen Menschen (-3,7 Prozent) abnehmen. Diese Entwicklung wird sich allerdings auf die Teilräume ganz unterschiedlich auswirken. Es gibt Gewinnerregionen vor allem sind hier die sieben großen Metropolregionen um München, Berlin, Hamburg, Frankfurt, Düsseldorf, Köln und Stuttgart zu nennen, die weiterhin gegen den Trend stark wachsen werden, und deutliche Verliererregionen, die Bevölkerungsrückgänge von über 20 Prozent verkraften müssen und das nicht nur in Ostdeutschland. Hauptsächlich ist von der Schrumpfung der ländliche Raum betroffen. In der Regel sind Nord-Süd und Ost-West-Gefälle zu beobachten. Langfristig wird nur noch mit einem Drittel Wachstumsregion in Deutschland zu rechnen sein. Zwei Drittel der Regionen stagnieren oder schrumpfen. Der skizzierte Trend wird unabhängig davon anhalten, ob die Migration nach Deutschland weiterhin so hoch ausfallen wird wie in 2013 ( Einwanderer) denn gerade auch eine hohe Migration würde die Teilräume unterschiedlich betreffen und die Disparitäten verstärken. Durch den weltweiten Megatrend zur Reurbanisierung würde sich diese Entwicklung nur noch verstärken und beschleunigen. So spielt die Binnenwanderung in der Entwicklung von Wachstums- und Schrumpfungsregionen eine gewichtigere Rolle als die Bevölkerungsabnahme. Menschen zieht es allerorts in die Städte und sie haben gute Gründe dafür: Die Singularisierung und Alterung der Gesellschaft trägt genauso dazu bei wie eine Entwicklung zur Dienstleistungsgesellschaft und damit einhergehend die stärkere Vermischung von Wohnen und Arbeiten. Als weitere Ursachen sind die fehlende Mobilität auf dem Lande und die steigenden Mobilitätskosten zu benennen. Auch wenn eine repräsentative Umfrage der Deutschen Bank erbracht hat, dass 62 Prozent der Bevölkerung gern auf dem Land leben würden, bezieht sich auf dem Land vor allem auf das nähere Umfeld der größeren Städte bzw. die entsprechenden Gebiete der Verdichtungsräume und verliert somit an Bedeutung. Diesen Trend bestätigt eine Gemeinschaftsstudie der TAG Immobilien AG und der Technischen Universität Darmstadt: Deutsche Mieter wohnen gerne zentral, bevorzugen aber eine Lage im Grünen ohne Verkehrslärm. Für die Kommunen in Schrumpfungsregionen ein wichtiger Aspekt: Wie mache ich mich trotz Schrumpfung attraktiv? Die Stärken der jeweiligen Region müssen herausgearbeitet und dann konsequent vermarktet werden. In diesem Zusammenhang könnte beispielsweise die attraktive Gestaltung der Grund- oder Gewerbesteuer-Hebesätze eine durchaus relevante Stellschraube sein. Die Maßnahmen müssen aber auf einem wohlüberlegten Gesamtkonzept aufbauen es wird kein Patentrezept geben. Hier ist eine schonungslose Analyse der Ursachen und ein Monitoring der demografischen Entwicklung Grundvoraussetzung für die Erarbeitung wirksamer Konzepte, denn für unüberlegtes Agieren nach dem Motto Versuch und Irrtum fehlt es den betroffenen Gemeinden an Ressourcen und die Zeit drängt. DR. MARc weinstock Seit 2012 Sprecher der Geschäftsführung der DSK Deutsche Stadt- und Grundstücksentwicklungsgesellschaft mbh & Co. KG. Geschäftsführer der BIG BAU-UN- TERNEHMENSGRUPPE und der BauBe- Con Sanierungsträger GmbH. Foto: BBUG/MS, privat Foto: BBUG/MS, DSK GmbH 32 PALAIS BIRON NR. 19 SOMMER 2014 PALAIS BIRON NR. 19 SOMMER

18 THEMEnTAG: MODERnISIERUnG DES GEMEInwESEnS Wir müssen bei der Infrastruktur umdenken michael m. theis 70 Milliarden wären von nöten, um den geschätzten kurz- und mittelfristigen bundesweiten Sanierungsbedarf allein in der Kanalisation zu decken Kilometer Abwasserkanäle befinden sich unter Deutschlands Straßen. Ein Drittel ist älter als 50 Jahre. Durchschnittlich hat ein Kanal eine Lebensdauer von 80 Jahren. Die Gegenüberstellung der Zahlen aus der Abwasserentsorgung zeigt: Es gibt einen immensen Investitionsbedarf in der Wasserbranche. 70 Milliarden Euro wären vonnöten, um den geschätzten kurz- und mittelfristigen bundesweiten Sanierungsbedarf allein in der Kanalisation zu decken. Der Handlungsbedarf für Wasserwerke, Kläranlagen, Trinkund Abwassernetze stellt Kommunen vor erhebliche Herausforderungen. Gefragt sind daher nachhaltige und finanzierbare Konzepte für den Werterhalt und die Zukunftsfähigkeit von Anlagen und Netzen, um: Auch beim Thema Abwasser müssen sich Kommunen auf demografische veränderungen, eine alternde Bevölkerung und eine sich verändernde Zusammensetzung der Abwässer einstellen. die Ver- und Entsorgungssicherheit für die Kunden sicherzustellen, gesetzliche Anforderungen einzuhalten zukünftige Herausforderungen für die Wasserbranche zu bewältigen. Beim Werterhalt liegt der Schwerpunkt in den kommenden 20 Jahren zweifelsohne auf den Netzen zunächst dem Kanalnetz gefolgt von Investitionen ins Rohrnetz. Die Herausforderung insbesondere für ostdeutsche Kommunen dürfte im vergleichsweise hohen Nachholbedarf bei der Netzsanierung sowie dem geringen Entgeltpotenzial aus Abschreibungen liegen. Leipzig hat seit der Wiedervereinigung rund Netzkilometer insbesondere aus Erschließungen hinzugewonnen der Sanierungsbedarf ist jedoch nahezu abgeschrieben. Zu den zukünftigen Herausforderungen zählen branchenweit Klimawandel und demografische Entwicklungen. Vermehrte Starkregen, steigende Hochwassergefahren, veränderte Grundwasserstände die Folgen des Klimawandels sind regional unterschiedlich, aber bereits heute spürbar. Zur Anpassung an sich ändernde Naturgewalten ist aus meiner Sicht eine gemeinsame Vorgehensweise von Stadtplanung und Wasserwirtschaft unabdingbar. Nur wenn gemeinsam konkrete Maßnahmen Auf der Sanierung der Trink- und Abwassernetze liegt der Fokus der kommenden Jahre. zur Anpassung an den Klimawandel erarbeitet werden, kann dies positive Auswirkungen auf die Gesamtstadt haben. Der demografische Wandel ist in Leipzig mit Veränderungen sowohl bei der Bevölkerungsanzahl als auch bei der Altersstruktur verbunden. Wir wissen schon jetzt, dass uns Veränderungsprozesse erwarten, die von Zuwächsen beim Wasserbedarf bis zur veränderten Zusammensetzung der Abwässer etwa durch einen erhöhten Arzneimittelanteil aufgrund der alternden Bevölkerung reichen. Es gilt hier, die Weiterentwicklung der Anlagen und Netze gemeinsam mit lokalen Behörden und Experten unter ökonomischen und ökologischen Gesichtspunkten sorgfältig zu berechnen. Deutliche Vorteile sehen wir in einer langfristigen kooperativen Planung unter Einbeziehung aller am Stadtumbau beteiligten Partner. Es braucht ganzheitliche und regional individuelle Lösungsansätze, welche die Wechselwirkungen der einzelnen Zukunftsfragen berücksichtigen. Hierbei sind auch Bund und Länder gefordert, entsprechende Rahmenbedingungen zu schaffen. Das Entwickeln und Umsetzen neuer Konzepte ist eine Gemeinschaftsaufgabe, die sich nur im Zusammenspiel der beteiligten Kommunen, Versorger, Gesetzgeber und Behörden bewältigen lässt. Aber sie muss angegangen werden, wenn wir heute für das Morgen handeln wollen. MIcHAEL M. THEIS Kaufmännischer Geschäftsführer der KWL Kommunale Wasserwerke Leipzig GmbH. Foto: KwL Fotos: BBUG/MS, KwL 34 PALAIS BIRON NR. 19 SOMMER 2014 PALAIS BIRON NR. 19 SOMMER

19 theodor Weimer Wenn plötzlich alles anders ist Der HypoVereinsbank-Chef über disruptive change in der Finanzindustrie Das Bewältigen von zerstörerischem Wandel gehört zu den schwierigsten Management-Herausforderungen überhaupt. Der Angriff auf erprobte Produkte, Verhaltensweisen und auf für unumstößlich gehaltene Strukturen ist umfassend, temporeich und vernichtend. Oft lässt er keinen Stein auf dem anderen. Ein Beispiel: Die Fore River Ship and Engine Building Company in Massachusetts war eine anerkannte, technologisch führende Werft lief hier das größte Segelschiff aller Zeiten vom Stapel. Der einzige Siebenmaster der Welt. Ein Meisterwerk der Schiffsbaukunst. Und doch war das Ende der Segelschiffära längst besiegelt. Denn in einer zunächst unscheinbaren Nische war die Dampftechnologie herangereift. Und es erfolgte das, was vor rund 20 Jahren von Clayton Christensen, Professor an der Harvard Business School, mit einem prägnanten Begriff belegt wurde: a disruptive change. Ein Technologiesprung, der alle bisherigen Technologien und Marktführer in diesem Bereich im wahrsten Wortsinn versenkte. Den führenden Segelschiffwerften gelang es nicht, diesen Technologiesprung erfolgreich zu bewältigen. Das neue Dampfschiff wurde auch von neuen Schiffsbauern konstruiert. Und sie stehen für die andere Seite der Medaille; für den Aufstieg neuer Technologien und Unternehmen, die erst durch den schöpferisch genutzten Wandel möglich werden. Den stolzen Segelschiffwerften folgten Jahrzehnte später Agfa und Kodak als Opfer der Digitalfotografie in den Abgrund. Heute sind es einstige Handy- Weltmarktführer, denen dieses Schicksal droht. Und morgen ist es vielleicht schon ein führendes Unternehmen der gerade boomenden Digitalwirtschaft. Gegenwärtig ist es aber auch die Bankenbranche, auf der enormer Veränderungs- und Anpassungsdruck lastet. Der Druck speist sich aus zwei Quellen: 1) Ein ganzes Geflecht neuer und erweiterter Regulierungen verändert die bisherigen Strukturen, zerstört sie teilweise sogar. Als Konsequenz aus der Finanzmarktkrise wurde und wird die Regulierung der Banken innerhalb relativ kurzer Zeit massiv verschärft. Banken sind an dieser Entwicklung natürlich nicht schuldlos. Ganz im Gegenteil: Das eigene Verhalten hat in Teilen die Regulierungsoffensive erst ausgelöst. Dennoch hat die Branche kaum noch Steuerungsmöglichkeiten. Sie ist verpflichtet, die neue Regulierung mehr oder weniger widerstandslos umzusetzen. 2) Die Finanzdienstleister sind wie die gesamte Wirtschaft einer umfassenden digitalen Revolution unterworfen. Der Siegeszug von Internet, mobilen Endgeräten und sozialen Medien verändert auch das Bankgeschäft in atemberaubendem Tempo. Die Kunden haben ihr Verhalten einschneidend verändert. Immer seltener sind sie in den Filialen anzutreffen, dafür werden neue Vertriebswege eingefordert. Gleichzeitig drängen völlig neue Wettbewerber auf den Markt. Im Zahlungsverkehr fordert beispielweise PayPal die Banken heraus. Start-ups bieten erfolgreich Peer-to-Peer-Lending- und Crowdfunding-Plattformen an und stoßen so in das klassische Kreditgeschäft vor. Eine doppelte Herausforderung also für die Finanzdienstleister. Eine Herausforderung, die das Bank-Management vor ganz neue Aufgaben stellt. Denn es gilt, sich einerseits so an die Regulierung anzupassen, dass sie nicht die notwendige Luft zum Atmen nimmt. Andererseits muss die Innovativkraft der Banken gestärkt werden, um die technologisch geprägten Herausforderungen durch Kunden und neue Wettbewerber erfolgreich bewältigen zu können. Die Dynamik der Entwicklung lässt sich nur verstehen, wenn wir uns noch einmal an die globale Bankenkrise von 2007 bis 2009 erinnern. Diese war geprägt von in schneller Folge stattfindenden Bankzusammenbrüchen und Beinahe-Zusammenbrüchen, einer allgemeinen Destabilisierung und Lähmung des Finanzmarktes sowie von einem einschnei- Foto: Ullsteinbild, Picture Alliance, HvB Immobilien AG/HGEsch Photography, Hennef Doppelspitze Deutsche Bank jain/fitschen, kurssturz an der Börse, Demo zur Bankenkrise auf Zypern, umbau des hvb-towers in münchen zum Green Building 36 PALAIS BIRON NR. 19 SOMMER 2014 PALAIS BIRON NR. 19 SOMMER

20 THEODOR weimer während das Bankgeschäft früher weitgehend vom Markt bestimmt war, ist es heute stark von Politik und Aufsicht getrieben. Diskussionsleiter herbert meyer, mitglied der abschlussprüferaufsichtskommission, Berlin (94. BBuG), referent theodor Weimer, Gesprächsleiter stefan marcinowski und ehrenpräsident horst Weitzmann (von links nach rechts) auf dem 134. BBuG denden Vertrauensverlust in den Finanzsektor. Die Folgen dieser historischen Bankenkrise erfasste auch die Realwirtschaft und führte zu massiven Konjunktureinbrüchen. Am Ende der Krisenphase standen dann einige, für Bankmanager zum Teil bittere Erkenntnisse: Der Staat wurde ohne Kontrakt zum zentralen Rückversicherer des Finanzsektors. Es galt die Leistung der Politik anzuerkennen. Oft haben Wirtschaftsführer die ökonomische Kompetenz von Politikern bezweifelt und ihnen eine zu zögerliche Entscheidungsfindung vorgeworfen. Dieses Bild musste in der Krise korrigiert werden. Die Politik hat schnell und entschlossen reagiert und die Banken gerettet. Die Too big to fail -Problematik führt zu Moral Hazard und gefährdet damit das gesamte System. Größe und Systemrelevanz wurden zu Schutzparametern für Banken, die es einigen Hochrisikospielern erlaubte, hemmungslos zu zocken. Nur Naive glauben heute noch an die Selbstheilungskräfte der Märkte. Auch Marktgläubige mussten erkennen, dass die Kapitalmärkte temporär versagt haben. Selbst kerngesunde Banken konnten sich zeitweise nicht mehr an den Märkten Liquidität und Eigenkapital besorgen. Die Finanzkrise führte weltweit zu einer raschen Übereinkunft darüber, die Finanzdienstleister und die Finanzmärkte schärfer und besser zu regulieren. Nie wieder sollte die Finanzbranche die gesamte Wirtschaft und ganze Staaten an den Rand des Abgrunds bringen. Nie wieder sollten Staaten massiv Steuergelder einsetzen müssen, um Banken zu retten. So wurde eine Fülle von zusätzlichen und verschärften Maßnahmen zur Reregulierung des Finanzsektors auf den Weg gebracht. Anzahl, Umfang und Tempo der zusätzlichen Regulierungsmaßnahmen waren und sind mehr als beeindruckend. Es sei an dieser Stelle ausdrücklich betont: Eine bessere Regulierung ist ohne jeden Zweifel richtig und notwendig. Banken brauchen mehr und qualitativ hochwertigeres Eigenkapital. Die Too big to fail -Problematik muss gelöst werden. Und auch der Derivatehandel kann mehr Transparenz gut gebrauchen. All das verbessert die Stabilität und die Sicherheit des Finanzsystems. Aber natürlich ist Regulierung zumal die national betriebene auch eine Waffe im Wettbewerb. Längst wird die Regulatorik auch eingesetzt, um der eigenen Finanzindustrie Vorteile im Wettbewerb zu verschaffen. Was bedeutet dies nun für das Bank- Management? Einerseits wird ein Großteil der Managementkapazitäten heute durch die Umsetzung der Regulierung und Monitoring-Aufgaben gebunden diese fehlen dann an anderer Stelle. Andererseits schränken deutlich gestiegene Eigenkapitalkosten die Wirtschaftlichkeit der Geschäftsmodelle der Banken ein. Darüber hinaus muss ein ungeheurer Extrakostenblock verkraftet werden, der aus den Regulierungsanforderungen erwächst. Von der Bankenabgabe bis zu extrem steigenden Personalkosten in den Bereichen Recht, Compliance und Ähnlichem entstehen Zusatzkosten, die derzeit nur schwer zu verdienen sind. Sie müssen an anderer Stelle eingespart werden und schwächen die Kapazitäten der Banken für eine erfolgreiche und innovative Marktbearbeitung. Parallel zur Reregulierung sind die europäischen Banken mit den Folgen der Staatsschuldenkrise konfrontiert. Diese führte allen Beteiligten die enge Verflechtung zwischen Banken und Staaten vor Augen. Die nationalen Banken waren letztlich mit ihren Heimatländern in einer Schicksalsgemeinschaft verbunden. Der EU-Finanzbinnenmarkt war gestört. Das Rating und damit die Refinanzierungsbedingungen der Banken sind im hohen Maße von ihrem Sitz/Heimatland abhängig und weniger von ihrer Bonität und ihrer wirtschaftlichen Leistungskraft. Banken in den Krisenstaaten refinanzieren sich erheblich teurer als Banken in weniger stark von der Krise betroffenen Ländern. Bei grenzüberschreitend tätigen Instituten kommt es zu einem Ringfencing der nationalen Aufseher. Banken werden von nationaler Aufsicht national abgeschirmt. Dies verhindert unter anderem die Optimierung der Liquidität innerhalb von europäischen Bankengruppen und führt zur Renationalisierung der Bankenmärkte. Banken wie die Uni- Credit sind davon besonders betroffen. Die UniCredit ist zwar eine europäische Bankengruppe mit gut diversifizierter Ertragsstruktur, aber eben mit Hauptsitz in Mailand/Italien. Dies führt dazu, dass keine optimale Liquiditätssteuerung möglich ist. In Italien holt sich UniCredit beispielsweise Geld von der Zentralbank, in Deutschland legt die HVB gleichzeitig überschüssige Liquidität bei der Bundesbank an. Die Bankenunion, die auf EU- Ebene gerade gesetzlich umgesetzt wird, ist das richtige Gegenmittel, um die Störung des Binnenmarktes zu beheben. Auf den Punkt gebracht: Durch die Regulierung verändert sich die Steuerung des Bankgeschäftes und erhält eine politische Dimension. Während das Bankgeschäft früher weitgehend vom Markt bestimmt war, ist es heute stark von Politik und Aufsicht getrieben. Geschäftsmodell und -strategie werden in Abhängigkeit von regulatorischen Vorgaben angepasst. Die Regulierung greift dabei einerseits indirekt ein: Geschäfte werden nicht mehr vorrangig nach Profitabilität mit anschließender Eigenkapitalunterlegung bewertet. Heute wird vielmehr überlegt, ob Geschäfte unter Berücksichtigung von Liquiditäts-, Eigenkapital- und Funding-Anforderungen überhaupt noch wirtschaftlich dargestellt werden können. Die Bilanz und nicht mehr die Gewinn- und Verlustrechnung ist das entscheidende Kriterium. Andererseits greift Regulierung direkt in die Steuerung ein: Beispielweise durch das deutsche Trennbankgesetz, das zwingend einen Umbau der betroffenen Banken nötig macht. Banken sehen sich aber noch mit einer ganz anderen Front mit wahrlich disruptiven Veränderungen konfrontiert, die nichts mit der Finanzkrise zu tun haben. Die Veränderungen durch die Digitalisierung der Welt entsprechen in ihrer Entstehung und ihrem Verlauf ganz den klassischen disruptive innovations. Das Internet bildet die Basis, die allgemeine Mobilmachung durch Smartphones und Tablets sowie die damit verbundenen Verhaltensweisen der Nutzer liefern den Beschleunigungskick : Das Prinzip des immer vernetzt und always on revolutioniert den Vertrieb in vielen Branchen. Die Netzgemeinde ruft nach einfachen Lösungen und simplen Anwendungen. Gleichzeitig sollen die Produkte möglichst individuell sein. Die Folge: Ein verändertes Kundenverhalten und neue Wettbewerber üben massiven Druck auf die Geschäftsmodelle und -strategien der etablierten Banken aus. Die Filialen werden von immer weniger Kunden genutzt, immer mehr Bankgeschäfte werden online abgewickelt. Liefen im Jahr 2000 noch rund 70 Prozent der Kundenkontakte über klassische Filialen, waren es 2010 noch 30 Prozent werden es voraussichtlich nur noch fünf Prozent sein. Gleichzeitig ist die traditionelle Bankenbranche mit einer Vielzahl neuer Wettbewerber konfrontiert, die über das Internet in immer mehr Teil- und Nischenmärkten mit ihnen konkurrieren. Entlang der gesamten Produktpalette, vom Kreditgeschäft über den Zahlungsverkehr und den Wertpapierhandel bis zur Vermögensverwaltung, gibt es mittlerweile Angebote von Nichtbanken. Die HypoVereinsbank hat diese Herausforderung angenommen und entwickelt sich konsequent zu einer echten Multikanalbank. Die klassische Filiale bleibt als zentraler Beratungspunkt zwar bestehen, wenn auch mit einem etwas Foto: BBUG/MS 38 PALAIS BIRON NR. 19 SOMMER 2014 PALAIS BIRON NR. 19 SOMMER

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