e-leadership Fähigkeiten für Wettbewerbsfähigkeit und Innovation

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1 e-leadership Fähigkeiten für Wettbewerbsfähigkeit und Innovation Forschungsergebnisse entwickelt durch: Diese Broschüre wurde erstellt im Auftrag der Europäischen Kommission, GD Unternehmen und Industrie

2 Inhalt ÜBER DIE STUDIE...2 DANKSAGUNGEN...2 VORWORT...3 EINLEITUNG...4 VORHERSAGEN UND SZENARIEN FÜR e-skills...6 DIE BEDEUTUNG VON e-leadership...10 HANDLUNGSEMPFEHLUNGEN...20 Empfehlung 1: Sich mit einem breiteren Bereich an Interessengruppen befassen, um Maße für e-leadership-skills zu schärfen...21 Empfehlung 2: Angebot und Nachfrage von E-Leadership regelmäßig überprüfen...22 Empfehlung 3: Lehrplan-Leitfäden für e-leadership entwickeln und anwenden...23 Empfehlung 4: Neue Formen und Partnerschaften entwickeln, um e-leadership-skills zu unterrichten...24 Empfehlung 5: Maßnahmen anpassen, um e-leadership-skills zu entwickeln, mit dem Ziel, Unternehmertum in der EU zu fördern...25 Empfehlung 6: e-leadership im Zusammenhang mit Unternehmertum und neuen Geschäftsgründungen fördern...26 Empfehlung 7: Bewusstsein für die Bedeutung der e-leadership-skills für Innovation, Wettbewerbsfähigkeit und Arbeitsfähigkeit schaffen...27 ÜBERBLICK (Rückseite)...28 Über die Studie 2012 arbeiteten empirica, IDC und INSEAD zusammen an einer Studie für die Generaldirektion Unternehmen und Industrie der Europäischen Kommission. Ziel der Studie mit dem Titel e-skills for Competitiveness and Innovation: Vision, Roadmap and Foresight Scenarios (deutsch: Digitale Kompetenz für Danksagungen Wettbewerbsfähigkeit und Innovation: Ziel, Strategieplan und Zukunftsszenarien) war es, ein Ziel für die europäischen e-skills für Wettbewerbsfähigkeit und Innovation zu entwickeln und Wege zu untersuchen, mit denen man derzeitigen und zukünftigen Herausforderungen gegenübertreten kann. Ein besonderer Schwerpunkt der Studie lag auf den e-leadership-skills. Die sich daraus ergebende Analyse, der Strategieplan und die Szenarien konzentrieren sich darauf, wie Europa Gelegenheiten in den Bereichen Innovation, neue Technologien und neue entstehende Formen von Organisation und Produktion ergreifen kann, während es gleichzeitig seine Priorität weiterhin auf integratives Wachstum setzt. Dieses Projekt wäre ohne die großzügige Richier, Generaldirektion Unternehmen und Unterstützung vieler Personen nicht Industrie, Direktion für Dienstleistungen möglich gewesen. Wir bedanken uns für die Unterstützung und den Beitrag des Lenkungsausschusses, namentlich Martin Curley, Vizepräsident und Direktor INTEL Labs Europa; Annabelle Gawer, Assistenzprofessorin für Strategie und Industrie, Basistechnologien und IKT. Außerdem sind wir sehr dankbar, dass sich so viele Fachkräfte trotz ihrer wichtigen Arbeit bei der Verbesserung der e-skills die Zeit genommen haben, an diesem Projekt teilzunehmen und mit uns zu reden. und Innovation an der Imperial College Business School; Peter Hagedoorn, Generalsekretär von EuroCIO und Elmar Husmann, Senior Managing Consultant bei IBM. Unsere Ansprechperson bei der Europäischen Kommission war André 2 e-leadership: Fähigkeiten für Wettbewerbsfähigkeit und Innovation Impressum: Diese Broschüre wurde realisiert durch INSEAD elab im Auftrag der Europäischen Kommission, GD Unternehmen und Industrie. Diese Veröffentlichung ist Teil der Studie Digitale Kompetenz für Wettbewerbsfähigkeit und Innovation: Ziel, Strategieplan und Zukunftsszenarien. Diese Studie wurde durch empirica, IDC und INSEAD elab durchgeführt. Rechtliche Hinweise: Weder die Europäische Kommission noch jegliche Personen, die im Auftrag der Europäischen Kommission handeln, können haftbar gemacht werden für die Verwendung der in dieser Veröffentlichung enthaltenen Informationen oder für Fehler, die trotz sorgfältiger Bearbeitung und Prüfung auftreten können. Diese Veröffentlichung stellt nicht notwendigerweise die Ansicht oder die Position der Europäischen Kommission dar. Europäische Union, 2013 Die Wiedergabe mit Quellenangabe ist vorbehaltlich anderslautender Bestimmungen gestattet. Zwecks Nutzung/Wiedergabe urheberrechtlich geschützter Materialien, die als solche gekennzeichnet sind, ist die Genehmigung des/der Urheberrechtsinhaber einzuholen.

3 Vorwort Europa darf seine große Chance für Arbeitsplatzschaffung und Wachstum nicht verpassen. Antonio Tajani, Vizepräsident der Europäischen Kommission Es gibt ein klares Signal von Industrie und anderen Interessenvertretern, dass der Bedarf an IKT-bezogenen Beschäftigungen (digitale Arbeitsplätze) in den kommenden Jahren noch stärker anwachsen wird. Trotzdem ist das Wachstumspotenzial für IKT-Arbeitsplätze durch eine Abnahme der IKT-Absolventen an Universitäten und die Pensionierung von IKT-Fachkräften in den kommenden Jahren gefährdet. Europa darf seine große Chance für Arbeitsplatzschaffung nicht verpassen. Europa, die nationalen Regierungen und die Interessenvertreter haben die Möglichkeit, bis 2015 bis zu IKT-Stellen zu schaffen, die der Markt aufnehmen könnte. Dadurch würde sich der vorhergesagte Mangel an e-skills verhindern lassen. Dies war auch Thema der hochrangigen Konferenz e-skills und Ausbildung am 4. und 5. März 2013, bei welcher der Präsident der Europäischen Kommission, José Manuel Barroso, die Große Koalition für digitale Arbeitsplätze vorgestellt hat. Frühere Entwicklungen haben gezeigt, dass IKT-bezogene Beschäftigungen viel weniger anfällig gegenüber Krisen sind als die meisten anderen Beschäftigungen. Der Markt kann mehr IKT-Absolventen aufnehmen als jährlich einen Abschluss an den Ausbildungseinrichtungen machen. Daraus folgt, dass eine Investition in e-skills heute mehr Chancen und weniger Risiken mit sich bringt. Die wachsende Bedeutung von IKT sowohl für den Geschäftsbetrieb als auch für Innovationen stellt eine Chance für Fachkräfte mit e-skills dar - also für diejenigen, die sowohl IKT-erfahren sind als auch Geschäftssinn haben. Diese Kompetenzen sind entscheidend, um sowohl Arbeitsplätze zu fördern, die durch bereits bestehende Unternehmen durch Innovation und Wachstum entstanden sind, als auch selbst entwickelte Arbeitsplätze von Unternehmern (einschließlich soziale Unternehmer), die Technologie nutzen, um neue Produkte, Dienstleistungen und Handel zu entwickeln. Die wachsende Bedeutung von Fachkräften mit e-skills - besonders e-leader - bedeutet auch, dass mehr Interessengruppen Interesse zeigen und daran beteiligt werden, dass die Nachfrage gut definiert und geprüft wird und ausreichend Nachschub vorhanden ist. Als die Europäische Kommission erste Bemühungen unternahm, um sicherzustellen, dass Europa über ausreichend Fachkräfte mit e-skills verfügt, um innovativ und wettbewerbsfähig zu sein, arbeitete sie hauptsächlich mit den am stärkten betroffenen Bereichen zusammen, nämlich dem IKT-Industrieund dem IKT-Dienstleistungssektor. Da ab diesem Zeitpunkt die Unternehmen noch mehr in IKT investiert und immer größere Verfahren, Produkte und Dienstleistungen digitalisiert haben, wurden die Bemühungen ausgeweitet und wir haben unter anderem mit Chief Information Officers (CIOs) zusammengearbeitet - also mit Leitern, die dafür verantwortlich sind, dass ihre Unternehmen (unabhängig davon, ob sie im IKT-Sektor angesiedelt sind oder nicht, hauptsächlich in mittleren und großen Unternehmen) ihre Wertschöpfung durch IKT maximieren. Es wird eine immer größere Zahl an Interessengruppen eingebunden. Die Einführung der Große Koalition für digitale Arbeitsplätze spiegelt diese Entwicklung wider. Die Ergebnisse der Studie von INSEAD, empirica und IDC zeigen, dass e-leader für jede Art von Unternehmen wichtig sind, und Europa hat bereits einige erfolgreiche Anstrengungen unternommen, um Fachkräfte mit e-skills auszubilden. Die nächsten Schritte bestehen darin, mit einer größeren Bandbreite an Interessengruppen im Zusammenhang mit der Großen Koalition zusammenzuarbeiten, um die Empfehlungen umzusetzen und aktuelle Erfolge schnell auszuweiten. Die Europäische Kommission freut sich darauf, weiterhin dazu beitragen zu können, dass Europa ausreichend und die richtigen Fachkräfte und Leiter hat, um innovativ und wettbewerbsfähig zu sein. Studie zum e-leadership 3

4 Einleitung Um in der heutigen weltweiten, digitalen Wirtschaft innovativ und wettbewerbsfähig zu sein, haben die Unternehmen kaum eine andere Chance, als in Informations- und Kommunikationstechnologien (IKT) zu investieren. Aber ohne die richtigen Fähigkeiten, um diese Technologien wirksam einzusetzen, gehen die Unternehmen das Risiko ein, ihre Investitionen zu Die Ergebnisse einer durch INSEAD elab durchgeführten Studie machen dies unmissverständlich deutlich. Diese Ergebnisse unterstreichen, dass Unternehmen, die Zugang zu Fachkräften mit e-skills haben, wie z. B. Unternehmensarchitekten, Risiko- und Sicherheitsexperten und Anwendungsentwickler, und mehr in neue Technologien investieren, ihre Chance, wettbewerbsfähig zu werden, verdoppeln können. Aber wenn Unternehmen mit unzureichenden e-skills bedeutende Investitionen in neue Technologie tätigen, steigern sie die Wahrscheinlichkeit einer besseren Leistung nicht - sie gehen im Gegenteil das Risiko ein, ihre Investitionen und jeglichen Wettbewerbsvorteil zu verlieren. Abbildung 1 zeigt beispielhaft, wie sich Technologie, Fähigkeiten und Leistung gegenseitig beeinflussen. 46% der Befragten der Gesamtstichprobe, die Grundlage dieser Ergebnisse ist, haben geringe Investitionen in Cloudbasierte Dienstleistungen getätigt (es wurden weniger als 10% des gesamten IKT-Budgets in Cloud-basierte Dienstleistungen investiert), während 30% große Investitionen in Cloud-basierte Dienstleistungen getätigt haben. Die verbleibenden 24% (im Diagramm unten nicht dargestellt) haben keine Investitionen in Cloud-basierte Dienstleistungen investiert. 1 1 INSEAD elab. (2013). Building Competitiveness and Business Performance with ICT: How investments in new technology can make companies more competitive. A research report developed in collaboration with AT&T. Available at Abbildung 1: Der Nutzen ausreichenden Zugangs zu Mitarbeitern mit e-skills; die Risiken unzureichenden Zugangs Within group, % of firms that are competitively agile 72% 72% were competitively agile 42% 42% were competitively agile 36% 36% were competitively agile 46% of participants were Low Investors in Cloud 13% of participants were High Investors in Cloud with Weak Technical Talent 17% of participants were Low Investors in Cloud with Strong Technical Talent Size of Each Group Type (% of total sample) 46% 13% 17% 4 e-leadership: Fähigkeiten für Wettbewerbsfähigkeit und Innovation

5 Von der Gruppe mit den geringen Investitionen waren nur 36% im Wettbewerb beweglich - das bedeutet, dass sie im Vergleich zum Durchschnitt schneller und wirkungsvoller auf lokale Chancen und Risiken reagieren konnten. Die Vorteile von auf Technologie ausgerichteten Mitarbeitern: 17% der gesamten Stichprobe stellten Unternehmen mit großen Investitionen in Cloud-basierten Dienstleistungen dar, die außerdem umfassende technische Fähigkeiten hatten. 72% der Unternehmen in dieser Gruppe waren im Wettbewerb beweglich. Die Risiken von auf Technologie ausgerichteten Mitarbeitern: Unternehmen mit großen Investitionen in Cloud-basierten Dienstleistungen mit unzureichenden auf Technologie ausgerichteten Mitarbeitern stellen 13% der gesamten Stichprobe dar und 44% der Unternehmen mit großen Investitionen in Cloud-basierten Dienstleistungen. Die Ergebnisse der Studie zeigen, dass es für diese Unternehmen mit großen Investitionen statistisch nicht wahrscheinlicher ist, dass sie besonders beweglich sind, als es für Unternehmen mit geringen Investitionen in Cloud-basierten Dienstleistungen ist. Im Wesentlichen gingen Unternehmen, die mehr in Cloud-basierte Dienstleistungen investierten, um die Beweglichkeit zu erhöhen, aber unzureichenden Zugang zu technologischen Fähigkeiten hatten, das Risiko ein, ihre Investitionen in Cloudbasierte Dienstleistungen zu verlieren. Starke e-skills sind nicht nur vorteilhaft für die Wettbewerbsfähigkeit - sie sind notwendig, um zu verhindern, dass Investitionen in IKT verloren gehen. Das gilt für alle Arten von Unternehmen - unabhängig von der Größe und der Branche. Dieser Bericht stellt die wichtigsten Ergebnisse der Studie Digitale Kompetenz für Wettbewerbsfähigkeit und Innovation: Ziel, Strategieplan und Zukunftsszenarien dar: Wichtigstes Ziel dieser Studie ist es, dabei zu helfen, Engpässe, Diskrepanzen und Missverhältnisse der Fähigkeiten in Bezug auf Innovationen in Europa zu verringern sowie fundierte und unvoreingenommene empirische Belege über Angebot und Nachfrage für verschiedene Arten von IKT-bezogenen Fähigkeiten in Europa für verschiedene sozio-ökonomische Szenarien zu liefern. Ein besonderer Schwerpunkt der Studie liegt auf den übergeordneten Fähigkeiten für Innovation (wir nennen das e-leadership- Skills ). Nach einer Darstellung der Analyse der Entwicklungen von Angebot und Nachfrage für IKT-Fachkräfte und IKT- Anwenderfähigkeiten konzentriert sich das restliche Dokument auf e-leadership-skills und sieben Handlungsempfehlungen. Manager, Unternehmer und Führungskräfte müssen für Wachstum, Export und eine Verbindung zu den weltweiten digitalen Märkten über e-kompetenz verfügen. In einer digitalen Wirtschaft sind e-leadership-skills überlebensnotwendig. Michel Catinat,, Leiter der Abteilung Key Enabling Technologies and ICT bei GD Unternehmen und Industrie, Europäische Kommission Studie zum e-leadership 5

6 Vorhersagen und Szenarien für e-skills Wachsende Diskrepanz: Trotz der Krise ist der Bedarf an IKT-Fachkräften nach wie vor größer als das Angebot. Diese Diskrepanz ist eine Chance für Europa zur Arbeitsplatzschaffung, die es nicht verpassen darf. Insgesamt waren im Jahr 20116,67 Millionen Menschen in der IKT-Branche beschäftigt. Das sind 3,1 % der Gesamtbeschäftigten. Der Anteil der IKT-Beschäftigten ist in den vergangenen Jahrzehnten gewachsen und wird auch in der Zukunft weiter zunehmen. Zwischen 2000 und 2010 ist die Anzahl der IKT-Beschäftigten pro Jahr durchschnittlich um 4,26% gestiegen. Selbst in Zeiten der Wirtschafts- und Finanzkrise in Europa seit Ende 2008 bleibt das Wachstum bei 2,65 %. Es scheint einen beträchtlichen Bedarf an e-leadern zu geben. Von den etwa offenen Stellen in den 27 EU- Staaten im Jahr 2012 waren Stellen im Bereich der IKT-Management- und Geschäftsarchitektur. Darüber hinaus hat diese Diskrepanz überproportional große Auswirkungen auf kleine und mittlere Unternehmen: 70% der freien Stellen waren bei kleinen und mittleren Unternehmen zu finden, die einen größeren Bedarf an IKT- Skills haben als große Unternehmen. Dennoch scheint sich das Interesse an IKT-Laufbahnen bei den jüngeren Generationen zu verringern. Die Anzahl der Informatikabsolventen ist seit 2005 in Europa kontinuierlich gesunken. Dieser Rückgang wird durch die wachsende Anzahl an IKT-Fachkräften, die in den Ruhestand gehen, noch verstärkt. Das Resultat ist: Europa produziert nicht genügend IKT-Absolventen, um den Bedarf zu decken. Die Ergebnisse einer repräsentativen Umfrage unter CIOs und HR-Managern in acht europäischen Staaten im Jahr 2012 zeigen, dass die Anzahl der erwarteten freien IKT-bezogenen Stellen, auf ganz Europa hochgerechnet (EU27), auf etwa im Jahr 2012 geschätzt werden kann. Wettbewerbsfähig, innovativ und kritisch sein. Es gibt drei wesentliche Aspekte, um effektiv und effizient Innovationen voranzutreiben: Strategie, Fähigkeiten und Werkzeuge. Diese drei Aspekte liegen in der Verantwortung der Unternehmensleitung. Federico Flórez, Chief Information and Innovation Officer, Ferrovial 6 e-leadership: Fähigkeiten für Wettbewerbsfähigkeit und Innovation

7 Weitere Diskrepanzen: Szenario-basierte Vorhersage von IKT-Fachkräften und berufliche Fähigkeiten in Europa Die wahrscheinliche zukünftige Entwicklung von Angebot und Nachfrage von e-skills in Europa wurde von empirica auf Grundlage verschiedener Szenariobasierter Vorhersagen bewertet. In einem Szenario Vorsichtiges Wachstums beläuft sich der Nachfrageüberhang oder Mangel auf im Jahr 2015 verglichen mit aktuell freien Stellen. In einem optimistischeren Szenario Positiver Ausblick beläuft sich der Mangel, also die theoretische Anzahl an offenen IKT-Stellen, auf im Jahr Jedes Szenario beeinflusst die Input- und Output-Faktoren, die für das Modell für Angebot und Nachfrage in der Zukunft verantwortlich sind. Input-Faktoren sind beispielsweise die Anzahl der IKT- Absolventen, die vermutlich eine Stelle im IKT-Arbeitsmarkt übernehmen, sowie die Anzahl der selbstausgebildeten und durch die Industrie qualifizierten Arbeitskräfte. Output-Faktoren sind u. a. Ruhestandstendenzen und andere Austrittsmuster. Diese Szenarien wurden in drei Betrieben geprüft, und die Experten vor Ort haben die Annahmen untersucht und dazu beigetragen, das endgültige Modell zu verfeinern. Der zukünftige Bedarf an e-skills wird vor allem bei höher qualifizierten IKT-Jobs, darunter Management, Planung und Strategie, und bei IKT- Entwicklungsspezialisten auftreten und weniger bei IKT-Support, -Bereitstellung und -Betrieb, also bei Infrastrukturrelevanten Positionen. Selbst bei den zwei wahrscheinlichsten Szenarien - Vorsichtiges Wachstum und Positiver Ausblick - ist die Diskrepanz zwischen Angebot und Nachfrage von e-skills erheblich. 2 For a signifi cantly more detailed description of the methodology used, please refer to Chapter 2 of the Final Report, available at Studie zum e-leadership 7

8 Vorhersagen und Szenarien für e-skills Ergebnisse des Szenarios Vorsichtiges Wachstum Das Szenario Vorsichtiges Wachstum legt ein Wirtschaftswachstum mit einem langsamen Rückgang im Vergleich zu früheren Wachstumstendenzen zugrunde. Für die Jahre 2010 bis 2015 wird für das BIP in Europa eine durchschnittliche jährliche Wachstumsrate von 0,92% angenommen. Moderate Investitionen im IT-Sektor spiegeln sich durch ein jährliches Wachstum von 2,1% bis 2015 wider, wobei der Trend ab 2014 anwächst. Für die Jahre 2015 bis 2020 wird eine Wachstumsrate von durchschnittlich 4,3% erwartet. Die Investitionen im IT-Bereich stützen sich auf eine schnelle Verbreitung von mobilen Geräten, Anwendungen, Cloud- Dienstleistungen und anderen neuen IT- Bereitstellungsmodellen. Es wird erwartet, dass große Datenanwendungen und -dienstleistungen ab 2014 beträchtlich wachsen werden. Investitionen kleiner und mittlerer Unternehmen in IT-Innovationen werden wegen des langsamen Aufschwungs und der anhaltenden Kreditkrise nur sehr langsam zunehmen. Im Bildungsbereich wird ein leichter Anstieg von IKT-Absolventen und eine gewisse Arbeitskräftemobilität erwartet. Der Einsatz privater Mittel für Ausbildung und Schulung wird sich auf einer moderaten Ebene bewegen. Auf sozialer Ebene besteht durch datenbasierte kommerzielle Dienstleistungen im Internet und auf mobilen Geräten ein gewisses Big Brother -Risiko. Politisch wird ein fortlaufender Prozess erwartet, durch den Europa Schritt für Schritt weiter aufgebaut wird. Fortlaufende Verhandlungen zwischen EU-Mitgliedsstaaten werden zu einem schrittweisen und stetig wachsenden Fortschritt im Zusammenhalt Europas führen. In dem Szenario Vorsichtiges Wachstum wächst die Anzahl der IKT-Kräfte in Europa von 6,53 Millionen im Jahr 2011 auf 7,09 Millionen im Jahr 2020, wobei davon 5,15 Millionen IKT-Fachkräfte und 1,95 Millionen Abbildung 2: Vorhersage Angebot und Nachfrage von E-Skills gemäß den zwei Szenarien 1,000, , ,000 IKT-Mitarbeiter auf Management-Ebene sein werden. Obwohl ein allgemeiner Trend hin zu einem Fachkräftemangel erkennbar ist, wird es in einigen Staaten sogar arbeitslose Fachkräfte geben. Allerdings nur ein paar Jahre lang, und auch nur auf Grund geringer / fehlender Mobilität innerhalb der EU. Diese Staaten sind insbesondere Polen und Spanien. Polen sieht sich einem Überangebot auf Grund der stetigen und großen Anzahl an Hochschul- und Berufsausbildungsabsolventen gegenüber, während Spanien nach wie vor unter einem Nachfragerückgang leidet. In dem Szenario Vorsichtiges Wachstum wird eine Diskrepanz zwischen Angebot und Nachfrage von bis zu Stellen im Jahr 2015 erwartet. Diese Zahl kann am besten als Nachfragepotenzial oder Arbeitsplatzpotenzial für IKT- Stellen beschrieben werden. 864, , , , , , , , , , , , , , , , , , , , Scenario: Return to Confidence Vacancies Total Practitioners Management & Architects Scenario: Cautious Growth Vacancies Total Practitioners Mangement & Architects 8 e-leadership: Fähigkeiten für Wettbewerbsfähigkeit und Innovation

9 Ergebnisse des Szenarios Positiver Ausblick Das Szenario Positiver Ausblick geht von einem deutlich optimistischeren Wirtschaftswachstum mit einem Aufschwung in Europa ab 2014 aus. Für das BIP in Europa wird eine durchschnittliche jährliche Wachstumsrate von 1,3% zwischen 2010 und 2015 angenommen. Die Nachfrage wird für IKT-Jobs auf Management-Ebene besonders hoch sein, und die Anzahl der freien Stellen für Fachkräfte wird weiterhin zunehmen. Der wirtschaftliche Aufschwung bildet eine günstige Grundlage für Investitionen im IT- Bereich, die bis 2015 jährlich um 2,9% steigen werden und zwischen 2015 und 2020 noch einmal bis zu einer Wachstumsrate von 5,6% ansteigen werden. Wir sind am Wendepunkt, an dem Europa tatsächlich den Vorteil von IKT nutzen und seine Produktivität erheblich steigern kann - vorausgesetzt, wir haben die richtigen Fähigkeiten und ein angemessenes Leadership. Nur so kann Europa seine Produktivität steigern. Durch diese gesamten neuen Technologien entstehen neue Arbeitsplätze. Jan Muehlfeit, Chairman Europe, Microsoft Corporation In diesem Szenario gibt es einen Anstieg im Anteil und in der Gesamtanzahl von Stellen in der Anwendungsentwicklung sowie einen leichten Rückgang bei der Anzahl der Jobs, die eher Infrastruktur-bezogen sind. Der Positive Ausblick stellt einen kräftigen allgemeinen Trend hin zu einem Fachkräftemangel dar, wobei die Arbeitslosigkeit unter den Fachkräften, falls es überhaupt eine solche gibt, bei der natürlichen Arbeitslosenrate von 2% liegen wird. In diesem Szenario wird das Nachfragepotenzial für IKT-Fachkräfte im Jahr ,47 Millionen übersteigen und sich auf 8,99 Millionen belaufen. In dem Szenario Positiver Ausblick wird eine Diskrepanz zwischen Angebot und Nachfrage von Stellen im Jahr 2015 erwartet. Dass man die Chancen einer guten Krise nicht verpassen darf, scheinen einige unserer Leiter verpasst zu haben. Wir erreichen mit weniger weniger, anstatt mit weniger mehr zu erreichen. Wir sollten uns darauf konzentrieren, wie wir uns selbst neu erfinden können. Constantijn van Oranje-Nassau, Leiter des Kabinetts der Vize- Präsidentin der EU-Kommission Neelie Kroes Studie zum e-leadership 9

10 Die Bedeutung von e-leadership Eine neue Art von Leadership - e-leadership - wird unerlässlich für organisatorische Innovation und Wettbewerbsfähigkeit. Um ihre Produktivität und Wettbewerbsfähigkeit zu verbessern, stützen sich die Unternehmen immer stärker auf IKT, um ihre Verfahren durchzuführen, um Innovationen voranzutreiben und um Produkte und Dienstleistungen anzubieten. Da die Unternehmen mehr in Geschäftsbetrieb und Technologien investieren, wird von IKT-Leitern erwartet, dass sie eher geschäftserfahren sind, und von Unternehmensleitern, dass sie eher IKT-erfahren sind. Die Studie von INSEAD hat ergeben, dass sich die strategischen Rollen von CIOs und deren IKT-Gruppen erheblich ausgeweitet haben. Seit 2009 arbeitet INSEAD zusammen mit CIOnet, einem europäischen CIO-Verband, an einer jährlichen Umfrage unter CIOs. Die Ergebnisse zeigen durchgehend Folgendes: CIOs arbeiten einen erheblichen Teil ihrer Zeit nicht an IKT-Dienstleistungen; CIOs arbeiten etwa ein Drittel ihrer Zeit mit Nicht-IKT-Kollegen, während IKT-Gruppen etwa ein Viertel ihrer Zeit mit Nicht-IKT-Kollegen arbeiten. In beiden Fällen schätzen sie, dass sich der Anteil der Zeit, die sie mit Arbeitskollegen zusammenarbeiten, um mindestens 20% ansteigen wird; und CIOs und deren IKT-Gruppen schätzen, dass sie einen immer geringeren Teil ihrer Zeit damit verbringen, IKT-Dienste zu leiten, und immer mehr Zeit damit, mit Kollegen zusammenzuarbeiten, unternehmensweite Verfahren zu leiten und mit externen Kunden und Geschäftspartnern zu arbeiten. e-leadership im Zusammenhang mit e-skills Die Europäische Kommission nimmt eine Vorreiterrolle ein, wenn es darum geht, die sich entwickelnden Angebots- und Nachfragetendenzen von e-skills zu verfolgen hat das European e-skills Forum (Europäisches Forum IKT- Kompetenzen) folgende Definition für e-skills festgesetzt: IKT-Anwenderfähigkeiten: die notwendigen Fähigkeiten, um IKT-Systeme und -Geräte effektiv anwenden zu können. IKT-Anwender nutzen Systeme als Werkzeuge, um ihre eigene Arbeit zu unterstützen. Anwenderfähigkeiten umfassen die Verwendung gängiger Software-Tools und spezieller Tools, die Geschäftsfunktionen innerhalb der Branche unterstützen. IKT-Fachkompetenz: die notwendigen Fähigkeiten, um IKT-Systeme zu untersuchen, zu entwickeln, zu entwerfen, strategisch zu planen, zu leiten, zu fertigen, zu beraten, zu vermarkten, zu verkaufen, zu integrieren, zu installieren, zu verwalten, zu warten, zu unterstützen und zu bedienen. e-business-fähigkeiten (auch e-leadership genannt): notwendige Fähigkeiten, um die Chancen zu nutzen, die IKT, besonders das Internet, bietet; um effizientere und effektivere Leistung bei unterschiedlichen Unternehmen zu sichern; um neue Möglichkeiten zu entwickeln, wie Geschäfte, administrative und organisatorische Verfahren durchgeführt werden können; und um neue Geschäfte zu etablieren. Im Verlauf dieser Studie wurde eine Vielzahl von Interessengruppen und Experten befragt und es wurde folgende Definition für e-leadership entwickelt: E-Leadership ist das Erreichen eines Ziels, das sich auf IKT stützt, durch die Anleitung von Arbeitskräften und den Einsatz von IKT. Im Wesentlichen sind e-leader Leiter, die Technologie nutzen, um ein IKT-gestütztes Ziel zu erreichen. 3 Aral, Brynjolfsson and Wu 2012; Brynjolfsson and Saunders 2010; Hunter and Westerman 2010; and Weil and Ross For recent examples, see Austin et al. 2009; Fonstad 2011, 2012; Peppard 2010, 2013; Spitze and Lee 2012; Woerner and Weill (2009). 5 Fonstad (2012). Three ways to thrive: How Chief Information Offi cers are enabling their organizations to grow and strengthen in today s challenging economy. An annual report on the expanding strategic roles of ICT professionals, developed by INSEAD elab in collaboration with CIONET 10 e-leadership: Fähigkeiten für Wettbewerbsfähigkeit und Innovation

11 Bei dem Versuch, zu zeigen, warum die Bedarf an e-leadern deutlich größer ist als das Angebot, hat INSEAD ein Profil für viele Unternehmen erstellt, die durch den unterschiedlichen Einsatz von IKT deutlich wettbewerbsfähig er geworden sind. Nachfolgend unten werden zwei davon vorgestellt: AkzoNobel und Coca-Cola Europe erhielt der CIO von AkzoNobel, Pieter Schoehuija, den Titel European CIO of the Year für sein am Geschäftsprozess ausgerichtetes Leadership. Grund war seine Rolle beim Aufbau einer neuen Generation von e-leadern innerhalb und außerhalb des Unternehmens. Vor etwa acht Jahren sollte das Unternehmen wettbewerbsfähiger gemacht werden und neue Märkte erschließen. Dafür entschied das Senior Management von AkzoNobel, aus der Finanz-Holdinggesellschaft mit separaten Geschäften ein Unternehmen mit Matrixstruktur zu machen, in dem die Geschäftsfelder koordiniert werden, um effizienter zu arbeiten und Synergien zu schaffen. Für diese Umgestaltung war IKT von elementarer Bedeutung. Heute hat die IKT-Gruppe von AkzoNobel ein jährliches Budget von 300 Millionen Euro und ist verantwortlich für alle Systeme des Unternehmens, einschließlich der Systeme, die funktionale Bereiche wie etwa die Finanzabteilung, die Lieferkette, HR, die Rechtsabteilung usw. unterstützen. Etwa 930 Mitarbeiter arbeiten im IKT-Bereich in 43 Ländern weltweit. Durch diesen enormen Ausbau zusammen mit der stärkeren Verwendung externer Dienstleister haben sich die notwendigen Fähigkeiten der IKT-Gruppe bei AkzoNobel stark verändert. Früher gab es einen großen Bedarf an technischen Mitarbeitern, die wussten, wie man einen Server installierte, Systeme leitete und Patches anwendete usw. Heute gibt es einen größeren Bedarf an Fachkräften, die eher Fähigkeiten in den Bereichen Service Delivery Management, Systemplanung (z. B. Unternehmensarchitektur) und Geschäftsprozesse haben. Bei Coca-Cola erledigen Sabine Everaet, Europe CIO, und ihr Team aus 45 Experten den gesamten IKT-Bedarf in Europa, der nicht ausgegliedert wurde. Für ein weltweit tätiges Unternehmen mit Einnahmen von mehr als EUR 46,5 Milliarden im Jahr 2011 gelten Everaet und ihr Team als wichtige Geschäftspartner, um Risiken und gegenseitige Abhängigkeiten für komplexe Programme zu erkennen. Ihr Aufgabenbereich ist deutlich breiter gefächert als das klassischer IKT-Projekte. Ihre erweiterten strategischen Rollen haben sie erhalten, nachdem sie die IKT- Abläufe verbessert und die wichtigen Geschäftsprozesse verbessert haben. Everaet hat die Fähigkeiten des gesamten IKT-Teams bereichert, indem sie ihnen beigebracht hat, wie sie ganz einfach in die Rolle von hochrangigen Business- IKT Relationship Managern schlüpfen können. Everaet erklärt: Ich bestärke meine Mitarbeiter darin, mit den jeweiligen Abteilungen zusammenzuarbeiten, mit dem Senior Management der Abfüller zusammenzuarbeiten, mit dem Unternehmen zusammenzuarbeiten, die Dynamik zu verstehen, die Dinge aus deren Perspektive zu sehen, die Verbindungen zu ziehen und von der ganzheitlichen Betrachtung Abstand zu nehmen. Studie zum e-leadership 11

12 Die Bedeutung von e-leadership Effektive e-leader sind in der Lage, Teams so zu leiten und Technologiesysteme so zu steuern, dass sowohl der lokale als auch der weltweite Bedarf erreicht wird veröffentlichte W.C.H. Prentice in der Harvard Business Review (HBR) einen Artikel über Das Verständnis von Leadership ( Unterstanding Leadership ), der sich als so relevant herausstellte, dass ihn das ehrwürdige Magazin im Jahr 2004 erneut abdruckte. In dem Artikel bietet Prentice folgende Definition für Leadership an (Prentice 2004: 102-3): Leadership ist das Erreichen eines Ziels durch die Anleitung von menschlichen Helfern. Wer seine Mitarbeiter erfolgreich dazu veranlassen kann, spezifische Ergebnisse zu erreichen, sei ein Leiter. Ein guter Leiter ist jemand, der dies Tag für Tag, Jahr für Jahr, unter einer großen Bandbreite an Umständen leisten kann. Seit Prentice dieses aufregende Forschungsgebiet erschlossen hat, wurde eine große Anzahl an Forschungsarbeiten zum Thema Leadership entwickelt, in denen entscheidende Tätigkeiten und Fähigkeiten bestimmt wurden, die effektives Leadership darstellen, und in denen beschrieben wurde, wie Leitungstätigkeiten und -verantwortlichkeiten auf mehrere Mitarbeiter aufgeteilt werden können. Untersuchungen zum Thema Leadership heben regelmäßig vier allgemeine Tätigkeiten hervor, die Leiter gut durchführen können müssen: Eine Situation verstehen (z. B. gegenseitige Abhängigkeiten erkennen); Über Grenzen hinweg Beziehungen aufbauen und verknüpfen (z. B. Beziehungen innerhalb des Unternehmens und darüber hinaus aufbauen); Eine bezwingende Sichtweise für eine Initiative entwickeln, die einen Mehrwert schafft (z. B. Risiken und Synergien aus gegenseitigen Abhängigkeiten erkennen); und Veränderungen durchführen und Neuerungen einführen - eine Vielzahl von Ressourcen erschließen, verhandeln, koordinieren und motivieren, während die Initiative durchgeführt und ein Mehrwert daraus erzielt und aufrechterhalten wird (z. B. aktives Experimentieren). Neben der Auflistung von Tätigkeiten haben die Wissenschaftler Leadership-Charakteristika mit Managementeigenschaften verglichen, um die Unterschiede zwischen diesen beiden Konzepten hervorzuheben. In seinem Buch von 1989, On Becoming a Leader, stellt Warren Bennis eine Liste dieser Unterschiede zusammen. Hier nun einige Beispiele seiner Untersuchung: Der Manager verwaltet; der Leiter führt Neuerungen ein. Der Manager erhält aufrecht; der Leiter entwickelt. Der Manager konzentriert sich auf Systeme und Strukturen; der Leiter konzentriert sich auf die Menschen. Der Manager stützt sich auf Kontrolle; der Leiter schafft Vertrauen. Der Manager fragt wie und wann; der Leiter fragt was und warum. Der Manager macht Dinge richtig; der Leiter macht das Richtige. Ausgehend von der Arbeit von Prentice und vielen anderen Wissenschaftlern hat INSEAD e-leadership folgendermaßen definiert: E-Leadership ist das Erreichen eines Ziels, das sich auf IKT stützt, durch die Anleitung von Arbeitskräften und den Einsatz von IKT. E-Leader passen besonders gut zu digitalen Unternehmen. Digitale Unternehmen sind Unternehmen aus allen Wirtschaftssparten, die einen wirtschaftlichen und/oder sozialen Wert durch die Verwendung digitaler Technologien erbringen. Sie zeichnen sich dadurch aus, dass sie sehr viele neue Technologien verwenden, um ihre Business Intelligence zu schärfen, sich für ihre Kunden einsetzen, ihren Betrieb verbessern und neue Geschäftsmodelle entwerfen. 12 e-leadership: Fähigkeiten für Wettbewerbsfähigkeit und Innovation

13 Abbildung 3: e-leader sind Leiter, die sich auf die Verwendung von Technologie und eine Vielzahl von Ressourcen konzentrieren, um IKT-gestützte Ziele zu erreichen. e-leader Manager Leiter Digitaler Unternehmer Unternehmer Leadership ist das Erreichen eines Ziels durch die Anleitung von Arbeitskräften. e-leadership ist das Erreichen eines Ziels, das sich auf IKT stützt, durch die Anleitung von Arbeitskräften und den Einsatz von IKT. E-Leader sind Leiter, die Technologie nutzen, um ein IKT-gestütztes Ziel zu erreichen. Unternehmertum ist das Erreichen eines neuen Unternehmens durch die Anleitung von Arbeitskräften. Unternehmer sind Leiter, die neue Unternehmungen schaffen. Digitales Unternehmertum ist das Erreichen eines neuen Unternehmens, das sich für seinen Betrieb sowie für seine Produkte und Dienstleistungen auf IKT stützt, durch die Anleitung von Arbeitskräften und den Einsatz von IKT. Digitale Unternehmer sind beispielsweise Leiter, die neue Unternehmungen schaffen, die sich für deren Betrieb, die Produkte und Studie zum e-leadership 13

14 Die Bedeutung von e-leadership Erfolgreiche e-leader haben ein sogenanntes T-shaped Kompetenzportfolio. Erfolgreiche Unternehmen erwarten, dass e-leader ein T-shaped Kompetenzportfolio aufweisen können. Sehr einfach ausgedrückt bedeutet dies, dass Leiter sowohl geschäftserfahren als auch IKT-erfahren ist. Etwas genauer ausgedrückt beinhaltet ein T-shaped Kompetenzportfolio folgende Fähigkeiten: IKT verwenden: Vertikale Fähigkeiten, die Erfahrung oder tiefgreifendes Wissen in einem bestimmten Bereich widerspiegeln (z. B. Wissenschaft; Ingenieurswissenschaft; IKT; Sozialwissenschaften); Horizontale Fähigkeiten, die Querschnittskompetenzen widerspiegeln (z. B. Verhandlungen; kritisches Denken; Entwicklungsund Systemdenken; Unternehmen und Unternehmertum usw.), die eine Zusammenarbeit über viele Fachbereiche ermöglicht. SOWOHL vertikale ALS AUCH horizontale Fähigkeiten erfordern grundlegende IKT- Anwenderfähigkeiten, wie von der EU- Kommission festgelegt. Obwohl e-leader ein T-shaped Kompetenzportfolio aufweisen sollte, kann die Verteilung an Know-how variieren, abhängig davon, für welche Tätigkeiten der e-leader verantwortlich ist. Die nachfolgende Tabelle fasst acht allgemeine Ziele und die entsprechenden Tätigkeiten zusammen, die ein erfolgreiches Unternehmen erreichen können muss (entweder mit internen oder mit externen Mitarbeitern), um IKT erfolgreich im Wettbewerb nutzen zu können. Die Tabelle zeigt, dass jeder der acht Tätigkeitsbereiche entweder strategisches Verständnis (wissen, was möglich ist) oder praktisches Verständnis (wissen, wie das Mögliche umgesetzt wird) der Fähigkeiten erfordert. Von einem Chief Marketing Officer beispielsweise wird erwartet, dass er ein strategisches Verständnis von Technologie wie z. B. Social Media und Analysen und ein praktisches Verständnis vom Messen und Formen des Kundenverhaltens hat. Andererseits braucht ein Unternehmensarchitekt ein praktisches Verständnis von IKT-Systemen und davon, wie gegenseitige Abhängigkeiten bestimmt und gehandhabt werden (z. B. zwischen IKT, Geschäftsprozessen und Daten) sowie Erfahrung im funktionalen Bereich, auf Produkt- und Branchenebene, um sicherzustellen, dass die Unternehmensarchitektur ein Betriebsmodell unterstützt, das auf Grundlage der Unternehmensstrategie am besten geeignet ist. Die Fähigkeit, relevante Technologien zu erkennen und Interessengruppen so zu beeinflussen, dass sie diese Chancen nutzen - dies sind einige der Eigenschaften modernen IKT- Leaderships. Mitarbeiter - besonders junge Absolventen - profitieren oft davon, dass sie definierte Strukturen vorfinden, mit denen sie sich entwickeln und wachsen können, wenn das Unternehmen sich entwickelt und wächst. Intel glaubt daran, dass es wichtig ist, den Mitarbeitern einen klaren und eindeutigen Entwicklungsweg anbietet, der auf persönliches, unternehmerisches und branchenspezifisches Leadership eingeht, um die besten Mitarbeiter zu gewinnen und zu halten. Jim Kenneally, Principal Investigator bei Intel Labs und Forschungsstipendiat am Innovation Value Institute 14 e-leadership: Fähigkeiten für Wettbewerbsfähigkeit und Innovation

15 In großen und mittleren Unternehmen wird e-leadership durch mehrere Mitarbeiter geleistet. In vielen großen Unternehmen ist ein Haupt-e-Leader, wie z. B. der CIO, verantwortlich für die gesamte Entwicklung und das Management von IKT-Systemen, während weitere stellvertretende e-leader für spezifischere Tätigkeiten zuständig sind, wie z. B. eine der acht in der Tabelle aufgeführten Tätigkeiten. Zusätzlich zum CIO haben viele Unternehmen mittlerweile auch einen Chief Enterprise-Architekten, der dafür verantwortlich ist, dass die IKT-Systeme, die Geschäftsprozesse und Daten alle koordiniert und an das Betriebsmodell angepasst sind. In vielen Unternehmen gibt es hochrangige Business-IKT Relationship Manager, die Teams aus Geschäftsführern und IKT- Entwicklern leiten, um sicherzustellen, dass die Bedürfnisse der unterschiedlichen Geschäftsbereiche priorisiert, angepasst und erfüllt werden. Tabelle 1: Um jede der folgenden Haupttätigkeiten erfolgreich durchzuführen, sind unterschiedliche Kombinationen von strategischem und praktischem Verständnis vertikaler und horizontaler Fachkenntnisse notwendig. Literacy & Basic Skills Using ICT (Vertical Expertise) Developing organisations (Horizontal/Transversal Expertise) Global Knowledge Economy Talents Key Sets of Activities digital literacy, etc. Reading, writing, math, ICT expertise Function expertise Product expertise Customer & Sector expertise Managing change & inventing Developing a compelling vision Building and aligning relationships across boundaries Making sense of a situation Business development, sales and marketing Business process management Program & project management Global sourcing management Enterprise architecture Solution development and implementation Information management & security IT services management & delivery = strategic understanding (knowing what is possible) = practical understanding (knowing how to do the possible) 6 For general research on the importance of distributed leadership see Ancona and Bresman (2007), Ancona et al. (2007), and Ancona et al. (2009). Studie zum e-leadership 15

16 Angebot und Nachfrage von E-Leadern abschätzen Haben europäische Unternehmen genügend e-leader, um Technologie zu verwenden und damit ihre Wettbewerbsfähigkeit durch Betriebsabläufe und Innovation zu verbessern? Die einfache Antwort lautet nein, aber die Wirklichkeit ist viel facettenreicher. Um den Bedarf an e-leadern zu schätzen, ist das Forschungsteam davon ausgegangen, dass einige Unternehmen mehr e-leader benötigen als andere, abhängig von zwei Faktoren. 1. Die Größe des Unternehmens: In Bezug auf die Anzahl der Vollzeitbeschäftigten haben große ( Vollzeitbeschäftigte) oder sehr große (1.000 und mehr Vollzeitbeschäftigte) Unternehmen einen größeren Bedarf und eine größere Kapazität, um Hauptverantwortlichkeiten auf mehr Mitarbeiter zu verteilen, als kleinste (1-9 Vollzeitbeschäftigte) und kleine (10-49 Vollzeitbeschäftigte) Unternehmen. 2. Die IKT-Intensität einer Branche: Dies ist der Grad, zu dem sich Unternehmen für ihren Geschäftsbetrieb, für Innovationen und für die Bereitstellung ihrer Dienstleistungen und Produkte auf Technologie stützen. Der Bedarf an e-leadern ist bei Unternehmen im IKT- Bereich größer als bei Unternehmen, die nicht im IKT-Bereich tätig sind, da der IKT-Bereich e-leader für den internen Betrieb, für Innovation und für die externe Bereitstellung von Dienstleistungen benötigt. Im Nicht- IKT-Bereich gibt es Zweige mit hoher und mit niedriger IKT-Intensität. Ausgehend von diesen Faktoren wurden die Unternehmen in eine von drei unterschiedlichen Gruppen eingeteilt, die in der nachfolgenden Tabelle durch verschiedene Farben dargestellt werden. In jeder dieser drei Gruppen wurde der Bedarf abgeschätzt. Der Gesamtbedarf an E-Leadership in Europa wird auf Personen geschätzt. Tabelle 2: Zusammenfassung der geschätzten Bedarfs an e-leadership Type of Firm & Sector Size of firm Estimated demand of e-leaders per enterprise Number of enterprises Estimated total demand for e-leaders by firm type high growth SMEs 1 15,000 15,000 ICT sector medium 4 6,500 26,000 large & very large 8 1,400 11,000 High ICT intensity sectors high growth SMEs medium large & very large ,000 30,000 60, ,000 29, ,000 Low ICT intensity sectors high growth SMEs medium large & very large ,000 25, , ,000 42,000 84,000 TOTAL ESTIMATED DEMAND OF e-leaders 436, , e-leadership: Fähigkeiten für Wettbewerbsfähigkeit und Innovation

17 Schätzung des Angebots von E-Leadership-Skills Das Forschungsteam verwendete die nützlichen Daten, die durch das Europäische Statistische System zusammengetragen wurden, für ihre Arbeitskräfteerhebung, welche ISCO-08-verschlüsselte Daten (Internationalen Standardklassifikation der Berufe) für verschiedene Arten von Berufen erbrachte, darunter Management- Kategorien angefangen vom leitenden Angestellten in der C-Suite bis hinunter zum Assistant Manager für Produktlinien. Um das Angebot von e-leadern in jeder dieser acht Kategorien abzuschätzen, multiplizierten die Forscher den Bestand jeder Gruppe mit der entsprechenden e-leadership-quote - also der geschätzten Anzahl der Mitarbeiter in einer ISCO-08-Kategorie, die ein ausreichendes T-shaped Portfolio an IKTund Geschäftskompetenzen aufweisen, um als e-leader zu arbeiten. Das Gesamtangebot setzt sich einfach aus der Addition der e-leader innerhalb jeder NACE-Berufsgruppe zusammen. Als Ergebnis dieser Annahmen wird das Gesamtangebot an e-leadern auf Management- Ebene in Europa auf rund geschätzt. Es ist eine unternehmerische Thematik bei SAFRAN, sicherzustellen, dass wir ausreichend e-leader haben. Wir brauchen Leiter, die verstehen, wie das Geschäft funktioniert, welche neuen und relevanten Informations- und Kommunikationstechnologien auf den Markt kommen und wie wir Chancen, die sich durch neue Technologien ergeben, am besten nutzen können, damit das Geschäft floriert. Daniel Dubreuil, CIO, SAFRAN Tabelle 3: Zusammenfassung der geschätzten Angebots an e-leadership Occupation Group Population of Each Occupation Group Times (x) e-leadership quota Equals (=) ICT Population Entrepreneur Gazelles ICT service managers (ISCO 1330) 12, % 12, , % 260,697 Other Managers (ISCO 112, 121, 123, 131, 1332, 134, 141, 142, 143) (selection of examples, below) 12,553,845 varied (average is about 3%) 389,182 Managing directors and chief executives 1,495,180 3% 44,855 Business services and administrative managers 2,283,360 5% 114,168 Sales and marketing managers 1,094,997 5% 54,750 Research & development managers 129,445 50% 64,723 Managers in agriculture, forestry and fisheries 109,833.5% 549 Professional services managers (other) 135,759.5% 679 TOTAL ESTIMATED SUPPLY OF e-leaders 661,000 Studie zum e-leadership 17

18 Angebot und Nachfrage von E-Leadern abschätzen Bei veränderten Annahmen ergibt sich eine noch größere Diskrepanz zwischen Angebot und Nachfrage von e-leadern. Die Schätzungen von Angebot und Nachfrage von e-leadern in diesem Bericht sind recht konservativ. Als man die Schätzungen Fachkräften aus dem akademischen Bereich, aus der Industrie und von Instituten für öffentliche Ordnung zeigte, waren die meisten der Meinung, dass der tatsächliche Bedarf an e-leadern wahrscheinlich höher, das tatsächliche Angebot niedriger, und entsprechend die tatsächliche Diskrepanz zwischen Angebot und Nachfrage noch größer als berechnet sein würde. Um ein besseres Verständnis dafür zu entwickeln, wie empfindlich die Schätzungen für jede Hauptannahme und im Verfahren sind, um ein besseres Verständnis dafür zu entwickeln, warum Angebot und Nachfrage schwanken, die Leser jede Annahme untersuchen, hinterfragen und ändern, um zu sehen, wie sich das auf das Angebot oder die Nachfrage auswirkt. Tabelle 3 zeigt, wie Veränderungen einiger weniger Hauptannahmen die ursprünglichen Schätzungen für Angebot und Nachfrage vergrößern oder verkleinern. Veränderung der Hauptannahmen in Bezug auf ANGEBOT von e-leadern Sich ergebende Veränderung Annahme: 100% der Manager für IKT-Dienste qualifizieren sich als e-leader. Allerdings mussten Unternehmen, die ihre IKT-Funktionen zu einer Shared Services Organisation zusammengelegt und zentralisiert haben, mussten einiger Manager entlassen und gleichzeitig neue Manager einstellen. Wenn diese Annahme von 100% auf 80% verringert wird, gibt es e-leader weniger in Europa. Annahme: 5% der Manager für Dienstleistungen und Verwaltung (NACE 1210) qualifizieren sich als e-leader. Einige Annahmen könnten als zu einschränkend angesehen werden. Es könnte beispielsweise angenommen werden, dass doppelt so viele Manager für Dienstleistungen und Verwaltung ausreichend IKT-erfahren sind, um e-leader zu sein. Annahme: 5% der Manager für Dienstleistungen und Verwaltung (NACE 1210) qualifizieren sich als e-leader. Einige Annahmen könnten als zu einschränkend angesehen werden. Es könnte beispielsweise angenommen werden, dass doppelt so viele Manager für Dienstleistungen und Verwaltung ausreichend IKT-erfahren sind, um e-leader zu sein. Wenn diese Annahme von 50% auf 25% um die Hälfte verringert wird, gibt es e-leader weniger in Europa. Wenn diese Annahme von 5% auf 10% erhöht wird, gibt es e-leader mehr in Europa. Wir haben uns mit der Europäischen Kommission und einigen Wirtschaftsakademien zusammengeschlossen, um Lehrpläne für 2-Jahres-Programme zu entwickeln, um einen Abschluss als IT-MBA und Master in Business Enterprises Architecture er erlangen. Christian Pagel,, Vizepräsident von Corporate Business Systems und CIO, SGLCarbon SE, Aufsichtsratsmitglied für HR & Education, EuroCIO 18 e-leadership: Fähigkeiten für Wettbewerbsfähigkeit und Innovation

19 Veränderung der Hauptannahmen in Bezug auf NACHFRAGE von e-leadern Annahme: In der Branche für IKT-Dienste brauchen mittlere Unternehmen nur vier, große Unternehmen nur acht e-leader, um produktiv zu sein. Es kann leicht argumentiert werden, dass diese Annahme fernab der Realität liegt, da Unternehmen im IKT-Sektor e-leader brauchen, um Verbindungen zu internen Auftraggebern Annahme: Gazellenunternehmen brauchen nur einen e-leader, um erfolgreich zu sein. Es könnte argumentiert werden, dass in der heutigen digitalen Wirtschaft jedes Startup, das es geschafft hat, um 20% jährlich in den ersten fünf Jahren zu wachsen, für seinen Betrieb und seine neuen Produkte und Dienstleistungen stark auf Technologie angewiesen ist. Folglich bräuchten Gazellenunternehmen mindestens zwei e-leader, nämlich einen, der Projekte im Zusammenhang mit dem Betrieb leitet, und einen, der Projekte im Zusammenhang mit neuen Produkten und Dienstleistungen leitet. Sich ergebende Veränderung Wenn diese Annahme dahingehend geändert wird, dass Unternehmen im Bereich der IKT-Dienste doppelt so viele e-leader benötigt, steigt der Bedarf an e-leadern um Wenn alle Gazellenunternehmen zwei e-leader brauchen, steigt der Bedarf an e-leadern in Europa um weitere Annahme: Mittlere Unternehmen in Branchen mit hoher IKT-Intensität brauchen nur zwei e-leader. Es könnte argumentiert werden, dass diese Unternehmen, da sie in Branchen mit hoher IKT-Intensität tätig sind, mindestens vier e-leader brauchen, wobei jeder für zwei der zuvor beschriebenen acht Tätigkeitsbereiche verantwortlich wäre. Wenn der Bedarf für jedes mittlere Unternehmen in Branchen mit hoher IKT-Intensität bei vier statt bei zwei e-leadern liegt, steigt der Bedarf um e-leader. Wenn all diese Annahmen berücksichtigt werden, steigt der Bedarf an e-leadern um auf eine Gesamtzahl von Die Annahmen, die für die Schätzungen von Angebot und Nachfrage von E-Leadern verwendet wurden, bieten einen wichtigen Einblick, wie akademische Einrichtungen, politische Entscheidungsträger und Unternehmen zusammenarbeiten können, um den Bedarf genauer vorherzusagen und ein ausreichendes Angebot sicherzustellen. Der Abschnitt mit den Empfehlungen enthält spezifischere Maßnahmen, mit denen die Diskrepanz beseitigt werden kann. Durch unsere Mitarbeiter und Kunden haben wir erfahren, dass es eine Diskrepanz gibt. Wir haben Lehrpläne entworfen, um die CIOs der Zukunft auszubilden. Jeannette Weisschuh, Direktorin Sustainability and Social Innovation, Hewlett-Packard GmbH Studie zum e-leadershipw 19

20 Empfohlene Maßnahmen Die gute Nachricht ist, dass es in Europa einige Beispiele für erfolgreiche gemeinsame Anstrengungen von Interessenvertretern gibt, durch die sich ein großes Angebot an e-leadern gibt. Die Herausforderung bei der Weiterentwicklung liegt eigentlich bei der raschen Ausweitung. In diesem Abschnitt werden Empfehlungen der Studie Digitale Kompetenz für Wettbewerbsfähigkeit und Innovation: Ziel, Strategieplan und Zukunftsszenarien dargestellt, um sicherzustellen, dass es in Europa ausreichend e-leadership- Skills gibt. Ziel dieser Empfehlungen ist es, nützlichen Input zu liefern, um einen umfassenden Strategieplan für Maßnahmen auf EU- und nationaler Ebene zu entwickeln. Diese Empfehlungen richten sich an eine Vielzahl von Interessengruppen. In dem Projekt wurden die nachfolgenden sieben Empfehlungen entwickelt. Auf den folgenden Seiten werden die einzelnen Empfehlungen detailliert beschrieben. Recommendation Sich mit einem breiteren Bereich an Interessengruppen befassen, um Definitionen und Vorbereitung Umsetzung Maße für e-leadership-skills zu schärfen. Erste Ergebnisse 2 Angebot und Nachfrage von e-leadership regelmäßig überprüfen und gleichzeitig Planung und Datenverfügbarkeit zu e-leadership-skills verbessern. Vorbereitung Umsetzung Erste Ergebnisse 3 Lehrplan-Leitfäden und Qualitätszeichen für e-leadership entwickeln und anwenden. Vorbereitung Umsetzung Erste Ergebnisse 4 Neue Formen und Partnerschaften entwickeln, um e-leadership-skills zu Vorbereitung Umsetzung unterrichten und zu erwerben. Erste Ergebnisse 5 Maßnahmen anpassen, um e-leadership- Skills zu entwickeln, mit dem Ziel, Vorbereitung Umsetzung Unternehmertum in der EU zu fördern. Erste Ergebnisse 6 e-leadership im Zusammenhang mit Unternehmertum und Selbstständigkeit Vorbereitung Umsetzung fördern. Erste Ergebnisse 7 Bewusstsein in Bezug auf e-leadership-skills für Innovation, Wettbewerbsfähigkeit und Vorbereitung Umsetzung Arbeitsfähigkeit schaffen. Erste Ergebnisse 20 e-leadership: Fähigkeiten für Wettbewerbsfähigkeit und Innovation

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