White Paper. Performance steigern: Anhaltender Erfolg durch Führungskräfteentwicklung

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1 White Paper Performance steigern: Anhaltender Erfolg durch Führungskräfteentwicklung Herausgegeben im April 2012

2 Unabhängig voneinander erstellte detaillierte Studien gelangen zu derselben Schlussfolgerung: Organisationen, die in Führungskräfteentwicklung investieren, erzielen eine bessere Performance als solche, die in diesem Bereich nicht investieren. In schwierigen Zeiten wie diesen, die geprägt sind von anhaltender Ungewissheit ebenso wie großen Chancen, gilt diese Erkenntnis umso mehr. Ein kürzlich erstellter Bericht des Marktforschungs- und Beratungsunternehmens Bersin & Associates nennt das Phänomen beim Namen: Bei der Führungskräfteentwicklung geht es nicht nur um Personalentwicklungsmaßnahmen für einzelne Führungskräfte sondern um den Aufbau einer Kultur der Verantwortlichkeit und Leistung. Führungskräfteentwicklung schafft eine hohe Anziehungskraft für Spitzenleister und fördert Spitzenleistungen in der Organisation. Darum weisen beständige, langlebige Organisationen eine ausgeprägte Erfolgsgeschichte in der Führungskräfteentwicklung auf. Der bahnbrechende Bericht des Unternehmensnetzwerks The Conference Board mit dem Titel The Business Value of Leadership Development (Betriebswirtschaftlicher Nutzen der Führungskräfteentwicklung) formulierte eine sehr ähnliche Sichtweise: Eine der einflussreichsten internen Triebkräfte für Veränderungen ist ein Führungskräfteentwicklungsprogramm, das sich die Förderung von weltweit rekrutierten, unternehmerisch denkenden Führungstalenten für alle Unternehmensbereiche zum Ziel setzt. Wissenschaftliche Studien belegen, dass Investitionen in die Führungskräfteentwicklung: Die finanzielle Performance steigern Das Gewinnen und Binden von Talenten begünstigen Für eine effektive Abstimmung in der Organisation sorgen (Alignment) Die Agilität der Organisation erhöhen 1

3 1 Steigerung der finanziellen Performance McBassi & Company, spezialisiert auf HR-Analysen, untersuchten diverse eigens zusammengestellte Anlageportefeuilles, um Korrelationen zwischen den Aktienkursen von Unternehmen und dem Umfang ihrer Investitionen in Trainingsmaßnahmen, wie z. B. Führungskräfteentwicklung, abzubilden. In einem Bericht aus dem Jahr 2010 folgerten die Experten: Ein herausragendes Humankapitalmanagement ist ein äußerst starker Prognosefaktor für die Wettbewerbsfähigkeit einer Organisation. Der Bericht bestätigte eine zuvor in der Harvard Business Review erschienene Studie der leitenden Analysten von McBassi. Darin wurde nachgewiesen, dass die Aktienkurse von Unternehmen mit hohen Investitionen in das Humankapital fünfmal stärker stiegen als die Aktienkurse von Unternehmen, die weniger in ihr Humankapital investierten. McBassi berichtet, dass sich das Humankapitalmanagement rapide zu einer unverzichtbaren (wenn nicht zur wichtigsten) Kernkompetenz für die Organisationen entwickelt. Viele unserer Kunden beim CCL haben die Gründe hierfür genau erkannt. Investitionen in die Führungskräfteentwicklung haben die Performance des globalen Pharmakonzerns Boehringer Ingelheim verstärkt. Ein gemeinsam mit dem CCL als Partner durchgeführtes Leadership-Training- Programm regte zahlreiche Führungskräfte des Unternehmens dazu an, Kosten zu senken und neue Maßstäbe für den Umsatz zu setzen. Eine Führungskraft führte ein Verbesserungsprogramm ein, mit dem in nur einem Jahr fast 2 Millionen US-Dollar eingespart werden konnten. Eine andere Führungskraft leitete ein Projektteam, das seine Kosten um 80 Prozent senkte. Eine dritte Führungskraft leitete eine Initiative für ein völlig neues Unternehmenskonzept, mit der die Performance um 2 bis 3 Millionen US-Dollar gesteigert werden konnte. Cape Fear Valley Health, eine der größten Klinikgruppen in North Carolina (USA), arbeitete gemeinsam mit dem CCL an einem mehrjährigen, umfassenden Führu ngskräfteentwicklungsprogramm, um die funktionsübergreifende Zusammenarbeit und Innovationen zu fördern. Das Ergebnis: Die Klinikgruppe steigerte ihr Endergebnis seit Beginn des Programms kontinuierlich Jahr für Jahr. Die Zufriedenheitswerte der Patienten haben sich erheblich verbessert, während die Personalfluktuation gesunken ist. 2

4 2 Gewinnen und Binden von Talenten In ihrem Bericht mit dem Titel High-Impact Leadership Development (Die hohen Auswirkungen der Führungskräfteentwicklung) aus dem Jahr 2011 stellen Bersin & Associates fest: Großartige Leader ziehen großartige Leute an, stellen sie ein und inspirieren sie. Einem mittelmäßigen Vorgesetzten gelingt es niemals, Spitzenleister als Mitarbeiter zu gewinnen oder zu binden. Und wenn eine Organisation zusehen muss, wie talentierte Leute gehen, bedeutet dies enorme Probleme und hohe Kosten für die Organisationen: von den Kosten für Werbung, Rekrutierung und Umzug bis hin zum Zeitaufwand für die Einarbeitung der neuen Mitarbeiter. Entwicklung, Coaching und Beförderung von internem Personal kosten in der Regel wesentlich weniger als die Einstellung neuer Mitarbeiter von außen, erläutert Bersin. Einige Studien zeigen, dass 50 Prozent der für die Führungsetage neu eingestellten Mitarbeiter nur sechs bis neun Monate bleiben. Gemeinsam mit dem CCL wandelte KONE, eines der weltweit führenden Unternehmen in der Aufzugbranche, seine Organisationskultur um in eine Kultur der Strategie, Zusammenarbeit und der allgemeinen Spitzenleistungen. Seit dem Beginn dieser Leadership-Initiative hat das Mitarbeiterengagement des Unternehmens Spitzenniveau erreicht. Bei Boehringer Ingelheim geben Absolventen des vom Unternehmen durchgeführten Führungskräfteentwicklungsprogramms im Hinblick auf ihre Aufstiegschancen und das allgemeine Arbeitsumfeld höhere Zufriedenheitswerte an als andere Kollegen. Das Programm hat eindeutig positive Wirkung darauf, wie gut uns die Bindung unserer besten Mitarbeiter gelingt, freut sich Sissy McKee, Leiterin des unternehmenseigenen Leadership-Programms. Zugleich zeigen die Studien von Bersin, dass Unternehmen, die strategisch in Führungskräfteentwicklung investieren, um Engpässe in ihren Talentpipelines zu überbrücken, in vielerlei Hinsicht besser abschneiden: 60% 66% 62% Wachstumssteigerung mehr Führungsnachwuchs bessere Mitarbeiterbindung Das Programm hat einen eindeutig positiven Effekt auf unsere Fähigkeit, die besten Mitarbeiter zu binden. Sissy McKee, Boehringer Ingelheim, Leadership Program Director 3

5 3 Effektive Abstimmung in der Organisation In der Studie von The Conference Board über den betriebswirtschaftlichen Nutzen der Führungskräfteentwicklung ( The Business Value of Leadership Development) werden die besten Praktiken in einigen der renommiertesten und einflussreichsten Unternehmen weltweit untersucht, darunter Bayer, BP, Colgate-Palmolive und Astra Zeneca. Fazit der Studie: Die Führungskräfteentwicklung bietet ein enormes Potenzial für die Gestaltung und Veränderung einer Unternehmenskultur und -strategie. Die Unternehmensleitung gewinnt dadurch einen leistungsfähigen Hebel, mit dem sie das Verhalten der Führungskräfte an den Grundwerten und Zielen des Unternehmens ausrichten kann. Dadurch erzielt das Unternehmen eine herausragende finanzielle Performance auf den globalen Märkten. In Zeiten der Ungewissheit können die Unternehmen es sich nicht mehr leisten, Entwicklung als Selbstzweck zu betreiben. Sie brauchen eine Leadership-Strategie, die eng an die Unternehmensstrategie geknüpft ist und die Mitarbeiter mit den Führungskompetenzen ausstattet, die sie für die Umsetzung dieser Strategie benötigen. Der führende Finanzdienstleister Barclaycard musste Veränderungen der aufsichtsrechtlichen Rahmenbedingungen und Wettbewerbsdruck in einer volatilen Weltwirtschaft bewältigen. Das Unternehmen hatte zuvor in den einzelnen Geschäftseinheiten voneinander unabhängige Führungskräfteentwicklungsprogramme angeboten. Angesichts des veränderten Geschäftsklimas erkannte das Unternehmen seinen Bedarf an einem besser abgestimmten und umfassenderen Ansatz für die Führungskräfteentwicklung. Wir brauchten eine Leadership- Strategie, die an die breitere Vision und Geschäftsstrategie geknüpft sein musste, erläuterte James Prior, Head of Leadership bei Barclaycard. Wir brauchten im gesamten Unternehmen Führungskräfte, um eine umfassende, gemeinsame Ausrichtung und Perspektive für unser Unternehmen mit seinen Herausforderungen zu entwickeln. Zugleich mussten wir wichtige Führungskompetenzen stärken, damit unsere Führungskräfte die Strategie umsetzen, in ungewissen Zeiten flexibel agieren und sich auf Veränderungen der Bedingungen und Anforderungen einstellen konnten. Gemeinsam mit dem CCL baute das Unternehmen an der Barclaycard Academy ein einheitliches Leadership-Modell auf, das die Gesamtstrategie und ihre Umsetzung unterstützte. 4

6 4 Die Agilität der Organisation erhöhen Bei unvorhersehbaren Veränderungen in der Geschäftsumgebung sind 86 Prozent der Unternehmen mit strategischer Führungskräfteentwicklung in der Lage, schnell zu reagieren. Dies gelingt hingegen nur 52 Prozent der Unternehmen mit weniger ausgereiften Führungskräfteprogrammen, so Bersin & Associates. Einer der Hauptgründe: Bei gut durchdachten Führungskräfteentwicklungsprogrammen wird eine tiefere, vielseitigere Talentpipeline aufgebaut. In der Vergangenheit boten die Unternehmen Führungskräfteentwicklung nur für Topmanager und Mitarbeiter mit hohem Führungspotenzial an. Heute unterliegt dieser Trend einer rapiden Veränderung, denn die Unternehmen wollen agiler werden und das Potenzial ihrer Talentepools dazu voll ausschöpfen. Das CCL arbeitete gemeinsam mit der führenden globalen Versicherungsgesellschaft Aviva daran, die Organisation agiler zu machen. Das Unternehmen mit dreihundertjähriger Tradition wollte sein bisheriges System, bei dem Führungskräfteentwicklung nur für eine kleine Gruppe der Mitarbeiter angeboten wurde, hinter sich lassen. Wie viel kostet es eine Organisation, anzunehmen, dass die meisten Mitarbeiter in ihrer Belegschaft keine Talente sind? Organisationen investieren zu viel in einige wenige Mitarbeiter, anstatt in die Organisation als Ganzes zu investieren, erklärte Arvinder Dhesi, ehemaliger Leiter für Talentmanagement in der Firma, jetzt in leitender Funktion bei der Personalberatung Towers Watson tätig. Aviva begann, einen größeren Anteil seiner Mitarbeiter zu fördern. Dadurch entstand eine größere Gruppe von Führungskräften und die Organisation wurde insgesamt agiler. Einige Jahre später ist das Unternehmen inmitten der weltweiten Rezession nach wie vor eine der größten Versicherungsgesellschaften der Welt. 5

7 Fazit: Performance steigern Unabhängige Studien bestätigen, dass Führungskräfteentwicklung eines der wichtigsten Themen ist, mit denen sich Organisationen weltweit heute befassen müssen und dass sie für die Organisationen eine große Chance darstellt, ihren Wettbewerbsvorsprung innerhalb ihrer Branche auszubauen. Der Bericht High-Impact Leadership Development for the 21st Century (Die hohen Auswirkungen der Führungskräfteentwicklung für das 21. Jahrhundert) bringt es auf den Punkt: Die meisten Topmanager sind sich darüber klar, dass der künftige Erfolg ihrer Organisationen in der Stärke ihres Führungsnachwuchses und in den Entwicklungschancen liegt, die ihr Unternehmen diesem Nachwuchs bietet. Die Ausbildung von Führungstalenten und Führungsnachwuchs ist eindeutig ein neues Muss für die Unternehmen. Je eher die Organisationen sich auf diese Realität einstellen, desto früher werden sie davon profitieren. 6

8 Über das Center for Creative Leadership Das Center for Creative Leadership (CCL ) ist einer der weltweit führenden Anbieter von Führungskräfteseminaren. Durch seine Arbeit setzt CCL das Potenzial von Führungskräften und Organisationen frei und ermöglicht so schnellere Strategie- und Geschäftsresultate. Das CCL wurde 1970 als gemeinnützige Bildungseinrichtung mit spezieller Ausrichtung auf Führungsentwicklung und -forschung gegründet und hilft Kunden in aller Welt durch eine Vielzahl von Programmen, Produkten und Dienstleistungen bei der Entwicklung kreativer Führungskräfte solchen, die über die Grenzen hinaus denken und handeln und die dadurch mehr leisten, als man für möglich hielt. Das CCL wurde von Bloomberg BusinessWeek und der Financial Times als einer der zehn weltweit besten Anbieter von Führungskräftetraining bewertet. Neben seinem Hauptsitz in Greensboro im US-Bundesstaat North Carolina besitzt es Bildungszentren in Colorado Springs (Colorado), San Diego (Kalifornien), Brüssel, Moskau, Singapur, New Delhi -NCR (Indien) und Addis Abeba (Äthiopien). Die Arbeit des CCL wird durch 500 Trainer, Coaches und Mitarbeiter unterstützt. CCL Nord-, Mittel- und Südamerika One Leadership Place PO Box Greensboro, NC Tel.: Fax: CCL Europa, Naher Osten, Afrika Rue Neerveld Neerveldstraat B-1200 Brüssel, Belgien Tel.: +32 (0) Fax: +32 (0) CCL Asien-Pazifik 89 Science Park Drive # 03-07/08 The Rutherford, Lobby B Singapore Science Park Singapur Tel.: Fax: Weitere Standorte: Colorado Leader Way, Colorado Springs, Colorado, 80905, USA, Tel.: Kalifornien University Center Lane Tenth Floor, San Diego, Kalifornien, , USA, Tel: Äthiopien - Sub-City: Nifas Silk Lafto, Kebele: 05/06, House No: NEW, Area: Sarbet Gabriel in front of Adot Tower, Office No: 108, Addis Abeba, Äthiopien Tel.: Indien Regus Augusta Point, Level 4, Augusta Point Golf Course Road, Gurgaon, Haryana , Indien, Tel.: /10 Russland - 8th Marta Street 10, Building 14, Moskau, Russland , Tel.: Das Center for Creative Leadership hat sich einer Politik der Chancengleichheit verpflichtet und nimmt daher alle Schüler unabhängig von ihrer Hautfarbe, ihren religiösen Überzeugungen, ihrem Geschlecht, Alter, Herkunftsland, ihrer sexuellen Ausrichtung oder etwaiger Behinderungen auf. Niemand wird aufgrund derartiger Eigenschaften bei unseren Aktivitäten, Programmen oder Richtlinien diskriminiert. Center for Creative Leadership, CCL und dessen Logo sind eingetragene Marken, deren Inhaber das Center for Creative Leadership ist.

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