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1 Phänomen Leadership. Roswita Königswieser 2002 Inhalte: 1. Führungskonzepte als Spiegel der Zeit und der jeweiligen Organisation 2. Psychologischer Ansatz, systemischer Ansatz 3. Was bedeutet professionelle Führung 4. Abgrenzung der Begriffe zwischen den Begriffen Führung, Management und Leadership 5. Gefahren von falsch verstandener Leadership 6. Phänomen Leadership 7. Resümee 1. Führungskonzepte als Spiegel der Zeit und der jeweiligen Organisation Man kann nicht über Leadership sprechen ohne sich mit dem Überbegriff Führung bzw. Management auseinander zu setzen. Es gibt diesbezüglich eine Flut von Literatur und modischen Konzepten. Es ist schwierig das richtige herauszufinden. Führungskonzepte sind immer ein Spiegel der Zeit und ihrer gesellschaftlichen Grundwerte, ihrer Menschenbilder (vgl. G. Morgan) und ihres Steuerungsverständnisses. 2. Psychologischer Ansatz, systemischer Ansatz Ganz grundsätzlich unterscheiden wir zwischen Konzepten, die auf die Persönlichkeit, den individuellen Führungsstil fokussieren wie z.b. das Grid-Modell, verschiedene Tests u.a. und Konzepten, die Führung im Kontext der Organisation sowie der relevanten Umwelten sehen. Das beginnt bei Hersey/Blanchard mit dem situativen Führen und reicht bis zu den systemischen Ansätzen z.b. von Baecker und uns. Experten sind sich einig, dass die Kompetenzsteigerung der Führungskräfte und diesbezüglich Trainingsprogramme nur einen Teil professioneller Führung in Organisationen ausmachen. Viel mehr geht es vor allem um eine von allen im Unternehmen geteilte Vision, um eine gemeinsame Führungskultur, um strukturelle Voraussetzungen, die ein adäquates Führungsverhalten überhaupt erst ermöglichen.

2 Moderne Qualifizierungskonzepte setzen folglich nicht nur an den Personen an, sondern fördern vorrangig den Erfahrungsaustausch hinsichtlich best-practice und interaktiver Lernformen, möglichst in einem intensiven Dialog mit den Executives eines Unternehmens (vgl. P. Fischer). Nur so ist es möglich, der spezifischen Situation des Systems gerecht zu werden, jene Führungsgrundsätze zu kreieren, die passen. 3. Was bedeutet professionelle Führung? Je nach Komplexität, nach Dynamik der Situation, nach Unberechenbarkeit und Vielfalt der Entwicklungen, kann man von passender, erfolgreicher oder professioneller Führung sprechen. Die folgende Grafik zeigt verschiedene Führungstypologien, die zu verschiedenen Kontexten passen. Unberechenbarkeit der Entwicklung hoch Sozialer Architekt Coach Leader Kooperativer Macher Experte Spielertrainer niedrig Fachmann Verwalter Vielfalt der gering Abb. Kontextabhängige professionelle Führung (B. Heitger) hoch Entwicklungen 2

3 Je geringer die Dynamik und Komplexität, je mehr Routineabläufe und Programme vorhanden sind, desto mehr ist der Fachmann gefragt. Je größer die Komplexität und Vielschichtigkeit, desto wichtiger wird ein Prozess der Selbststeuerung, unterstützt durch einen Coach, der über das Prozess-Know-how eines sozialen Architekten verfügt und - vor allem Kommunikationsprozesse zu steuern im Stande ist - Leadership zeigt. (vgl. R. Königswieser) Was bedeutet nach dieser These nun professionelle Führung? Führung ist unserer Ansicht nach dann professionell, wenn sich die Organisation unter ihren jeweiligen Rahmenbedingungen und gemäß den sich verändernden Herausforderungen erfolgreich entwickelt (vgl. R. Seliger). Auf einer konkreteren Ebene können drei Merkmale herausgehoben werden: Klarheit: Professionelle Führungskräfte zeichnen sich durch Klarheit bezüglich ihrer eigenen Rolle aus. Sie können sich daher auch abgrenzen. Sie sorgen dafür, dass die Erwartungen ihnen gegenüber und die Erwartungen anderen (Vorgesetzten und Mitarbeiter gegenüber) ausgehandelt und klar sind (vgl. J. Margetten). Sie treffen klare Entscheidungen und ziehen entsprechende Konsequenzen. Steuerungsinstrumente: Sie verfügen über Fachwissen, aber vor allem über eine authentische Kommunikationsfähigkeit, weil das ihre Kernkompetenz ist. Sie steuern bei einfacheren Situationen über Spielregeln, bei komplexeren über Feed-back-Prozesse und Prozessarchitekturen (z.b. Dialogplattform, Workshops, Sounding-boards usw.). Umgang mit Unsicherheit: Professionelle Führungskräfte wissen um den unsicheren Boden, auf dem sie agieren, und verbergen das nicht. Sie können mit Widersprüchen und Paradoxien, die immer vorhanden sind (z.b. zwischen Interessen des Kunden und Intentionen hinsichtlich des Ertrags, zwischen verschiedenen Kulturen, zwischen Verändern und Bewahren, zwischen Rationalisieren und Entwickeln (vgl. D. Neuberger) - umgehen und stehen nicht unter dem Druck, immer alles besser wissen zu müssen als ihre Mitarbeiter. Sie entwickeln Lösungen gemeinsam. Sie wissen um ihre Sandwichsituation und versuchen kompensatorisch auszuführen, wessen es gerade bedarf. Sie schieben nicht alles auf die Ebene oben, sondern übernehmen Verantwortung nicht nur in ihrem Einflussbereich. 3

4 4. Abgrenzung zwischen den Begriffen, Führung, Management und Leadership Was aber bedeutet nun Leadership in Abgrenzung zu Führung und Management? Wir begreifen Führung als Überbegriff, definieren Management eher über die Felder Orientierung geben, Rahmen setzen und Controlling, Leadership hingegen auf Merkmale wie visionäre Kraft, strategisches Geschick, Initiative und Begeisterungsfähigkeit, Management führt zu Ordnung und Berechenbarkeit, Leadership zu Mobilisierung und Bewegung. Kollege Thomas Hagedorn hat diese Unterschiede in ein Felderschema gebracht: Management... Aufgaben und Ziele für die Zukunft festlegen Richtlinien definieren Bereitstellung von Ressourcen: Zeit, HR, Geld, Räumlichkeiten etc. Schritte definieren und einen Zeitplan erstellen Management- Kennzeichen Netzwerk einrichten: Strukturen, Organisation der Prozesse, Zuständigkeiten Regeln, Delegation Während der Durchführung: Controlling......und Problemlösung laufende Anpassung 4

5 ... führt zu einem bestimmen Maß an Ordnung und Berechenbarkeit sowie zur Möglichkeit, vereinbarte/verkaufte Resultate zu erbringen Leadership... Den entscheidenden Unterschied machen: *Ein Bild der Zukunft formen; Vision *Eine Wertstruktur definieren Eine Es geht Haltung entwickeln: *Auf Optionen setzen Die Mitarbeiter befähigen: * Anerkennung * Feed-back * Lösungen begleiten Leadership- Kennzeichen * Freiräume nutzen *Selbstvertrauen bei sich und bei anderen aufbauen Den Weg modellieren: * Ein Korsett der Realisierung Schaffen * Handlungsebenen konkretisieren Die andern mobilisieren: * Durch Inspiration * Durch Konsequenzen Begeisterung - und Klarheit die Entfachen Wertigkeit der Absicht - Darstellen * Interaktion zwischen * positive Bestätigung und auf allen Ebenen ermöglichen 5

6 ...erzeugt Wandel, Bewegung und Wettbewerbs- fähigkeit durch nützliche, pro-aktive Veränderungen 5. Gefahren von falsch verstandenem Leadership Wir grenzen uns von übersteigerten Interpretationen von Leadership ab, die den Begriff mit Charisma, Visionäre auf Wolke 7 gleichsetzen: Es ist von Ausstrahlung, Charme, Humor, Überzeugungskraft, Leidenschaft und Mitreißen die Rede. Solche und ähnliche Bilder werden in Zeitschriften und Artikeln suggeriert: Leadership- Königsweg der Führung? (z.b. in Manager Seminare Nr.28/97) In einer Studie weist Wiebler (vgl. Zeitschrift Führung und Organisation 1997) von der Universität St. Gallen schon darauf hin, dass solch ein sich auf charismatische Fähigkeiten beziehendes Führungsverständnis gefährlich ist. Es ist nicht nur überzogen und unrealistisch, sondern gefährdet die Eigenverantwortung von Mitarbeitern, ist verführend und manipulativ. 6. Phänomen Leadership Wir sind uns mit Personalentwicklern einig, dass Leadership vor allem dann wirkt, wenn man Authentizität spürt. Echtheit bedeutet, zum eigenen Profil, zu den eigenen Stärken und Schwächen zu stehen, bedeutet Arbeit an sich selbst. Es bedeutet, Menschen Vertrauen schenken. Das ist nur möglich, wenn man sich selbst vertraut, wenn man selbst einen tieferen Sinn im Leben sieht, mit sich selbst zufrieden ist. Rudolf Mann schreibt unlängst in einem Beitrag Der Weg zum ganzheitlichen Führen in der Frankfurter Allgemeinen Zeitung, dass es dabei um eine Haltung gehe, die als wichtigste Aufgabe die Verantwortung sich selbst gegenüber und die Selbstverantwortung der Mitarbeiter entwickeln möchte. Es gehe darum, einen Raum zu schaffen, in dem Menschen mit Freude an einer gemeinsamen, sinnbezogenen Aufgabe arbeiten, in der sie Erfüllung finden. Es werde Energie zum Fließen gebracht, damit sich Blockaden auflösen, damit sich im Unternehmen die Lebenskraft verstärkt. Es geht darum, etwas zu leben statt es nur zu sagen, offen zu sein für Lernprozesse, gemeinsam kreative Lösungen zu finden, um Neugierde und Interesse an Andersartigkeit. Ein Leader in diesem Sinne geht von der Erkenntnis aus, dass hinter allem, was unsere Sinnesorgane wahrnehmen, dem Offensichtlichen, noch etwas anderes existiert, etwas 6

7 Verborgenes, nämlich Unbewusstes, und dass sich der Sinn, warum etwas geschieht, erst im Zuge des Prozesses offenbart. Leadership ist durch eine spezifische Einstellung, bzw. Haltung gekennzeichnet, die auf einer bewussten und respektvollen Wahrnehmung der Welt und der Menschen, inklusive der eigenen Person beruht. Das wirkt sich auf allen Ebenen aus, besonders spürbar auf der Ebene der Kommunikation: Es dreht sich nicht darum, Recht zu haben, zu überreden, zu bezwingen, sondern vielmehr darum, dass jeder von seinem Standpunkt aus Recht hat, weil es gilt Unterschiede als Reichtum wahrzunehmen und zu nutzen. Diese Haltung bringt Bewegung ins Energiefeld des Unternehmens. Es wohnt ihr eine Kraft inne, die Kommunikationsprozesse, Leistungs-, Innovations- und Veränderungsprozesse bewirkt. Wie wir aus der Physik wissen, gibt es Bewegung nur durch Energie. Das gilt auch in Unternehmen. Aber es ist keine mechanische, elektrische oder kinetische Energie, nicht Wärme oder Atomenergie, es ist Lebensenergie, Vitalkraft. Sie kommt durch den Menschen. Wir sind Energie-Kanal und Energie-Verstärker. Lassen Sie mich vielleicht etwas überzogen so formulieren, wir können die uns unendlich zur Verfügung stehende universelle Lebensenergie durch uns durchleiten und auf ein Ziel ausrichten. Wir können so viel Energie geben, wie wir wollen, denn sie fließt immer nach, wenn wir offen sind. Wenn wir verschlossen sind, geht sie verloren. Energieverlust wird im Unternehmen als Resignation spürbar und beeinflusst Leistung und Kreativität. Das wiederum wirkt sich auf die Erträge aus. Lebensenergie im Unternehmen ist die Vorsteuergröße für Ertrag und Kosten, die wir später betriebswirtschaftlich in Zahlen ausdrücken. Leadership bedeutet Energiearbeit, das heißt die Potentiale des Unternehmens zu heben. Wenn das Unternehmen gelernt hat mit Feed-back, mit Konflikten umzugehen, sie als Innovationsmotor sieht, entsteht aus der Wachheit und dem kritisch-konstruktiven Bewusstsein eine erfolgsorientierte Dynamik, entsteht das gute Gefühl von Erfüllung. Leadership trägt dazu bei. Gelingt es diese Kultur zu etablieren, hat man damit auch ein Frühwarnsystem zur Sicherung der Zukunft. In diesem Sinne ist Führung nicht auf die Fähigkeit einzelner Personen reduziert. Sie ist ein Qualitätsmerkmal des Systems. (R. Wimmer: Die Zukunft von Führung; ZOE; 4/1996) Dieselbe Grundbotschaft, wenn auch in einer anderen Sprache vermittelt uns das vielbeachtete Konzept von Kouzes und Posner (1995), wenn sie folgende Leadership- Qualitäten anführen: inspire a shared vision 7

8 challenge the process enable others to act model the way encourage the heart 7. Resümee: Leadership ist eine authentische, glaubwürdige Verhaltensweise, resultierend aus einer bestimmen Haltung, und keine Technik. Der Schlüssel liegt in der eigenen Entwicklung der Persönlichkeit. Reflexion, Auszeiten, Feed-back-Prozesse sind dazu wichtige Schritte. Es müssen die jeweiligen Kontexte beachtet werden, um adäquat handeln zu können Kontextsteuerung bedeutet, die strukturellen Rahmenbedingungen zu schaffen, um Räume für Leadership zu öffnen. Literatur: Hersey, B. & Blanchard, K.H. (Hrsg.). (1977). Management of Organizational Behavior: Utilizing Human Resources. Englewood cliffs,nj: Prentice Hall. Baecker, D. (1994). Posttheoretisches Management. Berlin: Merve-Verlag. Königswieser, R. & Lutz Ch. (Hrsg.). (1992). Das systemisch-evolutionäre Management. Wien: Orac-Verlag. Königswieser, R. & Cichy, G. & Jochum, G. (Hrsg.). (2001). SIMsalabim, Veränderung ist keine Zauberei. Klett-Cotta. Morgan, G. (1997). Bilder der Organisation, Klett-Cotta. Fischer, P. & Sedovnik, W. (2002). Führung in globalisierten Märkten. Professionalität in der Führung, Hernsteiner 3/2002 Seliger, R. (2002). Professionalität in der Führung. Professionalität in der Führung. Hernsteiner 3/2002 Margelta, J. (1999). Managing in the New Economy. Neuberger, O.(1992). Widersprüche in Organisationen. In R. Königswieser, Ch. Lutz (Hrsg.), Das systemisch-evolutionäre Management. Wien: Orac-Verlag. Wimmer, R. (1996). Die Zukunft von Führung. ZOE 4/1996 8

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