Präsenz. Leitthema Modelle Schwerpunkt Das beste Modell eines Huhns ist immer noch das Huhn selbst. Berner Fachhochschule Wirtschaft.

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1 Berner Fachhochschule Wirtschaft Präsenz Magazin des Fachbereichs Wirtschaft August 2012 Leitthema Modelle Schwerpunkt Das beste Modell eines Huhns ist immer noch das Huhn selbst Mit Weiterbildungsprogramm 2012 / 13 Weiterbildung à la carte für Führungskräfte Präsenz

2 +++ News und Infos +++ News und Infos +++ News und Infos Gesucht: Autorinnen und Autoren +++ Das Präsenz beinhaltet seit 2011 Rubriken von ehemaligen und aktuellen Studierenden mit Beiträgen zum Leitthema: Ein grosses Dankeschön an die Autoren, die einen Beitrag beigesteuert haben. Nun suchen wir erneut aktuelle und ehemalige Studierende des Fachbereichs, die entsprechende Beiträge in den nächsten Präsenzausgaben verfassen möchten. Das Leitthema der Februarausgabe 2013 wird «Internationales» sein. Interessiert? Für weitere Informationen melden Sie sich bitte bis 1. September 2012 bei Karin Ingold, Chefredaktorin Präsenz: +++ Bund bewilligt Masterstudiengang in Wirtschaftsinformatik +++ Ab Herbst 2012 kann Wirtschaftsinformatik neu mit einem Master of Science abgeschlossen werden. Das Eidgenössische Volkswirtschaftsdepartement (EVD) hat den Kooperationsstudiengang vier Deutschschweizer Fachhochschulen im Juni 2012 bewilligt. Mit dem Angebot wird eine Lücke am regionalen und schweizerischen Arbeitsmarkt geschlossen. Der konsekutive Masterstudiengang in Wirtschaftsinformatik ist ein gemeinsames Angebot der Berner Fachhochschule, der FHS St. Gallen (Fachhochschule Ostschweiz), der Hochschule Luzern Wirtschaft und der ZHAW School of Management and Law in Winterthur. Mit dem Master of Science in Wirtschaftsinformatik wollen die vier Fachhochschulen dem akuten Fachkräftemangel in den Bereichen Wirtschaftswissenschaften und Informatik entgegenwirken. Das Eidgenössische Volkswirtschaftsdepartement (EVD) hat den Studiengang nach eingehender Prüfung bewilligt. Studienbeginn ist im September Das berufsbegleitende Masterstudium in Wirtschaftsinformatik vermittelt fundierte Kompetenzen im Bereich des IT-Managements, des strategischen und operativen Prozessmanagements sowie des Projektund Change-Managements. Zudem findet eine Spezialisierung in den Bereichen Wissens- und Informationsmanagement, IT Governance, Risk and Compliance statt. Das Angebot richtet sich an Interessierte mit einem Bachelor-Abschluss in Wirtschaftsinformatik, einem Bachelor-Abschluss in Betriebsökonomie mit Vertiefung in Wirtschaftsinformatik oder in einem verwandten Studiengang. Das wissenschaftlich fundierte und zugleich praxisorientierte Studium schafft die Voraussetzung für eine erfolgreiche berufliche Entwicklung in der ICT- Branche, in Unternehmensberatungen oder in Organisations- und Informatikbereichen von Unternehmen. +++ International Days +++ Vom 2. bis 4. April 2012 fanden am Fachbereich die International Days statt. Der Fachbereich konnte Gastdozierende aus Österreich, Kanada, Finnland, Deutschland, Lettland, Litauen, Holland, Polen, Russland, England sowie aus den USA bei sich begrüssen. Die International Days ermöglichten allen Beteiligten vielfältige und international verankerte Lehr- und Lernerfahrungen. Individuelle Networking Möglichkeiten stellten einen weiteren Gewinn der gelungenen Veranstaltung dar. Der Fachbereich dankt dem Organisations-Team des Fachbereichs für den gelungenen Anlass. +++ Institut Alter feierlich eröffnet +++ Das Institut Alter hat sich am 20. Juni erstmals der Öffentlichkeit vorgestellt. An der Eröffnungsfeier bot sich für interne und externe Interessierte die Gelegenheit, direkt und persönlich mit den Mitarbeitenden des Instituts ins Gespräch zu kommen. Die interdisziplinäre Ausrichtung ist der zentrale Pfeiler des Instituts Alter. Das Institut Alter führt die verschiedenen Disziplinen Wirtschaft, Gesundheit und soziale Arbeit zusammen, nutzt ihre jeweiligen Expertisen und findet so neue Lösungen für anstehende Herausforderungen: In diesem Sinne wurde an der Eröffnungsveranstaltung auch kein Band durchschnitten, wie das sonst üblich ist, sondern ein symbolisches Band um die verschiedenen Disziplinen gebunden. +++ Austretende Mitarbeitende +++ Dirk Zitzmann, Karlo von Zimmermann, Cornelia Klossner, Christoph Hachen und Ulrich Moser haben ihre Lehrtätigkeit am Fachbereich zum 31. Januar beendet. Nina Zurbuchen aus der Abteilung Forschung hat den Fachbereich zum 30. April verlassen. Ebenfalls verlassen hat uns Yvonne Wälti aus dem Sekretariat Lehre. Sie hat ihre Tätigkeit am Fach bereich per 31. Mai beendet. Per 31. Juli haben Simone Lussi, wissenschaftliche Mitarbeiterin im Stab und Stephanie Thomet, Studienleiterin der Weiterbildung den Fachbereich verlassen. Wir danken allen für den geleisteten Einsatz und wünschen für die Zukunft alles Gute. +++ Neue Mitarbeitende +++ Seit 1. Februar haben Farshideh Einsele in der Modulgruppe Information Management und Lisa Müller-Frei in der Modulgruppe Projektmanagement ihre Arbeit als Lehrbeauftragte aufgenommen. Am 1. März haben Christophe Van der Donckt und Philippe Meerbergen ihre Arbeit in der Abteilung Forschung aufgenommen. Laima Maldunaite Christ hat am 15. Mai in der Abteilung Forschung begonnen und ist dort als Projektassistentin beschäftitigt. In der Weiterbildung wurde Gabriela Lüthi als wissenschaftliche Mitarbeiterin ein gestellt. Sie hat ihre Arbeit ebenfalls am 15. Mai am FBW aufgenommen. Maria Beyer hat am 15. Juni die Stelle als wissenschaftliche Mitarbeiterin des Bachelor Studiengangs Betriebsökonomie angetreten. Als wissenschaftliche Mitarbeiterin im Stab hat Tamara Trolliet per 1. Juli ihre Arbeit aufgenommen. Das Sekretariat Lehre wird seit dem 1. August 2012 durch Manuela Fuhrer unterstützt. 2

3 EDITORIAL Liebe Leserinnen und Leser Modelle, also vereinfachte Abbilder der Wirklichkeit, sind das Thema dieser Ausgabe. Wie in jeder Wissenschaft dienen sie in den Wirtschaftswissenschaften dazu, komplexe Sachverhalte unserer Anschauung zugänglich zu machen. So kann man zum Beispiel Zusammenhänge oder Ursache-Wirkungs-Beziehungen erkennen. Je «valider» ein Modell ist, desto grösser ist sein argumentatives Gewicht für bestimmte Aussagen und Schlüsse. Da aber ein Modell nie die Wirklichkeit ist, sondern diese nur vereinfachend abbildet, gilt, dass das einzig vollständig valide Modell des Huhns das Huhn selbst ist (Seite 4). Valide Modelle veranschaulichen Teile der Wirklichkeit. Der umgekehrte Vorgang ist jedoch im eigentlichen Sinne «pervers»: Die Wirklichkeit richtet sich nie nach Modellen. Diese einfache Erkenntnis geht allerdings gerade in den Wirtschafts- und Sozialwissenschaften oft vergessen. Äusserungen, auch von «hochkarätigen» Wissenschaftern, sogar Nobelpreisträgern, zur Finanz- und Schuldenkrise lassen unvorstellbare Modellgläubigkeit und eine Negation der Wirklichkeit vermuten. Man erkennt zwar das Scheitern der angewendeten Modelle, passt sie aber dann so an, dass sie gegen die Realität immun werden. Wissenschaftlich bezeichnet man dies als Modellplatonismus. Aufgabe einer Fachhochschule ist es, wissenschaftliche Erkenntnisse für konkrete Probleme nutzbar zu machen. Nicht ihre Aufgabe ist es hingegen zu versuchen, die Wirklichkeit den Ideen oder Modellen über sie anzupassen. Dem Grundsatz, Modelle kritisch anzuwenden, folgt die Berner Fachhochschule sowohl in der Lehre wie in der angewandten Forschung wie in den Dienstleistungen, die sie für Unternehmen und Verwaltung erbringt. Einige Beispiele dazu finden Sie in diesem Heft. Ich wünsche Ihnen eine anregende Lektüre. Über ein Echo zu einzelnen Artikeln oder zum ganzen Heft würden wir uns sehr freuen. Prof. Dr. Jürg Römer Leiter Fachbereich Wirtschaft inhalt SCHWERPUNKT 4 Das beste Modell eines Huhns ist immer noch das Huhn selbst FACHBEREICH 7 Skifahren im Grünen 8 Nachfolgeregelung im Familienunternehmen 10 Die andere Transparenz 11 Publikationen aus dem Fachbereich Wirtschaft 12 Spieglein, Spieglein an der Wand 14 Modellkompetenz und Denken in Modellen schafft nachhaltige Wettbewerbsvorteile 17 Modelle in der Wissenschaft: Verbindung von Forschung und Lehre 18 Modellierung als Grundlage für Wissens konstruktion und Lösungsentwicklung 20 Der Kaiser und die Inflation 22 Design von Geschäftsmodellen durch Simulationsexperimente 24 Kästchen und Pfeile: Die Balanced Scorecard als visualisiertes Managementmodell 26 Mathematik ist keine Wissenschaft! 28 Die unheimliche Verselbständigung des «Homo Oeconomicus» 30 Dynamische Balance der Elemente macht Geschäftsmodelle lebensfähig 32 Das Schöne und das Hässliche Patterns und Antipatterns Aktuelle Studierende 34 Eine etwas andere Sicht auf Modelle im Studienleben Tomorrow Ehemalige Studierende 37 Was wurde aus Solarfirma boomt nicht nur Produktion, auch Strukturen wachsen 40 Bestswiss.ch ein Geschäftsmodell 42 Arbeiten mit einem interaktiven Modell in der Praxis 44 Auch weiche Faktoren kann man messen WEITERBILDUNGSPROGRAMM 47 Weiterbildung à la carte Impressum Herausgeberin: Berner Fachhochschule BFH, Fachbereich Wirtschaft Erscheinungsweise: 2 Mal jährlich Auflage: 6000 Ex. Chefredaktion: Karin Ingold Co-Redaktion: Victoria Gasser-Rass Fotos: Alexander Jaquemet und weitere Gestaltung: Studio Longatti, Biel Druck: Rub Media AG, Bern Copyright: Die Texte und Bilder sind ur heberrechtlich geschützt. Nachdruck, auch auszugsweise, nur mit Genehmigung der Redaktion. 3

4 Schwerpunkt Das beste Modell eines Huhns ist immer noch das Huhn selbst Modelle stellen die Realität in vereinfachter Weise dar. Deshalb sind sie falsch. Die Beachtung weniger, vernünftiger Grundsätze sorgt dafür, dass auch falsche Modelle nützlich sein können. Prof. Ernst Menet Studienleiter MSc Wirtschaftsinformatik Berner Fachhochschule Seit Menschen denken können, haben sie sich Sachverhalte vorgestellt und aufgezeichnet, sie haben Modelle gebildet. Zweckmässige Annahmen und Vereinfachungen helfen, die Komplexität der Realität zu reduzieren und damit den modellierten Sachverhalt überhaupt handhabbar zu machen. Allerdings darf man Albert Einstein nicht vergessen, der einmal gesagt haben soll: «Mache die Dinge so einfach wie möglich aber nicht einfacher». Wegen der Annahmen und Vereinfachungen sind Modelle zwar unvollständig und falsch, aber nicht notwendigerweise wertlos. Ein unvollständiges, aber dennoch höchst nützliches Modell ist die Mechanik von Newton, welche später mit der relativistischen und mit der Quanten-Mechanik vervollständigt wurde. Auch in seiner unvollständigen Form genügt das Newton sche Modell den meisten praktischen Belangen. Nur wenn gewisse Annahmen oder Parameter extreme Werte erreichen (Geschwindigkeiten nahe der Lichtgeschwindigkeit, Partikelgrössen sehr viel kleiner als Atomdurchmesser), sind Modellverfeinerungen notwendig. Falsche und überholte Modelle gehören in den Müll Falsche oder falsch gewordene Modelle sind schädlich, leider gibt es sie zuhauf. Es fällt zudem auf, wie oft wider besseren Wissens verbissen und hartnäckig an solch falschen Modellen festgehalten wird. Zwei dieser falschen, aber unsterblichen Modelle sind: «Die Sonne dreht sich um die Erde» und «Die Erde ist flach». Im 4. Jahrhundert vor Christus haben Plato und sein Student Aristoteles das Modell erdacht, wonach die Erde im Mittelpunkt des Planetensystems steht. 600 Jahre später hat Claudius Ptolemäus dieses geozentrische Modell detailliert beschrieben begann die Wende: Kopernikus hat die Sonne in den Mittelpunkt des Modells und damit vor allem die kirchliche Welt auf den Kopf gestellt. Es brauchte die Genialität von Johannes Kepler und Galileo Galilei um die entscheidenden Modellverbesserungen anzubringen (elliptische statt kreisrunde Bahnen der Planeten) und damit Kopernikus Behauptung zu validieren. Papst Urban VIII und dessen Inquisitor Niccolò Riccardi haben Galilei trotz der klaren Be- 4

5 weise wegen seines falschen Glaubens an das richtige Modell zu lebenslänglichem Hausarrest verurteilt. Papst Johannes Paul II hat Galileo 1992 halbherzig rehabilitiert, indem er eher konfus von einem «schmerzlichen Missverständnis» zwischen Kirche bzw. der Bibel und Wissenschaft gesprochen hat. Die Wende, die Kopernikus ausgelöst hat, ist nach beinahe 600 Jahren noch nicht zu Ende. Die Geschichte belegt eindrücklich, dass es nicht nur schwierig ist, gute Modelle zu erstellen, sondern auch, Modellmängel zu erkennen und zu korrigieren. Und oft ist es noch viel schwieriger, lieb gewordene, aber allzu falsche Modelle zu entsorgen. Modelle und gesunder Menschenverstand 1968 hat Solomon W. Golomb seinen ebenso kurzen wie bemerkenswerten Artikel «Mathematical Models: Uses and Limitations» publiziert. Weil die darin dargestellten «Do s and Dont s of Mathematical Modeling» nicht nur für mathematische Modelle gelten und heute genauso aktuell sind wie vor über vierzig Jahren, ist es sinnvoll, sich diese vier einfachen Selbstverständlichkeiten heute oft und gerne auch Best Practices genannt wieder einmal vor Augen zu führen. «No model is ever a perfect fit to reality. Deductions based on the model must be regarded with appropriate suspicion» Sie sollten den Ergebnissen der 33. Ordnung aus einem Modell der ersten Ordnung nicht vertrauen, sondern sie cum grano salis behandeln. Die Prandtl-Glauert-Transformation für Strömungs-Kompression führt bei Mach 1 zu einer Singularität (Division durch 0), was wiederum heisst, dass die Schallmauer nicht durchbrochen werden kann. Deshalb gilt das Modell im Bereich von Mach 0.7 bis Mach 1.3 nicht. Sie sollten nie über die Modellgrenzen hinaus extrapolieren. Sie springen ja auch nicht kopfüber in ein leeres Schwimmbecken. Ein Bassin ohne Wasser ist eben jenseits der Modellgrenzen eines Schwimmbeckens. Verwenden Sie nie ein Modell, solange Sie dessen Vereinfachungen und Annahmen nicht vollständig verstanden haben und solange die Anwendbarkeit des Modells auf Ihre Aufgabe nicht gesichert ist. Anders gesagt: Halten Sie sich exakt an die Gebrauchsanweisung. Die Finanzindustrie hat es in der jüngeren Zeit wiederholt geschafft, ihre eigenen Modelle ad absurdum zu führen: 1994 gründete die Crème de la Crème dieser «Industrie» unter anderen mit Myron S. Scholes und Robert C. Merton, (Ökonomie- Nobelpreis 1997 für das Black-Scholes- Modell für Options-Pricing) den Hedge- Fonds LTCM, um mit ihrem Modell das grosse Geld zu machen. Vier Jahre später krachte der Fonds mit USD 4,6 Mia. Schulden zusammen (was unter anderem schon damals der UBS einen Milliardenschaden beschert hat). Der Grund? Man darf annehmen, dass zumindest die Herren Scholes und Merton die ihrem Modell zugrunde liegenden Annahmen verstanden haben. Aber wie so oft, hat sich die Realität nicht an das Modell gehalten. Das Modell geht von einer Anzahl Normalitäten aus, versagt aber bei extremen Ereignissen. Die Finanzkrise in Russland war jenes Extrem-Ereignis, das LTCM praktisch über Nacht zu Fall brachte. Der Zusammenbruch des LTCM-Fonds entwickelte eine enorme Hebelwirkung in den Verlustrechnungen eines grossen Teils der weltweiten Finanzindustrie und erforderte eine massive Rettungsaktion (Aufwand USD 3,625 Mia.) unter der Führung der US-Notenbank. Was hat man daraus gelernt? Praktisch nichts. Das Black-Scholes-Modell wird nach wie vor weltweit für das Options- Pricing verwendet. Das nächste Extrem- Ereignis wird kaum auf sich warten lassen. «Distinguish at all times between the model and the real world» Verwechseln Sie nie das Modell mit der Realität. Oder essen Sie im Restaurant etwa die Speisekarte? Flugsimulatoren, 3-D-Fernsehen, 3-D-Plotter, virtuelle Welten sind fast perfekte Modelle der Realität. Fast. Sie sind nicht die Realität. Unter der Führung der EPFL (Henry Markram) wollen 13 namhafte europäische Forschungsinstitute unter dem Titel Human Brain Project (HBP) mit über einer Milliarde Euro in den nächsten zehn Jahren nichts weniger als das menschliche Gehirn vollständig simulieren. Es verwundert nicht, dass sich andere Wissenschaftler gegen das Projekt wehren, weil ihnen wegen des enormen Abflusses in das HBP die Mittel für ihre Forschungsprojekte fehlen werden. Rodney Douglas von der ETHZ argumentiert deshalb, dass ein solches Modell die Realität nicht abbilden könne. Der Sachverhalt sei gleich wie bei den Wettermodellen: so ausgefeilt die Simulationen auch sein mögen, im Computer regne es nie. Er hat natürlich recht: es gibt kein perfektes Modell für das Gehirn, ausser dem Gehirn selbst. Aber vielleicht ist das Modell des HBP so nahe an der Realität, dass wir dennoch viel daraus lernen und erfahren können. Passen Sie gegebenenfalls das Modell der Realität an, und nicht umgekehrt. Aus der griechischen Mytho logie ist Prokrustes (der «Strecker») bekannt. Er hat seine Gäste jeweils bestens verpflegt, aber dann die grossen Gäste in ein zu kleines Bett gesteckt und ihnen die Füsse abgehackt. Den kleingewachsenen Gästen hat er ein zu grosses Bett zur Verfügung gestellt und sie entsprechend gestreckt. Was nicht passt, wird passend gemacht. Prokrustes hat sein grausiges Tun nicht überlebt. Theseus, eine der kräftigeren Gestalten der griechischen Mythologie, hat den Bösewicht in ein zu kurzes Bett gelegt, und ihn nicht an den Füssen, sondern am Kopf gekürzt. Sein Bett aber, respektive das Modell des Betts, und seine Methode sind der Nachwelt bis heute erhalten geblieben. Modernere Formen des Anpassens der Realität auf ein Modell finden sich unter anderem in der Pharma-Industrie, die bisweilen Krankheiten auf die verfügbaren Pharma-Produkte «anpasst». «Pharmaceutical companies are better at inventing diseases that match existing drugs, rather than inventing drugs to match existing diseases.» Nassim N. Taleb Ausserdem ist es lukrativ, Krankheiten und dazu passende Medikamente zu erfinden (Disease Mongering). Ein Modell für eine inexistente Krankheit mag aus medizinischer Sicht wenig hilfreich sein, als Business-Modell hingegen kann es durchaus seine Attraktivität haben. «There s a lot of money to be made from telling healthy people they re sick.» Ray Moynihan 5

6 Schwerpunkt Abbildung 1: When Genius Failed: The Rise and Fall of Long-Term Capital Management LTCM DJIA US Treasury Lowenstein, Roger (2000). When Genius Failed: The Rise and Fall of Long-Term Capital Man-agement. Random House. ISBN X] Beschränken Sie sich nicht auf ein einziges Modell. Um verschiedene Aspekte eines Phänomens zu verstehen, ist es oft nützlich, mehrere Modelle zu verwenden. Für Sol Golomb ist diese Erkenntnis augenzwinkernd ein guter Grund, Polygamie zu legalisieren. In der Tat wurden beispielsweise in der Physik wiederholt grosse Fortschritte erzielt, wenn sich die Forscher mittels unterschiedlicher Modelle den Phänomenen genähert haben. Ein berühmter Vertreter dieser Klasse von Modellen ist der Welle- Teilchen-Dualismus für das Licht. Die bisher kompletteste Zusammenführung der beiden Modelle ist die Quantenelektrodynamik. «A model must be permitted to evolve as conditions change or as additional data become available» Halten Sie nie an überholten Modellen fest. Die Dakota-Indianer steigen ab, wenn sie feststellen, dass sie auf einem toten Pferd sitzen. Gerade die Sozialwissenschaften viel ausgeprägter als die Naturwissenschaften sehen sich laufend veranlasst, die Aktualität ihrer Modelle zu überprüfen und allenfalls neuen, veränderten Verhältnissen anzupassen. Aber allzu oft tun sie genau das Gegenteil und halten viel zu lange an alten Zöpfen fest. So können wir heute hilflos zuschauen, wie es die Schweizer Banken im Nachgang zu den wiederholten Finanzkrisen versäumt haben, ein neues Swiss-Banking-Modell zu erfinden und nun das alte Modell durch verschiedenste Kräfte mit diametralen Interessen in Schutt und Asche gelegt wird. Noch grotesker ist der Umstand, dass diverse Banken solche Auslaufmodelle neu einführen. Verlieben Sie sich nicht in Ihre Modelle. Sie sind nicht Pygmalion und Ihr Modell ist weit entfernt von der Eleganz und Schönheit Galateas. Halten Sie Abstand, seien Sie kritisch und selbstkritisch. Daten, die nicht in Ihr Modell passen, geben Anlass, Ihr Modell zu überprüfen und anzupassen und nicht die unpassenden Daten auszuschliessen. Johannes Kepler hat dies in extremis vorgemacht: Er war überzeugt, dass das heliozentrische Modell von Kopernikus korrekt sein musste, aber das Modell durch seine ungenauen astronomischen Messungen nur ungenügend gestützt wurde. In einem genialen Streich hat er sich der für die damalige Zeit ausserordentlich präzisen Messungen des Geozentrikers Tycho Brahe bedient, und damit ironischerweise das heliozentrische Modell bestätigt. «A useful model must serve practical ends» Wenden Sie die Begriffe des Sachverhalts A nicht auf den Gegenstand B an, wenn es weder A noch B nützt. Das ist schlimmer als neuer Wein in alten Schläuchen. Glauben Sie nicht, Sie hätten den Dämon vernichtet, nur weil Sie einen Namen dafür haben. Das hat bislang nur die Müllerstochter mit Rumpelstilzchen geschafft. Aktuelle Beispiele in dieser Hinsicht liefert wiederum die Finanzindustrie: Für den Umstand, dass eine zu grosse Finanzinstitution den Volkswirtschaften und Staaten enormen Schaden zufügen kann, wurde, allen voran von den versagenden Bankern selbst, das Business-Modell «Too big to fail» aufgewärmt. Politisch heisst dies weit harmloser «systemrelevant» und war die Begründung für gewaltige Rettungsaktionen maroder Unternehmen durch den Steuerzahler. Trotzdem existiert das zweifelhafte Business-Modell «Too big to fail» weiterhin, es wurde nicht entsorgt und kann jederzeit die nächste Krise auslösen. Noch bedenklicher ist der Umstand, dass die Regierungen und Nationalbanken (auch in der Schweiz) der «Too big to fail»-behauptung und damit einem falschen und unvollständigen Modell Glauben geschenkt und deshalb nur ungenügende Massnahmen ergriffen haben. Zum einen ist keine ernsthafte ökonomische Untersuchung bekannt, die nachvollziehbar belegt, welche Auswirkungen der Untergang eines so genannt «systemrelevanten» Unternehmens tatsächlich hätte. Und zum anderen ist das Modell in tendenziöser Weise unvollständig. Das vollständige Modell hat der Wirtschaftswissenschafter Hyman P. Minsky im letzten Jahrhundert beschrieben (Minsky- Kollaps): «If it s too big to fail, it s too big». Aus diesem vollständigeren Modell folgt der direkte Schluss, dass Staat und Gesellschaft nicht dafür sorgen sollten, dass ein «systemrelevantes» Unternehmen nicht untergehen darf, sondern dass es soweit schrumpfen muss, dass es mit verkraftbarem Schaden untergehen kann. Verwenden Sie nicht gestelzte Terminologie und Ausdrücke, nur um nicht Eingeweihte zu beeindrucken oder zu verwirren. Verwenden Sie Ausdrücke, um Einsichten zu gewinnen und die Verwendung der Modelle zu erleichtern. «All models are wrong, but some are useful.» George E. Box and Norman R. Draper Literatur Solomon W. Golomb; Mathematical Models Uses and Limitations; Astronautics & Aeronautics Magazine; Jan 1968; pp

7 fachbereich Skifahren im Grünen Klimawandel findet statt Modelle zeigen es unmissverständlich. Die Szenarien, welche durch die Klimamodelle vorausgesagt werden, sind für die betroffenen Sektoren und Akteure von zentraler Bedeutung. Simone Lussi Wissenschaftliche Mitarbeiterin Berner Fachhochschule Rita Haas Studentin Bachelor in Economics Universität Bern Klimaprognosen dienen als Grundlage für die weiterführende Forschung im Tourismus, wie auch in anderen betroffenen Sektoren, die zu Handlungsempfehlungen und schliesslich zu konkreten Anpassungsmassnahmen führt. Modelle bleiben nicht lediglich theoretische Konstrukte. Sie werfen mit ihren Vorhersagen neue Fragen auf. Wie reagiert man auf Veränderungen im Klima? Ist es für im Tourismus tätige Unternehmen von Vorteil ihre Strategien beizubehalten oder lohnt es sich das Angebot an die prognostizierten klimatischen Verhältnisse anzupassen? Die Veränderung findet statt was tun? Das beratende Organ für Fragen der Klimaänderung (OcCC) entwickelte ein Klimamodell, welches davon ausgeht, dass es durch klimatische Veränderungen in der Schweiz zu einer Zunahme der jahreszeitlichen Mitteltemperatur von 2,7 bis 4,8 C bis zum Ende des Jahrhunderts kommen wird (OcCC 2011, S. 3). Bis im Jahr 2050 ist mit einer mittleren Temperaturerhöhung von +2 C im Winter und +2,5 C im Sommer zu rechnen (OcCC 2008, S. 18). Um nun auf diese einschneidenden klimatischen Veränderungen zu reagieren, gibt es generell zwei Ansätze: Einerseits kann durch Mitigation (Verminderung) versucht werden das Fortschreiten des Klimawandels aufzuhalten, andererseits besteht die Möglichkeit der Adaption (Anpassung) an die Folgen des Klimawandels. Berechnungen zeigen, dass man durch Mitigation den Klimawandel nicht aufhalten kann demnach ist es dringend nötig zusätzlich Anpassungsmassnahmen zu ergreifen, um in der Zukunft konkurrenzfähig bleiben zu können. Das Ende der Skination Schweiz? Der Tourismus ist durch seine klimatisch sensiblen Angebote stark vom Klimawandel betroffen. Andererseits beeinflusst der Tourismus, insbesondere durch den stetig wachsenden Reiseverkehr, das Klima auch negativ. Mildere Winter gefährden das Image der Schweiz als Skination und es müssen zunehmend Alternativen in Betracht gezogen werden, um die Ertragseinbussen im Wintersport zu kompensieren. Eben da haben jedoch die Schweiz sowie Frankreich einen komparativen Vorteil, da die Skigebiete im Vergleich zu jenen der alpinen Nachbarländer höher liegen und folglich schneesicherer sind. Nichtsdestotrotz sind Anpassungsmassnahmen insbesondere eine stärkere Fokussierung auf den Sommertourismus unumgänglich, um die Wettbewerbsfähigkeit des Tourismus allgemein zu sichern und die wirtschaftliche Tätigkeit in den alpinen Regionen zu erhalten. Gerade im kleinstrukturierten Tourismus sind die einzelnen Akteure allerdings oft mit, aus ihrer Sichtweise, vordringlicheren Problemen beschäftigt, als mit dem Klimawandel, der zwar unausweichlich stattfindet, aber meist (noch) nicht direkt wahrgenommen wird. Für den einzelnen Leistungserbringer im Tourismus können die von der Forschung erstellten Szenarien und prognostizierten Auswirkungen des Klimawandels sehr theoretisch wirken und werden daher nicht zwingend auf sein unmittelbares Verhalten Einfluss nehmen. Zudem können für Szenarien lediglich Eintrittswahrscheinlichkeiten berechnet werden, was den Akteuren das Gefühl von Unwissenheit betreffend der tatsächlichen, zukünftigen Entwicklung signalisieren kann. Ferner macht es die spezielle Nachfrage im Tourismus eine oft einmalige Konsumation, insbesondere durch ausländische Gäste schwierig, neue Angebote und Stossrichtungen zu implementieren. Es benötigt Zeit, bis neue Angebote den Gästen bekannt sind und sich die Nachfrage dahingehend verschieben kann. Um diese zeitliche Differenz zwischen der Implementierung der neuen Angebote und der entsprechenden Anpassung der Nachfrage abfedern zu können, ist eine frühzeitige Einführung von Alternativen notwendig, um das eventuell noch nicht rentable Angebot zu starten und zu einem einträglichen Geschäft zu machen. Verwendbarkeit vs. Notwendigkeit eines Klimamodells Folgeforschung zum Tourismus im Klimawandel beruht somit auf vorausgehenden Klimamodellen, welche mögliche Szenarien der Veränderung des Klimas aufzeigen. Ein Modell, als beschränktes Abbild der Realität, bleibt allerdings immer mit Unsicherheit behaftet ob wirklich eines der prognostizierten Szenarien wie vorhergesagt eintreffen wird, bleibt unklar. Die Szenarien können zwar, wie in der Wissenschaft allgemein üblich, widerlegt, jedoch nie verifiziert werden. Andererseits braucht es zwingend solche Modelle, welche mögliche Entwicklungen des Klimas aufzeigen, denn dadurch können sich die politischen Entscheidungsträger und die touristischen Leistungserbringer frühzeitig auf zukünftige Veränderungen einstellen und ihr Angebot anpassen. Das vereinfachte Abbild hilft demnach, besser auf die komplexe Zukunft vorbereitet zu sein. Literatur OcCC (Hrsg.) Szenarien zur Klimaänderung in der Schweiz CH2011. Zusammenfassung. Bern. OcCC (Hrsg.), Das Klima ändert was nun? Der neue UN-Klimabericht (IPCC 2007) und die wichtigsten Ergebnisse aus Sicht der Schweiz. Bern. 7

8 Fachbereich Nachfolgeregelung im Familienunternehmen Die Regelung der Unternehmensnachfolge ist ein anspruchsvolles Unterfangen, das verschiedenste Fragen aufwirft. Die Wissenschaft hat Modelle entworfen, um das Verhältnis von Familie und Unternehmen hinsichtlich der Dynamik der Generationenfolge zu analysieren. Zwei davon werden hierin erläutert. Prof. Dr. Andreas Gubler Lehrbeauftragter Berner Fachhochschule Familienunternehmen spielen in allen Volkswirtschaften eine wichtige Rolle. Überall auf der Welt fallen zwischen % der Unternehmen in diese Kategorie. Bei den KMU sind sie besonders stark vertreten. Sie nehmen aber auch unter den grossen Unternehmen einen wichtigen Platz ein. Beispiele dafür sind Konzerne wie Roche, Schindler, Swatch oder Franke. Wirtschaftliche Bedeutung des Familienunternehmens Die Geschichte des Familienunternehmens reicht weit zurück. Seine Wurzeln sind in der Antike zu finden. Familienunternehmen waren massgeblich an der Entstehung von Wohlstand beteiligt. Ohne sie wäre die industrielle Revolution nicht denkbar gewesen. Von Familien geführte Unternehmen beschäftigen auch heute noch mehr als zwei Drittel aller Arbeitnehmenden. Gleichzeitig leisten sie einen wesentlichen Beitrag an das Bruttosozialprodukt. Dessen ungeachtet hat sich die betriebswirtschaftliche Forschung lange Zeit kaum um das Familienunternehmen gekümmert. Erst in den letzten Jahrzehnten entwickelte sich, ausgehend von den USA, ein eigener Forschungszweig. Beziehung von Familie und Unternehmen Familienunternehmen unterscheiden sich nicht in jeder Hinsicht von anderen Unternehmen. Sie unterliegen vielmehr den normalen betriebswirtschaftlichen Mechanismen. Eine Besonderheit besteht jedoch in der Beziehung von Familie und Unternehmen. Es handelt sich hierbei um zwei soziale Systeme, in denen unterschiedliche Regeln gelten. Während in der Familie tendenziell die Personen im Vordergrund stehen, geht es im Unternehmen vorwiegend um die Sache. Der Unterschied kann anhand der unterschiedlichen Gerechtigkeitsvorstellungen in Familie und Unternehmen illustriert werden. Menschen empfinden Gerechtigkeit, wenn sie gleich behandelt werden. Gleichbehandlung definiert sich in der Familie über Bedürfnisse oder Köpfe. So darf zum Beispiel jedes Kind essen, bis es satt ist (Bedürfnis). Geschenke der Eltern an die Kinder sollten dagegen ungefähr gleich viel wert sein (Köpfe). Im Unternehmen gelten dagegen andere Massstäbe. Ein Mitarbeitender erhält nicht einen höheren Lohn, weil er mehr Personen zu unterstützen hat als ein anderer. Es werden auch nicht alle Mitarbeitenden gleich gut entschädigt. Als gerecht gilt vielmehr ein Lohn, der auf Kriterien wie Ausbildung, Erfahrung, Verantwortung und Leistung basiert. Drei-Kreise-Modell Um die Beziehungsstrukturen in Familienunternehmen aufzeigen zu können, haben Tagiuri und Davis das Drei-Kreise- Modell entwickelt. Dieses gibt den Mit gliedern einer Unternehmerfamilie einen Überblick darüber, welche Rollen sie wahrnehmen und welchen Spielregeln sie ausgesetzt sind. 8

9 Eine mögliche Konstellation ist in Abbildung 1 dargestellt. In diesem Unternehmen hält die Mutter eine Beteiligung am Unternehmen, das vom Vater, der ebenfalls beteiligt ist, geleitet wird. Die Tochter arbeitet im Unternehmen mit, der Sohn geht beruflich andere Wege. Zum Betrachtungszeitpunkt ist noch kein Kind Eigentümer. Aufgrund der doppelten Rollen von Vater und Tochter in der Familie und im Unternehmen kann es zu privaten oder geschäftlichen Konflikten kommen. Problematisch wird es beispielsweise, wenn der Vater seine Tochter nach wie vor in der «Kind- Rolle» wahrnimmt und ihr daher nur eine Assistentenstelle zuweist, statt ihr einen eigenen Aufgabenbereich zu überlassen. Die Tochter kann versuchen, sich gegen diese Behandlung zu wehren. Ist der Vater nicht einsichtig, wird sie sich vielleicht offen auflehnen. Der Streit kann eskalieren und damit enden, dass die Tochter das Unternehmen verlässt. Der Vater wird nun enttäuscht sein. Wahrscheinlich wird ihm bewusst, dass er nicht nur eine qualifizierte Mitarbeiterin, sondern gleichzeitig die potenzielle Nachfolgerin verloren hat. Abbildung 1: Drei-Kreise-Modell Mutter Sohn Familie Eigentum Unternehmen In Anlehnung an Tagiuri und Davis, 1996 Vater Tochter Generationenmodell Das Drei-Kreise-Modell ist nützlich, um die Beziehungen in einer Unternehmerfamilie aufzuzeigen. Es ist aber insofern statisch, als jeweils nur eine bestimmte Situation damit dargestellt werden kann. Bei der Nachfolge geht es allerdings nicht um eine Momentaufnahme. Der Generationenwechsel ist vielmehr ein dynamischer Prozess. Um die Geschlechterfolge zu analysieren, haben Gersick et al. und Lansberg das in Abbildung 2 aufgeführte Generationenmodell entwickelt, welches den idealtypischen Werdegang einer Unternehmerfamilie aufzeigt. Dieser verläuft vom Alleineigentümer über die Geschwisterpartnerschaft zum Cousinkonsortium. Dieses Modell entspricht der Realität, wenn ein Inhaber die Anteile des Unternehmens seinen Kindern vermacht, welche sie ihrerseits auf ihre Kinder übertragen. Auf diese Weise wächst ein Unternehmen heran, dessen Anteile sich letztendlich in den Händen von Dutzenden oder gar Hunderten von Familienmitgliedern befinden. Ein besonders anschauliches Beispiel dafür ist der deutsche Haniel-Konzern, an dem mehr als 500 Familienangehörige beteiligt sind. Solche Entwicklungen können unterschiedlich motiviert sein. Es ist beispielsweise denkbar, dass einem Unternehmerpaar daran gelegen ist, alle Kinder am Familienvermächtnis teilhaben zu lassen. In grösseren Unternehmen liegt diese Lösung auch deshalb nahe, weil sich das Familienvermögen meist gar nicht anders aufteilen lässt und einzelne Nachkommen nicht unbedingt gewillt sind, ein solches Unternehmen käuflich zu erwerben. Abbildung 2: Generationenfolge Unternehmerfamilie Alleineigentümer In Anlehnung an Gersick et al., 1997 und Lansberg, 1999 Die schrittweise Vergrösserung des Eigentümerkreises ist freilich nicht unproblematisch, denn nicht nur das Unternehmen wächst, auch die daran beteiligte Familie wird immer grösser und komplexer. Um sie zusammenzuhalten braucht es auf der Ebene der Familie, ebenso wie im Unternehmen, adäquate Strukturen. Werden sie nicht geschaffen, nimmt das Risiko von Konflikten exponentiell zu. Ein möglicher Konfliktherd ist die Höhe der Dividende. In Abhängigkeit ihrer unterschiedlichen Rollen, namentlich als Unternehmensleiter bzw. als blosse Eigentümer, haben Geschwister und erst recht Cousins diesbezüglich unterschiedliche Interessen. Wer am Unternehmen nur beteiligt ist, wünscht sich typischerweise eine ansprechende Kapitalrendite, wer dagegen in leitender Position mitarbeitet, will in erster Linie das Unternehmen voranbringen. Angesichts solcher Problemstellungen tut bereits der Gründer gut daran, sich mit den möglichen Folgen des gewählten Nachfolgemodells auseinanderzusetzen und die Nachkommen darauf vorzubereiten. Er hat ausserdem zu entscheiden, ob mehrere Geschwister oder wieder ein Alleineigentümer eingesetzt werden soll. Desgleichen Geschwisterpartnerschaft Zeit Cousinkonsortium muss die Geschwisterpartnerschaft überlegen, ob die Zahl der Eigentümer weiter ausgebaut werden soll oder ob es vorteilhafter wäre, die Anteile am Unternehmen in der dritten Generation wiederum in einem Familienzweig zu konzentrieren. Unter Umständen kommt sogar eine Rückführung sämtlicher Anteile in die Hand eines Eigentümers in Frage. Welche Regelung im Einzelfall angemessen ist, kann nicht in allgemeingültiger Weise gesagt werden. Die Entscheidung hängt von vielen Faktoren ab, nicht zuletzt auch vom Willen der Nachkommen, sich am Unternehmen zu beteiligen und die Verantwortung dafür zu übernehmen. Die präsentierten Modelle lösen keine Probleme, können einer Unternehmerfamilie und ihren Mitgliedern jedoch helfen, die eigene Situation zu erkennen und zu beurteilen. Damit leisten sie einen Beitrag zur Bewältigung der Problematik. Literatur Renato Tagiuri, John Davis, Bivalent Attributes of the Family Firm, Family Business Review, San Francisco, Kelin E. Gersick, John A. Davis, Marion McCollom Hampton, Ivan Lansberg, Generation to Generation, Life Cycles of the Family Business, Boston, Massachusetts Ivan Lansberg, Succeeding Generations, Realizing the Dream of Families in Business, Boston, Massachusetts Fritz B. Simon, Rudolf Wimmer, Torsten Groth, Mehr- Generationen-Familienunternehmen, Geheimnisse von Oetker, Merck, Haniel u.a., Heidelberg Alberto Gimeno, Gemma Baulenas, Joan Coma-Cros, Familienunternehmen führen Komplexität managen, Mentale Modelle und praktische Lösungen, Göttingen Andreas Gubler, Nachfolgeregelung im Familienunternehmen, Grundriss für die Praxis, Zürich, erscheint im Herbst

10 fachbereich Die andere Transparenz «IT does not matter» stand 2004 in der Harvard Business Review. Der Glaube ist tatsächlich weit verbreitet, dass Informatik nur eine Sammlung ganz gewöhnlicher Werkzeuge und deshalb eine einfach managbare Ressource ist. Wer sich mit Informatik auseinandersetzt erkennt jedoch, dass diese Werkzeuge so total schräg funktionieren, dass es besser wäre sie zuerst zu verstehen, bevor man sie einsetzt. Prof. Dr. Reinhard Riedl Leiter Forschung und Dienstleistungen Fachbereich Wirtschaft Berner Fachhochschule Warum soll ein Manager Computer verstehen? Ein Chirurg versteht ja in der Regel auch nichts von der Skalpell-Schmiedekunst. Nun, die Informatik ist anders. Ihre Hauptherausforderung ist der Umgang mit hoher Komplexität und ihre wichtigste Strategie dafür ist das Prinzip «Teile und herrsche!» Designprobleme werden so in Teilprobleme zerlegt, dass für die Lösung eines Teilproblems der Rest des Systems als Black Boxes betrachtet werden kann. Ein Betriebssystem muss beispielsweise nicht wissen, wie Drucker konkret funktionieren. Die Komplexität des Druckers wird durch den Druckertreiber vor dem Betriebssystem versteckt. Solch ein Verstecken von Komplexität hinter Schnittstellen ist ein Kernprinzip der Informatik und trägt dort den scheinbar paradoxen Namen Transparenz. Nachhaltigkeit in der Informatik Betrachtet man die Geschichte der Informatik aus Sicht des Transparenz-Aspekts, so erscheint sie unerwartet geradlinig: Schritt für Schritt wurde die Transparenz- Kunst weiterentwickelt, wobei es auch immer wieder Rückschläge gab, weil coole Transparenz-Konzepte sich als schwer umsetzbar erwiesen. Heute lautet die Zukunftsvision: Steuerung von ganzen Systemen mit hochabstrakten Regeln. In der Praxis ist man aber noch lange nicht so weit. Selbst bei den fortschrittlichsten Informatik-Nutzern geht es primär darum, durch Umbau einen modularen Aufbau ihrer Systeme zu erreichen und den zukünftigen Re-Engineering-Widerstand zu minimieren. So soll es einfach möglich werden, Anwendungen, Technologien und Standards auszutauschen, wenn sie veralten. Denn nachhaltig ist in der Informatik nicht, was lange genutzt werden kann, sondern was einfach ersetzt werden kann. Dieses Paradoxon erschliesst sich mit voller Klarheit, wenn man die Design-Nachhaltigkeit der Informatik am Design-Qualitätsmassstab des wunderbaren Büchleins «Die Modernität des Dauerhaften» von Vittorio Magnagno Lampugnani misst. Hier wie dort gilt als höchstes Ziel eine Art fast banaler Einfachheit. Nur, dass in der Bau- Architektur und im Objektdesign gutes Design vor der Produktion stattfinden muss, während es in der Informatik das Ergebnis einer oftmaligen, die Codestruktur jeweils verbessernden, Neuproduktion ist. Analoge paradoxe Ähnlichkeiten gelten für die meisten Qualitätsmassstäbe, die Lampugnani beschreibt. Der Beruf des Informationstechnologie-Architekten ist also anders und doch auf faszinierende Weise ganz gleich dem Beruf des traditionellen Architekten oder Designers. Saubere Modellierung Das Anderssein hängt oft mit der Schnelligkeit der Informationsverarbeitung, der hohen Parallelität von Abläufen und der grossen Zahl von Fehlern zusammen. Die Schnelligkeit führt zu Kausalitätsproblemen. Die hohe Parallelität führt zur Gefahr, dass die Ressourcenverwaltung eines Systems sämtliche Ressourcen auffrisst ein Phänomen, das uns aus dem Management bekannt ist. Und Fehler machen alle Arten von nicht-lokalen Übereinkünften sehr problematisch. Beschäftigt man sich mit solchen und ähnlichen Problemen näher, so stellt man schnell fest, dass eine saubere Modellierung unumgänglich ist für ein gutes Design. Ein lehrreiches Beinahe-Desaster In unglücklichen Fällen führt ein Nichtverständnis der Technik zu Geschäftsentscheidungen, die den Untergang vieler Unternehmen bewirken können. Wenn beispielsweise Buchhaltungstransaktionen, die laut Gesetz innert 4 Stunden stattfinden müssen, auf dem schnellsten Mainframe 84 Stunden dauern, dann kann das schon ein paar Banken auslöschen. Der Fall wäre in Deutschland in den 90 er Jahren beinahe passiert, als Folge eines geschäftsgetrie benen, technischen Fehlentscheids. Ein Kollege von mir hatte in dieser Situation als Performance- Verantwortlicher den Job seines Lebens. Letztlich ging vermutlich nur deshalb alles gut aus, weil der CEO des IT-Anbieters seine Leute vor den Kunden beschützte, indem er Fragen abblockte und die Kundenkontakte für sie übernahm. So konnten sie ruhig arbeiten und die Probleme lösen. Manchmal ist eben die Technik wichtiger als die kurzfristige Kundenbefindlichkeit. Respekt vor der Technik Das in der Informatik praktizierte (und als Transparenz deklarierte) Information Hiding zielt zwar unter anderem darauf ab, dass Benutzer ohne Technikverständnis problemlos komplexe technische Systeme benutzen können. Aber es bedeutet nicht, dass für die Führung eines Unternehmens Informatik-Verständnis überflüssig ist. Der Grund ist, dass die Informatik ihren eigenen Massstäben nicht genügt. Nur in der Theorie darf man Module als Black Boxes verstehen. In der Praxis muss man ihr Innenleben sehr wohl kennen. Es ist Aufgabe des CIOs, den Mitgliedern der Geschäftsleitung diesen Respekt vor der Technik zu vermitteln. In diesem einen Fall ist umgangssprachliche Transparenz notwendig. 10

11 Publikationen aus dem Fachbereich Wirtschaft Dozierende, Projektleiterinnen und wissenschaftliche Mitarbeitende des Fachbereichs Wirtschaft machen Wissen und Erkenntnisse aus Forschung und Lehre einer breiten Öffentlichkeit zugänglich und stellen ihre aktuellen Publikationen vor. Prof. Kim Tokarski (u. a.) Leiter Forschungsschwerpunkt Unternehmensentwicklung und Dienstleistungen Social Entrepreneurship and Social Business: An Introduction and Discussion with Case Studies Gabler Verlag, Wiesbaden, 2012 Der Bereich Social Entrepreneurship mit seinen innovativen Konzepten und Lösungen sozialer Herausforderungen nimmt seit einigen Jahren in der akademischen Forschung und Ausbildung, als auch in der Praxis einen hohen Stellenwert ein. Vor diesem Hintergrund legen wir Ihnen umfangreiche Ausführungen und Diskussionen mit unserem neuen englischsprachigen Herausgeberwerk vor: «Social Entrepreneurship and Social Business: An Introduction and Discussion with Case Studies» Das Herausgeberwerk enthält Beiträge Europäischer Forscherinnen und Forscher, wie bspw. Ann-Kristin Achleitner, Markus Beckmann, Heather Cameron, Pascal Dey, Andreas Heinecke, Benjamin Huybrechts, Alex Nicholls, Johanna Mair, Susan Müller und Chris Steyaert. ISBN: Prof. Stefan Grösser Dozent für Unternehmensführung Co-Evolution of Standards in Innovation Systems: The Dynamics of Voluntary and Legal Building Codes Springer Verlag, Heidelberg, 2012 Mitigating climate change is one of the most profound challenges facing humankind. In industrialized countries the residential housing sector produces roughly one-fourth of the greenhouse gas emissions. One solution to reduce these emissions is the availability of building codes that require high levels of energy efficiency. Given the current scientific knowledge, more research is needed to gain a proper systemic understanding of the underlying socio-economic and technical system. Such an understanding is crucial for developing high energy-efficiency standards because this system develops gradually over time and cannot be changed swiftly. This book creates a feedback-rich simulation model for analyzing the effects of different administrative policies on energy demand, the improvement of energy efficiency by means of building codes, and reductions in the greenhouse gas emissions. The dynamic model can contribute substantially to the discourse on energy policies and guide effective administrative interventions. The book will be a valuable resource for officials in the public energy administration as well as researchers in the areas of innovation, diffusion processes, co-evolution, standardization, and simulation modelling. ISBN Alexander W. Hunziker (u. a.) Studienleiter EMBA mit Vertiefung in Public Management alexander.hunziker@bfh.ch «Strategisches Public Management» Verlag Haupt, Bern, 2010 Führungskräfte in der öffentlichen Verwaltung stehen im Spannungsfeld zwischen praktischen Erfordernissen und politischen Ansprüchen. Wie können sie genügend Stabilität sicherstellen und gleichzeitig dem notwendigen Wandel zum Durchbruch verhelfen? In «Strategisches Public Management» lernen Führungskräfte eine Vielzahl von Instrumenten kennen, die sich für das besonders anspruchsvolle Umfeld der öffentlichen Verwaltung eignen. Dank dem einfachen Zehn-Schritte-Managementzyklus bewahren sie stets den Überblick. Die Qualitätskriterien ermöglichen es ihnen, ihre eigene Lage selbstständig und professionell einzuschätzen und die nächsten Schritte zu planen. Die Autoren orientieren sich nicht einseitig am betriebswirtschaf t- lichen Mainstream, sondern integrieren sowohl psychologische Erkenntnisse als auch Konzepte der Politikwissenschaften. Damit geben sie Führungskräften im öffe ntlichen Sektor sowie Studierenden ein umfassendes Instrumentarium an die Hand, um in einem politisierten, mediatisierten und turbulenten Umfeld strategische Führung zu übernehmen. ISBN

12 fachbereich Mattel, Inc Spieglein, Spieglein an der Wand Modelle sind in fast allen Lebensbereichen zu finden und können je nachdem bei ähnlicher Bedeutung, in unterschiedlicher Form vorgefunden werden. Ein Modell, als vereinfachte Darstellung der Wirklichkeit, kann beispielsweise in der Architektur in Form einer Zeichnung oder einer Nachbildung umgesetzt werden. Diese Nachbildung der Realität ist auch in den Medien zu finden. Speziell im Fernsehen wird ein gewisses Modell der Schönheit vermittelt. Victoria Gasser-Rass Wissenschaftliche Mitarbeiterin Berner Fachhochschule Das Modell, als vereinfachte Darstellung der Realität eines Schönheitsideals, ist im Vergleich zu Modellen anderer Disziplinen nicht ganz eindeutig, da im Zusammenhang mit der Schönheit die Subjektivität eine grosse Rolle spielt. Beschreiben zehn verschiedene Menschen beispielsweise ein in ihren Augen schönes Gesicht, wird man zehn verschiedene Meinungen erhalten. Gibt es also überhaupt ein allgemeingültiges Modell der Schönheit? Bei der Betrachtung der Übereinstimmungen aller zehn Meinungen ergibt sich eine gemeinsame Schnittmenge bestimmter Merkmale. Diese bildet das Idealmodell des schönen Gesichts. Viele solcher Idealmodelle der Schönheit bilden die Grundlage für die Vermittlung der sogenannten Realität des «Schönen» in den Medien. Verkörpert durch Prominente und Models, die sich den zweifelhaften «Luxus» von Schönheitsoperationen leisten können oder deren Fotos in Zeitschriften per Photoshop entsprechend bearbeitet sind, wird teilweise ein Idealbild der schönen Frau vermittelt, das in der Realität ohne Eingriff in die Natur kaum erreichbar ist. Vollkommenheit in Perfektion Idealmodelle beinhalten meist einen gewissen Grad an Perfektion, im Sinne einer idealtypischen Abbildung, die vielleicht in der Realität nicht eins zu eins wiedergegeben werden kann. Gerade Schönheit wird oft mit Perfektion in Verbindung ge- 12

13 bracht und wird durch seine Unerreichbarkeit interessant. Der Maler Carlotti definierte Schönheit als etwas Vollkommenes: «Schönheit ist die Summe der Teile bei deren Anordnung die Notwendigkeit entfällt etwas hinzu zu fügen, zu entfernen oder zu ändern.» Diese Vollkommenheit wird von allen Menschen auf eine gewisse Weise angestrebt und von den Medien versucht zu vermitteln. Beeinflussung der Medien Kann man von einer Beeinflussung der Zuschauer durch die Medien sprechen? Untersuchungen legen nahe, dass dem so ist. Ein Beispiel dafür, dass die Medien das Modell der Schönheit in unseren Köpfen beeinflussen, ist die Einführung des Farbfernsehens auf den Fidschi-Inseln. Bis zum besagten Zeitpunkt galt Wohlbeleibtheit als traditionelles Schönheitsideal, danach wurde dieses schnell «amerikanisiert» und die wohlbeleibten Bewohner der Fidschi- Inseln fühlten sich plötzlich zu dick. Das Körpergefühl veränderte sich. Wie diese Beeinflussung stattfindet, kann mit Hilfe einer Adaption des Sender Empfänger Modells nach Shannon & Weavers aufgezeigt werden (siehe Abbildung). Dieses Modell verbildlicht die gegenseitige Beeinflussung der Medien und der Gesellschaft. Der Sender, der in diesem Falle die Medienanstalt darstellt, orientiert sich mit seinen Produktionen an der aktuell bestehenden Gesellschaft und entwickelt eine Adaption dazu. Das heisst, die Gesellschaft und deren Abbild werden durch den Sender wiedergegeben. Zusätzlich werden vom Sender Faktoren, wie die Idealvorstellung des Schönen ergänzt, die die Gesellschaft beeinflussen. So entsteht ein Kreislauf der gegenseitigen, kontinuierlichen Beeinflussung, die einen Wandel bei Sender bzw. dem von ihm gesendeten Inhalt und Empfänger hervorruft. Die Mode der Schönen Ein Beispiel für diese Beeinflussung im Hinblick auf ein Schönheitsideal gepaart mit der Mode, die in engem Zusammenhang mit der Schönheit steht, liefert die Fernsehserie «Sex and the City». Hier übertrug sich eine Serienfigur mit ausgeprägtem Modebewusstsein auf die entsprechende Schauspielerin, die im realen Leben zur Mode- Ikone ernannt wurde und aktuell als solche wahrgenommen wird. Mit ihr wurden verschiedene Kleidermarken, die in der Serie von ihr getragen wurden, auch beim Empfänger (Zuschauer) bekannt und beliebt. Hier wird die Vorbildfunktion, des vom Sender Gezeigten auf den Empfänger mehr als deutlich. Da die Beeinflussung in einem gegenseitigen und stetigen Verhältnis erfolgt, lässt sich die Veränderung der transportierten Ideale und Bilder beobachten, aber nur schwer prognostizieren. Sicher ist jedoch, dass sich die Modelle des Schönen in den Medien in einem stetigen Wandel befinden. Streben nach dem Idealmodell Stellt sich noch die Frage warum solche Idealmodelle überhaupt gebildet werden und der Mensch gewillt ist diese anzustreben. Idealbilder und die damit verbundenen Modelle der Schönheit gibt es nicht erst seit der Zeit des Fernsehens, was gestützt auf kunstgeschichtliche Quellen in Form von Bildern und Texten zurückverfolgt werden kann. Grundsätzlich kann man aber nicht von einem allgemeingültigen Modell in der Schönheit sprechen, da es abhängig vom Land, Kultur und Gesellschaft gebildet wird und sich in einem ständigen Wandel befindet. Zudem können verschiedene Faktoren eine Rolle spielen und als Indikator dienen. Neben der Gesichtsform spielen auch Jugendlichkeit und die damit verbundene Hautbeschaffenheit eine Rolle. Auch das Körpergewicht sowie die Proportionen des Körpers sind entscheidend dafür ob ein Mensch als schön gesehen wird oder nicht. Wichtig zu erwähnen ist dabei, dass diese Indikatoren in verschiedenster Weise in einem Modell abgebildet werden können. Die Zusammensetzung des Modells hängt dabei davon ab, welche Massstäbe die jeweilige Gesellschaft setzt. Heute werden beispielsweise schlanke Menschen als schön bezeichnet. Zu einem früheren Zeitpunkt der Geschichte, in der die Mehrheit der Bevölkerung unter Armut litt, galt Übergewicht als ein Statussymbol und damit als schön. Streben nach dem raren Gut Der Wille des Menschen sich von anderen abzuheben, aus der Masse herauszustechen und als Individuum wahrgenommen Sender (Medienanstalt) beeinflusst Schönheitsideal & Frauenbild beeinflusst zu werden ist zwar nicht bei jedem gleich ausgeprägt und dennoch vorhanden, was Werbungen verschiedenster Art bestätigen. Limitierte Auflagen einer Sache verkaufen sich meist besser als Artikel, die in unbegrenzter Zahl angeboten werden, da der Käufer das Gefühl hat er erstehe etwas Besonderes. Ähnlich gestaltet es sich mit der Schönheit. Sie muss erarbeitet werden und das Gegenteil von dem Beinhalten was im Überfluss vorhanden ist. Man könnte im Übertragenen Sinne sagen, dass Schönheit auch durch Angebot und Nachfrage bestimmt wird. Einziger Unterschied zu früheren Zeiten ist, dass das Modell über neue Medien schneller und weiter verbreitet werden kann und so nicht mehr nur regional ausgelegt ist, obwohl weiterhin Unterschiede von Land zu Land und Kontinent zu Kontinent bestehen. Immer mehr verschiedene Meinungen ergeben andere Übereinstimmungen und damit eine andere Schnittmenge, die, wie bereits zu Beginn erwähnt, das Modell bilden. Modelle der Schönheit beinhalten sowohl Durchschnitt als auch Perfektion, was sie als Modell auszeichnet, da beides vereint so gut wie nie in der Realität eins zu eins umgesetzt werden kann. Durch plastische Chirurgie, Botox und Co. nähert man sich der gefühlten Perfektion, allerdings geht dabei die Durchschnittlichkeit verloren, die einen Teil der Schönheit ausmacht. Man sagt, Schönheit liege im Auge des Betrachters und vielleicht sollte man Schönheit als das nehmen was sie ist, schön. Nachbau des Sender-Empfänger-Modells nach Shannon & Weavers Empfänger (Gesellschaft) 13

14 fachbereich Das Modell «Die Erde ist eine Scheibe» unterstellte eine nicht existente Gefahr Modellkompetenz und Denken in Modellen schafft nachhaltige Wettbewerbsvorteile Die Wichtigkeit von mentalen und auch dynamischen Modellen für die Praxis wird unterschätzt. Modelle bilden die Sprache der Neuzeit. Sie sind selbstverständlich in der Medizin, Architektur, Wirtschaft und Wissenschaft. Gemäss dem Box schen Gesetz sind Modelle stets falsch; manche sind jedoch hilfreich. Führungskräfte müssen in Modellen denken können und Modellkompetenz besitzen, um sie zu verstehen, anzuwenden, zu hinterfragen sowie deren impliziten Gefahren zu evaluieren. Prof. Dr. oec. Stefan Grösser Dozent für Strategisches Management Berner Fachhochschule Modelle sind allgegenwärtig. Sie bilden die Grundlage für unsere Entscheidungen. Ein Beispiel: gemäss unserem heutigen Weltbild ist die Erde ein Ellipsoid eine abgeflachte Kugel. Im Mittelalter dominierte das Paradigma der Erde als Scheibe. Damals wählten Schiffskapitäne ihre Fahrrouten anhand von Seekarten aus, welche durch dieses Weltbild geprägt wurden. Die Konsequenz war, dass Kapitäne die Grenzen der Welt mieden, um der Gefahr zu entgehen, mit ihrem Schiff in die Abgründe des Nichts zu stürzen eine interessante Auswirkung eines Modells auf das Handeln des Managements. Welche Implikationen haben heutige Modelle für die Entscheidungen von Führungskräften? Dieser Artikel stellt neben allgemeinen Informationen zu Modellen zwei wichtige Konzepte vor: Denken in Modellen und Modellkompetenz. Was ist ein Modell? Antworten auf diese Frage sind nicht eindeutig. Grundsätzlich bildet ein Modell immer einen Ausschnitt der Wirklichkeit ab. Es ist eine abstrakte, konzeptionelle Darstellung zur Repräsentation eines realen Systems. Damit ist ein Modell also stets 14

15 theoretischer Natur. In den Sozialwissenschaften können die erstellten Modelle den Strukturen der Realität, die sie abbilden sollen, immer nur ähnlich sein. Im Gegensatz zu formalen Wissenschaften, in welchen isomorphe, d. h. originalgetreue Abbildungen möglich sind, ergibt sich durch die nur ähnliche, d. h. homomorphe, Darstellung in den Sozialwissenschaften immer die Möglichkeit, mehrere Modelle für den gleichen Sachverhalt zu erstellen. Die Konsequenz davon ist ein Modellpluralismus. Dadurch wird es notwendig ein Modell auszuwählen. Eine entscheidende Frage bei dieser Auswahl und Bewertung ist, ob es einen Sachverhalt konsistent erklärt, nützliche Einsichten liefert oder eine Prognose ermöglicht, die in hilfreiche Handlungsempfehlungen resultiert. Insofern ist ein Modell stets auch praktischer Natur. Wie oft verwendet man Modelle? Erste Erkenntnisse zur Nutzungshäufigkeit von Modellen ermöglichen die Antworten von Führungskräften in drei Gruppen einzuteilen. Die erste Gruppe vertritt die Meinung, dass Modelle zur Entscheidungsunterstützung nur selten und nur in speziellen Situationen, wie beispielsweise bei Jahresstrategiesitzungen zur Überprüfung und Anpassung der Unternehmensstrategie, verwendet werden. Die zweite Gruppe empfindet Modelle als theoretische Konstrukte mit geringem praktischen Nutzen, welche zudem selten angewendet werden. Die dritte Gruppe verknüpft Modelle insbesondere mit der regelmässigen Anwendung von Planungsinstrumenten wie SAP, Excel oder MS Projekt. Alle Antworten sind richtig. Jede für sich unterstellt jedoch einen bestimmten, eher begrenzten Modellbegriff. Den Wenigsten ist bewusst, dass wir Modelle jeden Tag verwenden. Welche Modelle verwendet man und auf welche Weise? Bachelorstudierende der Betriebsökonomie der Berner Fachhochschule Wirtschaft gaben auf die Frage, welche Modelle sie verwenden, als Beispiele Abrechnungsoder Wirtschaftszyklusmodelle, das St. Galler Management Modell oder auch mathematische Modelle an. Diese blitzlichthafte Aufzählung lässt verschiedene Modelltypen erkennen. Vier häufig gebrauchte sind explizite Modelle vs. implizite Modelle sowie statische Modelle vs. dynamische Modelle. Ein explizites Modell kommt dem Alltagsverständnis eines Modells am nächsten. Es sind ausserhalb einer Person bestehende konzeptionelle Darstellungen eines realen Sachverhalts (z. B. verkleinerte und vereinfachte Abbildungen eines Automobils). Im Gegensatz dazu gibt es implizite Modelle, welche immer nur in Personen existieren. Der Begriff mentales Modell verdeutlicht den Bezug dieses Modelltyps zu Individuen. Ein mentales Modell beinhaltet unsere individuellen Logiken und Vermutungen über spezifische Wirkfaktoren und Kausalzusammenhänge. Wir verwenden sie, um die Konsequenzen von Massnahmen abzuschätzen. Explizite Modelle fungieren dabei stets nur als Informationslieferanten für die Erstellung und Verbesserung interner, mentaler Modelle. Mit anderen Worten, wir meistern 100 verschiedene betriebswirtschaftliche Entscheidungssituationen durch die Verwendung von 100 mentalen Modellen, welche schätzungsweise durch 3 explizite Modelle unterstützt wurden. Dies zeigt die Relation. Die Mehrzahl der in der Betriebswirtschaft verwendeten Modelle sind statischer Natur. Sie sind relativ günstig in der Erstellung, einfach in der Anwendung und meist schnell erlernbar. Beispiele sind das St. Galler Management Modell, McGregors Motivationsmodell oder das 7-S Modell von McKinsey. Sie werden für Querschnittana lysen, d. h. zur Erstellung von Standbildern von Zuständen. Die Dimension «Zeit» wird nicht explizit berücksichtigt. Dynamische Modelle unterscheiden sich hier fundamental, indem sie die Zeitdimension ausdrücklich berücksichtigen. Sie werden erstellt, um Veränderungen im Zeitverlauf verständlich und dadurch beeinflussbar zu machen. Das Cobweb- Modell zum Wirtschaftszyklus von Ezekiel ist ein Beispiel für ein dynamisches Modell in den Wirtschaftswissenschaften. Im Verhältnis zu den Bedürfnissen der Realität werden dynamische Modelle jedoch zu selten angewendet. Oft werden kurzfristige Massnahmen zur Optimierung der Situation vorgenommen, welche durch verzögerte, langfristig negative Auswirkungen erkauft werden. Die aktuellen Krisen in der Wirtschaft sind Beispiele hierfür. Warum werden eigentlich meist nur statische Modelle angewendet, wenn sie doch diese Nachteile besitzen? Eine kurzgefasste Antwort ist, dass die Anzahl der ausgebildeten Personen gering ist, die dynamische Modelle verstehen, anwenden und kritisieren können. Diese Modellkompetenz wird im Hochschulstudium nicht systematisch unterrichtet. Dort konzentrieren sich Dozierende meist auf klassische (statische) Ansätze. In Zeiten geringer Komplexität entwickelt, um einen Sachverhalt handhabbar zu machen, sind statische Modelle für die Komplexität und Dynamik der heutigen Wirtschaftswelt nur bedingt geeignet. Sie blenden Rückkopplungen und Zeitverzö gerungen grösstenteils aus und folgen damit einer fundamental eingeschränkten Weltsicht wie die Seekarten von Schiffskapitänen. Modelle können bewusst oder unbewusst genutzt werden. Nach Auskunft von Teilnehmern eines Executive-MBA Studiums erfolgt ihre Verwendung fast ausschliesslich durch bewusste Entscheidung. Beispielsweise wird in einem Unternehmen die Anwendung der Balanced Scorecard oder einer Zielgruppenanalyse durch das Management vorgegeben. Eine unbewusste Nutzung verneinten die Teilnehmer hingegen das Konzept der mentalen Modelle war den Führungskräften noch nicht bekannt. Dies kann höchst problematisch werden, da wir immer aufgrund mentaler Modelle Entscheidungen treffen. Die Teilnehmer des EMBA revidierten ihre Meinung zur unbewussten Nutzung von Modellen fundamental, nachdem sie das Konzept von mentalen Modellen akzeptiert hatten. Gleichzeitig lernten die Teilnehmer mit Modellen bewusster umzugehen und bauten so ihre Modellkompetenz auf. Zu welchem Zweck verwendet man Modelle? Auf diese Frage gibt es viele Antwortmöglichkeiten. Modelle werden zur Entscheidungsunterstützung verwendet. Sie helfen das eigene Denken und Vorgehen zu strukturieren. Im Rahmen einer Analyse dienen sie als Landkarte zur Orientierung, die es erlaubt, Einzelheiten zum Ganzen in Bezug zu setzen oder Details in ihrem Kontext zu verstehen. Zudem fördern sie in Führungsgremien und auch in Unternehmen die Bildung einer gemeinsamen Sprache («unité de doctrine»), wodurch die Handlungsfähigkeit erhöht wird. Durch den Einsatz von konzeptionell leistungsfähigeren Modellen kann ausserdem die gedankliche Verarbeitungskapazität von Entscheidern vergrössert werden. Dies bietet das Potenzial, Entscheidungen höherer Güte zu treffen mit den entsprechenden positiven Folgen für Unternehmen und Gesellschaft. Zusammengefasst kann man sagen, dass die Verwendung von expliziten statischen und insbesondere dynamischen Modellen Führungskräfte zu besseren Denkern macht weshalb Modelle auch als Denkzeuge bezeichnet werden. Sie liefern die Basis für Entscheidungen und beeinflussen dadurch die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen. Pointiert formuliert bilden überlegene Modelle den Wettbewerbsvorteil der Zukunft; Modellkompetenz wird gleichsam zu einer Kernkompetenz von Unternehmen. Wie oft hinterfragen Sie die Angemessenheit, Nützlichkeit und Gefahren dieser Modelle? Gemäss Aussagen von Executive-MBA Studierenden werden einmal getroffene Entscheidungen zu Modellen eher selten 15

16 Fachbereich MathiasPederson.com Das im Mittelalter vorherrschende Modell der Welt: «Die Erde ist eine Scheibe» hinterfragt. Und das obwohl, die Notwendigkeit kontinuierlich zunimmt, aktuelle Modelle auf Angemessenheit, Nützlichkeit und Gefahren kritisieren zu können. Mit Modellkompetenz ist nicht eine Einschätzung gemeint wie «das Modell ist auf unsere Unternehmung nicht anwendbar», sondern die Kompetenz, die Nützlichkeit eines Modells zu maximieren bei gleichzeitiger Ausbalancierung von Gefahren durch dessen Anwendung. Das ist wichtig, da die potenziellen Gefahren von Modellen meist nicht erkannt werden. Oft fehlt den Anwendern das Bewusstsein zu den Grundannahmen eines Modells. Dieses sollte durch ein Hochschulstudium geschaffen werden. Ein Studium ist aktuell jedoch eher angefüllt «mit Modellen»; der Bereich «über Modelle» ist zu wenig ausgeprägt. Führungskräfte mit Modellkompetenz sind überlebenswichtig für Unternehmen Das Modell «Die Erde ist eine Scheibe» unterstellte eine Gefahr («Absturz in die Tiefe am Rand der Scheibe»), die es in der Realität gar nicht gab. Kapitäne konnten ihr Schiff durch die Verwendung eines zu einfachen Modells also vermeintlich retten. Gleichzeitig hinderte es die Kapitäne aber daran, eine kürzere Seestrecke zwischen zwei Punkten zu konstruieren, wenn das Schiff dabei gefährlich nahe an den Rand des Ozeans kommen würde. Das Modell beschränkte somit die mögliche Leistung der Kapitäne. Übertragen wir nun diese Einsicht auf die Modelle der Betriebswirtschaft. Statische Modelle nehmen an, dass durch den Zeitverlauf keine Gefahren entstehen können. Jedoch bestätigen erfahrene Führungskräfte, dass die eigentlichen Gefahren im Unternehmensalltag insbesondere aus dynamischen Entwicklungen stammen. Statische Modelle suggerieren somit eine nicht vorhandene Sicherheit. Sie sind wie Seekarten, in welchen wichtige Untiefen, Sandbänke und Klippen nicht verzeichnet sind. Somit sind Führungskräfte mit Modellkompetenz für Unternehmen überlebenswichtig, weil sie fundamentale Fehler in Modellen erkennen und reduzieren können. Dies wird insbesondere wichtig werden, da es nicht offensichtlich ist, ob ein einmal angemessenes Modell auch in einer sich entwickelnden Umwelt angemessen ist. Wenn Konrad Lorenz davon spricht, dass es «die beste Morgengymnastik für einen Forscher ist, jeden Tag vor dem Frühstück eine Lieblingshypothese über Bord zu werfen», dann spricht er explizit von Modellkompetenz. Diese 5 Fragen zu Modellen bilden das Fundament von Modellkompetenz: 1. Was ist ein Modell? 2. Wie oft verwendet man Modelle? 3. Welche Modelle verwendet man und auf welche Weise? 4. Zu welchem Zweck verwendet man die Modelle? 5. Wie oft hinterfragt man die Angemessenheit bzw. Nützlichkeit dieser Modelle? Dynamische Herausforderungen in einer globalisierten Wirtschaft nehmen stark zu. Paradoxerweise werden dynamische Modelle jedoch am seltensten unterrichtet. Das Forschungsfeld «Lab for Business, Policy and Strategy» der Berner Fachhochschule Wirtschaft leistet bereits einen innovativen Beitrag zur Sensibilisierung. In Lehrveranstaltungen werden dynamische Modelle entwickelt und angewendet, um Modelldenken zu fördern und Modellkompetenz aufzubauen. Kontakt Prof. Dr. Stefan Grösser Leiter des Forschungsfeldes «Lab for Business, Policy and Strategy» Berner Fachhochschule Fachbereich Wirtschaft Morgartenstrasse 2c Postfach Bern stefan.groesser@bfh.ch T (direkt) 16

17 Modelle in der Wissenschaft : Verbindung von Forschung und Lehre Als Resultate der angewandten Forschung ergeben sich oftmals erweiterte, veränderte oder neue Modelle eines spezifischen Wissenszusammenhangs. Die Einbettung der neuen Erkenntnisse und Modelle in die Masterlehre stellt einen aktuellen Wissenstransfer sicher. Im Idealfall entsteht ein wechselseitiger Kreislauf der Wissenserzeugung und -anwendung. Prof. Dr. Kim Oliver Tokarski Leiter Kompetenzzentrum Unternehmensentwicklung Berner Fachhochschule kim.tokarski@bfh.ch «Modelle sollten sich bemühen, dem Porträt ähnlich zu sehen.» Dieses Zitat stammt nicht von einem Wissenschaftler, sondern von dem spanischen Künstler Salvador Dalí. Anders als im wissenschaftlichen Kontext verdeutlicht es eine sprachliche Umkehrung der Begriffe Modell und Realität. Im künstlerischen Bereich wird die Realität durch ein Modell, bspw. in Form einer weiblichen oder männlichen Person vertreten, die durch den Künstler in einem Porträt wiedergegeben wird. Das Modell in der realen Welt dient somit als Vorlage für die Erstellung eines Bildes. In Abhängigkeit der Wahrnehmungen, gestalterischen Interpretationen und handwerklichen Fähigkeiten des Künstlers wird eine mehr oder weniger detailgetreue Abbildung der Realität (Porträt) erzeugt. Wenn das Porträt dann bspw. technisch nicht sauber angefertigt wurde oder in einer anderen Weise nicht gefällt, fordert Dalí, dass das Modell sich bemühen sollte, dem Porträt ähnlich zu sehen. Dies entspricht einer Anpassung der Realität, in diesem Falle des menschlichen Modells, an das Abbild, was glücklicherweise nur in geringem Masse möglich ist. Aber was hat dies mit Modellen in der Wissenschaft zu tun? In der Wissenschaft wird im Grunde die gleiche Vorgehensweise zur Konstruktion eines Modells angewendet wie in der Kunst. Lediglich die Sprachwahl und -anwendung ist umgekehrt, sodass ein wesentlicher Unterschied in einer anderen Begriffsverwendung besteht. Als Ausgangspunkt der wissenschaftlichen Analyse dient die Realität. In dieser wirken und interagieren bspw. Elemente, Beziehungen oder Kräfte. Auf Basis wissenschaftlicher Beobachtungen, Wahrnehmungen und Interpretationen wird anhand spezifischer, wissenschaftlicher Verfahren, Prozesse, Denkhaltungen und handwerklicher Fähigkeiten eine Reduktion der Wirklichkeit vorgenommen. Es entsteht somit ein Modell. Ein Modell ist dabei eine Abbildung der Wirklichkeit, die aufgrund der hohen Komplexität der Realität immer eine Reduktion dieser darstellt. Im Rahmen der Wissenschaft stellt sich dabei die Frage, wie stark ein Modell von der Realität reduziert sein sollte. Allgemein sollte es im jeweiligen Anwendungsbezug die Realität in ausreichender und sparsamer Weise erklären können. Albert Einstein hat dies treffend formuliert: «Mache die Dinge so einfach wie möglich aber nicht einfacher». Aber was hat dies mit Modellen im Rahmen des Masterstudiums zu tun? Im Rahmen des erweiterten Leistungsauftrags realisiert der Fachbereich Wirtschaft die Bachelor- und Masterlehre, Weiterbildungen, anwendungsorientierte Forschungen sowie Dienstleistungen. In Kombination mit Praxispartnern (Unternehmen, Behörden etc.) wird im Rahmen der anwendungsorientierten Forschung eine wirtschaftlichtechnisch und zielorientierte Forschung betrieben. Dabei werden neue Erkenntnisse gewonnen, die bestehende Modelle erweitern, verändern, verwerfen oder neue erzeugen. Die Forschungsergebnisse und Modelle fliessen dann wiederum in die Masterlehre des Fachbereichs Wirtschaft ein. Beispielsweise wurden im Forschungsprojekt MAPCA (Managing Professionals Careers in knowledge-based Companies) Modelle der Karriere- und Kompetenzentwicklung im Feld wissensbasierter Arbeit entwickelt. Im Rahmen der Lehre des Master of Science in Business Administration (MScBA) sind die zentralen Erkenntnisse und Modelle dabei ein Bestandteil des Moduls Aufbau, Wachstum, Organisation und Personal (AWOP). Modelle und Handlungsweisen im Kontext der Innovationsgenerierung, des Design Thinking bzw. der kollaborativen Konstruktion neuen Wissens sind ein zentraler Bestandteil der Module Situationsanalyse (SIAN) und Lösungsdesign (LSDG). Weiterhin wurden bspw. im Kontext des Projektes Wissensduft neue Erkenntnisse über den Innovationsprozess in jungen Unternehmen im Bereich von Nischenmarktparfüms bzw. der Artistic Perfumery gewonnen. Die zuvor genannten Beispiele zeigen, dass Forschung und Lehre zwei wechselseitig miteinander verbundene Bereiche sind, welche sich gleichermassen in einem (stetigen) Wandel befinden. Auch wissenschaftliche Modelle sind dabei einem Wandel unterzogen. Wichtig ist in diesem Kontext: Das Modell sollte sich der Realität anpassen, und nicht umgekehrt. Master of Science BFH in Business Administration Abschluss «Master of Science BFH in Business Administration mit Vertiefung in Corporate/Business Development» Zielgruppe & Zulassung Bachelor-/Diplomabsolventen in Business Administration oder eng verwandten Disziplinen Kontakt und weitere Informationen zum MScBA Prof. Dr. Jochen Schellinger Studiengangsleiter Master of Science in Business Administration (MScBA) T jochen.schellinger@bfh.ch 17

18 Fachbereich Modellierung als Grundlage für Wissenskonstruktion und Lösungsentwicklung Die Konstruktion von Denkmodellen ist eine wesentliche Voraussetzung für die Entwicklung von neuen Lösungsansätzen. Modelle haben eine vermittelnde Funktion bei der Kommunikation und unterstützen den kollektiven Lern- und Entwicklungsprozess. Die Fähigkeit, schneller zu lernen als die Konkurrenz, ist vielleicht der einzige wirklich dauerhafte Wettbewerbsvorteil. Prof. Dr. Andreas Ninck Studienleiter CAS Projektmanagement Berner Fachhochschule Im betrieblichen Umfeld ist die Bedeutung von «Wissen» als zentraler Erfolgsfaktor für die Entwicklung von innovativen Lösungen heute weitgehend anerkannt; Wissensmanagement ist zusehends zu einer der wichtigsten Führungsaufgaben in Unternehmungen geworden. Empfehlungen und Handlungsanweisungen beschränken sich aber meistens auf bestehendes explizites Wissen oder konzentrieren sich auf technische Lösungen zur Verwaltung des Wissens. Nur langsam wird thematisiert, dass erst die Nutzung von implizitem Wissen (engl. tacit knowledge) also dem Wissen in den Köpfen der Mitarbeitenden einen innovativen Mehrwert schaffen kann. Wissen beruht gemäss konstruktivistischer Auffassung grundsätzlich auf eigenen Erfahrungen und eigenen mentalen Modellen. Wissen wird vom denkenden Subjekt nicht passiv aufgenommen, sondern aktiv konstruiert. Wissensmanagement im gängigen Sinne trägt jedoch wenig zur Wissenskonstruktion bei, sondern ist vorwiegend ein organisatorisches Mittel für die Wissensverwaltung. Um innovativ zu sein braucht es neben entsprechendem Wissen einen kollektiven Lern- und Entwicklungsprozess, bei dem neues Wissen konstruiert werden kann. Wissenskonstruktion auf der Basis von Denkmodellen Als Basis für das Verständnis des Begriffs «Wissenskonstruktion» dienen uns Konzepte, wie sie von Jean Piaget begründet und später von verschiedenen Autoren weiterentwickelt worden sind (z. B. von Glasersfeld, Maturana/Varela, Watzlawick, von Foerster). Gemäss dem «radikalen Konstruktivismus» gibt es keine objektive Realität. Uns Menschen ist grundsätzlich nur eine subjektive Realität zugänglich. Es können nur Dinge in das Bewusstsein gelangen, die mit den vorhandenen mentalen Modellen und unserer Erfahrung in Zusammenhang gebracht werden können. Im Idealfall werden externe Muster wahrgenommen, welche mit den vorhandenen Denkmodellen assoziierbar sind (vgl. Abbildung. 1). Falls sich zwischen den Wahrnehmungen und dem Mustervorrat Differenzen oder Widersprüche ergeben, so führen diese «Perturba tionen» dazu, dass die Denkmodelle angepasst, bzw. neu konstruiert werden. Wenn die Differenzen hingegen zu gross sind, so kann kein brauchbarer Bezug hergestellt werden, der Gegenstand ist für uns dann ein «spanisches Dorf». Abbildung 1: Individuelles Lernen als Konstruktion von Denkmodellen (Ninck 2010) Denkmodelle Abstraktion Wahrnehmung = Assoziation 18

19 Kommunikation und Kollaboration Im Kontext mit der kollektiven Entwicklung von neuen Ideen interessiert uns nun insbesondere die Frage, was passiert wenn zwei Personen A und B miteinander kommunizieren. Gemäss Lexikon ist «Kommunikation» definiert als «Austausch von Information». Wie wir aber soeben gesehen haben, ist es gemäss der konstruktivistischen Überzeugung nicht möglich, dass zwischen «Sender» A und «Empfänger» B Informationen im objektiven Sinne ausgetauscht werden können. Für B ist es schwierig zu wissen, was im Kopf von A vorgeht. Schon näher kommen wir der Sache, wenn wir uns auf das lateinische Verb «communicare» beziehen, was soviel bedeutet wie «teilen». Damit zwei Personen A und B im eigentlichen Sinne kommunizieren können, müssen sie sich notwendigerweise in einem Interaktionsprozess über ihre Denkmodelle austauschen, um so ein gemeinsames Verständnis für einen Sachverhalt entwickeln zu können. Das Konzept der «Kollaboration» geht noch einen Schritt weiter. Die Personen A und B streben nicht nur ein besseres Verständnis für die Denkmodelle des Gegenübers an, sondern sie konstruieren gemeinsam neue mentale Modelle in einem wechselseitigen Prozess. Vermittelnde Artefakte Ein zentraler Punkt ist die Frage mit welchen Mitteln eine Gruppe von Personen bei der Wissenskonstruktion optimal unterstützt wird. Vertreter der «Activity Theory» argumentieren, dass unser Bewusstsein wesentlich durch Aktivitäten und vermittelnde Artefakte geprägt wird. Schrage bringt die Bedeutung von Artefakten sehr schön auf den Punkt: «The images, maps, and perceptions bouncing around in people s brains must be given a form that other people s images, maps, and perceptions can shape, alter, or otherwise add value to». Kollektiver Lernund Entwicklungsprozess Bei der Lösungsentwicklung kommen verschiedene Artefakte zum Einsatz. Im Vordergrund stehen zeichnerische Darstellungen oder gegenständliche Modelle, hergestellt mit einfachen Mitteln wie Spielfiguren oder Plastilin. Dabei ist nicht das Artefakt das Ziel, sondern die Interaktion und der Lernprozess. Es geht also nicht darum, möglichst perfekte Modelle zu entwickeln, sondern die wesentlichen Ideen möglichst einfach auf den Punkt bringen um so den Diskussions- und Erkenntnisprozess effizient und effektiv unterstützen zu können. Diese Art von einfacher Modellierung hat mehrere Vorteile: Visualisieren der eigenen Denkmodelle macht diese (be-)greifbar Konkretisieren des Diskussionsgegenstandes reduziert Missverständnisse Direkte Interaktion mit dem Modell unterstützt die Kommunikation Einfache Visualisierung ermöglicht den aktiven Einbezug von Nutzern Konzepte können rasch überprüft und Alternativen verglichen werden Unklare oder ungenaue Anforderungen können früh aufgedeckt werden Frühes Aufdecken von Unklarheiten spart Geld Vergleichen wir die Abbildungen 1 und 3, so stellen wir eine grundlegende Ähnlichkeit zwischen dem individuellen Lernprozess und dem kollektiven Entwicklungsprozess fest. Der Prozess kommt dadurch in Gange, dass wir unsere Umgebung bewusst wahrnehmen und unsere Beobachtungen mit unseren Denkmodellen in Bezug bringen. Wenn wir dabei Personen mit möglichst unterschiedlichen Erfahrungshintergründen in den kollektiven Prozess mit einbeziehen, führt dies zu neuartigen und vielfältigen Lösungsmustern. Die kritische Diskussion und gemeinsame Weiterentwicklung von Konzepten führt schliesslich zum konkreten Modell einer Lösungsidee. Modellhafte Darstellungen wiederum sind Gegenstand der Interaktion und Beobachtung und stehen somit am Anfang eines neuen Lernzyklus. Die Fähigkeit zum modellbasierten, kollektiven Lernen ist ein wesentlicher Wettbewerbsvorteil. Verschiedene Autoren sprechen bereits von einem Paradigmenwechsel vom Wissenszeitalter zum Zeitalter des konzeptionellen Denkens. Action Learning Die beschriebene zyklische und modellbasierte Lösungsentwicklung ist Grundlage des Action Learning, welches von uns entwickelt und praktiziert wird und welches mit dem CS Award for Best Teaching ausgezeichnet worden ist. Für das Erlernen der Methodik bieten sich folgende Möglichkeiten: Massgeschneiderte Workshops für Firmen und Organisationen Coaching von Teams am Arbeitsplatz im Rahmen von aktuellen Projekten Nachdiplomstudiengang CAS Projektmanagement mit Action Learning als zentraler Lernaktivität Modul «Situationsanalyse und Lösungsdesign» im Master of Science in Business Administration (MScBA) mit Praxisprojekten von realen Wirtschaftspartnern Weitere Auskünfte erhalten Sie gerne beim Autor (andreas.ninck@bfh.ch). Hier können Sie auch FLEMO beziehen, die Modellierungskasten, welche im Rahmen des Action Learning für das gegenständliche und flexible Modellieren eingesetzt werden. Abbildung 2: Artefakte als Vermittler im Erkenntnisprozess Abbildung 3: Kollektiver Lern- und Entwicklungs prozess Modelle Beobachtung Konzepte Ideen (Ninck 2010) 19

20 Fachbereich Der Kaiser und die Inflation Gegen Ende des dritten Jahrhunderts kam es im römischen Reich zu einer handfesten Finanzkrise, die mit einer galoppierenden Inflation einherging und die gesamte Wirtschaft lähmte. Es ist aus heutiger Sicht hochinteressant zu sehen, wie der damalige Kaiser an dieser Krise scheiterte. Timo Staub Leiter Kommunikation WGS Berner Fachhochschule Kaiser Diokletian regierte das römische Reich von 284 bis 305 nach Christus. Er gilt als einer der erfolgreichsten und wichtigsten Herrscher der Spätantike: Zum einen konnte sich Diokletian während über 20 Jahren an der Macht halten, was unter den damaligen Umständen schon eine beachtliche Leistung war. Zum anderen kam es unter seiner Führung nach Jahrzehnten der ständigen Bürgerkriege zu einer verhältnismässig friedlichen Zeit. Schliesslich wurden unter Diokletian eine ganze Reihe von tiefgreifenden Reformen durchgeführt: Die Verteidigung wurde neu organisiert, Städte und Garnisonen wurden ausgebaut und befestigt, das Steuersystem wurde professionalisiert und eine Art Staatsbudget eingeführt. Kaiser Maximian durfte als zweiter «Augustus» also als formell akzeptierter Mitregent die westliche Hälfte des Reiches regieren. Nicht zuletzt wurde auch die Regierungsbürokratie professionalisiert und zentralisiert; Diokletians Apparat gebrauchte Begriffe wie «Diözese» und «Vikar» Wörter, die sich bis heute gehalten haben. Bekannt wurde Diokletian vor allem durch zwei Initiativen, die beide in geradezu grandioser Weise scheiterten. Zuerst einmal zeichnete Diokletian für die letzte grosse Christenverfolgung im römischen Reich verantwortlich diese blieb trotz vieler Todesurteile und sonstiger Grausamkeiten erfolglos; das Christentum wurde einige Zeit später sogar zur Staatsreligion. Und dann war da noch Diokletians langjähriger und erfolgloser Kampf gegen die Inflation. Die Spirale des Wertverlustes Aus heutiger Sicht betrachtet, stellt man fest, dass die Regierungen der Soldatenkaiser vor Diokletian über ihren Verhält- nissen gelebt haben. Das Problem dieser Herrscher war, dass sie sich nur mit Hilfe ihrer Armeen an der Macht halten konnten. Diese Armeen wollten natürlich bezahlt werden wenn man als Soldatenkaiser den Truppen nicht genug Geld gab, so verlor man den Rückhalt der Armee, damit die Macht und wahrscheinlich sogar das Leben. Also brauchte ein Soldatenkaiser ständig und dringend Geld er brauchte sogar sehr viel mehr Geld, als er durch Steuereinnahmen oder Kriegsbeute je hätte gewinnen können. Aber wie kam ein Soldatenkaiser in dieser verzwickten Lage zu den dringend benötigten Finanzmitteln? Die Lösung war einfach und lässt sich am besten mit dem englischen Wort «Debasement» zusammenfassen: Gleich wie die heutigen Staaten verfügte jeder römische Kaiser über das Recht, eigenes Geld herzustellen. Während heutige Nationalbanken aber über mehrere Formen von Geld verfügen (Papiergeld, verbriefte Kredite etc.), so bestand das Geld der Römer ausschliesslich aus Münzen. Der Wert dieser Münzen wurde vor allem über den Gehalt der darin eingeschmolzenen Edelmetallen bestimmt. Dieses System funktionierte recht gut und man darf davon ausgehen, dass die Preise zur Zeit der römischen Republik während Jahrhunderten relativ konstant geblieben waren. Die Probleme begannen erst, als die römischen Kaiser dazu übergingen, den Edelmetallgehalt ihrer Münzen zu reduzieren. Ersichtlich wird dies unter anderem am Beispiel des römischen «Antoninianus»: Dieser wurde um 215 nach Christus als Silbermünze eingeführt, gegen Ende des dritten Jahrhunderts wurde er aber nur noch aus billigen Bronzemischungen hergestellt der Silbergehalt betrug zu diesem Zeitpunkt weniger als 2 %! Das Debasement geschah zumeist im Geheimen, sodass kurzfristig niemand mitbekam, dass minderwertige Münzen im Umlauf waren. Das Debasement schien alle Probleme eines Soldatenkaisers zu lösen, da so die Truppen trotz fehlender Finanzmittel bezahlt werden konnten. Längerfristig verlor das Geld aber an Wert, sodass die Preise in die Höhe schossen. Irgendwann waren die Preise schliesslich so hoch, dass man den Truppen höhere Löhne zahlen musste: Dieser Inflationskreislauf war das Problem, mit dem Diokletian zu kämpfen hatte und gegen Ende des dritten Jahrhunderts hatten viele Silbermünzen ihre Kaufkraft so gut wie verloren. Diokletians Umgang mit der Inflation Der römische Kaiser reagierte auf allen drei Ebenen, die ihm zur Verfügung standen: Der Münzreform, der Steuerreform sowie der staatlichen Regulierung der Preise. Die Münzreform hatte das Ziel, die weitgehend wertlos gewordenen Münzen durch neuere und bessere Münztypen zu ersetzen. So wurde der «Argenteus» als neue Silbermünze eingeführt der Silbergehalt war standardisiert, der Edelmetallgehalt also stimmig und die Münze hatte eine gute Qualität. Die Steuerreform machte das Steuersystem geldunabhängig, indem die Steuern direkt in Naturalien bezahlt werden konnten. Konkret konnte der Steuerpflichtige seine Steuern einfach mit dem bezahlen, was er gerade zur Verfügung hatte ein Bauer würde seine Steuern also mit Weizen bezahlen, ein Schmied wahrscheinlich mit Schwertern oder Helmen. Die staatliche Regulierung der Preise schliesslich war der letzte Schritt gegen die galoppierende Inflation: Um 301 nach Christus publizierte Diokletion mit dem «Edictum De Pretiis Rerum Venalium» sein berühmtes Höchstpreisedikt, das für alle gängigen Waren und Löhne des römischen Reiches Maximalpreise festlegte. Hielt ein Händler sich nicht an die staatlich festgelegten Preise, so drohte ihm die Todesstrafe. Silbermünze Argenteus mit dem Porträt von Constantinus Chlorus, eines späten Mitregenten von Diokletian. Die Reaktion der römischen Wirtschaft Die Quellenlage ist nicht ohne Widersprüche. Trotzdem darf man davon ausgehen, dass 20