Einkauf zentral oder dezentral? Hohe Einsparungen bei Beschaffungs- und Abwicklungskosten. Falk F. Mehrmann

Transkript

1 Einkauf zentral oder dezentral? Hohe Einsparungen bei Beschaffungs- und Abwicklungskosten Falk F. Mehrmann Vortrag anlässlich der 4 x 4 Gespräche in Herford am 11. September

2 Produktprogramm 2

3 WET Waschen, Entwässern, Trocknen 3

4 Formteilbearbeitung 4

5 Flachwäschebearbeitung 5

6 Logistik 6

7 7

8 Unternehmensdaten 5 Standorte in Deutschland 2 Standorte in England 53 Ländervertretungen 1300 Mitarbeiter 600 in Vlotho 200 Mio. Umsatz (1/3 Inland, 2/3 Ausland) 8

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10 Einkauf zentral oder dezentral? Status quo in 2005 Altersituation im Einkauf Vollständig dezentrale Organisation bedingt durch Zukäufe von Unternehmen aktive Lieferanten Einkauf stellte eher eine Bestellabwicklung dar 10

11 Einkauf zentral oder dezentral? Status quo in 2005 Mangelnde Umsetzung der Methoden des Einkaufs: Ausschreibung, Kostenstrukturanalyse Target Costing Gründe: Zeitmangel Belastungen im Tagesgeschäft 11

12 Analyse , 96 % Beschaffung in BRD 12

13 Einkauf zentral oder dezentral? Status quo in 2005 Beschaffungsmöglichkeiten (Beschaffungsmarktforschung) wurden überwiegend durch die Konstruktionsgruppenleiter gesucht. Einsparpotentialanayse von kerkhoff Consulting 6,9 % 13

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15 Einkauf zentral oder dezentral? Es wurde nur ein Betrieb untersucht! Die Studie brachte die Notwendigkeit eines Neuanfangs zu Tage. Für die Umsetzung ergaben sich jedoch aufgrund der besonderen Situation der Firma abweichend von der klassischen eine andere Vorgehensweisen: 15

16 Einkauf zentral oder dezentral? Lösungsweg Einkauf auf Führungsebene verankert Trennung zwischen strategischem und operativen Einkauf Neuschaffung eines zentralen strategischen Einkaufs Umwandlung der dezentralen Einkaufsabteilungen in Dispositionen 16

17 Einkauf zentral oder dezentral? Lösungsweg: Verbesserung der Kommunikation zwischen den Werken durch Lieferantentage Lieferantenreduzierung Strukturierung des Einkaufsprozesses durch Rahmenvereinbarungen mit A-Lieferanten 17

18 Einkauf zentral oder dezentral? Lösungsweg Bildung von Teams aus Konstruktion und Einkauf zur Standardisierung, Einführung von Technologiepatenschaften aus Einkauf und Konstruktion Projektorganisation, bereichsübergreifende und strukturierte Vorgehensweise im Einkauf wird mit dem Fachwissen der Bereiche kombiniert 18

19 Einkauf zentral oder dezentral? Erfolge (beispielhaft): Technologiepatenschaften Lieferantenmanagement Projektorganisation 19

20 Technologie-Patenschaften Bildung von warengruppenverantwortlichen Teams aus Konstruktion und Einkauf Standardisierung von Bauteilen Ausbau von Wertschöpfungs- Partnerschaften 20

21 Zusammenarbeit Einkauf, T-Q und Konstruktion Spielregeln und Zusammenarbeit Grundsatz Strategischer Einkauf Konstruktion Verantwortlich für Einkaufsstrategie, Lieferantenbewertung und -entwicklung, Vertragsgestaltung (zugesicherte Eigenschaft, Liefererfüllung, Gewährleistung) und Vertragsabschluss Ständige Optimierung des Einkaufsvolumens globale Sourcing-Möglichkeiten Bündelung von Lieferanten (strategische Entwicklungspartner inkl. Alternative) Verantwortlich für techn. Lösung, Leistungs-, Qualitäts- und Kostenposition des Produkts Definiert Anforderungen an Bauteil, prüft Eignung der Teile der einzelnen Lieferanten, legt Teil und damit letztlich Lieferant fest Nur die intensive Zusammenarbeit/abgestimmtes Rollenspiel beider Funktionen schafft wirtschaftliche Freiräume für Kannegiesser 21

22 Lieferanten-Management Reduzierung der Lieferantenanzahl 1. Senkung der Verwaltungs-/ Abwicklungskosten je Lieferant ca EUR/Jahr/Lieferant 2. Mengenbündelung erzielt verbesserte Preise 3. Erhöhter Einfluss auf die Zusammenarbeit, Qualität, Verfügbarkeit und Preis 4. Kostenersparnis bei der Beschaffungslogistik 5. Reduzierter Verwaltungsaufwand 22

23 Lieferanten-Management Reduzierung der Lieferantenanzahl Jahresumsatz und Lieferanten-Anzahl von 2003 bis ,48-3% +9% ,94-4% -1% Einsparungen nur im Verhältnis von Umsatz zu Lieferanten absolut , ,31 +3% Anzahl der Lieferanten -16% Umsatz + 32% ,43 + 5% Status: Umsatzbedingter Anstieg der Lieferantenanzahl 23

24 Lieferanten-Management Lieferanten-Reduzierung der technischen Händler Einsparpotential: Volumenbündelung bis abgewickelte Lieferanten -> Probleme: Prüfung und Freigabe aller Artikel zeitaufwendig Abhängigkeit von Konstruktionsverantwortlichen Standardisierung 24

25 Lieferanten-Management Verwendung von A-Lieferanten lt. Freigabe im Intranet (A-Lieferantenliste) 25

26 Lieferantenmanagement Lieferantenreduzierung am Beispiel technischer Händler 10 Händler reduziert, Preisreduktionen um ca durch Volumenbündelung zuzüglich Prozesskosten Lieferantenreduzierung um gesamt 381 Lieferanten, Prozesskosten >

27 Projektorganisation Reduzierung der Telefon- und Handykosten um ca p.a. Reduzierung der Frachtkosten um ca p.a. Standardisierung Rohre, Bleche, Rundmaterialien etc., Reduzierung um 150 Artikel, Einsparung ca p.a. 27

28 Projektorganisation Claimmanagement, mehrere jährlich durch Durchsetzung berechtigter Forderungen Straffung und Automation der Prozesse Einsparung von 5 Einkäufern durch: weitere Nutzung vom ERP-System, Einführung und Ausweitung von E-Procurementlösungen klare Prozesse 28

29 Fazit: Der theoretische oder der Weg der Berater passt nicht immer in ein mittelständiges Unternehmen. Klare, auf die jeweilige Unternehmenssituation angepasste Maßnahmen und Änderungen sind jedoch sehr erfolgreich. 29

30 Ihre Fragen Herbert Kannegiesser GmbH Falk F. Mehrmann Leiter Zentraleinkauf Kannegiesser-Ring Vlotho Tel