Gelebtes Change Management 21. Juni 2006

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1 Gelebtes Change 21. Juni 2006 Tutorial Gelebtes Change Wie kommen IT---Prozesse auf die Straße? Thomas Ohnesorge-Kristandt, BGW Berufsgenossenschaft für Gesundheitsdienst und Wohlfahrtspflege Folkert Jung, networks direkt Gesellschaft für Informationstechnologie mbh Frankfurt am 21. Juni 2006, 16:00 bis 17:30 Uhr 2 Gelebte Prozesse... Das nachhaltige Umsetzen von Prozessen hat nur zwei Variablen: Die Mitarbeiter, weil sie die Einzigen sind, die die Prozesse leben und am Leben erhalten. Das, weil sie die Einzigen sind, die den Mitarbeitern die Freiräume bereitstellen können, damit diese die Prozesse leben. 3 4 Kurzdarstellung BGW Berufsgenossenschaft für Gesundheitsdienst und Wohlfahrtspflege gesetzliche Unfallversicherung für nichtstaatliche Einrichtungen in Gesundheitsdienst und Wohlfahrtspflege Aufgaben: Verhütung von Arbeitsunfällen, Berufskrankheiten und arbeitsbedingten Gesundheitsgefahren Im Schensfall Rehabilitation und Entschädigung Körperschaft des öffentlichen Rechts über 6 Millionen Versicherte in ca Unternehmen 12 Standorte, Hauptsitz: Hamburg Kurzdarstellung direkt gruppe direkt gruppe umfassende IT-Dienstleistungen, Lösungen und s zur Optimierung von Geschäftsprozessen aus einer Hand und in stets der gleichen hohen Qualität 1998 Gründung networks direkt Sitz bei Hamburg, acht Mitarbeiter 2006 direkt gruppe mit drei Unternehmen rund 60 Mitarbeiter 7,5 Mio. Euro Umsatz (2005) vor drei Standtorten aus deutschlandweit tätig Lohmar Hamburg München 5 6 networks direkt Gesellschaft für Informationstechnologie mbh 1

2 Gelebtes Change 21. Juni 2006 Organisationsformen Funktionsorientierte Organisationen Der Chef ist der Kunde. Seine Gegenleistung ist ein sicherer Arbeitsplatz. Das Geld kommt von oben, unabhängig von der Leistung ( Manna ). Prozessorientierte Organisationen Der Kunde ist der Chef. Seine Gegenleistung ist Geld an die Firma. Dies finanziert die Arbeitsplätze. Kundenorientierung & Prozessorientierung Kundenorientierung betrifft das Verhalten eines Mitarbeitenden Prozessorientierung betrifft die Struktur der Zusammenarbeit 7 8 Durchgängige Prozesse Organisationsformen Behinderung von durchgängigen Prozessen durch die Unternehmensstruktur funktionale Organisation Prozessorientierte Organisation Prozessorganisation Funktionsbarrieren Hierarchiebarrieren Operative Inseln funktionale Organisation funktionale Organisation mit prozessorientierter Überlagerung prozessorientierte Organisation mit funktionaler Überlagerung Prozessorganisation 9 10 Die serviceorientierte IT-Organisation IT IT--Manager Was ist ein? Ziel Unterstützung des Kerngeschäfts des Kunden, z.b. Wettbewerbsvorteil Financial Application Client Connectivity s s Financial for IT s Level IT Continuity Data Center Ausrichtung auf die Geschäftsprozesse des Kunden Interaktion zwischen Erbringer und Abnehmer Eigenschaften Garantierte Leistung Gleichbleibende Qualität Verfügbarkeit Incident Problem Change und weitere Bereiche und Prozesse 11 Erwartungen Wahrnehmung des Kunden Entspricht der den Erwartungen? Ist die Leistung gleichbleibend? Sind die Kosten vertretbar? 12 networks direkt Gesellschaft für Informationstechnologie mbh 2

3 Gelebtes Change 21. Juni 2006 Was ist ein? Ziel Unterstützung des Kerngeschäfts des Kunden, z.b. Wettbewerbsvorteil Rollen nach ITIL Manager Process Manager Ausrichtung auf die Geschäftsprozesse des Kunden Ein ist ein Dienst mit definierter Leistung zur Unterstützung der Geschäftsprozesse! Interaktion zwischen Erbringer und Abnehmer Eigenschaften Garantierte Leistung Qualität, Verfügbarkeit Process Owner Support Incident Problem Configuration Prozess- Beteiligte Erwartungen Wahrnehmung des Kunden Entspricht der den Erwartungen? Ist die Leistung gleichbleibend? Sind die Kosten vertretbar? 13 Delivery Change Release 14 Process Owner Der Process Owner ist der Verantwortliche für einen definierten Prozess er managt den Prozess, überwacht ihn, erkennt Veränderungsbedarf und leitet diesen ein, agiert also gleichsam als Geschäftsführer seines Prozesses. Nutzen einer Prozessorientierung Prozessorientierte Unternehmen definiert zuerst seine Kundenprozesse baut dazu die erforderlichen Bereiche für die Administration der Prozess-Ressourcen Persönliche Eigenschaften: Kompetenz & Verantwortungsgefühl Kommunikationsfähigkeit Durchsetzungsvermögen Überzeugungskraft Verhandlungsgeschick Motivationsfähigkeit Prozessverständnis 15 Funktions- und verrichtungsorientierte Organisationen führen oft zu komplexen Prozessen mit langen Durchlaufzeiten geringem Wertschöpfungsanteil pro Organisationseinheit und oft wechselnden Verantwortungen Matrixkonflikt Prozesse versus Linie : Die Linie macht nur dort den Prozessen Vorgaben, wo große Investitionen zur Standardisierung von Prozessen getätigt wurden. 16 Prozess- und Linien- Process Owner Prozess- Aktivitäten Rollenwahrnehmung Ressourcen-Vereinbarung Kapazitätsmanagement Prozess-Performance Überlappungen? Prioritätenkonflikte? Eskalationen? Karrierplanung Ausbildung Arbeitsprioritäten Linien- Manager Prozessorganisation in der BGW IuK Informations- und Kommunikationstechnik Technischer Anwendungen Betrieb BG Standard CMDB DB- Benutzerbetreuung Wartung & Betrieb Administration Standardaufträge Change BG Standard Serversysteme DB- PC-Arbeitsplatz Weiterentwicklung & Netzwerk Administration Standardsoftware SAN & Backup SAP Basis Call-Center Inciden Prozess-Manager (IT-Mitarbeiter) 17 Fachbereichs- Betreuung IT-Security Arbeitsvorbereitung 18 networks direkt Gesellschaft für Informationstechnologie mbh 3

4 Gelebtes Change 21. Juni 2006 Prozesslandkarte Eine Prozesslandkarte dient als Einstieg in das gesamte Prozessmodell und beschreibt sehr grob, wie das Unternehmen seinen Unternehmenszweck erfüllt. Darstellung der wesentlichen Zusammenhänge Die Prozesslandkarte sollte möglichst vollständig abgebildet werden, auch wenn nicht alle Prozesse im Prozessmodell beschrieben werden (z.b. Führungsprozesse) IPW -Modell: Prozessorientierter Workflow Die ITIL-Struktur The Business The Business Perspective Planning to implement Application Delivery Support Security ICT Infrastructure The Technology Kunde Anwender Unternehmenspolitik Account Relationship Level Desk & Incident Operative Prozesse Strategische Prozesse Personal & Organisation Architektur Finanzen Entwicklung Design Build & Test RfC Problem Config. Production Funktionalitäten & s Planung Availability Security & Continuity Financial RfC Capacity Change Release Information Lieferant (The ITIL publication framework) 21 Aufbau Prozesslandkarte Führungsprozesse Führungsprozesse beinhalten alle Prozesse, die sich mit dem operativen und strategischen des Unternehmens beschäftigen. Leistungsprozesse Leistungsprozesse dienen der direkten Leistungserstellung, stellen also ein Produkt für den Kunden dar, für das er bereit ist, einen Gegenwert zu bezahlen. Unterstützungsprozesse Unterstützungsprozesse stellen keinen Wert für den Kunden dar, sind aber unerlässliche Voraussetzungen für die Kernprozesse networks direkt Gesellschaft für Informationstechnologie mbh 4

5 Gelebtes Change 21. Juni 2006 Projektvorgehen und -ablauf Vom Ist zum Soll + Verbesserungspotenziale + ITIL-Best-Practices + Toolunterstützung + Transparenz + Nachhaltigkeit Komplexität Schwachstellen Produktionsrisiken = Ist-Prozess Soll-Prozess Prozessbeschreibung Rollenbeschreibung Schnittstellen Kennzahlen Projektstart Initialisierung 2. Ist-Aufnahme und Soll-Konzept Changemanagement 3. Toolgestütztes Changemanagement 4. Etablierung Changemanagement und 5. Projektabschluss Stabilisierung Abnahme Projektmanagement und Controlling Inhalte für Prozessbeschreibung Beschreibung Ziele Inhalt Rollen, Verantwortlichkeiten und Qualifikationen Verantwortungsbereich und Abgrenzung Leistungen und s Schnittstellen Auslöser Ergebnisse Messergebnisse Prozessdarstellung Modellierung Ereignis Aktion/Funktion Rolle Hilfsmittel Verknüpfung Vorgänger/Nachfolger 27 Beispiele Prozessdokumentation aufgeteilte Prozessdokumentation Diagramme Tabellarische Prozessbeschreibung Prozessbegleitende Dokumentation in Prosa Interviews Ist-Aufnahme Interviews Projekt-Abschluss 28 Prozess-Steckbrief networks direkt Gesellschaft für Informationstechnologie mbh 5

6 Gelebtes Change 21. Juni 2006 Changemanagement-Bericht Entwicklung der Changes Gesamt- Changes seit Changes im Juni Prozesse und Straßen. Zitat: Prozesse sind wie Straßen. Irgendwann kommt der Seufzer des Architekten, wenn sich die Schleichwege bilden. Das Ziel ist erreicht, wenn der Prozess gelebt wird Gelebte Prozesse... Das nachhaltige Umsetzen von Prozessen hat nur zwei Variablen: Die Mitarbeiter, weil sie die Einzigen sind, die die Prozesse leben und am Leben erhalten. Das, weil sie die Einzigen sind, die den Mitarbeitern die Freiräume bereitstellen können, damit diese die Prozesse leben networks direkt Gesellschaft für Informationstechnologie mbh 6

7 Gelebtes Change 21. Juni 2006 Planungsansatz Phase 1 Planungsansatz Phase 2 1. Initialisierung Phase 0: Vorbereitung Initialisierung Phase 1: Configuration / Incident / Problem -Prozess 2. Ist-Aufnahme und Soll-Konzept Prozess 1 Configuration Projektstart 3. Toolunterstützung Projektstart Ist- Soll- Etablierung Aufnahme Konzept Incident Ist- Soll- Etablierung Aufnahme Konzept 4. Etablierung Prozess 1 Problem 5. Projektabschluss und Stabilisierung 5. Projektabschluss Ist- Aufnahme Soll- Konzept Etablierung und Stabilisierung Projektmanagement und Controlling Abnahme Projektmanagement und Controlling Abnahme Veränderungsbereitschaft Normalverteilung der Veränderungsbereitschaft: Segmentmotto Nachteile verhindern % Pflichtbewusstes Abwarten % Chance nutzen % Tiefgang Rationale Ebene Emotionale Ebene Entlohnung Titel Firmenwagen Aufgabe Verantwortung Geschäftsausstattung Anzahl unterstellter Mitarbeiter Vertrauen Ehrgeiz Ängste Neugier Machtstreben Sicherheitsbedürfnis Einstellung Ablehnung Im Prinzip nein! Schau`n wir mal Begeisterung Im Prinzip ja! Schlachten werden in der Mitte geschlagen! Sinn Hoffnung Erfolgssuche Herausforderung Soziale Bedürfnisse Change-Reaktionen verstehen Change-Reaktionszeiten berücksichtigen Selbstvertrauen / Leistung 2 Leugnung 3 Wahr nehmung, Aggression 7 Integration des Neuen 6 Suchen, Experimentieren 1 Schock 4 Depression 5 Akzeptanz, Trauer, Loslassen Organisationsebene Chefs Mittlere Führungskräfte Mitarbeiter Change: Die Welt ist nicht mehr so, wie sie war Quelle: osb-i Zeit Quelle: osb-i Change Zeit Menschen reagieren auf Veränderungen in einer regelmäßigen Schrittfolge Unterschiedliche Reaktionszeiten erfordern Verständnis, Besonnenheit und Geduld 42 networks direkt Gesellschaft für Informationstechnologie mbh 7

8 Gelebtes Change 21. Juni 2006 Die kritischen Erfolgsfaktoren Change-Führung ausrichten Selbstvertrauen / Leistung 2 Klar bleiben 3 Verständnis, Abstand halten 7 Unterstützen 6 Neue Ideen fördern Mitarbeiter Prozesse Strategie IT-s sind definiert und mit dem Kunden abgestimmt Klare Verantwortlichkeiten und Rollen Akzeptanz im gesamten IT-Personal Unterstützung und Förderung im Top- Konzentration auf lohnende Potentiale Effektiver Workflowprozess Team mit ausreichend Befugnissen Förderung der Prozessorientierten Arbeitsweise Erhöhen der Transparenz Vermeidung von Bürokratie Vertreter-Regelungen bei Schlüsselpersonen Auflösung von Widerständen Prozesslandkarte Kontrollierbarkeit des Prozesses Dokumentenreview findet unverzögert statt Messung der Prozess- Performance - Portfolio Prozessbeschreibung Veränderungsmanagement 1 Angst anerkennen 4 Präsent sein Change: Die Welt ist nicht mehr so, wie sie war Quelle: osb-i 5 Vergangenheit wertschätzen Zeit Infrastruktur Kultur und Organisation Projektmarketing aktuelle CMDB und Configuration Hohe Qualität der Information und laufender Kommunikation Wissensdatenbank Disziplin zur Einhaltung der Verfahren Automatisierte Support- Tools Einbettung in Aufbauorganisation Ausreichende Ressourcenbereitstellung (z.b. Server) Tool-Einsatz Gezielte Führung, Information und Kommunikation beschleunigen den Prozess bis zur Integration 43 Wechselwirkungen durch parallele Projekte Projektmanagement und Controlling Multiprojekt- 44 Beweglichkeit chaotisch informell zufällig Nicht die Extreme bringen den Erfolg, sondern die Beweglichkeit! Prozessarbeit erfordert das richtige Augenmaß. lebendig pragmatisch geführt beweglich prozedural formalisiert gesteuert starr Wir danken für Ihre Aufmerksamkeit. direkt gruppe Griegstraße Hamburg Fon: Fax: Berufsgenossenschaft für Gesundheitsdienst und Wohlfahrtspflege Informations- und Kommunikationstechnik Pappelallee Hamburg Tel.: Fax: networks direkt Gesellschaft für Informationstechnologie mbh 8

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