VERWALTUNG & MANAGEMENT

Größe: px
Ab Seite anzeigen:

Download "VERWALTUNG & MANAGEMENT"

Transkript

1 März/April 2005 ISSN E VERWALTUNG & MANAGEMENT Zeitschrift für allgemeine Verwaltung Aus dem Inhalt Herbert Kubicek und Martin Wind E-Government im Jahr 5 nach dem Internethype Achim Trube Ansätze zur Evaluierung und Messung beraterischer Dienstleistungen in öffentlichen Verwaltungen Simone Fühles-Ubach e-demokratie im Umfeld des e-government Friedrich W. Bolay Zielorientiertes Planen und Managen von Modernisierungsprojekten in der öffentlichen Verwaltung Martin Brüggemeier Externe Beratung öffentlicher Verwaltungen im Modernisierungsprozess Nomos

2 »Auf ein Wort «Verehrte Leserinnen und Leser! Regulierung beziehungsweise Deregulierung sind zu Schlagworten in der öffentlichen Diskussion geworden. Meist wird dabei angeführt, es bedürfe eines Wenigers an Regulierung, um bestehende Hemmnisse für die wirtschaftliche Entwicklung zu beseitigen, und dabei häufig in einem Zug bemerkt, eine ausufernde Bürokratie müsse verringert werden. So hat der Präsident der EU-Kommission Manuel Barroso, als einer von vielen hier genannt, kürzlich gefordert,»europa müsse die Last der Regulierung überall verringern, um Unternehmertum und Investitionen zu fördern.«regulierung erscheint in der öffentlichen Diskussion somit pauschal als etwas, das Unternehmer und Unternehmen fesselt, das die Investitions- und Innovationsfreude des Marktes hemmt und daher nicht nur in wirtschaftlich eher schwierigen Zeiten zügig beseitigt werden sollte. In ihren Forderungen nach Deregulierung unterscheiden sich die politischen Lager dabei fast nicht, so lange es um die prinzipielle Aussage geht. Angesichts des grundsätzlichen Konsenses über den Abbau unnötiger Regulierung ist es vordergründig umso überraschender, dass mit der Regulierungsbehörde für Telekommunikation und Post (Reg TP) eine Bundesoberbehörde existiert, die Regulierung bereits dem Namen nach als ihre Aufgabe betrachtet. Dies gilt umso mehr, als die Behörde nicht nur für den besonders innovativen Bereich Telekommunikation sowie die Post zuständig ist, sondern ihr Tätigkeitsfeld nach aktuellen Gesetzesvorhaben der Bundesregierung zusätzlich auch auf den Strom- und Gassektor sowie die Bahn ausdehnen soll. Ein Gegensatz zwischen dem expandierenden Tätigkeitsfeld der Regulierungsbehörde und dem Ziel des Abbaus von Regulierung besteht gleichwohl nicht. Die Begrifflichkeiten sind zwar gleich, nicht aber die damit verbundenen Inhalte. Zentrale Aufgabe der Regulierungsbehörde ist, die zuvor von staatlichen Monopolen geprägte Bereiche Post und Telekommunikation, möglichst weitgehend, wenn nicht vollständig in den Bereich der Privatwirtschaft zu überführen. Regulierung ist hier Voraussetzung für den Wettbewerb, also sektorspezifische Wettbewerbsförderung. Sie tritt dabei zunächst an die Stelle der Verfahren des allgemeinen Wettbewerbsrechts, das insbesondere wegen seiner Ausrichtung auf die Erhaltung bestehenden Wettbewerbs für die Überführung von Monopolen in den Wettbewerb als nicht ausreichend angesehen wird. Regulierung und Reg TP sollen Übergangsphänomene der Liberalisierung sein. Sobald der Wettbewerb strukturell abgesichert, ohne staatliche Einflüsse selbsttragend ist, haben sie zu Gunsten der kartellrechtlichen Aufsicht zurückzutreten. Die Regulierungsbehörde strebt daher in vollständiger Übereinstimmung mit den aktuellen Deregulierungsbestrebungen ihre Selbstabschaffung an; sicherlich eine Rarität in der Verwaltungstätigkeit des Staates. Damit neue Wettbewerber in den Markt treten und mit dem Ex-Monopolisten»auf gleicher Augenhöhe«konkurrieren können, bedarf es aber zunächst dringend angesichts der äußerst ungleichen Startvoraussetzungen regulatorischer Vorkehrungen. Regulierung schafft ein»level playing field«, wofür der Reg TP im Wesentlichen die Mittel der Zugangsregulierung, der Preisregulierung sowohl von Vorprodukten als auch von Endkundentarifen und die Missbrauchsaufsicht zur Verfügung stehen. An die Stelle einer direkten unternehmerischen Staatsaktivität zuletzt durch die Deutsche Bundespost TELEKOM und die Deutsche Bundespost POST ist das Setzen von rechtlichen Rahmenbedingungen für eine wettbewerbliche Tätigkeit Privater getreten. Als Ergebnis dieses Paradigmenwechsels ist zum Beispiel die Zahl der Anbieter von Telekommunikationsdienstleistungen bis Ende 2004 auf über gestiegen und werden von den Wettbewerbern der Deutschen Telekom AG circa Menschen beschäftigt. Regulierung nach dem Telekommunikationsgesetz ist keine allumfassende Aufsicht über die Telekommunikationsmärkte, sondern sie ist asymmetrisch angelegt. Es werden nicht alle Unternehmen reguliert, sondern grundsätzlich nur solche Unternehmen, die wie die Deutsche Telekom AG über beträchtliche Marktmacht verfügen. Mit zunehmendem Wettbewerb wird die Regulierung im Sinne einer präventiven Tätigkeit zudem schon jetzt zurückgeführt. So ist nach dem»neuen«telekommunikationsgesetz vom 22. April 2004 die Genehmigung von Endkundentarifen marktbeherrschender Unternehmen nicht mehr wie bis vor Kurzem die Regel, die Regulierungsbehörde soll sich statt dessen grundsätzlich auf eine nachträgliche Kontrolle der Tarife im Sinne einer Missbrauchsaufsicht beschränken. Auch ist die früher bestehende Erlaubnispflicht für den Marktzutritt neuer Telekommunikationsanbieter weggefallen. Erste Schritte zur Rückführung der sektorspezifischen Regulierung in das allgemeine Wettbewerbsrecht sind also gemacht. Dennoch wird die angestrebte Ablösung der Regulierung in den einzelnen regulierten Wirtschaftssektoren durch freien Wettbewerb wohl noch einige Zeit auf sich warten lassen. Offenkundig ist dies für die Sektoren Strom, Gas und Bahn, die erst in Kürze in die Zuständigkeit der Regulierungsbehörde fallen werden, wie auch für den Bereich Post, wird hier der Markt doch erst zum 31. Dezember 2007 vollständig geöffnet werden. Aber auch im Bereich der Telekommunikation herrscht entgegen der Erwartungen zum Zeitpunkt der Marktöffnung, wonach Regulierung allenfalls für wenige Jahre für erforderlich angesehen wurde, zum jetzigen Zeitpunkt noch kein funktionsfähiger Wettbewerb. Grund hierfür sind die anfangs in ihrer prägenden Kraft unterschätzten Besonderheiten des Sektors, der durch Elemente eines natürlichen Monopols, zum Beispiel der Nicht-Replizierbarkeit von Infrastruktur, Verbundvorteilen und versunkenen Kosten sowie von Netzexternalitäten stark geprägt ist. Unbestreitbar lassen sich auf den Telekommunikationsmärkten erfreulicherweise durchgehend äußerst positive Ergebnisse der Marktöffnung durch Regulierung konstatieren. Beispielsweise hat der Wettbewerb dazu geführt, dass die Endkunden verglichen mit den Preisen zum 31. Dezember 1997 um jährlich 8,5 Milliarden Euro entlastet sind. Einzelne Gespräche, wie etwa in die USA, kosten heute nur noch gut zwei Prozent des Preises Ende Ferner lassen sich deutlich steigende Anteile der Wettbewerber des Ex-Monopolisten zum Beispiel bei Verbindungsminuten im Festnetz (zurzeit 46 Prozent) und insbesondere bei breitbandigen Internetanschlüssen (zurzeit rund 17,4 Prozent, jedoch stark zunehmend) feststellen. Diese Tendenz zu mehr Wettbewerb ist auch ungebrochen. Der Wettbewerb konzentriert sich allerdings fast ausschließlich auf Regionen mit hoher Anschlussdichte. Flächendeckender Wettbewerb existiert noch nicht. Zudem ist die Deutsche Telekom AG sowohl bei Vorleistungen als auch in Bezug auf die Endkunden in den allermeisten Märkten weiterhin der dominante Anbieter. Die Wettbewerber der Deutschen Telekom AG sind auch sieben Jahre nach der Marktöffnung im erheblichen Maße auf deren Vorleistungen angewiesen. Gerade die Gewährleistung insbesondere des Netzzugangs durch Regulierung bleibt angesichts nur geringer eigener Infrastrukturen der Wettbewerber insbesondere im Anschlussbereich, der den am wenigsten replizierbaren»flaschenhals«bildet, weiterhin einer der Eckpfeiler für den Wettbewerb in der Telekommunikation. Die ordnungspolitische Aufgabe ist somit weiter in der Marktöffnung zu sehen. Damit muss auch weiterhin die sektorspezifische Regulierung in der Telekommunikation das allgemeine Wettbewerbsrecht ergänzen. Die Geschwindigkeit, in der das sektorspezifischen Regulierungsregime letztendlich ganz oder doch zum größten Teil durch das allgemeine Wettbewerbsrecht abgelöst werden wird, wird ganz wesentlich von dem Umfeld bestimmt, in dem Regulierung stattfindet. Es liegt nicht allein in der Hand der Reg TP zu entscheiden, ob und in wieweit Regulierung zurückgefahren werden kann. Bundesregierung wie Europäische Union verfolgen durch die rechtlichen Rahmenbedingungen diese Zielsetzung. Die Monopolkommission ist verpflichtet, alle zwei Jahre einen Bericht zum Wettbewerb in diesem Markt vorzulegen, der aus Sicht des Gesetzgebers auch das Ziel hat, eine Perpetuierung der Regulierung aus Behördenerhaltsinteresse vorzubeugen. Auch die Unternehmen im Markt, Marktbeherrscher wie Wettbewerber, und ihre Verbände, begleiten die Regulierungsbehörde kritisch. Sie werden nicht nur bei rechtlich vorgeschriebenen Anhörungen zu zentralen Fragen der Regulierung, so zum Beispiel zu Umfang und Konsistenz, öffentlich konsultiert. Die Regulierungsbehörde stellt sich bewusst der Diskussion um die Notwendigkeit der Deregulierung. Regulierung ist kein Selbstzweck, sondern in einer Marktwirtschaft immer die Ausnahme, die einer besonderen Begründung bedarf. Ziel der Liberalisierungen im Bereich der Post und Telekommunikation ist und bleibt damit nicht die Regulierung, sondern sich selbsttragender, funktionsfähiger Wettbewerb, mithin ein möglichst freies Spiel der Marktkräfte. Mit den besten Wünschen Dr. Iris Henseler-Unger Vizepräsidentin der Regulierungsbehörde für Telekommuniation und Post, Bonn VM 2/

3 Impressum VERWALTUNG UND MANAGEMENT Zeitschrift für allgemeine Verwaltung 11. Jahrgang, Heft 2/2005, Seiten Schriftleiter und Herausgeber: Univ.-Prof. em. Dr. Heinrich Reinermann, Deutsche Hochschule für Verwaltungswissenschaften Speyer Beirat: Prof. Dr. Hinrich E.G. Bonin, Fachhochschule Nordostniedersachsen, Lüneburg Jochen Dieckmann, Finanzminister des Landes Nordrhein-Westfalen, Düsseldorf Univ.-Prof. Dr. Dr. h.c. Peter Eichhorn, Universität Mannheim Axel Endlein, Landrat, MdL, Präsident des Deutschen Landkreistages, Bonn Prof. Dr. Klaus-Eckart Gebauer, Direktor beim Landtag Rheinland-Pfalz, Mainz Peter Heesen, Bundesvorsitzender des Deutschen Beamtenbundes, Bonn Dr. Jürgen Hensen, Präsident des Bundesverwaltungsamtes und des Bundesausgleichsamtes, Köln Dr. oec. HSG Albert Hofmeister, Chef des Inspektoriat des Eidgenössischen Departements für Verteidigung, Bevölkerungsschutz und Sport, Bern Dr. Gerd Landsberg, Geschäftsführendes Präsidialmitglied des Deutschen Städte- und Gemeindebundes, Berlin Univ.-Prof. Dr. Klaus Lenk, Universität Oldenburg Prof. Dr. Marga Pröhl, Bundesministerium des Innern, Berlin Univ.-Prof. Dr. Christoph Reichard, Universität Potsdam Dr. Thilo Sarrazin, Senator für Finanzen des Landes Berlin Dr. Sebastian Saxe, Vorstand Technik der Dataport Anstalt des öffentlichen Rechts, Altenholz Univ.-Prof. Dr. Dr. h.c. Heinrich Siedentopf, Deutsche Hochschule für Verwaltungswissenschaften Speyer Dr. Hedda von Wedel, Mitglied des Europäischen Rechnungshofes, Luxemburg Dr. Arthur Winter, Sektionschef im Bundesministerium für Finanzen, Wien Christian Zahn, Mitglied des Bundesvorstands der Vereinten Dienstleistungsgewerkschaft ver.di, Berlin Beilagenhinweis: Dieser Ausgabe liegt ein Prospekt der Nomos Verlagsgesellschaft bei. Wir bitten freundlichst um Beachtung. Redaktionsanschrift: Verwaltung und Management Postfach 1409 D Speyer Tel. (06232) , Fax (06232) WWW: Verwaltung und Management erscheint in der Nomos Verlagsgesellschaft, Baden-Baden Druck und Verlag: Nomos Verlagsgesellschaft mbh & Co. KG, Waldseestraße 3-5, Baden-Baden, Tel. (07221) , Fax (07221) Anzeigenverwaltung und Anzeigenannahme: sales friendly, Bettina Roos, Reichstr , Bonn, Tel. (0228) , Fax (0228) , Die Zeitschrift sowie alle in ihr enthaltenen einzelnen Beiträge und Abbildungen sind urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung, die nicht ausdrücklich vom Urheberrechtsgesetz zugelassen ist, bedarf der vorherigen Zustimmung des Verlags. Dies gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Bearbeitungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischem System. Namentlich gezeichnete Artikel müssen nicht die Meinung der Herausgeber/Schriftleitung wiedergeben. Unverlangt eingesandte Manuskripte für die keine Haftung übernommen wird gelten als Veröffentlichungsvorschlag zu den Bedingungen des Verlages. Es werden nur unveröffentlichte Originalarbeiten angenommen. Die Verfasser erklären sich mit einer nicht sinnentstellenden redaktionellen Bearbeitung einverstanden. Erscheinungsweise: Zweimonatlich. Bezugsbedingungen: Abonnementspreis jährlich 109, Euro, (inkl. MwSt.), zuzüglich Porto und Versandkosten (zuzüglich MwSt. 7%); Bestellungen nehmen entgegen: Der Buchhandel und der Verlag; Abbestellungen vierteljährlich zum Jahresende. Zahlungen jeweils im voraus an: Nomos-Verlagsgesellschaft, Postsbank Karlsruhe, Konto (BLZ ) und Stadtsparkasse Baden-Baden, Konto (BLZ ). ISSN

4 Inhalt Auf ein Wort E-Government im Jahr 5 nach dem Internethype 60 Herbert Kubicek und Martin Wind Der Anfang vom Ende der Internetblase liegt gut fünf Jahre zurück ein willkommener Anlass, um auch für E-Government den Blick»zurück nach vorn«zu werfen. Denn auch für diesen Bereich wurden unter dem Eindruck des Internethype ehrgeizige, aus heutiger Sicht unrealistische Ziele gesetzt. Ansätze zur Evaluierung und Messung beraterischer Dienstleistung in öffentlichen Verwaltungen 67 Achim Trube Kann man den Erfolg bzw. die Wirkungen von Beratung durch Behörden messen? Diese Frage wird angesichts von knappen Haushaltsmitteln immer mehr zu einer Art»Politikum«, wie man aktuell gerade auch im Bereich von Arbeitsförderung und -vermittlung sehen kann. Ausgehend von empirischen Ansätzen zur Evaluation beraterischer Dienstleistungen wird in der Abhandlung dieser Frage ein Messmodell entwickelt, das zwischen Effektivität und Effizienz, zwischen Opportunitätskosten und Netto-Wirkungen, zwischen endogenen und exogenen Erfolgsfaktoren sowie nicht zuletzt auch zwischen intendierten und nicht-intendierten Folgen von Beratung zu unterscheiden weiß. So kann ein»rating«von Beratung entwickelt werden, das weder Äpfel mit Birnen noch Wirtschaftlichkeit mit Sparsamkeit verwechseln will. e-demokratie im Umfeld des e-government 74 Simone Fühles-Ubach Der Beitrag ist Ergebnis eines mehrmonatigen Forschungsaufenthaltes in London im Sommer 2004, währenddessen insbesondere die e-demokratie-anwendungen in Großbritannien im Hinblick auf ihre politischen, technischen und auch inhaltlichen Rahmenbedingungen analysiert wurden. Fokus der Betrachtung waren dabei die nationalen e-demokratie-ansätze von Parlament und Regierung, nicht jedoch die vielfältigen kommunalen Entwicklungen einzelner Städte, Gemeinden oder Verwaltungsbezirke (boroughs). Ausgehend von der britischen Situation wird der derzeitige Stellenwert nationaler e-demokratie-anwendungen von Parlament und Regierung in Deutschland eruiert und einer vergleichenden Betrachtung unterzogen. Zielorientiertes Planen und Managen von Modernisierungsprojekten in der öffentlichen Verwaltung 80 Friedrich W. Bolay Der Beitrag beruht unter anderem auf Erfahrungen in der Weiterbildung von Verwaltungsmitarbeitern, in der»echte«projekte aus der Praxis in Gruppenarbeit, als Planspiele parallel zur Praxis oder nachträglich noch einmal konzipiert wurden. Hilfsmittel war ein Methodenleitfaden, der die systematische Entwicklung eines Projektkonzeptes unterstützt. Die meisten Teilnehmer waren am Ende überzeugt, dass die eingesetzten Methoden erfolgskritische Faktoren aufdecken und zur Entwicklung eines besseren Projektkonzeptes beitragen konnten. Dies stützt die Annahme, dass eine professionelle Vorgehensweise die Wahrscheinlichkeit von Projekterfolgen erhöht. Externe Beratung öffentlicher Verwaltungen im Modernisierungsprozess 86 Martin Brüggemeier Der Einsatz von Unternehmensberatern in öffentlichen Verwaltungen ist in jüngster Zeit in die (negativen) Schlagzeilen geraten. In dem Beitrag wird über die Ergebnisse einer empirischen Untersuchung berichtet, die sich umfassend und unabhängig mit diesem Thema beschäftigt hat. Bisherige und künftige Beratungsbedarfe werden dabei ebenso beleuchtet wie die Fragen, warum und wie Beratung in Anspruch genommen wurde und welche Faktoren und Kriterien für den Beratungserfolg und seine Beurteilung relevant sind. Dabei zeigt sich, dass Eindrücke, Meinungen und Affekte nicht ausreichen, um die Arbeit externer Berater im Kontext der Verwaltungsreform adäquat einschätzen zu können. Prozessoptimierte Inventarisierung 92 Hubert Meyer und Heidi te Heesen Der Qualitäts- und Reorganisationsaspekt gewinnt auch im Hochschulbereich zunehmend an Bedeutung, und hier verstärkt auch in der Hochschulverwaltung. Die Fachhochschule Dortmund hat deshalb Mitte 2001 damit begonnen, ein»qualitätsmanagement in der Verwaltung (QMV)«sukzessiv aufzubauen. Beispielhaft wurden zunächst vier Pilotprojekte mit einer Reorganisation und Optimierung der entsprechenden Prozesse angegangen. In dem Artikel werden das Rahmenprojekt QMV sowie die vier Pilotprojekte dargestellt. Interne Kommunikation 100 Carsten Nemitz In dem Beitrag werden die Funktionen, Aufgaben und Instrumente interner Kommunikation dargestellt. Dabei wird deutlich, dass gerade im öffentlichen Sektor bislang Potenziale verschenkt werden, die zum Teil bereits durch den Einsatz relativ geringer Mittel erschlossen werden könnten. Ideenmanagement in der öffentlichen Verwaltung 103 Alexander Pundt Anhand von vier Fallstudien aus verschiedenen Organisationen der öffentlichen Verwaltung wird demonstriert, wie das Potenzial des Ideenmanagement genutzt werden kann. Zwar soll der Artikel in erster Linie Praktiker anregen, sich mit möglichen Perspektiven für ein Ideenmanagement auseinander zu setzen, allerdings wird auch auf die Notwendigkeit der weiteren wissenschaftlichen Auseinandersetzung mit Varianten des Ideenmanagement hingewiesen. Tagungsbericht 110 Nachrichten 111 Vorschau 112 VM 2/

5 Was jetzt zu tun wäre, um die Rahmenbedingungen für ein wirksames E-Government zu schaffen E-Government im Jahr 5 nach dem Internethype Bestandsanalyse und Strategieerfordernisse von Herbert Kubicek und Martin Wind So schön wie am 10. März 2000 wurde es nie wieder: Ein gutes halbes Jahr nach seiner Einführung am 1. September 1999 erreichte der NEMAX 50, der Index für Aktien am Neuen Markt der Deutschen Börse in Frankfurt, mit Punkten sein Allzeithoch. Danach ging es stetig bergab. Im März 2003 wurde das Segment Neuer Markt geschlossen. Der Anfang vom Ende der Internetblase liegt gut fünf Jahre zurück ein willkommener Anlass, um auch für E-Government den Blick»zurück nach vorn«zu werfen. Denn auch für diesen Bereich wurden unter dem Eindruck des Internethype ehrgeizige, aus heutiger Sicht unrealistische Ziele gesetzt. Durchwachsene Bilanz im deutschen E-Government Das ständige Gerede der letzten Jahre über E-Government hat bisweilen vergessen lassen, dass die Verwaltung nicht erst seit der Existenz des Internet massiv Informationstechnik einsetzt. So haben die Behörden auch in den letzten Jahren nicht nur an Internetdiensten gearbeitet, sondern parallel dazu die bestehende IT-Infrastruktur weiter ausgebaut und neue Anwendungen Univ.-Professor Dr. Herbert Kubicek ist Geschäftsführer des Instituts für Informationsmanagement Bremen (ifib). Dr. Martin Wind ist Mitglied der ifib-institutsleitung und leitet dort den Bereich E-Government. realisiert. Zum Teil waren diese Projekte sogar sehr viel öffentlichkeitswirksamer als jedes E-Government-Vorhaben, dann nämlich, wenn in einem der vielen staatlichen Großprojekte Verzögerungen oder Scheitern drohten. Obwohl medial bisweilen ein anderer Eindruck vermittelt wurde, sind neben offenkundigen Problemfällen (Herkules bei der Bundeswehr, Fiscus in der Steuerverwaltung) auch durchaus Erfolge zu verzeichnen. Dazu gehören allen Unkenrufen zum Trotz wohl auch das Toll Collect-System in seiner heutigen Form sowie die Softwareumstellung im Zuge von Hartz IV. Im Rückblick muss nämlich fairerweise festgestellt werden, dass die berichteten Mängel und Kinderkrankheiten in beiden Fällen ganz wesentlich auf politisch erzeugten Zeitdruck zurückzuführen sind. Einem Industrieprojekt wäre es unter diesen Bedingungen wohl nicht anders ergangen. Der Schluss, dass öffentliche IT- Großprojekte nahezu zwangsläufig zum Scheitern verurteilt sind 1, scheint uns jedenfalls nicht zulässig zu sein. Er ist es schon deshalb nicht, weil Vergleichszahlen aus der Privatwirtschaft aus gutem Grund nicht verfügbar sind und es dort auch keine Rechnungshöfe gibt, die einmal jährlich über Probleme und Fehlschläge berichten, ohne diese in Relation zu Fortschritten und Erfolgen zu setzen. Nun sind die geläufigen Definitionen von E-Government so breit angelegt, dass sich dieser Begriff quasi zum Synonym für den IT-Einsatz im öffentlichen Sektor entwickelt hat. 2 Eine Zwischenbilanz müsste also auch diese kleinen und großen Projekte jenseits des Internet-Fokus würdigen. Wir wollen dies im Folgenden bewusst nicht tun, da jedem solcher Vorhaben ganz spezifische Ausgangssituationen, Akteurskonstellationen und Gestaltungsoptionen zu Grunde liegen, die ausführlich gewürdigt werden müssten. Konzentrieren wir uns also lieber auf E-Government im engeren Sinne, verstanden als Internet-basierte elektronische Kommunikation zwischen Verwaltungen sowie zwischen Verwaltungen und ihren Kunden, seien es nun Bürger, Unternehmen oder andere Organisationen. Es gibt überhaupt keinen Zweifel daran, dass sich mit Aufkommen und Verbreitung des Internet auch die Präsentation der deutschen Verwaltungen verändert hat. Behörden ohne Webauftritt sind kaum noch zu finden, Verwaltungen informieren im Web über die von ihnen erbrachten Leistungen, und ist als Kommunikationsmedium nicht mehr wegzudenken. In diesen Feldern hat sich in den letzten Jahren eine beachtliche Weiterentwicklung von Angeboten und Infrastrukturelementen vollzogen: An die Stelle statischer HTML- Seiten sind dynamische Webangebote getreten, die von Datenbanken und Content Management Systemen gespeist werden. Die Ansprechbarkeit per reicht vielerorts bis zum einzelnen Sachbearbeiter, zudem wird mit Virtuellen Poststellen dem mit zunehmender elektronischer Kommu- 1 Vgl. exemplarisch für diese Sicht Krempl So haben zum Beispiel GI und VDE in ihrem gemeinsamen Memorandum E-Government wie folgt definiert:»unter Electronic Government wird im Folgenden verstanden die Durchführung von Prozessen der öffentlichen Willensbildung, der Entscheidung und der Leistungserstellung in Politik, Staat und Verwaltung unter sehr intensiver Nutzung der Informationstechnik. Eingeschlossen sind in diese Definition selbstverständlich zahlreiche Hilfs- und Managementprozesse, sowie Prozesse der politischen und finanziellen Rechenschaftslegung«(GI/VDE 2000, 3). 60 Verwaltung und Management 11. Jg. (2005), Heft 2, S

6 Herbert Kubicek und Martin Wind, E-Government im Jahr 5 nach dem Internethype nikation einhergehenden technischen und organisatorischen Ordnungsbedarf Rechnung getragen. Die so entstandenen Informationsangebote und Kommunikationskanäle haben ergänzt um Angebote in behördeneigenen Intranets die verwaltungsinterne Information und Kommunikation vielfach deutlich verbessert. Illusion Bürgerdienste Jedoch ist ebenso festzustellen, dass die weit verbreitete Vorstellung, früher oder später würden Behördengänge der Vergangenheit angehören und nahezu alle Angelegenheiten online erledigt, Illusion geblieben ist. Das Angebot an Online-Transaktionen ist nach wie vor überschaubar, wofür sich vielfältige Gründe benennen lassen. Vor allem sind die für sichere und rechtsverbindliche Transaktionen erforderlichen Investitionen in Personal und Technik größer als ursprünglich erwartet und daher nur durchsetzbar, wenn ihnen ein adäquater Nutzen gegenüber steht und dies ist heute meist gleichbedeutend mit signifikanten Einsparungen an anderer Stelle. Um zu solchen Einsparungen zu kommen, ist es mit neuartigen Techniklösungen allein nicht getan. Erforderlich ist vielmehr, vor dem Hintergrund der Verfügbarkeit und Leistungsfähigkeit moderner Technik neue Konzepte für Verwaltungsorganisation und Personaleinsatz zu entwickeln und umzusetzen. Damit tut sich die Verwaltung traditionell schwer, wobei im Zuge der allgegenwärtigen Vernetzung solche Veränderungen vielfach auch gar nicht mehr durch eine Behörde allein veranlasst werden können, was zu aufwändigen und langwierigen interorganisatorischen Abstimmungsprozessen führt, für die es oft noch keine bewährten Strukturen und Mechanismen gibt. Dabei geht es, wie an anderer Stelle am Beispiel E-Voting illustriert 3, um ein komplexes Zusammenspiel technischer und organisatorischer, aber auch politischer, wirtschaftlicher, rechtlicher und kultureller Fragen. Schon die Tatsache, dass wir noch immer über»e-government«sprechen und schreiben, zeigt, dass die Technik nach wie vor nicht zum allseits anerkannten und selbstverständlichen Instrument verwaltungsorganisatorischer Optimierung geworden ist. 4 Schon vor gut fünfzehn Jahren diagnostizierten Brinckmann und Kuhlmann in ihrem Rückblick zu»dreißig Jahren öffentlicher Verwaltung mit Informationstechnik«zwei nur unzureichend miteinander verwobene»arenen«: In der einen geht es um den Einsatz der Informationstechnik, in der anderen um verwaltungspolitische Konzepte. 5 Daran hat sich im Kern auch unter den Vorzeichen von E-Government nichts geändert. Doch nicht nur die Verwaltung, auch manche Zielgruppen von Online-Diensten haben sich in den letzten Jahren zurückhaltend gezeigt. In der allgemeinen Interneteuphorie ist verschiedentlich außer Blick geraten, dass Bürgerinnen und Bürger im Normalfall nur selten mit der öffentlichen Verwaltung Kontakt haben und dann von Fall zu Fall auch noch mit höchst unterschiedlichen Anliegen an Behörden herantreten. Aus der Perspektive der Privatkunden ist es nicht nur wenig lohnend, sich eine teure Signaturkarte zu besorgen, es liegt auch nicht sonderlich nahe, sich überhaupt näher mit Online-Diensten der Verwaltung zu beschäftigen. Etwas anders verhält es sich, wenn ein bestimmter Verwaltungsvorgang immer wieder anfällt, wie es etwa bei der jährlichen Einkommensteuererklärung der Fall ist. Doch selbst diese wird heute erst von einem Bruchteil der Steuerpflichtigen auf elektronischem Weg eingereicht. Die Ernüchterung in Sachen Bürgerdienste lässt sich in Zahlen ausdrücken: So richteten sich nach Ablauf des Förderzeitraums neunzig Prozent der im Bremer Projekt zum Städtewettbewerb Komm entwickelten Anwendungen an die Bürger, zehn Prozent waren dem Bereich Government-to-Business zuzurechnen. Die tatsächlich durchgeführten Transaktionen ergaben ein vollständig gedrehtes Bild: Neunzig Prozent der Nachfragen richteten sich auf Angebote für Unternehmen und Mittler (wie Rechtsanwälte, Notare usw.) und nur zehn Pozent entfielen auf die Angebote für Privatleute. Folgerichtig hat sich der Fokus der E-Government-Aktivitäten in letzter Zeit von den Bürgerdiensten auf Angebote für die Wirtschaft sowie die elektronische Kommunikation zwischen Behörden verschoben. Viele Unternehmen haben regelmäßig in identischen oder inhaltlich zumindest ähnlichen Angelegenheiten mit der Verwaltung zu tun, so dass sich für sie die Anschaffung elektronischer Signaturen und die Inanspruchnahme entsprechender Online-Dienste auch wesentlich lohnender darstellen. Allerdings hat sich selbst hier gezeigt, dass viele Unternehmen die Verwaltungsangebote gar nicht kennen. 6 Behörden müssen also Marketing für ihren Service machen, wofür ihnen in der Regel aber Erfahrungen, Qualifikationen und finanzielle Mittel fehlen dürften. Veränderungen im IT-Markt Auch der Markt der IT-Unternehmen, die Lösungen für die öffentliche Verwaltung anbieten, war in den letzten fünf Jahren einem tiefgreifenden Wandel unterworfen. Zum einen konnten im E-Government- Segment Aufstieg und Fall zahlreicher»internetbuden«beobachtet werden. Zum anderen tummelten sich hier aber auch Unternehmen, die aus anderen Branchen durchaus beachtliche Referenzen vorzeigen konnten, es aber nicht verstanden haben, Angebot und Geschäftsmodell auf die Spezifika des öffentlichen Sektors abzustimmen. Einige dieser Unternehmen sind mit dem NEMAX 50 untergegangen, andere haben sich in angestammte Marktsegmente zurückgezogen. Geblieben sind erstens Branchengrößen wie SAP, die gegenwärtig insbesondere im Zusammen-»Unser dezentralisierter Staatsaufbau hat eine heterogene IT-Landschaft entstehen lassen, die weltweit vermutlich ihresgleichen sucht ein verschwenderischer Umgang mit knappen Ressourcen.«hang mit der Umstellung der öffentlichen Haushalte von der Kameralistik auf die doppelte Buchführung gute Geschäfte wittern dürften. Nach wie vor präsent ist zweitens die Vielzahl kleiner bis mittelgroßer IT-Systemhäuser, die sich seit jeher auf den öffentlichen Sektor konzentriert haben und dort Lösungen mit einem häufig sehr hohen Spezialisierungsgrad anbieten. Wiederbelebt wurden drittens die kommunalen Datenzentralen, denen auf Grund der stetig sinkenden Nachfrage nach den Diensten großer Rechenzentren schon Bedeutungslosigkeit oder sogar Auflösung drohten. 7 Ihnen hat E-Government zu einer Neupositionierung als Lösungsanbieter und Infrastruktur-Betreiber verholfen. Unvermeidlich war allerdings eine Konsoli- 3 Vgl. Kubicek/Wind Im Gegenteil, nach wie vor scheint die Versuchung groß, den Schwanz mit dem Hund wedeln zu lassen. So wurde beispielsweise in einer Veranstaltung an der Universität St. Gallen vom Dozenten als Weiterentwicklung von New Public Management (NPM) die Bezeichnung»e-NPM«eingeführt. 5 Brinckmann/Kuhlmann 1990, 168 ff. 6 Vgl. Institute of Electronic Business Vgl. Wölm VM 2/

7 Was jetzt zu tun wäre, um die Rahmenbedingungen für ein wirksames E-Government zu schaffen dierung in diesem Markt, die in Zusammenschlüssen (zum Beispiel Dataport in Hamburg und Schleswig-Holstein) oder intensivierten Kooperationen der Anbieter (zum Beispiel IT-Kooperation Rhein/ Ruhr) zum Ausdruck kommt. 8 Internationale Vergleiche Hemmnisse und Fortschritte im E-Government waren in den letzten fünf Jahren auch immer wieder Gegenstand von national oder international angelegten Studien. Vielfach stand dahinter der Versuch von Unternehmensberatungen, sich ins Gespräch zu bringen und damit die Akquisitionsaktivitäten im öffentlichen Sektor zu unterstützen. In dem Maße, in dem deutlich geworden ist, dass E-Government mitnichten eine Goldgrube, sondern ein sehr mühsames Geschäft darstellt, hat die Zahl dieser Publikationen wieder drastisch abgenommen. Dies ist kein Verlust, da manche Ergebnisse auf Grund methodischer Defizite ohnehin höchst fragwürdig erscheinen. Gleichwohl sind einige der hier vorgelegten Resultate durchaus über den Erscheinungsmonat hinaus von Interesse. So hat der regelmäßig im Auftrag der EU- Kommission durchgeführte internationale Vergleich zum Online-Umsetzungsgrad von zwanzig ausgewählten Verwaltungsdiensten gezeigt, dass über den Untersuchungszeitraum von 2001 bis 2003 hinweg solche Staaten die größten Fortschritte erzielt haben, in denen technische Lösungen zentral entwickelt und gleichzeitig die Abläufe im Back-Office reorganisiert und vereinfacht worden sind. 9 Der in diesem Benchmarking wiederholt aufgezeigte Entwicklungsrückstand Deutschlands im europäischen Vergleich wurde in einer ebenfalls im Auftrag der EU-Kommission durchgeführten Studie zur Back-Office Reorganisation bestätigt. In dieser stärker qualitativ angelegten Untersuchung konnte kein einziges anspruchsvolles technischorganisatorisches Integrationsprojekt in Deutschland identifiziert werden, das mehrere Verwaltungsebenen umfasst. 10 Um zu sehen, wie es anders laufen kann, müssen wir nur nach Österreich blicken. Dort war die anfangs schlechte Platzierung im europäischen Vergleich Anlass zur Intensivierung und Bündelung der Aktivitäten. Auf diese Weise konnte sich Österreich bis auf Platz 4 in der Wertung der Online-Umsetzung der zwanzig untersuchten Dienstleistungen verbessern. Bei den vollständig online verfügbaren Diensten stand das Land hinter Spitzenreiter Dänemark zuletzt (2003) sogar auf Platz zwei. Selbst wenn unserer Skepsis bezüglich der Aussagekraft solcher»hitparaden«gefolgt wird, macht diese Entwicklung Österreichs doch neugierig. Herausragend erscheint uns insbesondere die Bildung einer beim Bundeskanzleramt angesiedelten Stabsstelle»IKT-Strategie des Bundes«, die über ein eigenes Budget verfügt und in der jeweils ein Mitarbeiter aus den zwölf Bundesministerien und dem Bundeskanzleramt selbst sowie einige externe Experten befristet tätig sind. Die»Im Gegensatz zu Österreich hat Deutschland einen Entwicklungsrückstand bei technischen Lösungen, die gleichzeitig die Abläufe im Back Office reorganisieren und dies ebenenübergreifend.«stabsstelle wird durch ein IKT-Board unterstützt, dem die für den IT-Einsatz zuständigen Manager der Bundesverwaltung (»Chief Information Officer«) angehören. Die Stabsstelle konzipiert technische Module, vergibt Entwicklungsaufträge, stimmt Vorgehen und Planungen mit den Bundesländern und Vertretern der Kommunen ab und stellt die Ergebnisse den Behörden auf allen Ebenen Österreichs kostenfrei zur Verfügung. Der Bund finanziert also auch die technischen Lösungen für die Bundesländer und Kommunen! Wie konfliktträchtig und schwerfällig ein ähnliches Vorgehen in Deutschland verlaufen würde, lässt das sehr viel offenere Vorgehen des Bundes beim Städtewettbewerb ahnen: Mit Mitteln aus der Technologieförderung des Bundeswirtschaftsministeriums wurde hier Kärrnerarbeit geleistet, was die technischen Voraussetzungen für sichere und rechtsverbindliche Transaktionen angeht. Nach Ablauf der Förderung hat der Bund von seinem Verwertungsrecht Gebrauch gemacht und die im Bremer realisierte Lösung zum Basisbestandteil seiner Virtuellen Poststelle gemacht. Anschließend hat der Kooperationsausschuss Bund, Länder, kommunaler Bereich (KoopA) mit der entwickelnden Firma bremen online services einen Rahmenvertrag abgeschlossen, der die vergünstigte Nutzung dieser Technologie auch Landesbehörden und Kommunen ermöglicht. Dieses Vorgehen ist von Konkurrenten, Verbandsvertretern und Politikern verschiedentlich als Ausschluss von Wettbewerb kritisiert worden. 11 Diese Position verkennt jedoch, dass es sich bei ME- vermutlich um einen der wenigen gelungenen Versuche handelt, durch staatliche Fördermittel wettbewerbs-ähnliche Verhältnisse in einem neuen Markt zu simulieren, den es ohne eben diese staatliche Initiative gar nicht erst gegeben hätte. Und so konnte der heute von manch einem vermisste Wettbewerb während der mehrjährigen Laufzeit der Projekte vor den Augen der interessierten Fachöffentlichkeit stattfinden. Ohne hier auf weitere Details aus der jüngeren Vergangenheit eingehen zu müssen, zeigt dieses Beispiel, wie schwer es ist, sich in Deutschland über Grenzen einzelner Gebietskörperschaften hinweg auf bestimmte Lösungen und Infrastrukturkomponenten zu verständigen. Dies führt nicht nur zu Mehrfachentwicklungen ähnlicher oder identischer Technologien an mehreren Stellen, sondern kann in manchen Fällen auch zu einer derart kleinteiligen Segmentierung des Marktes führen, dass Entwicklung und Pflege technischer Lösungen für die Unternehmen wirtschaftlich nicht mehr darstellbar sind, die benötigten Komponenten also gar nicht oder nur für den Preis dauerhafter Subventionen verfügbar sind. Um derartige Entwicklungen zu vermeiden und Konzepte für ein integriertes E-Government auch über Verwaltungsebenen hinweg entwickeln und umsetzen zu können, hat die Ministerpräsidentenkonferenz im Sommer 2003 die Strategie Deutschland-Online verabschiedet. Das Programm verfolgt die Ziele, das Angebot an Online- Dienstleistungen auszuweiten, Strukturen und Angebote der diversen Verwaltungsportale zu harmonisieren, gemeinsame Infrastrukturen aufzubauen, mit gemeinsamen Standards die Interoperabilität der IT-Systeme sicherzustellen und generell die Koordination der E-Government-Vorhaben von Bund, Ländern und Kommunen ebenso wie den Transfer vorbildlicher Lösungen zu verbessern. Die Initiative an sich ist lobenswert, ihre Umsetzung hingegen nicht. Nach anderthalb Jahren sind vorzeigbare Ergebnisse die Ausnahme, so dass sich Ernüchte- 8 Vgl. Kubicek/Wind 2003, 53 f. 9 Vgl. Capgemini Vgl. zum Überblick: Kubicek u.a. 2004; ausführlich: Millard u.a Vgl. dazu»einige für alle«, Der Spiegel 27/2004 vom 28. Juni

8 Herbert Kubicek und Martin Wind, E-Government im Jahr 5 nach dem Internethype rung und Enttäuschung breit machen. Auf die Gründe dafür kommen wir am Ende dieses Beitrags zurück. Zunächst wollen wir darstellen, dass die mit Deutschland-Online angestrebte Koordination über Behördengrenzen und Verwaltungsebenen hinweg im Prinzip genau richtig ist. Organisations- und institutionenübergreifende Perspektive Als in den achtziger Jahren Textautomaten, Telefax und erste Computersysteme in die Büros von Verwaltungen und Unternehmen Einzug hielten, verband sich damit eine grundlegende Veränderung in der Perspektive der Arbeitsgestaltung und Rationalisierung. Mit der»neuen Bürotechnik«rückte verstärkt die Einbettung einzelner Arbeitsplätze in die Gesamtorganisation in den Blick. Arbeitsplatzbezogene Wirtschaftlichkeitsanalysen hatten in der letzten Phase des Schreibmaschinen-Zeitalters zur Einrichtung zentralisierter Schreibdienste geführt, da hier die Maschinen scheinbar am besten ausgelastet werden konnten. Schon bald wurde aber deutlich, dass solch isolierte Betrachtungen die kooperativen Bezüge beim Erstellen von Schriftstücken und die daraus resultierenden Abstimmungsnotwendigkeiten des Schreibdienstes mit anderen Verwaltungsteilen völlig außer Acht ließen und mitnichten das wirtschaftliche Optimum darstellten. So stellte Reichwald damals fest:»verkürztes Wirtschaftlichkeitsdenken kann zu Fehlentwicklungen führen, die sowohl aus ökonomischer als auch aus arbeitswissenschaftlicher Sicht nachteilig zu beurteilen sind. Die ökonomische Entfaltung des Leistungspotentials der Kommunikationstechnik hängt entscheidend von den strukturellen und inhaltlichen Merkmalen des organisatorischen Umfeldes ab. Dabei müssen solche organisatorischen Nutzungskonzeptionen gefunden werden, die das organisatorische Gesamtgefüge produktiver und auch flexibler werden lassen.«12 In der Folgezeit wurde die Perspektive von Wirtschaftlichkeitsüberlegungen über das Zählen von Tastaturanschlägen und andere rein arbeitsplatzbezogene Parameter hinaus deutlich ausgedehnt. Beispielsweise legten Picot und Reichwald das Konzept einer vierstufigen Wirtschaftlichkeitsrechnung vor, die neben Effekten am einzelnen Arbeitsplatz (Wirtschaftlichkeits-Ebene I) und im Kooperationskontext der jeweiligen Tätigkeit (II) auch die gesamtorganisatorische (III) und schließlich auch die gesamtgesellschaftliche Wirtschaftlichkeit (IV) in den Blick nahm. 13 Erneuter Perspektivwandel Mit der Einbettung der Verwaltungs- und Unternehmens-IT in das weltumspannende Internet hat sich seit Mitte der neunziger- Jahre erneut ein Perspektivwandel vollzogen: Rationalisierungs- und Technikkonzepte beziehen sich nicht mehr auf die einzelne Organisation, sondern stellen organisationsübergreifende Leistungsprozesse in den Mittelpunkt. In der einfachsten Ausprägung bedeutet dies für die öffentliche Verwaltung, die Kommunikation und Datenweitergabe von einer Behörde zur anderen zu optimieren, das heißt vollständig elektronisch abzuwickeln. Letztlich aber stehen in vielen Bereichen Arbeitsweise und Aufbau der Verwaltung sehr viel grundsätzlicher zur Disposition, da es im Zuge der allgegenwärtigen Vernetzung längst nicht mehr erforderlich ist, dass Behörden von der Antragsannahme über die Sachbearbeitung bis zur Bescheiderstellung alle Arbeitsgänge selbsttätig erledigen und die dazu erforderlichen Ressourcen bundesweit hundertfach vorgehalten werden. Solche Möglichkeiten, die sich mit»überbetrieblichen Informationsverbünden«ergeben, sind aus Industrie und Dienstleistungswirtschaft seit längerem bekannt. 14 Der dezentralisierte Staats- und Verwaltungsaufbau Deutschlands hat in den letzten Jahrzehnten eine heterogene IT-Landschaft in den hiesigen Verwaltungen entstehen lassen, die weltweit vermutlich ihresgleichen sucht. Für identische Aufgaben wird eine Vielzahl unterschiedlicher Produkte eingesetzt, die zueinander meist inkompatibel sind. Im alten, organisationsbezogenen Rationalisierungsparadigma haben diese Inkompatibilitäten niemanden gestört, da Computer primär die Arbeit einzelner Behörden unterstützen sollten. Sollten Daten übermittelt werden, geschah dies per Post. Die Eingabe ins jeweilige System erfolgte manuell. Doch was gestern noch geübte Praxis war, stellt sich heute in Kenntnis der technischen Möglichkeiten als in hohem Maße verschwenderischer Umgang mit knapper werdenden Finanzressourcen dar. Dies alles bedeutet aber nicht, dass es unter den Vorzeichen von Föderalismus und kommunaler Selbstverwaltung keine Alternative zur unwirtschaftlichen Praxis gegeben hätte oder es heute gar unmöglich»die Strategie Deutschland-Online ist an sich lobenswert, ihre Umsetzung hingegen nicht. Ein Neustart ist unverzichtbar.«wäre, daran etwas zu ändern. Es muss auch nicht gleich der Föderalismus in Frage gestellt werden, um den elektronischen Datenaustausch zwischen Verwaltungen zu verbessern. Man musste ja auch nicht das Unternehmertum abschaffen und die Planwirtschaft einführen, um den elektronischen Austausch von Bestell- und Rechnungsdaten zwischen selbstständigen Unternehmen zu erreichen. Die aktuelle Herausforderung besteht vielmehr darin, zwischen dezentralen, in ihrer Organisation weitgehend selbstständigen Institutionen standardisierte Datenaustauschformate zu nutzen, um deren unterschiedliche DV- Systeme interoperabel zu machen. Wenn es um die Interoperabilität heterogener Systeme geht, sind vier Ebenen zu unterscheiden (Bild 1). Auf der untersten Ebene muss als notwendige Voraussetzung für alle weiteren Schritte die technische Interoperabilität hergestellt werden. Dies geschieht durch Standards für die Datenübertragung wie DSL und einzelne Dienste mit Protokollen wie HTTP oder SMPT. Darauf baut die syntaktische Interoperabilität auf, heute insbesondere durch XML ermöglicht. XML ist ein Standard, für dessen Weiterentwicklung mit dem World Wide Web Consortium (www.w3c.org) die gleiche Organisation zuständig ist, die auch über HTML und viele andere Basistechnologien des Internet wacht. Es handelt sich dabei um eine Grammatik, die es ähnlich wie EDIFACT in den achtziger Jahren ermöglicht, Syntax und»sprachen«für die Strukturierung von Feldern aufzubauen. Mit XML wird also nur die formale Struktur wie zum Beispiel Beginn, Ende und Länge einzelner Felder in einem Datensatz, nicht aber deren inhaltliche Bedeutung festgelegt. Für die automatische Weiterverarbeitung von Daten müssen die beteiligten Programme aber die übermittelten Inhalte (Artikeldaten, Steuernummern usw.) in identischer Form interpretieren. Dies ist eine Angelegenheit der semantischen Interoperabilität. Die organisatorische Interoperabilität schließlich berührt Aspekte wie die Festlegung von Transaktionsstrukturen (s. dazu weiter unten), die Abstimmung der Geschäftsprozesse zwischen den an einem 12 Reichwald 1982, Vgl. Reichwald 1982, 32ff.; Picot/Reichwald Vgl. Kubicek VM 2/

9 Was jetzt zu tun wäre, um die Rahmenbedingungen für ein wirksames E-Government zu schaffen Organisatorische Interoperabilität Legitimation und Regulierung, Koordination von Geschäftsprozessen, Verträge, Supportstrukturen Semantische Interoperabilität Vereinbarungen über Inhalte von Datenfeldern zum Beispiel EDIFACT Invoice, XMeld, HBCI, SWIFT Syntaktische Interoperabilität Vereinbarungen zur Beschreibung von Datensätzen zum Beispiel EDIFACT, XML Technische Interoperabilität Vereinbarungen (Protokolle) für die Datenübertragung zum Beispiel HTTP, SMTP, ISDN, GSM, UMTS Bild 1: Vier Ebenen der Interoperabilität und Standardisierung Bild 2: Transaktionsstrukturen für den interorganisatorischen Datenaustausch aus Bundes-, Landes- und Kommunalverwaltungen wahr. Legitimiert werden die Aktivitäten durch Beschlüsse der Innenministerkonferenz, die auch die erforderlichen Mittel bereitgestellt hat. Schließlich müssen die Lieferanten der diversen Fachverfahren im Meldewesen eine entsprechende Schnittstelle implementieren, damit Interoperabilität entsteht. Erst dann ist es möglich, die heute nach einem Umzug obligatorische Meldung von der Zuzugs- zur Wegzugsgemeinde nicht mehr postalisch, sondern elektronisch zu übermitteln und zwar direkt aus den jeweiligen Fachverfahren heraus bzw. in diese hinein. Allein von dieser Umstellung werden jährliche Einsparungen in Millionenhöhe erwartet. Außerdem verbessert sich der Komfort für die Bürgerinnen und Bürger, die ab 2007 nur noch bei ihrer neuen Gemeinde vorstellig werden müssen, da die Abmeldung am alten Wohnort komplett entfallen kann. Das Beispiel zeigt, dass Interoperabilität keine Vereinheitlichung der eingesetzten Systeme und schon gar nicht deren Zentralisierung erfordert. 18 Die Vereinbarung verbindlicher Datenaustauschformate ist eine ebenso gangbare und dem dezentralen Staats- und Verwaltungsaufbau in Deutschland vermutlich auch angemessenere Variante. Datenaustausch beteiligten Partnern, Zuständigkeiten für Entwicklung, Pflege und Weiterentwicklung eines Standards, Supportleistungen, Dokumentation usw. Das Beispiel XMeld Am Beispiel von XMeld, dem XML-basierten Datenaustauschformat für das Meldewesen in Deutschland, lassen sich diese Zusammenhänge gut illustrieren: Die Arbeit an XMeld geht auf das Bremer Komm-Projekt zurück, in dem von Beginn an die Entwicklung von OSCI (Online Services Computer Interface) als Standards für die elektronische Kommunikation im E-Government, vorgesehen war. 15 OSCI umfasst zunächst Protokolle für den Transport von Nachrichten, durch die Integrität, Authentizität, Vertraulichkeit und Nachvollziehbarkeit in der elektronischen Kommunikation gewährleistet werden (OSCI-Transport). Diese auch als»teil A«bezeichnete OSCI- Spezifikation trifft keine Konventionen über die zu transportierenden Inhaltsdaten, kann also in beliebigen Verwaltungsbereichen verwendet werden. Solche Konventionen über Struktur und Bedeutung der Inhaltsdaten werden in»teil B«von OSCI für ausgewählte Anwendungsfelder getroffen. Das Meldewesen ist eines dieser An- 64 wendungsfelder, und XMeld stellt eine von vielen denkbaren Spezifikationen im Rahmen von OSCI-Teil B dar. Die etwa Meldebehörden in Deutschland setzen derzeit zwanzig verschiedene Verfahren ein. 16 XMeld setzt auf Standards und Regelungen zur technischen (OSCI-Transport und weitere Protokolle) und syntaktischen (XML) Interoperabilität auf und sorgt mit seinen Regelungen zur Semantik, also zur inhaltlichen Bedeutung der übermittelten Daten, dafür, dass die unterschiedlichen, dezentralen Meldesysteme künftig direkt miteinander kommunizieren können. Mit der Definition eines Datenaustauschformats allein ist es aber noch nicht getan. Dies betrifft zunächst einmal die Festlegung geeigneter Transaktionsstrukturen. Die herrschende Vorstellung geht derzeit von einem Modell aus, in dem direkt zwischen beliebigen Verwaltungen kommuniziert wird. Erfahrungen aus der Privatwirtschaft sprechen hingegen eher für eine sternförmige Struktur mit einer zwischengeschalteten Vermittlungsstelle (Bild 2). 17 Weiterhin muss die Betreuung und (Weiter-)Entwicklung eines solchen Formats institutionell verankert werden. Diese Aufgaben nehmen die beim Bremer Senator für Finanzen ansässige OSCI-Leitstelle sowie eine Arbeitsgruppe mit Vertretern Standardisierung: Ausnahme oder Königsweg? Nun ist XMeld zwar ein positiver Beleg für Machbarkeit und Nutzen der Standardisierung von Datenaustauschformaten. Allerdings waren die Ausgangsbedingungen auch sehr viel positiver als in anderen Feldern: Es gab eine Anschubfinanzierung im Rahmen von im Meldewesen existieren eindeutige Zuständigkeiten, es gibt eine lange Tradition in der Abstimmung über mehrere Verwaltungsebenen hinweg und die XML-Modellierung konnte sich bereits auf eine allgemein akzeptierte Datenstruktur (den»datensatz für das Meldewesen«, kurz: DSMeld) stützen Vgl. dazu aktuell Hagen Vgl. dazu sowie zu weiteren Informationen zum Entwicklungsstand Steimke/Schirmeyer Vgl. Kubicek Allerdings bringt natürlich auch die Zwischenschaltung einer (oder auch mehrerer) Clearingstellen schon eine gewisse Zentralisierung mit sich. Dies ist aber nicht vergleichbar mit einer»echten«zentralisierung im Sinne des Aufbaus einer einzigen Datenbasis wie wir sie in Deutschland zum Beispiel vom Zentralen Fahrzeugregister oder dem Verkehrszentralregister beim Kraftfahrtbundesamt kennen. 19 Vgl. ausführlicher dazu: Kubicek/Wind 2004.

10 Herbert Kubicek und Martin Wind, E-Government im Jahr 5 nach dem Internethype Damit ein Standard tatsächlich seinen Nutzen zeigen kann, muss er möglichst breite, idealerweise sogar exklusive Anwendung finden. Setzen wir eine fachlichinhaltliche Korrektheit einmal voraus, hat die Entwicklung und Verbreitung eines Standards auch eine politisch-legitimatorische Seite. Bevor sich nämlich Anbieter und Anwender eines IT-Verfahrens auf Veränderungen einlassen, muss sichergestellt sein, dass sich die damit verfolgte Linie auch tatsächlich durchsetzt, es also insbesondere nicht zur parallelen Entwicklung konkurrierender Datenaustauschformate kommt. Für den Erfolg sind schließlich noch sichtbare Fortschritte in der Entwicklung und Anwendung entscheidend. Wenn sich im Anwendungsfeld spürbar etwas bewegt, wird die Zahl derer steigen, die auf den Fortgang dieser Entwicklung vertrauen und mitmachen. Aus diesen Gründen ist auch bei XMeld sowohl bei den Planern und Entscheidern in den Verwaltungen als auch bei den Herstellern der Fachverfahren nach wie vor Überzeugungsarbeit erforderlich. Die einen assoziieren Standardisierung fälschlicherweise mit Gleichmacherei oder Zentralisierung, die anderen scheinen sich Illusionen zu machen, womöglich doch noch ihr eigenes proprietäres Format als Standard durchsetzen zu können. 20 Deutschland-Online Hier kommt die bereits erwähnte Initiative Deutschland-Online ins Spiel: Sie könnte den organisatorischen und legitimatorischen Rahmen bilden, um die Standardisierung in unterschiedlichen Verwaltungsbereichen bundesweit mit dem nötigen Nachdruck voran zu treiben. Der Konjunktiv ist hier bewusst gewählt, denn zum jetzigen Zeitpunkt ist Deutschland-Online weit davon entfernt, diese Rolle ausfüllen zu können. Den Arbeitsgruppen, die seit Sommer 2004 ihre Tätigkeit aufgenommen haben, fehlen zur Umsetzung ihrer Ergebnisse vielfach die Legitimation und in jedem Fall die Ressourcen. In unserem Verwaltungssystem könnten vermutlich einzig die Bund-Länder-Fachministerkonferenzen den Standardisierungsprojekten die erforderliche Legitimation für ihre Arbeit verschaffen. So war es bei XMeld, so sieht es die OSCI-Rahmenkonzeption vor, die Realität indes sieht anders aus: In vielen Fällen so etwa im Bereich der Gewerbeverwaltung ist gar nicht klar, welche Konferenz eigentlich zuständig wäre. Ist dies erst einmal geklärt, fällt es naturgemäß nicht leicht, ein so sperriges Thema wie die Standardisierung von Datenaustauschformaten auf die Tagesordnung zu setzen und in der Umsetzung mit der erforderlichen Priorität zu versehen. Dass dies bei XMeld gelungen ist und der Standardisierung hier mit entsprechenden Initiativen des Gesetzgebers auch noch zusätzlicher Schub verliehen wurde, scheint eher die Ausnahme zu sein. So wurde kürzlich berichtet, dass die Arbeits- und Sozialministerkonferenz die Auftraggeberschaft für XSozial abgelehnt hat wohl auch, weil kein mehrheitsfähiges Finanzierungsmodell vorlag. 21 Die Einsparungen in der elektronischen Kommunikation mögen in Summe durchaus beachtlich sein, sie verteilen sich jedoch häufig auf viele Schultern, so dass unklar ist, wer die erforderlichen Vorleistungen übernimmt und wie diese Mittel später wieder zurückfließen sollen. In den Kategorien des oben erwähnten erweiterten Wirtschaftlichkeitsmodells heißt das: Die Effekte auf den ersten drei Ebenen der Wirtschaftlichkeit sind in diesen Fällen nicht eindeutig oder überzeugend genug, so dass die einzelnen Organisationen auch nicht jene Investitionen tätigen, die erforderlich wären, um die erwarteten Effekte auf volkswirtschaftlicher Ebene zu realisieren. Hier zu überzeugenden Modellen zu kommen, ist sicherlich nicht einfach, aber zwingend erforderlich. Bislang sollen anfallende Kosten durch die projektleitenden Verwaltungen getragen werden mit der absurden Konsequenz, dass Länder oder Kommunen, die sich stark engagieren, auch stark zur Kasse gebeten werden. Ein solches Verfahren mag für die Anfangsphase einer ambitionierten Initiative überlegenswert sein, ein dauerhaft tragfähiges Modell ist es nicht. Relaunch erforderlich Wie zuvor dargestellt, liegen wesentliche Rationalisierungspotentiale der heutigen IT in den Optionen, die interorganisatorischen Bezüge und Prozesse völlig neu zu organisieren. Dazu sind zunächst einmal die technisch-konzeptionellen Voraussetzungen zu schaffen. Wenn die deutsche Verwaltung diese Chance nutzen und sich durch E-Government im positiv gemeinten Sinne erschüttern lassen will, dann bedarf es auch eines Epizentrums, wo wesentliche Entscheidungen getroffen und die zur Umsetzung erforderlichen Finanzmittel verwaltet werden. In Österreich hat der Bund diese Rolle übernommen und es dann den Ländern freigestellt, ob sie an den Ergebnissen partizipieren wollen oder nicht. Ein solches Szenario scheint uns angesichts der finanziellen Situation des Bundes in Deutschland allerdings nicht sonderlich realistisch zu sein. Es entspricht auch nicht der Verfassungsrealität. Alternativ käme ein gemeinsam getragener Relaunch der Initiative Deutschland- Online mit grundlegend überarbeiteten Verantwortlichkeiten und Strukturen sowie einem tragfähigen Finanzierungskonzept in Betracht. Beispielsweise könnten Bund und»wenn die Verwaltung sich durch E-Government erschüttern lassen will, bedarf es eines Epizentrums für die wesentlichen Entscheidungen und erforderlichen Finanzmittel.«Länder gemeinsam einen Fonds speisen, aus dem Projekte finanziert werden. Die Verteilung des Länderanteils könnte sich nach dem aus anderen Bereichen bewährten Königsteiner Schlüssel bemessen. Selbstverständlich müsste auch über eine geeignete Form der Einbindung der Kommunen nachgedacht werden. Dem über die Vergabe von Finanzmitteln zuständigen Gremium müsste in diesem Modell eine Expertengruppe zuarbeiten, die für das operative Geschäft der Initiative und damit auch für die grundsätzliche Linie im deutschen E-Government verantwortlich wäre. Eine Zusammensetzung dieses Gremiums nach dem Vorbild Österreichs temporär freigestellte Mitarbeiter der Bundes- und Landesverwaltungen plus befristet beschäftigte externe Sachverständige scheint uns durchaus überlegenswert zu sein. Der wiederholte Hinweis auf die Realitäten von kommunaler Selbstverwaltung und Föderalismus soll nicht heißen, dass wir mit der gängigen Praxis stets einverstanden wären oder diese gar konservieren wollen. Gerade die intensive Beschäftigung mit E-Government fördert immer wieder Absurditäten zu Tage, die den Reformbedarf offenkundig machen. Beispielsweise scheitern aktuelle Vorhaben 20 Wir haben dies an anderer Stelle kommentiert, vgl. Kubicek/Wind Vgl. Eisele VM 2/

11 Was jetzt zu tun wäre, um die Rahmenbedingungen für ein wirksames E-Government zu schaffen Bild 3: Der»Hype-Zyklus«der Gartner Group im interkommunalen E-Government zwischen Bremen und seinen Umlandgemeinden an noch ausstehenden Änderungen im niedersächsischen Melderecht. Wollen wir es dabei belassen, ein Landesparlament zum Handeln aufzufordern? Oder stellt sich hier nicht vielmehr die Frage, warum wir in vielen Fällen neben einem Bundesgesetz noch sechzehn weitere nahezu gleich lautende Landesgesetze benötigen, deren Änderungen von Referenten vorbereitet werden, das Parlament passieren müssen usw.? Solche Diskussionen stehen unserer Wahrnehmung nach noch ziemlich am Anfang, sie werden früher oder später sicherlich geführt werden müssen. Es wäre eine lohnenswerte Aufgabe, im Zuge solcher Debatten und Reformansätze auch die volkswirtschaftlichen Kosten der heutigen Verwaltungsorganisation zu erfassen und nach Verbesserungsmöglichkeiten zu suchen. Letzteres dürfte nicht schwer fallen, denn durch moderne Technologien sind die Opportunitätskosten der momentan praktizierten Verfahren erheblich gesunken. Mit anderen Worten: Es gibt deutlich günstigere Möglichkeiten, dieselben Aufgaben zu erledigen, ohne dass Prinzipen von Föderalismus oder kommunaler Selbstverwaltung dadurch nennenswert tangiert würden. Fazit Die Analysten der Gartner Group bedienen sich zur Darstellung des Produktivitätshorizonts einer Technologie eines»hype-zyklus«, wo nach Sichtbarkeit und Reifegrad unterschieden wird (Bild 3). In Analogie dazu lässt sich für E-Government fünf Jahre nach dem NEMAX-Höchststand feststellen, dass sich die Entwicklung beim E-Government in Deutschland vermutlich schon jenseits des Tiefpunkts der Desillusionierung bewegt, bis zur steigenden Erkenntnis aber noch einiges an Strecke vor uns liegt. 66 In Sachen Information und Kommunikation ist zwar ohne Zweifel viel passiert, das Angebot an Online-Transaktionen entspricht aber längst nicht den seinerzeit gehegten Erwartungen. Die Bereitschaft, weiter in E-Government zu investieren, wird entscheidend von den damit einhergehenden Rentabilitätserwartungen abhängen. Nennenswerte Verbesserungen und Einsparungen sind vor allem von behördenübergreifenden Formen des Technikeinsatzes zu erwarten. Dem steht gegenwärtig die Vielfalt heterogener, zueinander inkompatibler Systeme in der deutschen Verwaltung entgegen. Unter den Vorzeichen von Föderalismus und kommunaler Selbstverwaltung stellt die Standardisierung von Datenaustauschformaten den praktikabelsten Weg zur Schaffung eines interoperablen Systemverbunds dar. Eine Initiative wie Deutschland-Online ist unverzichtbar, um solche Projekte bundesweit zu organisieren. Um aber zu umsetzungsreifen, allgemein akzeptierten und stimmigen Konzepten zu kommen, muss das Finanz- und Organisationskonzept auf völlig neue Füße gestellt werden. Ein von Bund, Ländern und gegebenenfalls auch Kommunen gemeinsam getragener Neustart ist unverzichtbar, wenn die mit E-Government vorstellbaren Veränderungen tatsächlich Realität werden sollen und Deutschland seinen Rückstand im internationalen Vergleich aufholen will. Geschieht dies nicht, ist dies auch ein Signal nämlich dafür, dass die Möglichkeiten von E-Government immer noch nicht erkannt worden sind oder die Verantwortlichen in Politik und Verwaltungsmanagement nicht daran glauben oder tief greifende Veränderungen im deutschen Verwaltungsapparat wahlweise nicht möglich oder auch gar nicht gewünscht sind. Literatur Brinckmann, H./Kuhlmann, S., 1990: Computerbürokratie. Ergebnisse von 30 Jahren öffentlicher Verwaltung mit Informationstechnik. Opladen. Capgemini, 2003: Webbasierte Untersuchung des elektronischen Service-Angebots der Öffentlichen Hand. Berlin. Eisele, K., 2005: Aus für XSozial? In: Kommune21 2/05, S. 27. GI/VDE, 2000: Electronic Government als Schlüssel zur Modernisierung von Staat und Verwaltung. Ein Memorandum des Fachausschuss Verwaltungsinformatik der Gesellschaft für Informatik und Fachbereich 1 der Informationstechnischen Gesellschaft im VDE. Bonn/ Frankfurt. (www.gi-ev.de/informatik/presse/presse_ memorandum.pdf). Hagen, M., 2005: Gemeinsame Sprache. In: Kommune21 2/05, S Institute of Electronic Business, 2002: E-Government B2G Anforderungen der Deutschen Wirtschaft. Berlin. Krempl, S., 2004: Das Casino-Prinzip. Warum so viele IT-Großprojekte scheitern. In: c t 23/04, S Kubicek, H., 1992: Überbetrieblicher Informationsverbund. In: Frese, E. (Hrsg.): Handwörterbuch der Organisation. 3. Auflage. Stuttgart, Sp Kubicek, H., 1993: Organisatorische Voraussetzungen des branchenübergreifenden elektronischen Datenaustauschs Neue Aufgaben für Wirtschaftsverbände? In: ders./seeger, P. (Hrsg.): Perspektive Techniksteuerung. Berlin, S Kubicek, H./Cimander, R./Westholm, H., 2004: Von Europa lernen. In: moderne verwaltung 1/04, S Kubicek, H./Wind, M., 2001: Elektronisch wählen. Unterschiede und Gemeinsamkeiten von Online-Wahlen zum Studierendenparlament und zum Bundestag. In: Verwaltung und Management, 7. Jg., Heft 3, S Kubicek, H./Wind, M., 2003: E-Government in Kommunen. Studie für die Enquetekommission»Zukunft der Städte in NRW«des Landtags Nordrhein-Westfalen. Bremen. (www.ifib.de, abrufbar unter»publikationen«) Kubicek, H./Wind, M., 2004: Integriertes E-Government auch im föderalen Staat? Herausforderungen auf dem Weg zu effizienten Verwaltungsverfahren. In: Deutsche Zeitschrift für Kommunalwissenschaften, 43. Jg., Heft 2, S Kubicek, H./Wind, M., 2005: Kompatibler Zoo. In: Kommune21 2/05, S. 21. Millard, J. u.a., 2004: Reorganisation of Government Back Offices for Better Electronic Public Services European Good Practices (Back-office reorganisation). Final Report to the European Commission. Brüssel. Picot, A./Reichwald, R., 1987: Bürokommunikation. Leitsätze für den Anwender. Hallbergmoos Reichwald, R., 1982: Neue Systeme der Bürotechnik und Büroarbeitsgestaltung Problemzusammenhänge. In: ders. (Hrsg.): Neue Systeme der Bürotechnik. Beiträge zur Büroarbeitsgestaltung aus Anwendersicht. Berlin, S Steimke, F./Schirmeyer, M., 2005: Meldung machen. In: Kommune21 2/05, S Wölm, J., 2004: Kommunale Datenverarbeitungszentralen. Situationsanalyse und Entwicklungsperspektiven. Münster.

12 Wie erfolgreich sind beratende Behörden wirklich? Ansätze zur Evaluierung und Messung beraterischer Dienstleistung in öffentlichen Verwaltungen von Achim Trube Kann man den Erfolg bzw. die Wirkungen von Beratung durch Behörden messen? Diese Frage wird angesichts von knappen Haushaltsmitteln immer mehr zu einer Art»Politikum«, wie man aktuell gerade auch im Bereich von Arbeitsförderung und -vermittlung sehen kann. Ausgehend von empirischen Ansätzen zur Evaluation beraterischer Dienstleistungen wird in der Abhandlung dieser Frage ein Messmodell entwickelt, das zwischen Effektivität und Effizienz, zwischen Opportunitätskosten und Netto-Wirkungen, zwischen endogenen und exogenen Erfolgsfaktoren sowie nicht zuletzt auch zwischen intendierten und nicht-intendierten Folgen von Beratung zu unterscheiden weiß. So kann ein»rating«von Beratung entwickelt werden, das weder Äpfel mit Birnen noch Wirtschaftlichkeit mit Sparsamkeit verwechseln will. Beratung als Instrument zur Optimierung von Flexicurity Angesichts der zunehmenden Unübersichtlichkeit moderner Erwerbsbiographien kann bildungs- und berufsbezogene Beratung ein Element zur Erhöhung von so genannter Flexicurity sein, das heißt, zur Optimierung von Sicherheit in unsicheren Zeiten beitragen 1. Dass diese Zeiten immer unsicherer werden, kann man zum Beispiel unschwer am zunehmenden Wechsel von Perioden sozialversicherungspflichtiger Beschäftigung, geringfügiger Erwerbstätigkeit oder Arbeitslosigkeit erkennen, die es früher in diesem Maße nicht gegeben hat. Die AVID-Studie (Altersvorsorge in Deutschland) der Rentenversicherer und von Infratest 2 ist in dieser Hinsicht zum Beispiel eine ertragreiche Quelle: So zeigt Verwaltung und Management 11. Jg. (2005), Heft 1, S Univ.-Professor Dr. Achim Trube, Lehrstuhl für Sozialpolitik mit den Schwerpunkten Arbeitsmarktpolitik und Sozialadministration an der Universität Siegen. sich etwa, dass Arbeitslosigkeit inzwischen schon für die Hälfte der Bevölkerung zu einer ganz normalen Erfahrung geworden ist, wie Bild 1 dokumentiert. Zur Komplexität des Forschungsgegenstands und seiner Messung Die Zeiten sind also offensichtlich unsicherer geworden, und»gute«beratung könnte zur Erhöhung von Sicherheit und zur Optimierung transitorischer Allokation beitragen. Nur, was ist»gute«beratung und wie groß ist ihr Beitrag tatsächlich zur Effektivierung und Effizienz solcher bildungs- und berufsbezogenen Übergänge? Diese Frage nach der Messung bzw. Messbarkeit von beraterischen Dienstleistungen ist hoch komplex wenn sie überhaupt beantwortbar ist. Eine Zusatzfrage, die allerdings nicht ganz nebensächlich ist, befasst sich damit, was denn Beratung eigentlich ist. Ist sie nur schlicht helfendes Gespräch, Information und Unterstützung bei Selbstvergewisserungsprozessen oder ist sie eigentlich nur denkbar als umfassenderes Case Management, so wie es allerorten als passgenaue personenbezogene Dienstleistung gefordert wird? 3 Eine dritte und in diesem Zusammenhang sicherlich auch nicht ganz periphere Frage lautet: Kann eine personenbezogene Dienstleistung wie die Beratung, die immer eine Ko-Produktion zwischen Dienstleister und Adressat ist, sich überhaupt auf Grund einseitiger Anordnung und Zwang generieren? 4 Und wenn Beratung nur als Ko-Produktion begriffen werden kann, wie ist sie dann im Sinne der Controller als Produkt mit eindeutiger Erfolgs- bzw. Misserfolgs-Zuschreibung messbar? Zuletzt stellt sich sicherlich nicht zufällig auch ganz grundsätzlich die Frage: Was heißt hier eigentlich Messen? Meint der Begriff»Messen«das Controlling als»schlichte«erfassung von Werten zu zuvor festgelegten Zielen oder meint er vielmehr Evaluation als Untersuchung intendierter und auch nicht-intendierter Wirkungen, die zum Beispiel Creaming-the-poor-Effekte 5 einer Bestenauswahl für erfolgreiche Bera- 1 Vgl. zum Beispiel: Wirtschafts- und Sozialwissenschaftliches Institut in der Hans-Böckler- Stiftung; Ministerium für Arbeit und Soziales, Qualifikation und Technologie des Landes Nordrhein-Westfalen (Hrsg.): Flexicurity Soziale Sicherung und Flexibilisierung der Arbeits- und Lebensverhältnisse, Düsseldorf (maschinell vervielfältigtes Manuskript) Vgl.: Infratest Burke Sozialforschung (Hrsg.): Altersvorsorge in Deutschland 1995 (AVID '96). Lebensverläufe und künftige Einkommen im Alter; in: Verbund Deutscher Rentenversicherungsträger (Hrsg.): DRV-Schriften, Bd. 19 und Bundesministerium für Arbeit und soziale Sicherung: BMA-Forschungsberichte, Bd. 277, Frankfurt/Bonn Vgl. zum Beispiel: Bertelsmann Stiftung; Bundesanstalt für Arbeit; Deutscher Landkreistag; Deutscher Städtetag; Deutscher Städte- und Gemeindebund (Hrsg.): Handbuch Beratung und Integration, Gütersloh (Bertelsmann) Vgl. zum Beispiel: Galuske Michael: Methoden der Sozialen Arbeit, Weinheim/München (Juventa) Creaming-Effekte (»Sahne abschöpfen«) sind Prozesse der Selektion, in denen Personen mit vergleichsweise positiven Merkmalen/Eigenschaften eher Berücksichtigung finden (zum Beispiel in der Beratung, Unterstützung etc.), so dass jene, die mehr beeinträchtigt sind, relativ stärker benachteiligt werden. 67

13 Wie erfolgreich sind beratende Behörden wirklich? Bild 1: Anteil der Personen, die im Laufe ihrer Beschäftigung mindestens zwölf Monate geringfügig beschäftigt oder arbeitslos waren alte Bundesländer, differenziert nach Geschlecht in Prozent Bild 2: Beratung-Qualitäts-Erfassung Qualitätsdimensionen und -cluster tung bei Konkurrenz um hohe Zielerreichungsgrade mitberücksichtigt? 6 Prämissen der Betrachtung Angesichts dieser zahlreichen Fragen zur Konkretisierung des Themas sollen für die folgenden Abhandlungen und vor allem auch für die Vorstellung der Praxisbeispiele einige Setzungen getroffen werden, die die Prämissen des weiteren Vorgehens klarstellen und zugleich auch diskutierbar machen. 1. Prämisse: Effektivität ist nicht gleich Effizienz Erstere ist der Grad der inhaltlich-fachlichen Zielerreichung, Letztere ist der Grad der Wirtschaftlichkeit. Effektivität und Effizienz sind nur identisch in einer erwerbswirtschaftlichen Organisation, da dort das inhaltliche Ziel zugleich das wirtschaftliche ist, was jedoch ausdrücklich nicht in öffentlichen oder gemeinnützigen Organisationen der Fall ist, die ihre gesetzlichen bzw. inhaltlichen Aufträge als Zielsetzungen definieren und operationalisieren müssen Prämisse: Effektivität und Qualität sind eng verwandt Wenn es darum geht, die inhaltlich-fachlichen Ziele für öffentliche und gemeinnützige Organisationen zu bestimmen, um sie danach mess- und bewertbar zu machen, dann sind typische Qualitätsdimensionen von Dienstleistungen im Blick. Solche Ziele können sich zum Beispiel auf die Ergebnisse der Arbeit, das heißt Produktqualität, den Ablauf der Dienstleistungen, das heißt zum Beispiel Prozessqualität, Methoden und Verfahren des gewählten Vorgehens, das heißt Procederequalität, oder auch notwendige Infrastrukturen zur Leistungserbringung, das heißt Strukturqualität, beziehen. 7 Was im Einzelnen damit gemeint ist, soll im Folgenden noch anhand von Beispielen verdeutlicht werden. 3. Prämisse: Beratung ist kaum mehr von komplexen Dienstleistungen anderer personenbezogener Unterstützung trennbar Beratung als solche ist immer schwerer von anderen, damit verbundenen Dienstleistungen, wie Coaching 8, Monitoring 9, Case Management o.ä., zu trennen. Dies gilt insbesondere, wenn man einen ganzheitlichen Anspruch vertritt und die Klienten nicht institutionenorientiert in Teilprobleme atomisieren will. 10 Deswegen sollen die folgenden Beispiele Beratung nicht nur als singuläre Leistung, sondern auch in einem umfänglicheren Case Management-Konzept berücksichtigen. 4. Prämisse: Beratung als personenbezogene Dienstleistung generiert sich nur als Ko-Produktion Personenbezogene Dienstleistungen wie etwa die Beratung kommen nur als Ko- Produktion und nicht als Repression zu Stande, was Ausfluss des uno-actu-prinzips ist. 11 Hieraus folgt, dass die Erfolgs- 6 Vgl.: Luschei, Frank; Trube, Achim: Evaluationen und Qualitätsmanagement in der Arbeitsmarktpolitik Einige systematische Vorüberlegung und praktische Ansätze zur lokalen Umsetzung; in: Mitteilungen aus der Arbeitsmarkt- und Berufsforschung, 33. Jhg., Heft 3, S Vgl.: Schädler, Johannes; Schwarte, Norbert; Trube, Achim (Hrsg.): Der Stand der Kunst, Münster (Votum) Coaching: Personenzentrierte Förderung durch potentialorientierte Beratung und Training vor allem im Bereich beruflicher Fähig- und Fertigkeiten. 9 Monitoring: Überwachung, Begleitung und aktive Steuerung eines komplexen Unterstützungsprozesses unter Einbeziehung diverser Akteure und Organisationen bei vielfältigen Problemlagen. 10 Vgl. zum Beispiel: Brülle, Heiner; Reis, Claus (Hrsg.): Neue Steuerung in der Sozialhilfe, Neuwied (Luchterhand) Vgl.: Finis Siegler, Beate: Ökonomik Sozialer Arbeit, Freiburg (Lambertus) Unoactu-Prinzip meint, dass die Erstellung einer Dienstleistung erst im selben Moment mit ihrer Konsumtion durch den Kunden/Adressaten zu Stande kommt, also notwendig auf seine Bereitschaft, Eigenschaften etc. angewiesen ist.

14 Achim Trube, Ansätze zur Evaluierung und Messung beraterischer Dienstleistung in öffentlichen Verwaltungen nicht als schlichte Auftragsforschung versteht, die über die Zielsetzungen des Auftraggebers nicht hinauszudenken bzw. hinauszuforschen bereit ist. Insofern kann Evaluation auch nicht das Problem der Zurechenbarkeit von Erfolgen zu den eventuell vom Auftraggeber erwünschten Verursachungsfaktoren verschweigen (Sind es die Berater oder das Universum?) und muss auch auf Möglichkeiten unerwünschter Effekte aufmerksam machen, wenn zum Beispiel öffentliche Güter über Wettbewerb und Konkurrenz gesteuert werden sollen. Praxisbeispiele Bild 3: Beratungs-Qualitäts-Erfassung Rating-Assessment-Bogen Das erste Beispiel ist das Projekt BeQuEr, die so genannte BeratungsQualitätsErfassung, ein induktiver Versuch zu ermitteln, was in den Köpfen der beteiligten Akteure in der Berufsberatung für Vorstellungen existieren, was die Qualität bzw. den Erfolg von Beratung ausmacht. 12 In dem Projekt konnten aus der Perspektiventriangulation von Berufsberatern, Ratsuchenden und beobachtenden Experten 435 unterschiedliche Nennungen zu Kriterien der Qualität von beruflicher Beratung extrahiert werden, die in einem anschließenden Reliabilisierungsprozess auf 298 Kriterien verdichtet werden konnten, die insgesamt sieben Qualitätsclustern und vier Qualitätsdimensionen zuzuordnen waren. Bild 2 zeigt diese vier Qualitätsdimensionen sowie die dazugehörigen Cluster mit der jeweiligen Anzahl der Nennungen, die im Forschungsprozess ermittelt worden sind. Als Resultat des explorativen Verfahrens ergab sich dann ein Einschätzungsinstrument zum Rating-Assessment von Berufsberatungsprozessen, das die jeweiligen Qualitätsdimensionen und -cluster auf 19 Items verdichtet hat. Diese können auf einer sechsstufigen Skala von optimal (1) bis suboptimal (6) bewertet werden, und zwar sowohl von Beobachtern des Beratungsgeschehens als auch von den Akteuren, das heißt Beratern und Ratsuchenden, selbst. Bild 3 zeigt dieses Instrumentarium, das um eine Gesamteinschätzung des Schwierigkeitsgrads der Beratung ergänzt worden ist, die es ermöglicht, den perzipierten Schwierigkeitsgrad der jeweiligen Beratung dem wahrgenommenen Grad der Qualität vergleichend zuzuordnen. zurechnung nicht einseitig möglich ist, sondern mindestens drei Perspektiven, das heißt ego, alter und Umwelt, mit einbeziehen muss, was demnach methodisch eine Perspektiventriangulation nahe legt. 5. Prämisse: Controlling ist nicht gleich Evaluation Controlling darf nicht mit Evaluation verwechselt werden, wenn sich Evaluation 12 Trube, Achim; Heimann, Thorsten: BeQuEr Beratungsqualitätserfassung Endbericht über die Pilotstudie zur Entwicklung eines Instrumentes zur Qualitätssicherung in der Berufsberatung und Arbeitsverwaltung (ZPE- Schriftreihe, Bd. 11) Siegen (ZPE) VM 2/

15 Wie erfolgreich sind beratende Behörden wirklich? Bild 4: Ausstiegsberatung für Sozialhilfeempfänger Vorgehen und Indikatoren I 70 Bild 5: Ausstiegsberatung für Sozialhilfeempfänger Vorgehen und Indikatoren II Das Interessante an diesem Projekt Be- QuEr, das leider bislang noch im Stadium einer Pilotstudie verblieben ist, liegt darin, dass jenseits der komplexen theoretischen Überlegungen zur Qualität und Effektivität von Beratung gleichwohl in der Praxis relativ homogene Vorstellungen zu diesem Thema existieren, die offensichtlich auch operationalisierbar sind. Auffällig war in der Perspektiventriangulation, dass der größte Teil der Vorstellung darüber, wovon der Erfolg und die Qualität einer Beratung abhängig sei, sich auf kognitive und affektive Kompetenzen der Berater bezogen hat, was gleichermaßen für die Dienstleister selbst wie auch für die Adressaten galt. Eher»unterbelichtet«war hingegen bei den Adressaten der Blick auf die eigenen Anteile zur Beeinflussung von Qualität im Beratungsprozess, sodass sich eventuell auch Gewichtungsfaktoren im Hinblick auf die Items oder die jeweilige Werte empfehlen könnten. Das zweite Beispiel für Ansätze zur Messung beraterischer Dienstleistungen stammt aus der Kommunalverwaltung. 10 Hier ging es in einem zweieinhalbjährigen Projekt bei einem kommunalen Träger der Sozialhilfe darum, dass nicht nur Transferleistungen ausgezahlt, sondern auch Dienstleistungen, insbesondere Case Management, für arbeitslose Sozialhilfeempfänger angeboten werden sollten. Zu diesem Projekt gehörte neben der Qualifizierung der Mitarbeiter in Techniken des Case Managements auch die Erfolgsmessung in Modell- wie Kontrollämtern, und zwar im Sinne von Effektivität und Effizienz, einschließlich der Entwicklung entsprechender Instrumente zur Erfassung und Bewertung. Bild 4 und 5 zeigen das Vorgehen im Projekt und die insgesamt 21 Erfolgsindikatoren, die eine differenzierte Bewertung der Modellämter untereinander sowie auch einen Vergleich mit den Kontrollämtern erlauben sollten. Wie den Darstellungen zu entnehmen ist, repräsentieren die Indikatoren sowohl herkömmliche Erfolgsvorstellungen, wie etwa Ausmündungen aus der Sozialhilfe und eingesparte Sozialleistungen, als auch sehr differenzierte Kriterien der Produktqualität, wie etwa den gemeinwesenorientierten Aufbau von Hilfenetzwerken oder Erfolgsgesichtspunkte der Procederequalität, die sich auf die Klientenzentrierung und den fachgerechten Einsatz des Case Managements bezogen. Alle 21 Gesichtspunkte gingen gleichberechtigt in die Bildung des kumulativ ermittelten Gesamterfolgsindikators für die jeweiligen Ämter ein, auf Grund dessen dann ihr Rang im Projekt ermittelt wurde. Vielfach mussten aber erst die Instrumente zur Messung des Erfolgs mit den Beteiligten entwickelt werden, so für den Indikator 15 (Klientenzentrierung) und den Indikator 16 (Fachgerechter Einsatz des Case Managements). So entstand im Rahmen des Projektes durch die Einbeziehung der zukünftigen Case Manager ein Assessment-Instrument mit fünfzehn verschiedenen Qualitätskriterien, die sich auf die Dimensionen»Beratungsatmosphäre«,»Beratungsinhalte«und»Beratungstechnik/ -stil«bezogen. Das Assessment-Instrumentarium diente dann im Projekt der Einschätzung von Procederequalität des Case Managements und damit auch der Erfolgsbeschreibung anhand der zuvor festgelegten Zielkriterien (Items). Diese Bewertung erfolgte auf der Basis der Einschätzung von zwei unabhängig voneinander urteilenden Assessoren im Case Management-Prozess und überdies auch auf der Basis einer Selbsteinschätzung des Beraters hinsichtlich der eigenen Leistung. Aus diesen drei Einschätzungen wurde dann im arithmetischen Mittel der konkrete Wert für das jeweilige Case Management ermittelt und im Vergleich zu den anderen Modellteilnehmern mit einer 13 Burmann, Norbert; Sellin, Christine; Trube, Achim: Ausstiegsberatung für Sozialhilfeempfänger (Texte und Materialien, Bd. 16), Frankfurt/Main (Deutscher Verein für öffentliche und private Fürsorge) 2000.

16 Achim Trube, Ansätze zur Evaluierung und Messung beraterischer Dienstleistung in öffentlichen Verwaltungen Bild 6: Ausstiegsberatung für Sozialhilfeempfänger Ergebnis I+II Bild 7: Ausstiegsberatung für Sozialhilfeempfänger Ergebnis III entsprechenden Punktzahl und Rangordnung versehen. Außerordentlich interessant war hierbei, dass die verschiedenen, unabhängig voneinander durchgeführten Wertungen ein und derselben Situation nie mehr als zwei Punkte auf der Sechser-Einschätzungs-Skala auseinander lagen, wobei solche»extremen«abweichungen auch zwischen Fremd- und Selbstbeurteilungen bei kaum mehr als zehn Prozent aller Urteile vorkamen. Das Ergebnis dieser komplexen Qualitätsbewertung zeigt Bild 6. Die hervorragenden Durchführungsbedingungen des hier geschilderten Modellprojekts (zweieinhalb Jahre Gesamtlaufzeit, einschließlich Vorbereitung und Auswertung) erlaubten zudem über die rein askriptive Beurteilung hinaus einen Prozess der Personalentwicklung, der regelmäßig während des Modells darin bestand, den gemeinsam erlebten Prozess des Case Managements im Sinne einer strukturierten Supervision anhand der Assessment- Bögen zu reflektieren, um Stärken und Optimierungsbedarfe mit den Betroffenen herauszufinden und zu erörtern. Dieser diskursive Teil des Assessments nahm immer weitaus mehr Zeit in Anspruch als der rein askriptive Bewertungsvorgang, da im Zuge dieser reflektierten Personalentwicklung immer wieder latente Vorstellung gelungener bzw. misslungener Arbeit besprochen und miteinander abgeglichen werden konnten. Zuletzt bemühte sich das Projekt aber nicht nur um Aussagen zur Effektivität des Case Managements in der Sozialhilfeberatung, sondern zugleich auch darum, die Effizienz dieser Verfahrensweise zu untersuchen. Hierzu wurden die Modellämter mit den Kontrollämtern verglichen, um die erzielten»echten«ausstiege aus der Sozialhilfe (jenseits natürlicher Fluktuation, wie Wohnortwechsel, Tod etc.) gegenüberstellend zu erfassen. Zugleich war die bisher gezahlte Leistung in diesen Fällen zu beziffern, um die eingesparten Transfers bei nachhaltiger Ausmündung aus der Sozialhilfe zu quantifizieren. Bild 7 gibt einen Überblick über das Verfahren: Wie die Aufstellung zeigt, konnten in den Modellämtern mehr (21 vs. 14) echte Ausstiege aus der Sozialhilfe erzielt werden als in den Kontrollämtern. Überdies waren diese Ausmündungen auch nachhaltiger, indem zehn Monate nach Modellende bei den Case Management-Projekten keine Rückfälle in die Sozialhilfe zu beobachten waren, was für die Kontrollämter nur eingeschränkt galt. Außerdem zeigt sich, dass in den Modellämtern offensichtlich auch schwierigere Fälle in das Case Management kamen, da deren bisherige Verweildauer in der Sozialhilfe mit durchschnittlich achtzehn Monaten deutlich höher lag als in der Kontrollämtern (15 Monate). Leider macht Bild 7 bei der Auflistung der monetären Werte nur das System der Berechnung klar (eingesparte Sozialhilfe X Monate./. Fälle), ohne dass dabei die tatsächliche Differenz in der Effizienz bei Modell- und Kontrollämtern dokumentiert ist, da bei Letzteren die Einsparungen auf der Basis aller Ausstiege also nicht nur der»echten«(s.o.) verrechnet wurden. Gütekriterium einer Beratungsevaluation Zum Abschluss der praxisbezogenen Erörterungen soll noch etwas genauer auf die Frage der Gütekriterien einer Beratungsevaluation eingegangen werden, um so Standards einer wissenschaftlich fundierten Wirkungs- und Qualitätsmessung anzuregen. Hierzu sollen fünf Essentials formuliert werden. VM 2/

17 Wie erfolgreich sind beratende Behörden wirklich? Bild 8: Kosten-Nutzen-Analyse von Beratung I 1. Essential Aussagen über die Effizienz von Beratung, Case Management o.ä. sind nur möglich auf der Basis der Feststellung der Effektivität, da zuerst der Grad der Zielerreichung als Output-Größe ermittelt werden muss, um sie hernach mit dem Input zu vergleichen, was in der Folge erst Aussagen über die Wirtschaftlichkeit erlauben kann. Das Reden über das Ausgeben von mehr oder weniger Geld ohne die Betrachtung dessen, was damit erreicht wurde, kann allenfalls Aussagen über Sparsamkeit, aber nicht über Wirtschaftlichkeit erlauben. Ein einfaches Input/Output-Modell der Effizienz könnte so aussehen: Die Kosten- Nutzen-Analyse von Beratung stellt unterschiedliche Modellvarianten von Beratung gegenüber und vergleicht sie in Hinblick auf ihren Input und auf den jeweils erzielten Output in Bezug auf die zuvor festgelegten Erfolgsindikatoren. Erst, wenn dieser Vergleich zum Beispiel hinsichtlich der Produkt-, Prozess-, Procedere- und Strukturqualität erfolgt ist, ist vor dem Hintergrund der unterschiedlichen Zielerreichungsgrade eine rationale Entscheidung darüber möglich, für welches Maß an Effektivität in Hinblick auf die vereinbarten Erfolgskriterien man bereit ist, das Mehr oder Weniger an finanziellem Aufwand zu betreiben. Bild 8 zeigt als Beispiel ein solches Input-Output-Modell zur Erfassung von Effektivität und Effizienz. 2. Essential Aussagen über die Effizienz von Beratung, Case Management u. Ä. sollten jedoch bei Kosten-Nutzen-Vergleichen wenn sie sich als Evaluation verstehen die so genannten Opportunitätskosten in ihre Betrachtung einbeziehen. Dies meint zum Beispiel, dass jenseits der vom Auftraggeber vorgegebenen Alternativen bzw. Modelle gefragt wird:»was wäre, wenn wir nichts gemacht hätten oder eine ganz andere Maßnahme in Gang setzen würden?«dieses erweiterte Modell kann man sich wie folgt vorstellen: Die erweiterte Kosten-Nutzen-Analyse von Beratung bezieht in ihr Design alternative Modelle zur Zielerreichung ein und vergleicht diese wiederum hinsichtlich der zuvor festgelegten Erfolgskriterien. Ebenso müssten die Netto-Effekte der untersuchten Modelle bzw. Maßnahmen in der Analyse berücksichtigt werden, da durchaus denkbar ist, dass die Erfolge, die man gemessen hat, eventuell zum Teil auch ohne die Maßnahmen (möglicherweise durch Eigenaktivitäten der Betroffenen) zu Stande gekommen sein könnten. 3. Essential Aussagen über die Effektivität von Beratung, Case Management o.ä. sind nicht nur auf einer Meso-Ebene von unterschiedlichen Modellen, Projekten, Ämtern usw. möglich, sondern auch auf einer Makro-Ebene, die dort, wo Beratung monetäre Wirkungen zeigt, das heißt zum Beispiel bei der Vermeidung von Arbeitslosigkeit oder Fehlallokationen von Transitionen, diese fiskalischen Größen mit dem Input für die Beratungsleistung vergleicht. Im Messszenario führt das zu folgenden Erweiterungen: Diese gesamtfiskalische Betrachtung vergleicht zum Beispiel die regelmäßig vom IAB ermittelten Kosten eines Arbeitslosen für die Fiski und Parafiski 14 mit dem monetären Input als Aufwand, der für die Beratung getätigt wurde, um zum Beispiel eben diese Arbeitslosigkeit als Folge fehlender Informationen über passenden Ausbildungs- und Beschäftigungsverhältnisse zu vermeiden. Das Schwierige bei dieser Art Kosten-Nutzen-Analysen besteht allerdings darin, dass belastbare Daten darüber vorhanden sein müssten, mit welcher Wahrscheinlichkeit Arbeitslosigkeit oder auch Berufsnot Jugendlicher eintreten werden, wenn zum Beispiel Beratung nicht erfolgt ist. Hier stellen sich deutlich die sozialethischen Fragen eines sozialwissenschaftlichen Experiments, das ähnlich wie bei der Netto- Effekt-Messung (s.o.) ein Experimental- Kontrollgruppen-Design erforderlich macht, was letztendlich bestimmten Personenkohorten Zugang zu Maßnahmen und Hilfeangeboten verwehren müsste, was weder möglich noch gewollt sein dürfte. 4. Essential Das vierte und fünfte Essential sprechen den erwähnten Unterschied zwischen Controlling und Evaluation an. Hier gilt es zum Beispiel, die Selektions-, Creaming-, Locking-in- 15 und andere Effekte zu kontrollieren, da beispielsweise der Wettbewerb um gute Vermittlungsquoten durch gelungene Beratung zu einer Bestenauswahl unter den Arbeitslosen führen kann. Es sollte also zwischen intendiertem Output und nicht-intendierten Folgen bei einer Evaluation von Beratung bzw. Case Management unterschieden werden, um so dann eine rationale Abwägung von erwünschten Wirkungen gegen»unerwünschte Nebenwirkungen«zu gestatten. 14 Vgl.: Institut für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung (Hrsg.): Zahlen-Fibel, Nürnberg (Bundesanstalt für Arbeit) 2003, S. 232 ff. 15 Locking-in-Effekte sind zumeist nicht beabsichtigte Wirkungen von Unterstützungsangeboten (zum Beispiel ABM), die dazu führen, dass die Maßnahmen selbst, und zwar durch ihre gute Ausstattung oder die Qualität der Leistungen bedingt, die Adressaten bzw. Teilnehmer an sich binden, anstatt ihnen wie eigentlich intendiert die Integration in die Lebenswelt, den Arbeitsmarkt etc. zu erleichtern. 72

18 Achim Trube, Ansätze zur Evaluierung und Messung beraterischer Dienstleistung in öffentlichen Verwaltungen Bild 9: Kosten-Nutzen-Analyse von Beratung II 5. Essential Last not least gilt es, grundsätzlich darauf hinzuweisen, dass das, was in aller Regel als Beeinflussungsfaktoren von gelungener bzw. misslungener Beratung gemessen wird, zumeist nur die endogenen Wirkungsgrößen sind, etwa gute Ausbildung der Berater, ungestörte Räumlichkeiten, Empathie etc. Diese endogenen Faktoren dürften jedoch nur einen geringfügigen Ausschnitt vom denkbaren Universum relevanter Kausalgrößen darstellen, die zum Beispiel als exogene Parameter etwa als Aufnahmefähigkeit des Arbeitsmarktes oder als Spektrum verfügbarer Bildungsangebote einen deutlich größeren Teil an Varianz der vorgefundenen Ergebnisse erklären mögen. Letztendlich wäre also ein wissenschaftlich fundiertes Evaluations- bzw. Messmodell sowohl um die zuletzt genannten vier Essentials (Opportunitätskosten, Makrowirkungen, nicht-intendierte Folgen) als auch um die Berücksichtigung exogener Faktoren zu erweitern, um so zu einer angemessenen Einschätzung der Reichweite eigener Wirkungen zu kommen. Bild 9 zeigt ein um diese Gesichtspunkte erweitertes Modell. Resümee Wenn man komplexe Sachverhalte etwa die Effektivitäts-Effizienz-Messung personenbezogener Dienstleistungen in Angriff nimmt, dann führt dies zwangläufig zur Steigerung der Binnenkomplexität der Messmodelle, wie hier unschwer festzustellen war. Will man dieser Schwierigkeit entgehen, dann bieten sich vorderhand zwei Auswege an, die allerdings beide durchaus problematisch sind. Ausweg A würde das Feld der Erfolgsmessung von beraterischen Dienstleistungen»kampflos«Controllern bzw. Unternehmensberatern überlassen, die jedoch in aller Regel systematisch dazu neigen, volkswirtschaftliche und sozialwissenschaftliche Zusammenhänge in den Mikrokosmos der Betriebswirtschaft zu projizieren und damit oft komplexe Sachverhalte vorschnell als einzelwirtschaftlichen»erfolge«missdeuten mögen beispielsweise eingesparte Kosten für Beratung, was gesamtwirtschaftlich und gesamtgesellschaftlich allerdings desaströs sein kann. Ausweg B bestünde möglicherweise darin, sich auf den Standpunkt fachlicher Immunität zurückzuziehen, indem man konstatiert, dass das, was in Beratung, Case Management etc. gemacht wird, einfach unermesslich (gut) und außerdem zutiefst vertraulich ist also folglich nicht gemessen werden kann. Dies schützt sicherlich gegen die neugierigen Blicke in die Black Box der Beratung und hält Kritik als empirisch fundierten Diskurs auf Distanz, wobei zugleich im Zuge dessen zumindest indirekt das Ansinnen eines Verwendungsnachweises öffentlicher Mittel als illegitim zurückgewiesen wird. Aus hiesiger Sicht scheinen weder Ausweg A noch B opportun, da hier die Option einer effektivitäts- und effizienzorientierten Evaluation als fachlich ausgewiesene und politisch begründete Bewertungschance leichtfertig verspielt wird. Die Chance liegt darin, dass sich Beratung durch Evaluation selbst zum»lernenden System«entwickeln kann und außerdem das demokratische Ansinnen einer Wirkungskontrolle öffentlichen Mitteleinsatzes nicht ignoriert. Last not least ergibt sich hier die Möglichkeit, dass das, was in der Politik oder betriebswirtschaftlichen Diskussion als»erfolg«bzw.»verschwendung öffentlicher Mittel«diskutiert wird, bewusst zu transzendieren ist, indem durch Evaluationsforschung nicht nur intendierte Wirkungen beleuchtet werden, sondern zugleich Fragen sozialer Gerechtigkeit und volkswirtschaftlichen Nutzens angesprochen sind, was für die gegenwärtige Debatte durchaus als Bereicherung gelten kann. VM 2/

19 Was ist und wozu betreibt man»elektronische Demokratie«? e-demokratie im Umfeld des e-government Überblick der Entwicklungen in Deutschland und im Vereinigten Königreich von Simone Fühles-Ubach Der folgende Beitrag ist Ergebnis eines mehrmonatigen Forschungsaufenthaltes in London im Sommer 2004, währenddessen insbesondere die e-demokratie-anwendungen in Großbritannien im Hinblick auf ihre politischen, technischen und auch inhaltlichen Rahmenbedingungen analysiert wurden. Fokus der Betrachtung waren dabei die nationalen e-demokratie-ansätze von Parlament und Regierung, nicht jedoch die vielfältigen kommunalen Entwicklungen einzelner Städte, Gemeinden oder Verwaltungsbezirke (boroughs). Ausgehend von der britischen Situation wird der derzeitige Stellenwert nationaler e-demokratie-anwendungen von Parlament und Regierung in Deutschland eruiert und einer vergleichenden Betrachtung unterzogen. Im Vorfeld der Analyse werden die Begriffe e-demokratie und e-government in ihrer länderspezifischen Wahrnehmung erläutert, um auch Unterschiede in der terminologischen Basis darzustellen. Definitionen Der Begriff»e-Government«ist in Deutschland seit mehreren Jahren sehr populär, stellt er doch nach vielen Jahren Diskussion um eine neue Steuerung der öffentlichen Verwaltung nun auch das probate Mittel das Internet ins Zentrum der Betrachtung. Über die Initiative»Bund Online2005«1 sollen bis Ende diesen Jahres deutschlandweit die Voraussetzungen für das Angebot öffentlicher Dienstleistungen in Form von neuen e-government-anwendungen realisiert werden. Die überge- Prof. Dr. Simone Fühles-Ubach, Fachhochschule Köln. ordnete Initiative»Deutschland Online«2 bündelt die e-government-initiativen von Bund, Ländern und Kommunen zu einer gemeinsamen Strategie, die bis zum Jahr 2010 eine vollständig integrierte egovernment-landschaft in Deutschland schaffen soll. Diese Vorhaben beziehen sich in erster Linie auf das Verhältnis der öffentlichen Verwaltung zum einzelnen Bürger und zielen auf eine Art Best Practice für die Vereinfachung von Verwaltungsprozessen. Die grundsätzliche Definition von e- Government ist jedoch deutlich weiter gefasst. Im Online-Verwaltungslexikon ist der Begriff e-government und seine Zielsetzung klar definiert als 3»Elektronisches«Regieren und Verwalten, das heißt unter Nutzung des Internets, um Informationen bereit zu stellen (Information) Informationen auszutauschen (Kommunikation) Verwaltungsvorgänge abzuwickeln (Transaktion). Das Ziel des e-government wird bei dieser Definition in der Ausführung einer Transaktion gesehen, die dem Bürger das Verwaltungshandeln erleichtern soll. Handelnder Partner gegenüber dem Bürger, den privaten öffentlichen Unternehmen und den anderen öffentlichen Stellen ist also die öffentliche Verwaltung. 4 Modelle Grafisch lässt sich diese Zielsetzung wie in Bild 1 darstellen. Die Definition des Begriffs»e-Government«benennt jedoch nicht nur das Verwalten, sondern auch das elektronische Regieren. Durch die konkrete Zielvorgabe»Verwaltungsvorgänge abwickeln«kommt jedoch überwiegend der Verwaltungsaspekt zum Tragen. e-government wird auf diese Weise reduziert auf e- Administration, obwohl laut Definition doch auch das Regieren Bestandteil des e- Government sein sollte. An dieser Stelle muss der Begriff der elektronischen Demokratie Berücksichtigung finden. Er ist, zumindest in Deutschland noch weit weniger klar definiert als das Begriff des e-government. Im Gegensatz zum e-government finden sich kaum klare Definitionen. Wenn man Demokratie beschreibt als Staatsform, bei der das Volk (als eigentlicher Träger der Staatsgewalt) nur mittelbar mitwirkt, weil die Volksvertretung die Gesetze beschließt und an der Regierungsbildung beteiligt ist, so bedeutet e-demokratie, dass man mit Hilfe der Informations- und Kommunikationstechnologien die Ausübung dieser Demokratie erleichtern, verbessern und letztendlich erweitern möchte. Diese Situation stellt sich in Großbritannien anders dar. Hier ist der Begriff umfassend als eigenständiger Bereich klar 1 oder als Unterpunkt von Unterpunkt»Bund Online 2005, mehr...«2 3 recherchiert am 4. Februar 2005, Beitrag im Online-Verwaltungslexikon olev.de, Version Dieses Modell ist jedoch nicht an die öffentliche Verwaltung gebunden. Es kann ebenso als Basismodell von e-commerce- oder e-business-anwendungen gesehen werden. Beim Kauf eines Buches im Internet informiert sich der Kunde zunächst über das Angebot, kommuniziert dann mit dem Anbieter über die Konditionen, fragt evtl. Dinge nach und schließt zuletzt über die endgültige Transaktion den Kaufvertrag. 74 Verwaltung und Management 11. Jg. (2005), Heft 2, S

20 Simone Fühles-Ubach, e-demokratie im Umfeld des e-government definiert. Auf der Website des Local Democracy Projects 5 heißt es unter anderem:»was ist e-demokratie? 7. November 2003 Demokratie, Plural Demokratien 1. Regierung durch das Volk, ausgeübt entweder direkt oder durch Volksvertreter. 2. Eine politische oder soziale Einheit, die eine solche Regierung hat 3. Die Allgemeinheit wird als die primäre Quelle der politischen Kraft betrachtet 4. Mehrheitsvotum 5. Die Prinzipien der sozialen Gleichheit und des Respekts für den Einzelnen in einer Gemeinschaft. e-demokratie ist der Gebrauch von Informations- und Kommunikationstechnologien und Strategien innerhalb des politischen Prozesses von Kommunen, Ländern und Regionen, national und global, um insbesondere die Bürger einzuladen und einzubeziehen und so den demokratischen Prozess zu befördern. Nutzer sind wahrscheinlich: Bild 1: Pyramide e-government Regierungen (lokal / regional / national / international) Gewählte offizielle Vertreter Medien (auch Online-Portale / Webseiten) Politische Parteien und Interessengruppen Organisationen der Bürgergesellschaft Regierungsorganisationen Bürger / Wähler.«Diese weit gefasste Definition zeigt klar, dass e-demokratie, ebenso wie demokratisches Handeln, nicht nur auf die Bereiche Parlament und Regierung beschränkt sein muss, sondern ein Handlungsschema darstellt, das ebenso von allen gesellschaftlichen Gruppen, Institutionen und auch Unternehmen 6 gelebt werden kann. Bezogen auf die Bereiche der Politik geht es im Umfeld des Begriffs»e-Demokratie«in erster Linie um das Verhältnis der Bürger zu ihren gewählten Volksvertretern auf den unterschiedlichen politischen Ebenen. Medien, Parteien und andere Organisationen liegen auf unterschiedlichen Ebenen zwischen diesen beiden Gruppen. So übernehmen die Medien oftmals für den Bürger die Informationsfunktion, während verschiedene Institutionen Lobbyarbeit leisten oder aber die Parteien die politische Arbeit unterstützen. Die konkrete Ausübung der Demokratie für den einzelnen Bürger besteht im Normalfall darin, in regelmäßigen Abständen an Wahlen teilzunehmen, in der Zwischenzeit aber im politischen Geschehen eher einen Beobachterstatus einzunehmen. Die Beobachtung läuft weitestgehend über die Berichterstattung der Medien. Unmittelbare Informations- und Kommunikationswege für viele Teilnehmer sind kaum gegeben. An dieser Schnittstelle setzt die e- Demokratie an. Mit Hilfe des Internet sollen zwischen den Bürgern und ihren gewählten Vertretern neue Wege der Kommunikation eröffnet werden (Bild 2). Bild 2: Neue Kommunikationswege zwischen Bürgern und Volksvertretern Vision der elektronischen Demokratie ist es also, durch neue Kommunikationsplattformen neue Formen des bürgerlichen Engagements zu ermöglichen, sichtbar zu machen und im Idealfall auch in den Prozess der politischen Planung und Gestaltung zu integrieren, und um so in politische Entscheidungswege größere Transparenz zu bringen. Dies wird als partizipative Demokratie oder kurz als Partizipation bezeichnet. Im englischen Sprachraum wird dieses Phänomen häufig beschrieben als»closing the gap between politicians and people«. Dabei geht es nicht um ein tatsächliches Schließen der Lücke, sondern darum, die Distanz durch neue Kommunikationsmöglichkeiten virtuell zu füllen. e-demokratie bezieht sich also auf das Verhältnis der gewählten Repräsentanten von Parlament und Regierung zum Bürger. Es wäre daher völlig unzureichend, e- Government als reine Verwaltungsvereinfachung aufzufassen und e-demokratie nicht als (eigenständigen) Teilbereich des e-government (mit individuellen Zielsetzungen und Aufgaben) zu definieren. Gerade bei Betrachtung der Entwicklungen in anderen europäischen Ländern stellen sich beide Begriffe als zwar verwandte, überaus vielschichtige Forschungsfelder heraus; unterscheiden sich in ihren Visionen und Zielsetzungen jedoch deutlich. Wie verhalten sich e-demokratie und e- Government zueinander? Entscheidendes recherchiert am 18. Juni 2004 im Local Democracy Project, übersetzt durch die Verfasserin. 6 Gratton, Linda: the democratic enterprise liberating your business with freedom, flexibility and commitment. Prentice Hall, VM 2/

Die Fraktion der SPD hat folgende Kleine Anfrage an den Senat gerichtet.

Die Fraktion der SPD hat folgende Kleine Anfrage an den Senat gerichtet. Antwort des Senats auf die Kleine Anfrage der Fraktion der SPD vom 10.2.2015 Die Fraktion der SPD hat folgende Kleine Anfrage an den Senat gerichtet. Cloud Computing in der öffentlichen Verwaltung Cloud

Mehr

6 Zusammenfassende Bewertung und Ausblick

6 Zusammenfassende Bewertung und Ausblick 437 6 Zusammenfassende Bewertung und Ausblick Immer wieder scheitern Projekte zur Software-Gestaltung im Öffentlichen Dienst bzw. sie laufen nicht wie geplant ab. Dies ist für sich genommen nicht weiter

Mehr

Informatikleitbild der Kantonalen Verwaltung Zürich

Informatikleitbild der Kantonalen Verwaltung Zürich Informatikleitbild der Kantonalen Verwaltung Zürich Vom KITT verabschiedet am 26. Oktober 2006, vom Regierungsrat genehmigt am 20. Dezember 2006 Einleitung Zweck des Leitbildes Mit dem Informatikleitbild

Mehr

Prozessmanagement praktische Umsetzung und interkommunale Vernetzung. Dr. Martin Wind KGSt-Prozess-Symposium Köln, 25. Juni 2012

Prozessmanagement praktische Umsetzung und interkommunale Vernetzung. Dr. Martin Wind KGSt-Prozess-Symposium Köln, 25. Juni 2012 Prozessmanagement praktische Umsetzung und interkommunale Vernetzung Dr. Martin Wind KGSt-Prozess-Symposium Köln, 25. Juni 2012 Methoden und Software sind Hilfsmittel und nicht Ziel oder Ergebnis! Das

Mehr

Richtlinie zum Programm der Bundesregierung zur intensivierten Eingliederung und Beratung von schwerbehinderten Menschen

Richtlinie zum Programm der Bundesregierung zur intensivierten Eingliederung und Beratung von schwerbehinderten Menschen Richtlinie zum Programm der Bundesregierung zur intensivierten Eingliederung und Beratung von schwerbehinderten Menschen 1. Inhalt und Ziele des Programms 1.1 Der Beirat für die Teilhabe behinderter Menschen

Mehr

Nachhaltige E-Government- und IT-Strategie- Entwicklung der Freien und Hansestadt Hamburg

Nachhaltige E-Government- und IT-Strategie- Entwicklung der Freien und Hansestadt Hamburg Nachhaltige E-Government- und IT-Strategie- Entwicklung der Freien und Hansestadt Hamburg Finanzbehörde Abteilung für E-Government und IT-Steuerung Jörn Riedel, CIO Finalistentag des 10. egovernment-wettbewerbs

Mehr

LANDTAG MECKLENBURG-VORPOMMERN

LANDTAG MECKLENBURG-VORPOMMERN LANDTAG MECKLENBURG-VORPOMMERN Konferenz der Präsidentinnen und Präsidenten der deutschen und österreichischen Landesparlamente, des Deutschen Bundestages, des Bundesrates sowie des Südtiroler Landtages

Mehr

ÜBER DIE ANWENDUNG DER GRUNDSÄTZE DER SUBSIDIARITÄT UND DER VERHÄLTNISMÄSSIGKEIT

ÜBER DIE ANWENDUNG DER GRUNDSÄTZE DER SUBSIDIARITÄT UND DER VERHÄLTNISMÄSSIGKEIT PROTOKOLL (Nr. 2) ÜBER DIE ANWENDUNG DER GRUNDSÄTZE DER SUBSIDIARITÄT UND DER VERHÄLTNISMÄSSIGKEIT DIE HOHEN VERTRAGSPARTEIEN IN DEM WUNSCH sicherzustellen, dass die Entscheidungen in der Union so bürgernah

Mehr

lassen Sie mich zunächst den Organisatoren dieser Konferenz für ihre Einladung danken. Es freut mich sehr, zu Ihren Diskussionen beitragen zu dürfen.

lassen Sie mich zunächst den Organisatoren dieser Konferenz für ihre Einladung danken. Es freut mich sehr, zu Ihren Diskussionen beitragen zu dürfen. Mobile Personal Clouds with Silver Linings Columbia Institute for Tele Information Columbia Business School New York, 8. Juni 2012 Giovanni Buttarelli, Stellvertretender Europäischer Datenschutzbeauftragter

Mehr

Fakten, Analysen, Positionen 39 Sparkassen sind in der Finanzmarktkrise noch wichtiger geworden

Fakten, Analysen, Positionen 39 Sparkassen sind in der Finanzmarktkrise noch wichtiger geworden S Finanzgruppe Deutscher Sparkassen- und Giroverband Fakten, Analysen, Positionen 39 Sparkassen sind in der Finanzmarktkrise noch wichtiger geworden Die Stabilität der Sparkassen angesichts der Finanzmarktkrise

Mehr

Technikentwicklung und Grundrechte

Technikentwicklung und Grundrechte Technikentwicklung und Grundrechte Seminar Datenschutz und Gesellschaft SS 2008 Thomas Kemmerer 1 Überblick Historisch-rechtliche Sicht Entwicklung ab 1867 Weitere Entwicklung ab 1949 Kulturelle Sicht

Mehr

Bundesrat Drucksache 155/05 03.03.05. Unterrichtung durch die Bundesregierung EU - K

Bundesrat Drucksache 155/05 03.03.05. Unterrichtung durch die Bundesregierung EU - K Bundesrat Drucksache 155/05 03.03.05 EU - K Unterrichtung durch die Bundesregierung Vorschlag für eine Empfehlung des Rates über vorrangige Aktionen zur Stärkung der Zusammenarbeit im europäischen Archivwesen

Mehr

Mobile Government für Deutschland

Mobile Government für Deutschland für Deutschland Verwaltungsdienste t effizient, i sicher und kommunizierbar i bei den Bürgerinnen und Bürgern anbieten egov Fokus 01/2012 Berner Fachhochschule 27.04.2012 Jan Möller Ausgangslage Die Zielgruppe

Mehr

Vereinbarung über den elektronischen Datenaustausch (EDI)

Vereinbarung über den elektronischen Datenaustausch (EDI) Vereinbarung über den elektronischen Datenaustausch (EDI) RECHTLICHE BESTIMMUNGEN Die Vereinbarung über den elektronischen Datenaustausch (EDI) wird getroffen von und zwischen: Stadtwerke Konstanz GmbH

Mehr

Zukunftsmodell prozessorientierte Verwaltung Bessere Dienstleistungen, sinkende Kosten und mehr Mitarbeitermotivation 25.

Zukunftsmodell prozessorientierte Verwaltung Bessere Dienstleistungen, sinkende Kosten und mehr Mitarbeitermotivation 25. Zukunftsmodell prozessorientierte Verwaltung Bessere Dienstleistungen, sinkende Kosten und mehr Mitarbeitermotivation 25. Juni 2012 Rainer Christian Beutel, Vorstand der KGSt Was bedeutet es, prozessorientiert

Mehr

Elektronische Rechnung im ZUGFeRD-Format

Elektronische Rechnung im ZUGFeRD-Format Elektronische Rechnung im ZUGFeRD-Format Austausch elektronischer Rechnungen Rahmenbedingungen, Nutzen und Lösungen. Das Forum elektronische Rechnung Deutschland (kurz: FeRD) ist ein Zusammenschluss aus

Mehr

Stell Dir vor, viele wollen es und alle machen mit! Die Beteiligten und ihr Rettungsdienst im Zusammenspiel. 2. Block 10.

Stell Dir vor, viele wollen es und alle machen mit! Die Beteiligten und ihr Rettungsdienst im Zusammenspiel. 2. Block 10. Meine sehr geehrte Damen und Herren, das heutige Thema könnte ich mit dem Satz Was die Kassen bezahlen, bestimmt der Gesetzgeber entweder auf Bundesoder auf Landesebene. Wie viel die Kassen zahlen, ist

Mehr

TA-STUDIE "MOBILE ARBEITSFORMEN: VERBREITUNG UND POTENZIAL VON TELEARBEIT UND DESKSHARING" MANAGEMENT-SUMMARY ZUM SCHLUSSBERICHT

TA-STUDIE MOBILE ARBEITSFORMEN: VERBREITUNG UND POTENZIAL VON TELEARBEIT UND DESKSHARING MANAGEMENT-SUMMARY ZUM SCHLUSSBERICHT Prof. Dr. rer. pol. Thomas M. Schwarb Diplompsychologe Albert Vollmer Prof. Dr. phil. II Ruedi Niederer TA-STUDIE "MOBILE ARBEITSFORMEN: VERBREITUNG UND POTENZIAL VON TELEARBEIT UND DESKSHARING" MANAGEMENT-SUMMARY

Mehr

Studie Interoperables Identitätsmanagement für Bürgerkonten

Studie Interoperables Identitätsmanagement für Bürgerkonten Referat ITI4 ITI4-17000/26#4 Studie Interoperables Identitätsmanagement für Bürgerkonten - Management Summary - Projektgruppe Strategie für eid und andere Vertrauensdienste im E-Government eid-strategie

Mehr

Gefährden neue Kommunikationswege die nationale Sicherheit? GFF Science Forum, 13.11.2013

Gefährden neue Kommunikationswege die nationale Sicherheit? GFF Science Forum, 13.11.2013 Gefährden neue Kommunikationswege die nationale Sicherheit? GFF Science Forum, 13.11.2013 Systematik der SGI WETTBEWERB Energie, Telekom, Post, Verkehr, Justiz, Polizei, Militär, Verteidigung, Verwaltung,

Mehr

swissdigin Branchenübergreifende Förderung der elektronischen Rechnung im B2B

swissdigin Branchenübergreifende Förderung der elektronischen Rechnung im B2B swissdigin Branchenübergreifende Förderung der elektronischen Rechnung im B2B ICT-Investment Bern, 29. September 2005 Projektleitung Christian Tanner Kompetenzzentrum IT-Management/E-Business der FHBB

Mehr

ITIL im Land Berlin - Stand und Perspektiven -

ITIL im Land Berlin - Stand und Perspektiven - ITIL im Land Berlin - Stand und Perspektiven - 18. Februar 2010 Folie 1 Agenda 1. Rahmenbedingungen des Berliner IT-Managements 2. Projekt ProBetrieb 3. ITIL Erprobung in Berlin 4. neue Herausforderungen

Mehr

Erfolgreich als Medical Advisor und Medical Science Liaison Manager

Erfolgreich als Medical Advisor und Medical Science Liaison Manager Erfolgreich als Medical Advisor und Medical Science Liaison Manager Günter Umbach Erfolgreich als Medical Advisor und Medical Science Liaison Manager Wie Sie effektiv wissenschaftliche Daten kommunizieren

Mehr

Vereinbarung über den elektronischen Datenaustausch (EDI)

Vereinbarung über den elektronischen Datenaustausch (EDI) Vereinbarung über den elektronischen Datenaustausch (EDI) RECHTLICHE BESTIMMUNGEN Die Vereinbarung über den elektronischen Datenaustausch (EDI) wird getroffen von und zwischen: STADTWERKE HEIDE GmbH und

Mehr

Vereinbarung über den elektronischen Datenaustausch (EDI)

Vereinbarung über den elektronischen Datenaustausch (EDI) Vereinbarung über den elektronischen Datenaustausch (EDI) RECHTLICHE BESTIMMUNGEN Die Vereinbarung über den elektronischen Datenaustausch (EDI) wird getroffen von und zwischen: enwag energie- und wassergesellschaft

Mehr

1. Normen für Unternehmen

1. Normen für Unternehmen 1. Normen für Unternehmen Normen sind gut für ein Missverständnis und schlecht für ein Verständnis. Um diesem Wortspiel einen konkreten Inhalt zu geben, seien zwei Thesen angeführt: Das Missverständnis

Mehr

Vorwort. Hermann J. Schmelzer, Wolfgang Sesselmann. Geschäftsprozessmanagement in der Praxis

Vorwort. Hermann J. Schmelzer, Wolfgang Sesselmann. Geschäftsprozessmanagement in der Praxis Vorwort Hermann J. Schmelzer, Wolfgang Sesselmann Geschäftsprozessmanagement in der Praxis Kunden zufrieden stellen - Produktivität steigern - Wert erhöhen ISBN (Buch): 978-3-446-43460-8 Weitere Informationen

Mehr

EDI-Rahmenvertrag. Zwischen. im folgenden - Lieferant - genannt. und

EDI-Rahmenvertrag. Zwischen. im folgenden - Lieferant - genannt. und EDI-Rahmenvertrag Zwischen im folgenden - Lieferant - genannt und Pfalzwerke Netzgesellschaft mbh Kurfürstenstrasse 29 67061 Ludwigshafen im folgenden - Netzbetreiber - genannt Seite 2 des EDI-Rahmenvertrages

Mehr

Vereinbarung über den elektronischen Datenaustausch (EDI)

Vereinbarung über den elektronischen Datenaustausch (EDI) Vereinbarung über den elektronischen Datenaustausch (EDI) Die Vereinbarung über den elektronischen Datenaustausch (EDI) wird getroffen von und zwischen: Energieversorgung Filstal GmbH & Co. KG Großeislinger

Mehr

Trends und Entwicklungen in der ICT Branche Chancen und Herausforderungen. Urs Schaeppi CEO Swisscom AG

Trends und Entwicklungen in der ICT Branche Chancen und Herausforderungen. Urs Schaeppi CEO Swisscom AG Trends und Entwicklungen in der ICT Branche Chancen und Herausforderungen Urs Schaeppi CEO Swisscom AG «Ich sehe eine Schweiz, in der auch besondere Orte das beste Netz haben.» Mehr Möglichkeiten fu r

Mehr

Vereinbarung über den elektronischen Datenaustausch (EDI) Energieversorgung Selb-Marktredwitz GmbH. Gebrüder-Netzsch-Str. 14.

Vereinbarung über den elektronischen Datenaustausch (EDI) Energieversorgung Selb-Marktredwitz GmbH. Gebrüder-Netzsch-Str. 14. Vereinbarung über den elektronischen Datenaustausch (EDI) zwischen Energieversorgung Selb-Marktredwitz GmbH Gebrüder-Netzsch-Str. 14 95100 Selb (Netzbetreiber) und (Transportkunde / Netznutzer) - nachfolgend

Mehr

Zusammenfassung des Berichts vom 15. Mai 2006 von RA Beat Badertscher an Frau Stadträtin Monika Stocker. Sperrfrist bis Montag, 22.

Zusammenfassung des Berichts vom 15. Mai 2006 von RA Beat Badertscher an Frau Stadträtin Monika Stocker. Sperrfrist bis Montag, 22. Time Out Platzierungen Zusammenfassung des Berichts vom 15. Mai 2006 von RA Beat Badertscher an Frau Stadträtin Monika Stocker Sperrfrist bis Montag, 22. Mai 2006 14 Uhr 2 1. Auftrag vom 7. April 2006

Mehr

Berner Fachhochschule. Bildung und Forschung auf dem faszinierenden Gebiet der Informatik. bfh.ch/informatik

Berner Fachhochschule. Bildung und Forschung auf dem faszinierenden Gebiet der Informatik. bfh.ch/informatik Berner Fachhochschule Bildung und Forschung auf dem faszinierenden Gebiet der Informatik. bfh.ch/informatik Berner Fachhochschule Technik und Informatik Postfach, CH-2501 Biel/Bienne T +41 32 321 61 11

Mehr

11. Potsdamer Forum Herausforderung Ausbildung

11. Potsdamer Forum Herausforderung Ausbildung 11. Potsdamer Forum Herausforderung Ausbildung Herausforderung Ausbildung Ines Rohde, Haupt-JAV Land Berlin Stand: 16.05.2013 2 Haupt-Jugend- und Auszubilde ndenvertretung für die Behörden, Gerichte und

Mehr

ISPRAT Newsletter. April 2012. » Mit der 115 können Politiker Trends in ihrer Stadt aufspüren

ISPRAT Newsletter. April 2012. » Mit der 115 können Politiker Trends in ihrer Stadt aufspüren ISPRAT Newsletter April 2012» Mit der 115 können Politiker Trends in ihrer Stadt aufspüren» Academy of Management Meeting 2012, Boston: Best Paper Proceedings» Führungsstile und Governance-Strukturen von

Mehr

Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2014 Compliance 47. Compliance

Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2014 Compliance 47. Compliance Daimler Nachhaltigkeitsbericht 2014 Compliance 47 Compliance Compliance ist ein unverzichtbarer Teil der Integritätskultur bei Daimler. Für uns ist es selbstverständlich, dass wir uns an alle relevanten

Mehr

IPA-IAO Forschung und Praxis

IPA-IAO Forschung und Praxis IPA-IAO Forschung und Praxis Berichte aus dem Fraunhofer-Institut für Produktionstechnik und Automatisierung (IPA), Stuttgart, Fraunhofer-Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation (IAO), Stuttgart,

Mehr

W I S S E N S I C H E R N

W I S S E N S I C H E R N W I S S E N S I C H E R N Wissensmanagement als Mittel zum effizienten Ressourceneinsatz Ingenieurbüro für D i p l. - I n g. P e t e r L e h m a c h e r S t e t t i n e r S t r a ß e 1 7, 5 3 1 1 9 B o

Mehr

2.2. 8b Zentrale Meldestelle für die Sicherheit in der Informationstechnik für die Betreiber kritischer Infrastrukturen

2.2. 8b Zentrale Meldestelle für die Sicherheit in der Informationstechnik für die Betreiber kritischer Infrastrukturen Stellungnahme des Gesamtverbandes der Deutschen Versicherungswirtschaft ID-Nummer 6437280268-55 sowie des Verbandes der Privaten Krankenversicherung zum Referentenentwurf des Bundesministeriums des Innern

Mehr

Cloud Computing für die öffentliche Hand

Cloud Computing für die öffentliche Hand Hintergrundinformationen Cloud Computing für die öffentliche Hand Die IT-Verantwortlichen in allen Bereichen der öffentlichen Verwaltung Bund, Länder und Kommunen sehen sich den gleichen drei Herausforderungen

Mehr

Die Feststellung von Preismissbräuchen im Bereich der Trinkwasserversorgung

Die Feststellung von Preismissbräuchen im Bereich der Trinkwasserversorgung Die Feststellung von Preismissbräuchen im Bereich der Trinkwasserversorgung Berlin, 4. April 2011 Prof. Dr. Justus Haucap Heinrich-Heine Universität Düsseldorf 1 Bestandsaufnahme Hohe Anzahl von Wasserversorgern

Mehr

Erfolgsmessung im Change Management

Erfolgsmessung im Change Management Erfolgsmessung im Change Management Ein Artikel von Dipl.-Oec. Michael Kobbe In der Oktober-Ausgabe konnten Sie lesen, warum Change Management eine komplexe und herausfordernde Aufgabe ist und wie sie

Mehr

Vereinbarung über den elektronischen Datenaustausch (EDI)

Vereinbarung über den elektronischen Datenaustausch (EDI) Anlage 3 Vereinbarung über den elektronischen Datenaustausch (EDI) Stadtwerke Haslach Alte Hausacherstraße 1 77716 Haslach zwischen und - nachfolgend die Vertragspartner genannt Seite 1 von 6 1 Zielsetzung

Mehr

Die Bewerberin/der Bewerber kann Änderungen im Karriereprofil mittels der bereitgestellten Anwendung vornehmen.

Die Bewerberin/der Bewerber kann Änderungen im Karriereprofil mittels der bereitgestellten Anwendung vornehmen. Datenschutzerklärung Die vorliegende Datenschutzerklärung umfasst drei getrennte Datenanwendungen, die im Wege der Jobbörse der Republik Österreich verfügbar gemacht werden: Die erste Datenanwendung umfasst

Mehr

Das Bremer Electronic Government Projekt Bremen Online Services. Martin Hagen Bremen Online Services Universität Bremen

Das Bremer Electronic Government Projekt Bremen Online Services. Martin Hagen Bremen Online Services Universität Bremen Das Bremer Electronic Government Projekt Bremen Online Services Martin Hagen Bremen Online Services Universität Bremen Überblick Bremen Online - Vorgeschichte Bremen Online Services - Einführung Schwerpunkte:

Mehr

WELTKONGRESS ZU OPEN EDUCATIONAL RESOURCES (OER) UNESCO, PARIS, 20.-22. JUNI 2012 PARISER ERKLÄRUNG ZU OER (2012)

WELTKONGRESS ZU OPEN EDUCATIONAL RESOURCES (OER) UNESCO, PARIS, 20.-22. JUNI 2012 PARISER ERKLÄRUNG ZU OER (2012) WELTKONGRESS ZU OPEN EDUCATIONAL RESOURCES (OER) UNESCO, PARIS, 20.-22. JUNI 2012 PARISER ERKLÄRUNG ZU OER (2012) Präambel Der in Paris vom 20. bis 22. Juni 2012 abgehaltene OER-Weltkongress Unter Berücksichtigung

Mehr

Vereinbarung über den elektronischen Datenaustausch (EDI)

Vereinbarung über den elektronischen Datenaustausch (EDI) Vereinbarung über den elektronischen Datenaustausch (EDI) RECHTLICHE BESTIMMUNGEN Die Vereinbarung über den elektronischen Datenaustausch (EDI) wird getroffen von und zwischen: Stadtwerke Torgau GmbH,

Mehr

Teilprojekt 2: Juni 2015

Teilprojekt 2: Juni 2015 Einflussfaktoren auf Akzeptanz Das Büro Hitschfeld untersucht in einer repräsentativen Befragung Aspekte des Themas Akzeptanz. Themenfeld Gründe, sich zu engagieren Teilprojekt 2: Juni 2015 1 Inhalt Seite

Mehr

Gemeinnützige Organisationen im internationalen Vergleich

Gemeinnützige Organisationen im internationalen Vergleich Konrad-Adenauer-Stiftung Washington Gemeinnützige Organisationen im internationalen Vergleich Susanne Granold Washington, D.C. März 2005 Konrad-Adenauer-Stiftung Washington 20005 Massachussetts Avenue,

Mehr

dvv.virtuelle Poststelle

dvv.virtuelle Poststelle Allgemeine Information zu unseren Angeboten über die dvv.virtuelle Poststelle 1 Ausgangssituation Der Einsatz von E-Mail als Kommunikations-Medium ist in der öffentlichen Verwaltung längst selbstverständliche

Mehr

bima -Studie 2012: Schwerpunkt Personalcontrolling

bima -Studie 2012: Schwerpunkt Personalcontrolling è bima -Studie 2012: Schwerpunkt Personalcontrolling Zusammenfassung Steria Mummert Consulting AG è Wandel. Wachstum. Werte. bima -Studie 2012: Schwerpunkt Personalcontrolling Datum: 20.09.12 Team: Björn

Mehr

ZUR ANHÖRUNG DER BNETZA ZUR IDENTIFIZIERUNG NEUER MÄRKTE IM BEREICH DER TELEKOMMUNIKATION SOWIE ZU DEREN REGULATORISCHER BEHANDLUNG

ZUR ANHÖRUNG DER BNETZA ZUR IDENTIFIZIERUNG NEUER MÄRKTE IM BEREICH DER TELEKOMMUNIKATION SOWIE ZU DEREN REGULATORISCHER BEHANDLUNG STELLUNGNAHME ZUR ANHÖRUNG DER BNETZA ZUR IDENTIFIZIERUNG NEUER MÄRKTE IM BEREICH DER TELEKOMMUNIKATION SOWIE ZU DEREN REGULATORISCHER BEHANDLUNG Die Bundesnetzagentur hat am 22. Februar 2006 eine Anhörung

Mehr

Vereinbarung über den elektronischen Datenaustausch (EDI)

Vereinbarung über den elektronischen Datenaustausch (EDI) Vereinbarung über den elektronischen Datenaustausch (EDI) zwischen Stadtwerke Bebra GmbH, Wiesenweg 1,36179 Bebra. (Name, Adresse) und. (Name, Adresse) - nachfolgend die Vertragspartner genannt Seite 1

Mehr

Vereinbarung über den elektronischen Datenaustausch (EDI)

Vereinbarung über den elektronischen Datenaustausch (EDI) Vereinbarung über den elektronischen Datenaustausch (EDI) zwischen Energiewerke Zeulenroda GmbH Lohweg 8 07937 Zeulenroda-Triebes und nachfolgend die Parteien genannt Seite 1 von 5 Artikel 1: Zielsetzung

Mehr

Staatliches Innovationsmanagement

Staatliches Innovationsmanagement Staatliches Innovationsmanagement Schriften zur Modernisierung von Staat und Verwaltung Nr. 8 Die Reihe Schriften zur Modernisierung von Staat und Verwaltung wird vom Vorstand des Lorenz-von-Stein-Instituts

Mehr

Vereinbarung über den elektronischen Datenaustausch (EDI)

Vereinbarung über den elektronischen Datenaustausch (EDI) Vereinbarung über den elektronischen Datenaustausch (EDI) zwischen Appenweierer Str. 54 77704 Oberkirch und (Stempel) nachfolgend Vertragspartner genannt Seite 1 von 5 1. Zielsetzung und Geltungsbereich

Mehr

INDUSTRIE 4.0. Sind Sie gewappnet für die nächste industrielle Revolution? Vortragsprotokoll Handelskammer Bremen 25. Februar 2015

INDUSTRIE 4.0. Sind Sie gewappnet für die nächste industrielle Revolution? Vortragsprotokoll Handelskammer Bremen 25. Februar 2015 INDUSTRIE 4.0 Sind Sie gewappnet für die nächste industrielle Revolution? Vortragsprotokoll Handelskammer Bremen 25. Februar 2015 LECLERE SOLUTIONS 2015 Protokoll vom 25.2.2015 1 Ablauf der Veranstaltung!

Mehr

Electronic Invoicing in CEE

Electronic Invoicing in CEE Electronic Invoicing in CEE Wien, 06/03/2013 Mag. Gerd Marlovits Leitung Marketing & Sales www.editel.at e-invoice in CEE Alles neu? 2 2013 EDITEL www.editel.eu e-invoice in CEE - Allgemeines Ausgangssituation

Mehr

Vereinbarung über den elektronischen Datenaustausch (EDI)

Vereinbarung über den elektronischen Datenaustausch (EDI) Vereinbarung über den elektronischen Datenaustausch (EDI) RECHTLICHE BESTIMMUNGEN Die Vereinbarung über den elektronischen Datenaustausch (EDI) wird getroffen zwischen: Muster Energie GmbH Musterring 1

Mehr

Erfahrungen und Erfolgsfaktoren für die (kooperative) Geschäftsprozessgestaltung

Erfahrungen und Erfolgsfaktoren für die (kooperative) Geschäftsprozessgestaltung Erfahrungen und Erfolgsfaktoren für die (kooperative) Geschäftsprozessgestaltung Dr. Martin Wind 18. Europäischer Verwaltungskongress Bremen, 1. März 2013 Forschung & Entwicklung Beratung & Transfer Gründung

Mehr

Rede zum Haushalt 2014 Soziale Fraktion im Rat der Stadt Dorsten

Rede zum Haushalt 2014 Soziale Fraktion im Rat der Stadt Dorsten Rede zum Haushalt 2014 Soziale Fraktion im Rat der Stadt Dorsten Reinhild Reska Sehr geehrter Herr Bürgermeister, meine Damen und Herren, die Soziale Fraktion wird der Fortschreibung des Haushaltssanierungsplanes

Mehr

IT-Support Ticketsystem. Stand: 24.09.2015

IT-Support Ticketsystem. Stand: 24.09.2015 IT-Support Ticketsystem Stand: 24.09.2015 Small Business Cloud Handbuch Stand: 24.09.2015 Small Business Cloud ist ein Produkt der DT Netsolution GmbH. DT Netsolution GmbH Taläckerstr. 30 70437 Stuttgart

Mehr

Anlage 3 Vereinbarung über den elektronischen Datenaustausch (EDI)

Anlage 3 Vereinbarung über den elektronischen Datenaustausch (EDI) Anlage 3 Vereinbarung über den elektronischen Datenaustausch (EDI) RECHTLICHE BESTIMMUNGEN Die Vereinbarung über den elektronischen Datenaustausch (EDI) wird getroffen von und zwischen: Stadtwerke Rinteln

Mehr

tue gutes und rede darüber!

tue gutes und rede darüber! Leitlinien tue gutes und rede darüber! Leitlinien für wirkungsvolle Berichterstattung über Corporate Citizenship Seite 2 / 8 einleitung Gesellschaftliches Engagement von Unternehmen wirkt dann, wenn es

Mehr

Enterprise Content Management: Von der Vision zur Realität

Enterprise Content Management: Von der Vision zur Realität Enterprise Content Management: Von der Vision zur Realität Erste empirische Untersuchung zum aktuellen Stand und zu den Investitionsprioritäten aus der Sicht von Business Managern und IT-Entscheidern im

Mehr

Stellungnahme des VATM zum Referentenentwurf für ein Gesetz zur Neuregelung des Post- und Telekommunikationssicherstellungsrechts

Stellungnahme des VATM zum Referentenentwurf für ein Gesetz zur Neuregelung des Post- und Telekommunikationssicherstellungsrechts Mit Mailanschreiben vom 2. Februar 2010 haben wir den Referentenentwurf des Bundesministeriums für Wirtschaft und Technologie für ein Gesetz zur Neuregelung - und zur Änderung telekommunikationsrechtlicher

Mehr

Datenschutzrechtliche Leitlinien mit Mindestanforderungen für die Ausgestaltung und den Betrieb von Arztbewertungsportalen im Internet

Datenschutzrechtliche Leitlinien mit Mindestanforderungen für die Ausgestaltung und den Betrieb von Arztbewertungsportalen im Internet Datenschutzrechtliche Leitlinien mit Mindestanforderungen für die Ausgestaltung und den Betrieb von Arztbewertungsportalen im Internet Arbeitskreis Gesundheit und Soziales der Konferenz der Datenschutzbeauftragten

Mehr

9. Projekt KoPers: Die Weichen sind gestellt - nun heißt es, in der Spur zu bleiben!

9. Projekt KoPers: Die Weichen sind gestellt - nun heißt es, in der Spur zu bleiben! 66 Ministerpräsident 9. Projekt KoPers: Die Weichen sind gestellt - nun heißt es, in der Spur zu bleiben! Mit KoPers will die Landesregierung das Personalwesen neu gestalten und zukunftsfähig machen. Hier

Mehr

Vereinbarung über den elektronischen Datenaustausch (EDI)

Vereinbarung über den elektronischen Datenaustausch (EDI) Vereinbarung über den elektronischen Datenaustausch (EDI) zwischen und, Ludwigshafener Straße 4, 65929 Frankfurt am Main - im Folgenden die Parteien genannt - 1 Zielsetzung und Geltungsbereich 1.1 Die

Mehr

Vereinbarung über den elektronischen Datenaustausch (EDI)

Vereinbarung über den elektronischen Datenaustausch (EDI) Vereinbarung über den elektronischen Datenaustausch (EDI) RECHTLICHE BESTIMMUNGEN Die Vereinbarung über den elektronischen Datenaustausch (EDI) wird getroffen von und zwischen:, Unterkotzauer Weg 25, 95028

Mehr

Vereinbarung über den elektronischen Datenaustausch (EDI)

Vereinbarung über den elektronischen Datenaustausch (EDI) Vereinbarung über den elektronischen Datenaustausch (EDI) RECHTLICHE BESTIMMUNGEN Die Vereinbarung über den elektronischen Datenaustausch (EDI) wird getroffen von und zwischen: Stadtwerke Vilshofen GmbH

Mehr

Universität Passau. Betriebswirtschaftslehre mit Schwerpunkt Internationales Management Prof. Dr. Carola Jungwirth. Masterarbeit

Universität Passau. Betriebswirtschaftslehre mit Schwerpunkt Internationales Management Prof. Dr. Carola Jungwirth. Masterarbeit Universität Passau Betriebswirtschaftslehre mit Schwerpunkt Internationales Management Prof. Dr. Carola Jungwirth Masterarbeit "Identifikation von Erfolgsfaktoren für eine Facebook- Recruiting-Strategie"

Mehr

Pressemitteilung. Die Kreissparkasse St. Wendel 2015: Mehr qualifizierte Beratung im neu strukturierten Geschäftsstellennetz

Pressemitteilung. Die Kreissparkasse St. Wendel 2015: Mehr qualifizierte Beratung im neu strukturierten Geschäftsstellennetz Pressemitteilung Die Kreissparkasse St. Wendel 2015: Mehr qualifizierte Beratung im neu strukturierten Geschäftsstellennetz Konzentration stärkt Beratungskompetenz St. Wendel, 27. Juli 2015 Die Kreissparkasse

Mehr

Deutschland-Check Nr. 32

Deutschland-Check Nr. 32 Umsetzung und Folgen der Energiewende Ergebnisse des IW-Unternehmervotums Bericht der IW Consult GmbH Köln, 14. September 2012 Institut der deutschen Wirtschaft Köln Consult GmbH Konrad-Adenauer-Ufer 21

Mehr

Förderung von freier und quelloffener Software in Bundesbehörden, insbesondere im Auswärtigen Amt

Förderung von freier und quelloffener Software in Bundesbehörden, insbesondere im Auswärtigen Amt Deutscher Bundestag Drucksache 17/5730 17. Wahlperiode 05. 05. 2011 Antwort der Bundesregierung auf die Kleine Anfrage der Abgeordneten Dr. Konstantin von Notz, Ingrid Hönlinger, Memet Kilic, weiterer

Mehr

Die Vereinbarung über den elektronischen Datenaustausch (EDI) wird getroffen von und zwischen:

Die Vereinbarung über den elektronischen Datenaustausch (EDI) wird getroffen von und zwischen: Anlage 3: Vereinbarung über den elektronischen Datenaustausch (EDI) RECHTLICHE BESTIMMUNGEN Die Vereinbarung über den elektronischen Datenaustausch (EDI) wird getroffen von und zwischen: Stadtwerke Erkrath

Mehr

READINESS-INDEX Migration Zahlungsverkehr Schweiz. Erste Befragungswelle Februar 2015

READINESS-INDEX Migration Zahlungsverkehr Schweiz. Erste Befragungswelle Februar 2015 READINESS-INDEX Migration Zahlungsverkehr Schweiz Erste Befragungswelle Februar 2015 Inhaltsverzeichnis Zur Studie Untersuchungsansatz Seite 3 Management Summary Seite 5 Ergebnisse der Befragung Stand

Mehr

Erfolgreich zum Ziel!

Erfolgreich zum Ziel! Headline Headline Fließtext Erfolgreich zum Ziel! Der richtige Weg zum Erfolg Wir über uns Ideen für die Zukunft Die FORUM Institut für Management GmbH 1979 in Heidelberg gegründet entwickelt und realisiert

Mehr

Vereinbarung über den elektronischen Datenaustausch (EDI)

Vereinbarung über den elektronischen Datenaustausch (EDI) Vereinbarung über den elektronischen Datenaustausch (EDI) RECHTLICHE BESTIMMUNGEN Die Vereinbarung über den elektronischen Datenaustausch (EDI) wird getroffen von und zwischen: ZVO Energie GmbH und...

Mehr

Anlage 3 zum Lieferantenrahmenvertrag

Anlage 3 zum Lieferantenrahmenvertrag Anlage 3 zum Lieferantenrahmenvertrag Mustervereinbarung über den elektronischen Datenaustausch (EDI) Artikel 1 Zielsetzung und Geltungsbereich 1.1 Die "EDI-Vereinbarung", nachfolgend "die Vereinbarung"

Mehr

Die eid-projekte der Schweiz (SuisseID, Swiss Trust IAM, )

Die eid-projekte der Schweiz (SuisseID, Swiss Trust IAM, ) Die eid-projekte der Schweiz (SuisseID, Swiss Trust IAM, ) Reinhard Riedl, Leiter E-Government Institut & Mitglied des Expertenrats E-Government Schweiz Europa baut eine Infrastruktur für die E-Society

Mehr

Stadtwerke Homburg GmbH Lessingstraße 3 66424 Homburg

Stadtwerke Homburg GmbH Lessingstraße 3 66424 Homburg Vereinbarung über den elektronischen Datenaustausch (EDI) RECHTLICHE BESTIMMUNGEN Die Vereinbarung über den elektronischen Datenaustausch (EDI) wird getroffen von und zwischen: Stadtwerke Homburg GmbH

Mehr

Vereinbarung über den elektronischen Datenaustausch (EDI)

Vereinbarung über den elektronischen Datenaustausch (EDI) Vereinbarung über den elektronischen Datenaustausch (EDI) Rechtliche Bestimmungen Die Vereinbarung über den elektronischen Datenaustausch (EDI) wird getroffen von und zwischen: e-rp GmbH und nachfolgend

Mehr

Vereinbarung über den elektronischen Datenaustausch (EDI)

Vereinbarung über den elektronischen Datenaustausch (EDI) Vereinbarung über den elektronischen Datenaustausch (EDI) Rechtliche Bestimmungen Die Vereinbarung über den elektronischen Datenaustausch (EDI) wird getroffen von und zwischen: Stromversorgung Zerbst GmbH

Mehr

Ein integriertes ERP-System der GSD Software mbh ermöglicht dem Jettinger Treppenbauer Bucher GmbH effizientere und transparentere Verwaltungsabläufe

Ein integriertes ERP-System der GSD Software mbh ermöglicht dem Jettinger Treppenbauer Bucher GmbH effizientere und transparentere Verwaltungsabläufe Land: Deutschland Branche: Treppenbau Produkt / Modul: DOCUframe, WWS V Das Unternehmen: Die Bucher GmbH ist mit mehr als 100 Mitarbeitern eines der größten Treppenbau-Unternehmen in Süddeutschland. Als

Mehr

Vorbemerkung der Fragesteller DokumentenurvomheimischenRechnereinzusehen,istheutzutagekaum

Vorbemerkung der Fragesteller DokumentenurvomheimischenRechnereinzusehen,istheutzutagekaum Deutscher Bundestag Drucksache 17/12651 17. Wahlperiode 08. 03. 2013 Antwort der Bundesregierung auf die Kleine Anfrage der Abgeordneten Andrej Hunko, Jan Korte, Annette Groth, weiterer Abgeordneter und

Mehr

VERZEICHNISDIENSTE IN E-GOVERNMENTSYSTEMEN

VERZEICHNISDIENSTE IN E-GOVERNMENTSYSTEMEN Marcel Huth, 31.07.2008 VERZEICHNISDIENSTE IN E-GOVERNMENTSYSTEMEN Schwerpunkt DVDV und SAFE Huth, Strack Inhalt 1. Allgemeines zu Verzeichnisdiensten 2. Das Projekt DVDV 1. Allgemeines 2. Komponenten

Mehr

BESONDERES LEISTEN MEHRWERTE SCHAFFEN

BESONDERES LEISTEN MEHRWERTE SCHAFFEN BESONDERES LEISTEN MEHRWERTE SCHAFFEN Für Sie Besonderes zu leisten, ist unser vorrangiges Ziel, individuell nach Ihren Wünschen sowie Ihrem konkreten Bedarf. Diesem Anspruch stellen wir uns mit höchstem

Mehr

Human Capital Management

Human Capital Management Human Capital Management Raimund Birri Human Capital Management Ein praxiserprobter Ansatz für ein strategisches Talent Management 2., überarbeitete Auflage Raimund Birri Zürich, Schweiz ISBN 978-3-8349-4574-7

Mehr

Vereinbarung über den elektronischen Datenaustausch (EDI)

Vereinbarung über den elektronischen Datenaustausch (EDI) Vereinbarung über den elektronischen Datenaustausch (EDI) zwischen Energie- und Wasserversorgung Hamm GmbH, Südring 1/3, 59065 Hamm und XXX -nachfolgend "die Parteien" genannt.- Seite 1 von 6 1 Zielsetzung

Mehr

Vereinbarung über den elektronischen Datenaustausch (EDI)

Vereinbarung über den elektronischen Datenaustausch (EDI) Anlage 3 Vereinbarung über den elektronischen Datenaustausch (EDI) RECHTLICHE BESTIMMUNGEN Die Vereinbarung über den elektronischen Datenaustausch (EDI) wird getroffen von und zwischen: zwischen Stadtwerke

Mehr

IT-Support Ticketsystem. Stand: 16.08.2015

IT-Support Ticketsystem. Stand: 16.08.2015 IT-Support Ticketsystem Stand: 16.08.2015 IT-Support Ticketsystem Autor dieses Dokuments ist die DT Netsolution GmbH Taläckerstr. 30 70437 Stuttgart Deutschland E-Mail: info@dtnet.de Telefon: +49 711 849910

Mehr

EDI-Rahmenvereinbarung

EDI-Rahmenvereinbarung EDI-Rahmenvereinbarung über den elektronischen Datenaustausch der RECHTLICHE BESTIMMUNGEN - Die Vereinbarung über den elektronischen Datenaustausch (EDI) wird getroffen zwischen: Sandkaule 2 53111 Bonn

Mehr