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1 Insights An Outlook Publication Letter Brochure Alternate Title 2010, Ausgabe 2 Innovationsschub durch intelligenten Technologieeinsatz Lernen von den Besten So gestaltete die Deutsche Telekom ihr europäisches Produktportfolio optimal Achim Berg, Microsoft Corporation Wie High Performance Businesses mit modernster Technologie den Wettbewerb hinter sich lassen English

2 Editorial Frank Riemensperger Country Managing Director Accenture Deutschland Klaus Malle Country Managing Director Accenture Österreich Thomas D. Meyer Country Managing Director Accenture Schweiz Heute spielt die Technologie beim Entstehen von Innovationen eine herausragende Rolle. Ebenso wichtig ist eine positive Risikokultur in unserer Gesellschaft. Schließlich sorgen nur Neuheiten für nachhaltiges Wachstum. Bislang haben die Volkswirtschaften in Deutschland, Österreich und der Schweiz die Klippen der Weltwirtschaftskrise gut umschifft. Um in der allmählich einsetzenden Erholung der Märkte weiter an Kraft zu gewinnen, durchforsten die Verantwortlichen in den Unternehmen ihre Organisation nach Einspar- und Effizienzpotenzialen. Doch das allein genügt nicht. Den besten Beitrag zu Wachstum, Zukunftssicherung und High Performance liefern noch immer neue Produkte, Dienstleistungen und Prozesse. Dabei ist der Einsatz von Informationstechnologie eine wesentliche Voraussetzung für deren Entwicklung und Umsetzung. Innovationen in Form von erfolgreichen, marktfähigen Produkten und Services haben jedoch nicht nur eine technische, sondern auch eine gesellschaftliche Dimension: Innovationen können nur in einer aufgeschlossenen Risikokultur entstehen, die den Machern auch Raum für Experimente zugesteht. Risikokultur, das heißt in erster Linie, ein Verständnis für die Chancen von Innovationen zu entwickeln und den Fokus nicht primär auf möglicherweise unerwünschte Nebenwirkungen zu richten. Die Förderung der Innovationskultur sowie die Entwicklung von Zukunftstechnologien voranzutreiben hat sich auch die Regierung 2 Insights 2010, Ausgabe 2

3 in Deutschland auf ihre Fahne geschrieben. So erklärt der Bundesminister für Wirtschaft und Technologie, Rainer Brüderle: Die Bundesregierung hat trotz der erforderlichen Konsolidierung des Bundeshaushalts in dieser Legislaturperiode zusätzlich zwölf Milliarden Euro für Bildung, Forschung und Innovation ausgegeben. Um die Innovationskraft von Unternehmen zu stärken und sie einer breiten Öffentlichkeit vorzustellen, unterstützt Accenture etwa den Innovationspreis der Schweizer Assekuranz und diskutiert in Österreich mit Führungskräften und Meinungsbildnern den Kulturwechsel in Richtung Innovationsgesellschaft auf der Veranstaltung Accenture Lounge. In Deutschland fördern wir den Deutschen Innovationspreis, für den Bundeswirtschaftsminister Brüderle in diesem Jahr folgerichtig die Schirmherrschaft übernommen hat. Gerade weil pragmatische, umsetzbare Innovationen für Unternehmen und Organisationen auf dem Weg zur High Performance so wichtig sind, haben wir diesem Schlüsselthema in dieser Ausgabe auf Seite 4 einen Beitrag gewidmet. Wir wünschen Ihnen viel Spaß bei der Lektüre. 3 Insights 2010, Ausgabe 2

4 Inhalt Innovationsmanagement Warum moderne Technologien die Entstehung von Innovationen fördern 8 Variantenmanagement Wie High Performer die notwendige Balance aus großem Sortiment und strikter Kostenkontrolle schaffen 11 Portfolio-Optimierung Mithilfe von Accenture gelang es der Deutschen Telekom, das Produktportfolio zu straffen und Kosten zu sparen 14 Carve-out Bei Ausgliederungen von Betriebsteilen spielt die IT eine besondere Rolle 16 Kundenportale Warum High Performance Unternehmen heute ihre Webportale zu Kommunikationsplattformen ausbauen 19 Open-Source-Architektur So half Accenture DB Systel dabei, eine leistungsfähige Open-Source-Plattform zu errichten 22 Nachgefragt Achim Berg, Mobile-Marketing-Chef bei Microsoft, über den Erfolgsfaktor IT 24 Produktentwicklung Warum Consumer-Technology-Anbieter bereits frühzeitig mit ihren Kunden kommunizieren müssen 4 Insights 2010, Ausgabe 2

5 Innovationsmanagement Zukunftsstrategie Technologie bringt gute Ideen zur Marktreife Brillante Einfälle gibt es genug, aber leider werden daraus zu selten marktfähige Produkte. Nach der Erfahrung von Accenture nutzen High Performance Businesses modernste IT und Netzwerkstrategien, um den Wettbewerb anzuführen. 5 Insights 2010, Ausgabe 2 Zum Inhaltsverzeichnis

6 Innovationsmanagement Zukunftsstrategie Was für ein grandioses Spektakel: Monatelang brodelte die Gerüchteküche um Apples neuesten Coup, den ipad. Wie schon bei imac und ipod zuvor schaffte es US-Hersteller Apple mit seinem neuen Tablet-PC ipad, Käufer und Medien zu interessieren und zu begeistern. Die Präsentation im Januar dieses Jahres geriet weltweit zum Triumphzug, und den Deutschland-Verkaufsstart im Mai sehnten die Apple-Fans regelrecht herbei. Am langfristigen Markterfolg des Flachmanns zweifelt niemand ernsthaft. Das Unternehmen mit dem angebissenen Apfel ist mittlerweile der größte Anbieter mobiler Endgeräte und ein Musterbeispiel dafür, wie sich die Zutaten technische Innovation und perfektes Marketing zu verkaufsstarken Produkten mit Kultstatus vereinen können. Dabei ist auch die Hardware ipad nur Mittel zum Zweck. Die ipad- Applikationen werden einen neuen Geldregen für Entwickler auslösen, prognostiziert Firmenchef Steve Jobs. Gute Ideen perfekt umsetzen Jobs weiß sehr gut, dass es nicht genügt, nur gute Ideen zu haben. Zur Innovation wird ein Geistesblitz erst, wenn er in anwendbare Lösungen sowie in marktfähige und vor allem erfolgreiche Produkte mündet. Sein ipod ist der beste Beleg dafür. Anfang der Neunzigerjahre entwickelte der deutsche Forscher Karlheinz Brandenburg am Fraunhofer-Institut in Erlangen die digitale Komprimierungstechnik MP3. Weil deutsche Firmen das Potenzial dieser genialen Technik nicht erkannten, machten Unternehmen wie Apple mit dem MP3-Player ipod das ganz große Geschäft und revolutionierten den Musikmarkt. Nach Deutschland zurückgeflossen sind lediglich kümmerliche Lizenzgebühren. Dies ist leider kein Einzelfall. Zugegeben, an Entdeckergeist mangelt es hierzulande nicht. Bei den Erfindungen gehört die Bundesrepublik zur Weltspitze. Kaum ein wichtiges Industrieland kann eine vergleichbare Patentdichte vorweisen. So lag Deutschland im Jahr 2009 mit angemeldeten Schutzbriefen für Erfindungen weltweit auf Platz drei direkt hinter den USA und Japan. Zu den aktivsten Patentanmeldern zählen Unternehmen wie Bosch, Siemens sowie Daimler. In Forschung und Entwicklung investieren deutsche Konzerne einiges. Nach Informationen des Zentrums für Europäische Wirtschaftsforschung zeichnet sich Deutschland im europäischen Vergleich durch die höchste Innovationsbeteiligung aus, durch den größten Anteil an forschenden Unternehmen, durch eine überdurchschnittliche Innovationsintensität und durch die höchsten Innovationserfolge. Doch warum gibt es dann so wenige deutsche Erfolgsgeschichten im Bereich innovativer Anwendungen? Deutschland strotzt vor guten Ideen, aber niemand führt sie zur Marktreife, erklärt Frank Riemensperger, Country Managing Director Accenture Deutschland. Wir brauchen keine weiteren Lösungsentwickler, sondern mehr Lösungsbauer. Dabei kann die Innovation, die Geld verdient, nicht nur ein Produkt sein, sondern beispielsweise auch eine neue Dienstleistung, ein Prozess oder ein revolutionäres Geschäftsmodell. Doch in der Wertschöpfungskette deutscher Unternehmen ist der Markterfolgsteil oft nur schwach ausgeprägt. IT als Innovationstreiber Dies muss nicht sein. Auf der Suche nach der kommerziell erfolgreichen Innovation profitieren High Performance Unternehmen von der Revolution in der Informationstechnologie, die den Geschäftsalltag schon seit Jahren stark beeinflusst. Fortschritte bei mobilen Kommunikationstechnologien oder die Möglichkeiten von Cloud-Computing der bedarfsbezogenen Nutzung und Bezahlung von Software oder Rechnerleistung bei externen Dienstleistern sind nur zwei Beispiele. Es sind neue Technologien wie diese, die dazu beitragen, dass Innovationen in Form von einzigartigen Produkten und Services vor den Wettbewerbern auf den Markt gelangen. Dabei können die Technologien zum einen die Treiber (Enabler) für Innovationen sein, etwa im Falle der MP3-Technik, die den märchenhaften ipod-boom ausgelöst hat; zum anderen ist die Technologie die Innovation selbst, wie im Falle von Cloud-Computing. 6 Insights 2010, Ausgabe 2 Zum Inhaltsverzeichnis

7 High Innovationsmanagement Performance Erfolgsstrategie Zukunftsstrategie Länder wie Deutschland brauchen keine weiteren Lösungsentwickler, sondern mehr Lösungsbauer Moderne Informationstechnologie liefert jedoch nicht nur die Basis für ökonomisch erfolgreiche Innovationen, sie revolutioniert auch die Art der Kommunikation und der Zusammenarbeit aller Marktplayer. Es entstehen völlig neue Typen von innovativen Netzwerken, die wettbewerbsentscheidend sind. So nutzen beispielsweise Unternehmen in Open- Innovation-Netzwerken die Ideen ihrer Kunden, um daraus neuartige Produkte zu entwickeln oder ihre vorhandenen Angebote zu verbessern. Auch das neue Netzwerk Co-Produktion ist ohne moderne Informationstechnologie undenkbar. In diesem Netzwerk arbeitet etwa ein Unternehmen bei der Produktentwicklung mit einem Wettbewerber zusammen, um Kosten zu sparen. Oder denken wir nur an die neuen Wege von Unternehmen zu ihren Kunden. Stichwort Mobile Banking. Moderne IT-Netzwerke sorgen dafür, dass selbst in diesem hochsensiblen Bereich keine aufwendige Infrastruktur benötigt wird. High Performance im Netzwerk Zu den Siegern von morgen zählen jene Unternehmen, die sich vom bisherigen Verständnis von Vernetzung lösen und mithilfe der Informationstechnologie die neue Art von Netzwerken zu ihrem Nutzen einsetzen. Mit der dafür notwendigen Unternehmensstrategie verhält es sich im Prinzip wie mit den Innovationen: Es genügt nicht, eine Strategie (eine Idee) zu haben was zählt, ist vor allem die Umsetzung (marktfähiges Produkt). Ein High Performance Business versteht es, ein Netzwerk gemäß den eigenen Unternehmenszielen zu steuern und so effektiv einzusetzen, dass ein Mehrwert entsteht. Unternehmen, denen dies gelingt, betrachtet Accenture als Pioniere. Sie zeichnen sich dadurch aus, dass sie jede sich bietende Gelegenheit dazu nutzen, ihr Geschäftsmodell zu optimieren. Auf diese Weise steigern sie innerhalb wie außerhalb des Unternehmens ihre Wertschöpfung und bauen ihre Wettbewerbsposition aus. 7 Insights 2010, Ausgabe 2 Zum Inhaltsverzeichnis

8 Variantenmanagement Produktpalette Klare Linie statt teurer Komplexität Große Sortimente sichern Marktanteile in Boomzeiten. In Rezessionsphasen übersteigen die Kosten aber oft die Mehrerlöse. High Performance erfordert ein intelligentes Variantenmanagement, um die Kosten zu senken und dennoch die individuellen Erwartungen der Kunden zu erfüllen. 8 Insights 2010, Ausgabe 2 Zum Inhaltsverzeichnis

9 Variantenmanagement Produktpalette So sehr sich auch die Automobilhersteller bei ihren Webauftritten bemühen, sich und ihren Marken den Nimbus von Einzigartigkeit zu verleihen an einer Stelle sind sie alle gleich: beim Punkt Konfigurator. Mit diesem beliebten Tool erhält der Kaufinteressent die Möglichkeit, sich aus dem riesigen Ausstattungs- und Zubehörbaukasten für jedes Fahrzeugmodell sein individuelles Auto bis hin zu den Radmuttern selbst zusammenzustellen. Es sind insbesondere Automobilhersteller und Unternehmen im Maschinen- und Anlagenbau, die sich inzwischen eine nahezu unüberschaubare Angebotsvielfalt leisten. Ebenfalls bekannt dafür sind Unternehmen der Elektronik- und Kabelindustrie. Eine hohe Variantenvielfalt gilt unter Wirtschaftsexperten als Gradmesser für eine hohe Innovationsfähigkeit und als Alleinstellungsmerkmal an hart umkämpften Märkten. Doch kostet diese hohe Variantendichte die gesamte Industrie jährlich mehrere Milliarden Euro. Gerade in konjunkturell schwierigen Zeiten fehlen die Mehrerträge, um Kosten zu kompensieren, die aus der Variantenvielfalt resultieren. Quadratur des Kreises gefragt Die Verantwortlichen müssen den Spagat schaffen, einerseits genügend Varianten anzubieten, um die Kundenerwartungen zu erfüllen, andererseits müssen sie die Komplexität und die damit verbundenen hohen Kosten begrenzen. Unabhängig von der Branche, ist es immer Aufgabe des Vorstands, die Linie beim Variantenmanagement vorzugeben und bei den Beteiligten ein Bewusstsein für dieses Thema zu schaffen. Um die durch Variantenwildwuchs entstehenden ausufernden Kosten in den Griff zu bekommen, muss abteilungsübergreifend gedacht und gehandelt werden. Das heißt, die Verantwortlichen aus der Entwicklung müssen sich mit den Kollegen aus Planung, Einkauf, Logistik, Controlling oder Marketing austauschen und nach Lösungen suchen. Hierbei können die Accenture-Berater mit ihrer langjährigen Erfahrung und dem hervorragenden Branchenwissen helfen und so einen wichtigen Beitrag auf dem Weg zu High Performance leisten. Häufig ein Grund für die hohen Kosten ist eine ineffiziente Gleichteilestrategie. Anstatt gleiche Baugruppen in unterschiedlichen Produkten einzusetzen, entwickeln Ingenieure gern völlig neue Produktvarianten. Beim Ingolstädter Automobilhersteller Audi etwa existierten im Jahr 2004 noch 24 unterschiedliche Scheibenwaschbehälter für den Audi A4 und 152 Varianten für einen Handschuhkasten. Ein Teil des Problems liegt im mangelnden Verständnis der fremden Fachbereiche, erklärt Klaus Alders, Leiter des Komplexitätsmanagements bei Audi. Bei Audi reagierte das Management bereits Anfang des Jahres 2005 auf die ausufernde Produktvielfalt mit der Einrichtung der Projektgruppe Markenkreis Variantenmanagement. Zusammen mit dem IT-Dienstleister Gedas entstand die Software Vamos (Variantenmanagement und Optimierungssystem). Eine der Aufgaben dieser Anwendung ist es, die Wahrscheinlichkeiten zu ermitteln, dass sich ein Kunde für diese oder jene Ausstattungsvariante entscheidet. Auf diese Weise lassen sich bereits kostentreibende, aber beim Kunden wenig gefragte Varianten von vornherein ausschließen. Eine Bereinigung der Sortimente kann aber nur dann funktionieren, wenn eine intensive Abstimmung zwischen den beteiligten Bereichen stattfindet, erinnert Audi-Manager Alders. Dass die Prozessoptimierung bei Audi greift, beweisen nicht nur die Einsparungen in Millionenhöhe. Auch hat der Scheibenwaschbehälter des neuen A4 nur noch acht Ableger. Module statt Neukonstruktion Die reduzierte Variantenvielfalt ist im deutschen Maschinenbau noch nicht angekommen. Nach Angaben des Verbands Deutscher Maschinen- und Anlagenbau stellt die Branche jährlich rund Produkttypen her. Das ist weltweit eine einmalige Vielfalt. In Zeiten von stagnierenden Märkten ist dies eine gewagte Produktionspolitik. Professor Alfred Taudes vom Lehrstuhl industrieller 9 Insights 2010, Ausgabe 2 Zum Inhaltsverzeichnis

10 Variantenmanagement Produktpalette Informationsverarbeitung der Universität Wien rät Unternehmen daher, die mit Kosten verbundene unternehmensinterne Vielfalt zu senken und die zu einem Kundennutzen führende externe Vielfalt zu erhöhen. Den praxisorientierten Weg sieht Michael Hüllenkremer, Geschäftsführer des Maschinenbau-IT-Dienstleisters camos, in einer konsequenten Modularisierung der Produkte. Kernstück des camos- Baukastensystems ist eine Standardisierung der Funktionsbaugruppen, die sich fortan zu kundenspezifischen Produktvarianten kombinieren lassen. So muss im Idealfall eine Maschine nicht von Grund auf neu konstruiert werden, sondern lässt sich aus bestehenden Baugruppen fertigen. High Performance Unternehmen zeichnen sich dadurch aus, dass sie ihr Variantenmanagement strategisch angehen und die daraus resultierenden Prozesse regelmäßig überprüfen und optimieren, sagt Bernd Kreutzer, Process & Innovation Performance Lead bei Accenture. Neben der produktionstechnischen Prozessoptimierung müssen Unternehmen immer auch die verursachungsgerechte Zuordnung der Gemeinkosten im Blick haben. In der Regel erzeugen Varianten Gemeinkosten, die über Zuschläge auf alle Produkte verteilt werden. Dies ist ein eklatanter Verstoß gegen das Verursacherprinzip. Abhilfe könnte ein neues IT-Modul des Fraunhofer-Instituts für Produktionstechnik und Automatisierung schaffen. Das prozesskostenorientierte Berechnungsverfahren analysiert Variantenkosten, zeigt Lösungsszenarien auf und vereinfacht somit die komplexe Prozesskette für den Nutzer. Durch intelligente Planung ausreichend viele Varianten anbieten 10 Insights 2010, Ausgabe 2 Zum Inhaltsverzeichnis

11 Portfolio-Optimierung Deutsche Telekom AG Weniger Produkte, mehr Leistung 11 Insights 2010, Ausgabe 2 Zum Inhaltsverzeichnis

12 Portfolio-Optimierung Deutsche Telekom AG Der hohe Wettbewerbsdruck zwingt auch Marktführer wie die Deutsche Telekom, ihre Produktportfolios optimal zu gestalten. Accenture unterstützte das Unternehmen an acht europäischen Märkten auf seinem Weg zu High Performance. Erleben, was verbindet lautet der Claim der Deutschen Telekom AG in Bonn und Verbindungen unterhält die Deutsche Telekom viele. So ist T-Mobile, die Mobilfunksparte der Deutschen Telekom, allein mit ihren zehn europäischen Tochtergesellschaften und Beteiligungen einer der weltweit größten Mobilfunkanbieter. Zusammen mit T-Mobile USA versorgt das Unternehmen mehr als 151 Millionen Kunden mit innovativen Diensten. Damit einher geht eine Fülle von Tarifen und Services, die ständig zunimmt. Diese Produktvielfalt hat mehrere unerwünschte Folgen. Zum einen werden die eingesetzten IT- Systeme immer komplexer, was den technischen Betreuungsaufwand erhöht, zum anderen steigt der Betreuungsaufwand der Kunden in den Callcentern. Beides treibt die Kosten durch möglicherweise kaum noch genutzte Tarife in die Höhe. Angesichts des starken Wettbewerbs in der Telekommunikationsbranche ist eine 12 Insights 2010, Ausgabe 2 Portfolio-Optimierung ein wichtiger Schritt zu weniger technischer Komplexität und zu mehr Kosteneffizienz. Hinzu kommt, dass die ständig erweiterten Tarifsysteme für Kunden immer intransparenter werden, worunter mittelfristig die Bindung an das Unternehmen leidet. Weil Accenture bereits in den unterschiedlichsten Konzernbereichen für die Deutsche Telekom erfolgreich gearbeitet hatte, wandte sich das Unternehmen im Jahr 2008 erneut an den Managementberatungs-, Technologie- und Outsourcing-Dienstleister. Die Aufgabe bestand diesmal darin, für die Deutsche Telekom auf den fünf Mobilfunkmärkten Deutschland, den Niederlanden, Österreich, Großbritannien und Tschechien die jeweilige Produktlandschaft zu analysieren und Vorschläge für eine Portfolio- Optimierung zu erarbeiten. Ein Jahr später hat Accenture noch einmal den Auftrag erhalten, gemeinsam mit der Deutschen Telekom die Produktportfolios in den fünf Ländern weiter zu optimieren. Darüber hinaus unterzogen die Accenture-Berater die Produktlandschaften der Festnetzsparte in Kroatien, den integrierten Markt in Ungarn und die Mobilfunktochter in der Slowakei einer ersten Portfoliobereinigung. Weil sich das Verfahren bewährt hatte, war das Vorgehen der Projektteams bei den Aufträgen in den Jahren 2008 und 2009 gleich. Ebenfalls identisch waren die Kriterien, nach denen die Teams auf den Landesmärkten die Produktstrukturen analysiert haben. Herausforderung Produktkatalog Der erste Schritt und eine der größten Herausforderungen des Gesamtprojekts bestand darin, für jeden Markt einen vollständigen Produktkatalog zu erstellen. Dies gestaltete sich schwierig, weil die dafür notwendigen Informationen üblicherweise auf den verschiedensten Systemen verteilt sind. Je nach Unternehmensbereich sind auch die Definitionen sehr unterschiedlich, was ein Produkt ist. In Absprache mit dem Auftraggeber entschied sich Accenture, die Produkte aus Kundensicht zu betrachten. Nachdem die Produktdefinition nun auch aus Gründen der Vergleichbarkeit einheitlich war, ermittelte jedes Projektteam mit dem vollständigen Produktkatalog via ABC-Analyse die Kundenzahl und den Umsatz je Produkt. Anschließend verständigte sich das Projektteam mit den Länderverantwortlichen, welchen Teil am unteren Ende der Liste (C-Produkte) sich das Team näher ansehen soll. Das Ergebnis der ABC-Analyse war eine Long List. Nun folgte die strategische Evaluierung. Mit ihrer Liste trat das Projektteam an die Stakeholder der jeweiligen Landesgesellschaften aus den Bereichen Marketing, Produktmanagement, Finance und Legal heran. Sie wurden gefragt, ob es Gründe dafür gibt, dass Produkte auf der Liste weiterhin im Portfolio verbleiben sollen, obwohl sie nur wenig zum Umsatz beitragen etwa regulatorische oder strategische Aspekte. Am Ende der Gespräche mit allen Beteiligten Zum Inhaltsverzeichnis

13 Portfolio-Optimierung Deutsche Telekom AG existierte eine Short List, also eine Liste mit potenziellen Streichkandidaten. Diese zusammen mit den Landesgesellschaften erarbeitete Short List war die Grundlage für eine Kosten-Nutzen-Analyse. Ihr Ziel ist eine Aussage darüber, welche Einsparungen, aber auch welche Kosten beim Ausmustern eines Produkts entstehen. Teil des Verfahrens ist auch das Festlegen auf ein etwaiges Ersatzprodukt. Weil die Benefit-Seite mit ihren Unwägbarkeiten schwieriger zu bewerten ist als die Cost-Seite, profitieren Auftraggeber besonders von der langjährigen Erfahrung und dem hervorragenden Branchenwissen der Accenture-Berater in ihrem Bemühen, High Performance zu liefern. Bereits mit dem Projekt aus dem Jahr 2008 gelang es den Teams an den fünf europäischen Märkten, die Produktportfolios um insgesamt 29 Prozent zu verkleinern konnten auf acht Märkten die Portfolios um weitere 15 Prozent reduziert werden. Zufrieden resümiert Ralph Schepp, Vice President Produktportfolio-Management bei der Deutschen Telekom: Accenture überzeugte uns nicht nur durch das enorme Fach- und Branchenwissen. Wir profitierten insbesondere von der Fähigkeit und Unterstützung des Teams, das Thema Portfolio-Optimierung von einer Idee der Zentrale zu einem Projekt und Anliegen unserer Mitarbeiter vor Ort zu machen. Dazu sicherte Accenture jederzeit einen umfassenden Wissenstransfer, mit dem wir aus eigener Kraft weiter vorangehen können. Steckbrief Deutsche Telekom AG Unternehmenssitz: Bonn, Deutschland Unternehmensleitung: René Obermann (Vorsitzender des Vorstands) Mitarbeiter: rund (Ende 2009) Umsatz: 64,6 Milliarden Euro (2009) Branche: Telekommunikation Website: 13 Insights 2010, Ausgabe 2 Zum Inhaltsverzeichnis

14 Carve-out Wettbewerbsfähigkeit Erfolgreicher Start in die Eigenständigkeit Ausgliederungen von Teilen der Organisation eröffnen Unternehmen große Chancen. Die nötige Separierung der IT ist oft eine Hauptschwierigkeit bei der Umsetzung. 14 Insights 2010, Ausgabe 2 Zum Inhaltsverzeichnis

15 Carve-out Wettbewerbsfähigkeit Im Kontext der globalen Wirtschaftskrise wollen und müssen Unternehmen ihre Business- Performance steigern. Dazu gliedern sie häufig defizitäre oder ineffektive Sparten aus. Solch ein Carve-out ist eine Herausforderung für die Geschäftsstrategie und auch für das Management der Informationstechnologie (IT) im Unternehmen. Bildlich gesprochen ist die IT das Rückgrat in der Anatomie eines Unternehmens. Die im Zusammenhang mit Ausgliederungen notwendige Separierung der IT birgt damit Risiken für die Kontinuität der Geschäftsprozesse. Carve-outs eröffnen jedoch auch die Chance, die IT optimal an den separierten Unternehmensteil anzupassen, zu verschlanken und effektiver zu gestalten, sagt Dr. Steffen Wendsche, Leiter Strategic IT Effectiveness bei Accenture. Auf Grundlage seiner einzigartigen Erfahrung speziell mit Carve-outs hat Accenture deshalb Schlüsselfaktoren identifiziert, die Unternehmen auf dem Weg zum High Performance Business eine sichere und kosteneffiziente Lösung garantieren. Detaillierte strategische Planung Unternehmen sollten kritische IT- Entscheidungen von Anfang an in ihre Strategie einbinden, etwa wenn es darum geht, welche Applikationen bei einem Carve-out separiert und welche unverändert weitergenutzt werden sollen. So bleiben Kontinuität und Effektivität des laufenden Geschäfts gesichert während des Carve-out und später. Des Weiteren ist zu beachten, dass die Verantwortlichen im alten, 15 Insights 2010, Ausgabe 2 abgebenden und die im neuen Unternehmen unterschiedliche Aufgaben und Ziele haben. Oft steht für das abgebende Unternehmen die schnelle Separierung im Vordergrund, während für das neue Unternehmen die Kontinuität der Geschäftsabwicklung und die Optimierung der IT für künftige Anforderungen an erster Stelle steht. Beides zu vereinbaren ist oft schwierig. Gesamtprozess in Phasen gliedern Bewährt hat sich eine Aufgliederung des Gesamtprozesses in Phasen, wobei Phase eins die Trennung vom Mutterunternehmen beinhaltet und Phase zwei sich auf die Optimierung der IT für das separierte Unternehmen fokussiert. Vor allem umfangreichere Carve-outs können die Kapazitäten eines Unternehmens schnell überlasten. Deswegen ist es essenziell, sowohl die Projektstrukturen als auch die Verantwortlichkeiten klar zu regeln und mit den operativen Tätigkeiten abzustimmen. Es ist empfehlenswert, einen Projektleiter für die IT-Separierung aus dem IT Leitungskreis zu benennen. Er verantwortet das Vorhaben gegenüber dem CIO und der Gesamtprogrammleitung. Die Verantwortlichen in der IT-Projektorganisation sollten Teilprojekte für die Bereiche Applikationsseparierung, IT-Infrastrukturseparierung und Separierung von Verträgen sowie Lizenzen (inklusive Service Level Agreements und Technical Support Agreements) einrichten. Den Mitarbeiterübergang regelt sinnvollerweise die Linienorganisation. Bei einem globalen Carve-out ist eine Koordination der lokalen und der zentralen Verantwortlichkeiten im Unternehmen zu beachten. Diese Koordination sollte den etablierten globalen Regeln der IT- Governance folgen. Häufig steuert die zentrale Einheit das Gesamt-Carve-out, während sich die lokalen Teams um die Umsetzung vor Ort kümmern. Gerade weil eine Ausgliederung jedes Unternehmen vor ungewohnte Herausforderungen stellt, empfiehlt es sich, bei der Umsetzung auf die Kompetenz und die Ressourcen von darauf spezialisierten Dienstleistern zurückzugreifen. Dies hilft nicht nur, die Professionalität der Abwicklung zu gewährleisten und Fehler zu vermeiden, sondern entlastet auch die eigenen Mitarbeiter. Die neutrale Außensicht hilft zudem, die künftige IT unabhängig von Erblasten auf die neuen Geschäftsziele auszurichten. Accentures langjährige Erfahrung in den unterschiedlichsten Branchen sorgt für einen erfolgreichen Start sowie für die Fehlerminimierung während des Set-up und der Umsetzung. So werden mit dem Zeitpunkt des Carve-out bereits die Grundlagen für die künftige High Performance des neu gestalteten Unternehmens gelegt. Zum Inhaltsverzeichnis

16 Kundenportale Webauftritt Mehrwert im Web Der Kampf um Kunden verlagert sich immer stärker ins Internet. High Performer bauen ihr Webportal für den stationären und mobilen Zugang zu einer vielseitigen Kommunikationsplattform aus und binden so ihre Geschäftspartner. 16 Insights 2010, Ausgabe 2 Zum Inhaltsverzeichnis

17 Post-Merger-Integration Kundenportale Kundenpflege Wachstum Webauftritt Merck Serono Nichts verändert sich so rasant wie das Internet sowie die Technologien und Anwendungen, die damit verbunden sind. Längst ist mit einer statischen Firmenwebsite kein Blumentopf mehr zu gewinnen, die nur nüchterne Informationen zu Unternehmen und Produkten bietet. Heute erwarten Kunden von Internetportalen mehr: individuell zugeschnittene Serviceangebote, verständliche Funktionen und klares Design des Portals, interaktive Tools, Sicherheit sowie einfache Onlinebestellmöglichkeiten. Jeder zweite Webnutzer tummelt sich in Foren und liest vor einem Kauf im Internet Bewertungen, die andere Verbraucher zu Anbietern und Produkten hinterlassen haben, ermittelte der Verband der IT-, Web auf Wachstumskurs Web auf Wachstumskurs 17 Insights 2010, Ausgabe 2 Telekommunikations- und Neue-Medien- Branche Bitkom in einer aktuellen Studie. Dieser Informationsaustausch funktioniert nicht nur bei B2C, sondern ebenso im Bereich B2B. Erfolgreiche Internetportale binden ihre Kunden ein. Gefragt sind personalisierte Informationen sowie Möglichkeiten, sich mit anderen Kunden auszutauschen. Bereits jeder fünfte Internetnutzer will sogar an der Produktentwicklung beteiligt werden. Wer dazu noch schnell auf Kundenanfragen oder -beschwerden reagiert und diese zur Produktoptimierung nutzt, ist klar im Vorteil. So wird das Kundenportal zum Onlinekundenzentrum. Anzahl der Internetnutzer via via Festnetz weltweit weltweit (Angaben (Angaben in in Millionen) Millionen) Europa USA Japan sonstige Länder Quelle: Bitkom %* * +9% % +8% % +8% % +7% % +6% % *Wachstum der der weltweiten Nutzerzahl Ausgezeichnete Assekuranz Wie erfolgreich dieser Weg ist, zeigt der Versicherer Allianz. Sowohl das Informationsund Serviceportal als auch das Unternehmensportal der Allianz Deutschland AG (www.allianzdeutschland.de) sind bereits mehrfach ausgezeichnet. Beim Ranking von 123 Versicherern, das alljährlich in der Studie Assekuranz im Internet veröffentlicht wird, belegt der Münchner Konzern seit 2002 nur erste und zweite Plätze. Der Kunde muss sofort finden, was er sucht, erläutert René Golze die Ausrichtung des Internetauftritts auf den Kundenbedarf. Er ist bei der Allianz im Bereich E-Marketing und Medien tätig. Unverzichtbar sind eine klare Struktur des Portals, eine einfache Benutzerführung, umfangreiche Serviceangebote sowie die Überführung des Internetkontakts in einen persönlichen Kontakt zum Allianz-Fachmann vor Ort. Produkte lassen sich online konfigurieren und beantragen oder zur Optimierung an den lokalen Vertreter senden. Punkten kann der Versicherer besonders durch interaktive Tools zur Schadensabwicklung und um damit Verträge sowie Konten zu verwalten. Unser Portal soll den Kontakt zwischen Kunden und Vertretern fördern, sagt Golze. Schließlich informierten sich hierzulande jährlich zwölf Millionen Menschen vor Vertragsabschluss im Internet über Versicherungen sowie über deren Leistungen und Konditionen. Aber nur 2,6 Millionen schließen auch online einen Zum Inhaltsverzeichnis

18 Kundenportale Webauftritt Vertrag ab. Viele wollen den persönlichen Kontakt, erklärt der Experte die Diskrepanz. Deshalb soll jeder Kunde auf eine der rund 9000 Vertreter-Homepages geleitet werden. Dort findet er detaillierte Informationen und interaktive Services sowie eine umfangreiche Agenturdarstellung. Die Vertreter- Homepages werden so zum wichtigen Kundenbindungsinstrument. Experten wissen, dass sich der Kampf um Kunden zusehends ins Internet verlagert. Kein Wunder, nutzen doch nach einer Bitkom- Umfrage bereits 71 Prozent der Deutschen das Internet regelmäßig. Junge und mittlere Altersgruppen sind zu mindestens 90 Prozent online. Unternehmen müssen deshalb ihre Instrumente zur Kundengewinnung und -bindung im Web ausbauen und verbessern. Die statische Website ist tot, so das harte Urteil von Bernd Stopper. Als Marketingleiter beim Softwareriesen Microsoft ist er zuständig für Großkunden und den gehobenen Mittelstand. Interaktion mit dem Kunden wird immer wichtiger. Das Portal wird zur Echtzeit-Kommunikations- und Interaktionsplattform, berichtet Stopper. Die Einfachheit bei Struktur und Navigation ist dabei entscheidend für den Erfolg. Hier haben viele Unternehmen noch Nachholbedarf. Community statt nur Kunde Die Verantwortlichen müssen sich jedoch nicht nur um ihr Portal kümmern, sondern auch auf die zunehmende Bedeutung der sozialen Netzwerke im Internet reagieren. Vernetzung ist auf Kundenportalen ebenfalls wichtig, sagt Florian Koch, Bereichsleiter digitale Medien beim Branchenverband Bitkom. Die Website muss Möglichkeiten zum Austausch bieten. Dies eröffnet einen neuen Zugang zum Kunden, so der Experte. Möglichkeiten dazu bieten beispielsweise ein Empfehlungsmarketing, ein Beschwerdemanagement oder Blogs auf dem eigenen Portal. Neben der Präsenz auf sozialen Netzwerkplattformen wie Facebook und Twitter ist der Aufbau eigener Onlinecommunitys wichtig. Sowohl Kunden als auch Interessenten können sich auf diese Weise über die Produkte und Dienstleistungen des Unternehmens miteinander austauschen, empfiehlt Jörg Besier, Leiter des Bereichs Digital Transformation bei Accenture in Deutschland, Österreich und der Schweiz. Dies biete die Chance, die Zielgruppen noch genauer kennen zu lernen, Trends zu erkennen und Produkte zu verbessern all dies Voraussetzungen für High Performance. Das funktioniert aber nur, wenn die Website technisch so aufgesetzt ist, dass sie die neuen Technologien und Funktionalitäten auch anbieten kann, sagt Microsoft- Marketingmann Stopper. Siegeszug des mobilen Web Die CeBIT in Hannover zeigte, wohin die Reise gehen wird. Der Trend zum mobilen Internet setzt sich mit den Smartphones durch. Knapp zwei Millionen Deutsche besitzen bereits ein iphone, gut die Hälfte nutzt es regelmäßig für mobile Services oder um damit im Internet einzukaufen, weiß Bitkom-Fachmann Koch. Unternehmen sind jetzt gefordert, ihr Webangebot auf mobile Plattformen auszudehnen. Die Allianz arbeitet aktuell an neuen Services fürs Internethandy: mobile Schadensmeldungen mit GPS-Lokalisierung, bei der die Fotos gleich mitgeliefert werden. Nur aktuelle Webtechnologie schafft die Voraussetzung für gute Geschäfte mit dauerhaft zufriedenen Kunden 18 Insights 2010, Ausgabe 2 Zum Inhaltsverzeichnis

19 Open-Source-Architektur DB Systel GmbH High Performance: jederzeit und weltweit 19 Insights 2010, Ausgabe 2 Zum Inhaltsverzeichnis

20 Open-Source-Architektur DB Systel GmbH Auf einer neuen Open- Source-Plattform entwickelt DB Systel für seine Kunden Anwendungen für nationale und internationale Märkte. Accenture unterstützt diese strategischen Vorhaben in allen Phasen. Die neue Architektur und das veränderte Entwicklungsvorgehen schaffen für den IT- Dienstleister DB Systel und dessen Auftraggeber erhebliche Wettbewerbsvorteile. Die Produkte der modernen Informationsund Kommunikationstechnologie (ICT) tragen entscheidend zur Leistung und zum Wachstum eines Unternehmens bei. Einer der führenden ICT-Anbieter in Deutschland ist die DB Systel GmbH. Das Unternehmen mit Sitz in Frankfurt am Main ist eine Tochter der Deutschen Bahn AG. DB Systel offeriert vor allem Informationstechnologien und Telekommunikationsplattformen für die Deutsche Bahn, aber auch für andere Kunden. Um seinen herausragenden IT- Service weiter auszubauen, startete DB Systel ein ambitioniertes Programm. Auslöser war der Wunsch der Deutschen Bahn nach Anwendungen für den internationalen Güterverkehr: Verbindungen zu den Anwenderschnittstellen der Systeme und Netzwerke anderer Frachtunternehmen sollten den Ausbau des Frachtgeschäfts der Deutschen Bahn national und in anderen europäischen Ländern voranbringen. DB Systel betrachtete dies als Chance, eine neue, innovative Plattform zu etablieren, um darauf neue Anwendungen zu entwickeln und bestehende zu migrieren. Basis dieser Plattform sollte eine Open-Source-Architektur sein. Gleichzeitig wollte der IT-Dienstleister das Entwicklungsvorgehen für Webapplikationen verschlanken und beschleunigen. Da die Open- Source-Technologie teure Softwarelizenzen überflüssig macht, versprach sich DB Systel von der neuen Architektur auch Einsparungen. Für dieses Vorhaben sicherte sich das Unternehmen die Unterstützung seines langjährigen Technologiedienstleisters Accenture. In Phase eins half Accenture dem Technikteam von DB Systel, eine zukunftsfähige, industrialisierte IT-Infrastruktur zu entwickeln. Eckpfeiler ist die Open-Source-Architektur mit Plug and play -Funktionalität. Über das zentrale Kundenportal gelangen die Nutzer zum ersten Mal über einen gemeinsamen sicheren Zugang auf Anwendungen von DB Systel. Das Entwicklerteam bediente sich der neuesten Open-Source-Technologien, wie sie die weltweit innovativsten IT-Unternehmen einsetzen. Dazu zählen JBoss von Red Hat, ein leistungsstarker und zuverlässiger Applikationsserver für Open- Source-Applikationen, Hibernate, eine leistungsstarke und skalierbare Persistence-Layer, um den Datenzugang zu vereinfachen und die Datenübertragung reibungslos zu gestalten, sowie Java Server Faces von Sun Microsystems, ein Framework-Standard, um Benutzeroberflächen für Webapplikationen zu entwickeln. 20 Insights 2010, Ausgabe 2 Zum Inhaltsverzeichnis

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