Arbeitspapiere. Lehrstuhl für Wirtschaftsinformatik Technische Universität München. Nr. 16 Mohr, M; Krcmar, H.:

Größe: px
Ab Seite anzeigen:

Download "Arbeitspapiere. Lehrstuhl für Wirtschaftsinformatik Technische Universität München. Nr. 16 Mohr, M; Krcmar, H.:"

Transkript

1 Arbeitspapiere Lehrstuhl für Wirtschaftsinformatik Technische Universität München Nr. 16 Mohr, M; Krcmar, H.: Bildungscontrolling: State of the Art und Bedeutung für die IT-Qualifizierung Herausgeber: Prof. Dr. H. Krcmar, Technische Universität München Institut für Informatik, Lehrstuhl für Wirtschaftsinformatik (I 17) Boltzmannstr. 3, Garching b. München Tel. (089) , Fax: (089) Garching, Dezember 2005

2 Bildungscontrolling: State of the Art und Bedeutung für die IT-Qualifizierung. Matthias Mohr, Prof. Dr. Helmut Krcmar Technische Universität München Abstract Dieser Beitrag gibt einen umfassenden Einblick in das Thema Bildungscontrolling. Nach einer Definition der wichtigsten Begriffe stellen wir zur Veranschaulichung die Elemente des morphologischen Bildungscontrolling-Kastens vor: Grundverständnisse, Anspruchsgruppen und ihre Erwartungen an Bildungscontrolling, Ziele, Methoden, Aufgabenträger und Möglichkeiten der Strategieorientierung. Anschließend zeigen wir am Beispiel IT-Qualifizierung, dass ein themenspezifisches Bildungscontrolling aus methodischen und betriebswirtschaftlichen Gründen sinnvoll ist. Der Beitrag analysiert, ausgehend von Besonderheiten des Gutes Weiterbildung, das Problem der Erfolgsmessung und zeigt mögliche Lösungsansätze auf. Abschließend werden offene Forschungsfelder im Bildungscontrolling aufgezeigt. Lehrstuhl für Wirtschaftsinformatik, Technische Universität München. Weitergabe und Abdruck, auch auszugsweise, sind nur mit Genehmigung des Herausgebers gestattet. Seite 2

3 Inhaltsverzeichnis Abstract...2 Inhaltsverzeichnis Weiterbildung: Investitionen ins Blaue? Bildungscontrolling Alter Wein in neuen Schläuchen? Der betriebliche Weiterbildungsprozess als Gegenstand des Bildungscontrolling Ökonomie oder Pädagogik? Die Bimentalität des Bildungscontrolling Anspruchsgruppen an Bildungscontrolling und ihre Erwartungen Bildungscontrolling: Ausprägungen und Gestaltungsaspekte Grundverständnisse von Bildungscontrolling Bedeutung und Aufgabenträger im Bildungscontrolling Ausrichtung der Weiterbildung auf die Unternehmensziele durch strategisches Bildungscontrolling Potenziale eines themenspezifischen Bildungscontrolling am Beispiel IT Messung und Bewertung von Weiterbildungserfolg als Kernproblematik des Bildungscontrolling Kritische Betrachtung der Defizite und zukünftiger Forschungsbedarf im ökonomischen Bildungscontrolling Literaturverzeichnis...27 Seite 3

4 1 Weiterbildung: Investitionen ins Blaue? Niemand würde eine neue Niederlassung gründen oder ein neues Produkt auf den Markt bringen, ohne sich zu vergewissern, dass sich dies rechnet. Bei Schulungen in Unternehmen ist das anders. Oft bleibt unklar, ob das letzte SAP-Seminar reine Zeitverschwendung war, welchen Beitrag die kürzlich durchgeführten Rhetoriktrainings zum Unternehmenserfolg lieferten und ob die Weiterbildungsabteilung effizient arbeitet. Kaum ein Personalentwicklungsverantwortlicher wagt eine verbindlichere Aussage als Investments in training are assumed to have positive returns (Brown 2001). Dies sind Beispiele für Probleme, die Bildungscontrolling lösen soll und die nicht nur in wirtschaftlich schwierigen Zeiten relevant für die 75,3% der Unternehmen sind, die betriebliche Weiterbildung durchführen (Statistisches Bundesamt 2004, S. 144). Der Wunsch vieler Unternehmen, ihre Investitionen in das Wissen der Mitarbeiter transparent machen und ökonomisch rechtfertigen zu können, ist nachvollziehbar, betrachtet man die Investitionshöhen: Der Weiterbildungsmarkt hatte 2003 ein Volumen von ca. 6,5 Mrd. EUR (Lünendonk GmbH 2004, S. 2) 1. Pro Kopf gerechnet, investierten 1999 deutsche Unternehmen durchschnittlich 624 EUR pro Beschäftigten in Lehrveranstaltungen (Grünewald et al. 2003, S. 91). 2 Bildungscontrolling Alter Wein in neuen Schläuchen? Bildungscontrolling wird häufig im Zusammenhang mit anderen Begriffen verwendet, wobei es Überschneidungen, Unter- und Überordnungen, jedoch selten Einheitlichkeit gibt (Gnahs/Krekel 1999, S ). Im Folgenden werden einige mit dem Bildungscontrolling verwandte Konzepte zur Steuerung der betrieblichen Bildungsarbeit vorgestellt. Evaluation ist die Bewertung von Menschen, Produkten, Programmen usw. mit Hilfe systematisch angewandter, wissenschaftlicher Techniken und Methoden (Potter 2000, S. 2 f.), und bezogen auf die betriebliche Weiterbildung lässt sich Evaluation 1 Im Jahr 2001 gab die deutsche Volkswirtschaft noch 9,9 Mrd. EUR für betriebliche Weiterbildung aus (Statistisches Bundesamt 2004, S. 155). Seite 4

5 definieren als The assessment of the total value of a training system, project or programme in social as well as financial terms. (Pieler 2000, S. 37). Evaluation kann also als derjenige Teilaspekt des Bildungscontrolling verstanden werden, der die Beurteilung und Bewertung von Weiterbildung betrifft. Viele Autoren sprechen der Evaluation aber auch eine Steuerungs- und Optimierungsfunktion zu, so dass sich die Frage stellt, ob Bildungscontrolling und Evaluation nicht dasselbe sind. Pieler (2000, S. 40) schlägt zusammenfassend vor, dass sich Bildungscontrolling von der Evaluationsdiskussion anregen lassen solle. Vor allem seit der Einführung von Qualitätssicherungsprozessen nach DIN ISO 9000ff. in der Produktion ist Qualitätssicherung auch für Weiterbildungsprozesse ein aktuelles Thema, insbesondere für Bildungsanbieter, die sich von schwarzen Schafen differenzieren wollen (Gnahs/Krekel 1999, S. 17f.). Im industriellen Bereich bekannte Qualitätsmanagement-Methoden wie z.b. Quality Function Deployment (QFD) können auch in Qualifizierungsprozessen eingesetzt werden (Heeg/Jäger 1995, S. 355). Qualitätssicherung verfolgt ähnliche Ziele wie Bildungscontrolling, allerdings mit stärkerem Fokus auf einer formellen Zertifizierung 2. Wissensmanagement ist ein integriertes Interventionskonzept, das sich mit den Möglichkeiten zur Gestaltung der organisationalen Wissensbasis befasst. Es hat die Aufgabe, die Prozesse zu gestalten und zu steuern, die in systematischer Weise die Wissensbasis einer Organisation verändern (Krcmar 2005, S. 481). Betriebliche Weiterbildung kann daher als Objekt und Bildungscontrolling als Teilaufgabe eines umfassenden Wissensmanagements verstanden werden (Wilkening 2002, S. 236). 3 Der betriebliche Weiterbildungsprozess als Gegenstand des Bildungscontrolling Der Begriff der Weiterbildung, auf die sich Bildungscontrolling in den meisten Fällen bezieht, wurde 1970 vom Deutschen Bildungsrat definiert als die Fortsetzung oder Wiederaufnahme organisierten Lernens nach Abschluss einer ersten Bildungsphase und nach Aufnahme der Berufstätigkeit (Kirchhöfer 2004, S. 35). Weiterbildung wird unterschieden in allgemeine Weiterbildung (z.b. Schlüsselqualifikationen, Einstellungen, Verantwortungsbereitschaft usw.), politische Weiterbildung und be- 2 CERTQUA ist eine Gesellschaft zur Zertifizierung von Bildungsmaßnahmen (www.certqua.de). Seite 5

6 rufliche Weiterbildung. Betriebliche Weiterbildung ist jener Teil der beruflichen Weiterbildung, der von Unternehmen durchgeführt, veranlasst oder finanziert wird (Pawlowski/Bäumer 1996, S. 9). Im Folgenden wird von einem betriebsorientierten Weiterbildungs- und Bildungscontrolling-Begriff ausgegangen, d.h. ein Bildungscontrolling des Staates oder öffentlicher Einrichtungen wie Schulen ist nicht Gegenstand der Betrachtung. Im Gegensatz zur eher zweckfreien Bildung ist der Begriff Qualifikation auf den ökonomischen und gesellschaftlichen Bedarf orientiert und bezeichnet unmittelbar tätigkeitsbezogene Kenntnisse und Fähigkeiten (Kirchhöfer 2004, S. 66). Insofern wäre es im Falle der Planung und Steuerung betrieblicher Weiterbildungsmaßnahmen treffender, von Qualifikationscontrolling zu sprechen. Dieser Begriff konnte sich bisher jedoch nicht etablieren. Pieler (2000, S. 18) betont, dass der betriebliche Weiterbildungsbegriff nicht auf organisiertes Lernen in Seminarform reduziert werden darf und nicht organisierte Lernprozesse ( informelles Lernen ) ebenfalls dazugehören. Ihre Bedeutung belegen die Ergebnisse der CVTS II 3 Erhebung von 2000/2001 in Deutschland, nach der 72% aller befragten Unternehmen dieses erweiterte Spektrum der Weiterbildungsaktivitäten nutzten (Grünewald et al. 2003, S. 87). Die Ausgaben für informelle Einweisungen am Arbeitsplatz und selbst gesteuertes Lernen sind jedoch deutlich geringer als für intern angebotene formelle Kurse (Kuckulenz/Zwick 2005, S. 259) und die Teilnahmequoten an selbst organisierter Weiterbildung mittels Lehrbüchern oder Computern sind niedriger als an Fachmessen und Lehrgängen (formelle Weiterbildung) (BMBF 2005, S. 251). Es ist festzustellen, dass sich die Veröffentlichungen zum Thema Bildungscontrolling und Evaluation fast ausschließlich auf die organisierte, formelle Wissensvermittlung in Trainings oder Seminaren beziehen. Das Gebiet der betrieblichen Weiterbildung ist bis auf wenige Ausnahmen 4 bisher kaum von gesetzlichen Regelungen durchdrungen. So existieren kaum Finanzierungsregelungen, Regelungen hinsichtlich des Umfangs, der Inhalte oder der Qualität von Weiterbildungsmaßnahmen und der Anerkennung von Abschlüssen (Pieler 2000, S. 20). Dies führt einerseits zu einer gewissen Intransparenz, andererseits bleibt einem individuell ausgestaltbaren betrieblichen Bildungscontrolling ein relativ großer 3 CVTS II: zweite Continuing Vocational Training Study (Erhebung zur beruflichen Weiterbildung in Unternehmen) 4 Z.B. die Regelungen der BetrVG zur Berufsbildung Seite 6

7 Handlungsspielraum. Dies ermöglicht den Unternehmen, von sich aus nach Möglichkeiten effizienter und effektiver Wissensvermittlung zu suchen. Obwohl es keine Theorie der Weiterbildung gibt, die einen idealtypischen Weiterbildungsprozess nahe legt, finden sich häufig Ablaufmodelle, die im Kern ähnliche Hauptphasen aufweisen (Pawlowski/Bäumer 1996, S. 91 ff.): Abbildung 1: Ablaufprozess betrieblicher Weiterbildung - Grundmodell (Quelle: in Anlehnung an Pawlowksy/Bäumer (1996, S. 92)) Den Output von Weiterbildung sieht Diedrich (1988, S. 84 ff.) in folgenden Teilfunktionen: Im Rahmen der Qualifizierungs- und Versorgungsfunktion stellt das Personalwesen sicher, dass der einzelne Mitarbeiter im Produktionsprozess einsetzbare Qualifikationen erwerben kann (z.b. die Anwendung einer SAP-Lösung) und das Unternehmen mit qualitativ und quantitativ ausreichend Arbeitskräften versorgt wird. Die Weiterbildungsaktivitäten steigern nicht nur die Leistungsfähigkeit, sondern auch die subjektive Leistungsbereitschaft (Motivationsfunktion), indem Anreize wie Aufstiegsmöglichkeiten, höheres Gehalt usw. in Aussicht gestellt werden. Ein attraktives Weiterbildungsprogramm strahlt eine positive Wirkung auf den unternehmensexternen Bereich (Gesellschaft, Arbeitsmarkt) aus. Das dadurch entstehende Weiterbildungsimage führt zu Vorteilen auf dem Beschaffungsmarkt für Arbeitskräfte, analog zur Wirkung, die ein gutes Markenimage auf dem Absatzmarkt hat. Man spricht von der Akquisitions- und Imagefunktion der Weiterbildung. Die Integrationsfunktion der Weiterbildung bewirkt, dass unternehmensspezifische Normen, Werthaltungen und Zielvorstellungen sowie eine Corporate Identity (Bruhn 2005, S. 97) auf die Mitarbeiter übertragen werden. Damit wird bei den Mitarbeitern ein vom Unternehmen gewünschtes Einstellungs- und Verhaltensrepertoire entwickelt. Die häufig bei exklusiven Trainings stattfindenden Abendprogramme mit den Teilnehmern sind eine beliebte Methode zur Förderung der Integration und des Zusammenhalts. Im Rahmen der Selektions- und Legitimationsfunktion können durch die Teilnahme an Weiterbildungsmaßnahmen gewisse Personalentscheidungen gerechtfertigt werden, z.b. Beförderungen bestimmter Mitarbeiter. Seite 7

8 4 Ökonomie oder Pädagogik? Die Bimentalität des Bildungscontrolling Betriebliche Bildungsprozesse unterstehen einer bimentalen Zielsetzung: Neben dem betriebspädagogischen Sachziel (mit Erfolgsbereichen wie z.b. Dozent, Teilnehmer, Inhalt usw.) sind auch ökonomisch gefasste Formalziele (z.b. Budgeteinhaltung, Ertragsüberschuss, Wirtschaftlichkeit usw.) zu erreichen (Kailer 1996, S. 238 f.; Küpper/Weber 1995, S. 36). Weiterbildung als Investition muss sich einem ökonomischen Kalkül öffnen, wie alle anderen Investitionen im Unternehmen auch (Pieler 2000, S. 30 f.). Entsprechend wird von einem pädagogischen und einem ö- konomischen Bildungscontrolling gesprochen. Viele Autoren lehnen eine ökonomische Betrachtung von Bildung kategorisch ab. So wird behauptet, dass sich der weiche Faktor Bildung, anders als Logistik oder Forschung, gegen die mathematische Ingriffnahme sträube. Bildung müsse über ökonomische Fragestellungen erhaben sein und eine (ökonomische) Überwachung könnte sich kontraproduktiv auswirken (Pieler 2000, S. 32). Rolf Arnold sieht im Bildungscontrolling ein technokratisches Konzept, das suggeriere, dass der Bildungsprozess kontrollier-, nachweis- und verrechenbar sei (Gnahs/Krekel 1999, S. 20). Da es sich bei betrieblicher Weiterbildung um Investitionsmaßnahmen des Unternehmens handelt, kann es nach Meinung der Autoren nicht verboten werden, betriebswirtschaftliche Instrumente und Bewertungsmaßstäbe anzulegen, solange ein gewisses Augenmaß beim Einsatz ökonomischer Methoden und Instrumente in der Weiterbildung (Pieler 2000, S. 31 ff.) gewahrt wird. In erwerbswirtschaftlich orientierten Unternehmen können pädagogische Ziele kein Selbstzweck, sondern Unterziele (Bea 1997, S. 310) zur Erreichung ökonomischer Oberziele sein (Herget/Beicht 2000, S. 59). Ein ökonomisch orientiertes Bildungscontrolling kann zudem dazu beitragen, die Bildungsarbeit durch verbesserte Transparenz aufzuwerten und damit Freiräume für pädagogische Innovation zu schaffen (Krekel/Gnahs 2000, S. 22). Gemäß der bimentalen Zielsetzungen teilt Pech (2001, S. 104 ff.) die Formen des Bildungscontrolling und deren Instrumente in zwei Klassen ein: Betriebswirtschaftlich-quantitative Methoden übertragen den klassischen betriebswirtschaftlichen Controllinggedanken und seine Instrumente auf den Bildungsbereich, unabhängig von dessen Spezifika. Begriffe aus der Betriebswirtschaft kommen zum Einsatz, im Vordergrund steht das ökonomische Formalziel. Methoden dieser Kategorien sind Seite 8

9 beispielsweise Budgetierung, Kosten- und Effizienzcontrolling. Inhaltlich-qualitative Methoden berücksichtigen die Eigenschaften des Objektbereiches Weiterbildung. In diese Kategorien fallen beispielsweise das Effektivitäts-, Input-, Durchführungscontrolling, Qualitätssicherung und Evaluation. 5 Anspruchsgruppen an Bildungscontrolling und ihre Erwartungen Mitglieder der Unternehmensführung interessiert, ob sich Weiterbildung betriebswirtschaftlich lohnt. Diese Personen haben einen überwiegend wirtschaftswissenschaftlichen oder kaufmännischen Hintergrund, so dass sie einer ökonomisch fundierten Argumentation, wie sie Bildungscontrolling anstrebt, besser folgen können als der eher pädagogisch-qualitativen Argumentation von Bildungsfachleuten (Pech 2001, S. 33). Andererseits sollten sie als Führungspersönlichkeiten auch den weichen pädagogischen Argumenten gegenüber offen sein. Leiter der internen Personalentwicklung geraten mit steigendem Weiterbildungsaufwand unter hohen Legimitationsdruck. Sie erhoffen von einem ökonomisch fundierten Bildungscontrolling, damit ihre Leistungen oder die Existenz ihres Verantwortungsbereiches bei der Unternehmensleitung rechtfertigen zu können. Gegen die These, eine verbesserte Transparenz könne im Gegenteil zu einem Machtverlust der Weiterbildungsverantwortlichen führen und diesen sei daher wenig an einem Ergebnisausweis gelegen (Preisner 2003, S. 11), sprechen verschiedene Untersuchungen, in denen angenommen wird, dass Weiterbildungsrenditen vielfach unterschätzt werden (Pech 2001, S. 32). Unter Rechtfertigungsdruck stehen auch die externen Bildungsdienstleister, d.h. Trainingsunternehmen und Anbieter von Soft- und Hardware. Nachdem der Umsatz 2002 stagniert hatte, erlitten 2003 die 20 führenden Anbieter beruflicher Weiterbildung einen Umsatzrückgang von ca. 10% (Lünendonk GmbH 2004, S. 4). Ihnen kann ein betriebswirtschaftliches Bildungscontrolling im Sinne eines Marketinginstrumentes helfen, den Nutzen ihrer Produkte zu ermitteln und herauszustellen. Für jeden potenziellen Weiterbildungsteilnehmer und dessen Vorgesetzten kann Bildungscontrolling Entscheidungshilfen bereitstellen um abzuschätzen, ob der Aufwand für den Besuch von Weiterbildungsveranstaltungen lohnt. Das wird jedoch nur dann geschehen, wenn ohne Nutzennachweis keine Trainings mehr besucht werden Seite 9

10 dürfen. Worthen (2001) fordert daher vom CIO, seine Mitarbeiter dazu anzuhalten, jede Weiterbildungsmaßnahme ökonomisch zu rechtfertigen. Unternehmen, die zum Thema Bildungscontrolling befragt wurden, schätzen als wichtigste Ziele zum einen die Erfassung und Bewertung des Nutzens von Weiterbildung und zum anderen die Integration der Weiterbildung in die Unternehmensplanung ein. Nur bei wenigen Befragten steht eine Kostensenkung im Bildungsbereich im Vordergrund, sondern eher die Chance, zu einer investiven Betrachtung zu gelangen (Krekel/Gnahs 2000, S. 16 f.). Abbildung 2: Einschätzung der Bedeutung unterschiedlicher Ziele eines Bildungscontrolling (Quelle: Krekel/Gnahs (2000, S. 16)) 6 Bildungscontrolling: Ausprägungen und Gestaltungsaspekte 6.1 Grundverständnisse von Bildungscontrolling Verschiedene Autoren setzen in ihren Auffassungen von Bildungscontrolling unterschiedliche Schwerpunkte und legen damit auch verschiedene Zielgrößen zugrunde. Diese Begriffsvielfalt ist der Hauptgrund, warum die Identifizierung eines einheitlichen Bildungscontrollingkonzeptes schwierig ist (Pech 2001, S. 105). Die Konzepte lassen sich einteilen in prozess-/phasenorientierte, ebenenorientierte, handlungsorientierte, kostenanalytische, investitionstheoretische, kennzahlenorientierte (Gerlich Seite 10

11 1999, S. 34; Thierau-Brunner et al. 1999, S ) und systemorientierte (Pieler 2000) Ansätze. Bei prozessorientierten Bildungscontrollingansätzen wird die Weiterbildung in allen Phasen, also von der Bedarfsanalyse bis zur Transferkontrolle, geplant, gesteuert und kontrolliert (Gerlich 1999, S. 35). In jeder Phase des Weiterbildungsprozesses sind Anknüpfungspunkte für Controllingaktivitäten zu finden (Krekel/Gnahs 2000, S. 19). Im Bildungscontrollingansatz mit Endlosschleife werden die Phasen Bedarfsermittlung, Festlegung der Ziele, Messkriterien und Maßnahmen, Durchführung und Erfolgsmessung immer wieder durchlaufen (Heeg/Jäger 1995). Im 5-Phasen-Konzept nach Enderle (Gerlich 1999, S. 36) soll der Weiterbildungsprozess als Wertschöpfungskette und in seiner Wechselwirkung zu anderen Bereichen gesehen werden. Dazu werden, ähnlich wie bei Heeg und Jäger, die Phasen Qualifikationsbedarf ermitteln, Maßnahmen vorbereiten, Maßnahmen durchführen, Transfer sicherstellen und Erfolg kontrollieren durchlaufen (Gerlich 1999, S. 36f.). Im 9-Phasen-Konzept nimmt Papmehl (Gerlich 1999, S. 37) explizit sowohl den Mitarbeiter als auch den Fachbereich und das Bildungswesen in die Pflicht. Der Mitarbeiter plant seinen eigenen Bildungsbedarf, analysiert und modifiziert ggf. sein Bildungskonzept. Der Fachbereich hat die Aufgabe, ganzheitliche Bildungskonzepte zu entwickeln, evaluieren und optimieren. Das Bildungswesen ist dafür zuständig, die Unternehmens-, Bereichs- und individuellen Ziele zu harmonisieren, potenzielle Wettbewerbsvorteile durch die Humanressourcen zu analysieren und aus der Bildung resultierende Synergieeffekte zu optimieren (Gerlich 1999, S ). In der Transfer-Phasenbetrachtung von Wilkening werden die Phasen Vorbereitung, Durchführung und Nachbereitung von Bildungsmaßnahmen mit Hilfe einer Nutzwertmatrix auf ihre Transferwirksamkeit hin bewertet (Gerlich 1999, S. 39f.). Nach Gnahs und Krekel (1999, S. 19) erstreckt sich Bildungscontrolling auf den gesamten Funktionszyklus der betrieblichen Bildungsarbeit von Bedarfsanalyse, Zielsetzung, Gestaltung von Bildungsmaßnahmen, Realisierung von Bildungsmaßnahmen, Erfolgskontrolle und Transfersicherung. Hönsch (2004) schlägt vor, das ITIL-Prozessmodell auf die betriebliche Weiterbildung zu übertragen, um diese prozessorientiert zu strukturieren. Pieler (2000) vertritt eine systemorientierte Auffassung des (Weiter-)bildungscontrolling. Sie basiert auf der koordinationsorientierten Controllingkonzeption, de- Seite 11

12 ren Kernfunktion die Koordination der Führungsteilsysteme, z.b. Planungs-, Kontroll-, Organisations-, Personalführungs-, Informations- und Wertesystem, ist. 5 Im Gegensatz zur prozessorientierten Sichtweise von Bildungscontrolling, die einen singulären Bildungsprozess in den Vordergrund stellt, versteht Pieler die Optimierung des Bildungssystems als Gesamtsystem als Aufgabe von Bildungscontrolling (Pieler 2000, S. 54). Dazu fasst er Weiterbildung als Querschnittsaufgabe auf, die in allen Führungsteilsystemen zu verankern ist und auf deren Erfüllung sämtliche Führungsteilsysteme abgestimmt werden müssen (Küpper/Weber 1995). Pieler (2000, S. 51) betont, dass auch bei der Weiterbildung genau zwischen Führungsaufgaben (Primärkoordination) und Controllingaufgaben (Sekundärkoordination) unterschieden werden muss. So dienen beispielsweise die Ausarbeitung von Weiterbildungsangeboten, die Durchführung von Seminaren und die Verwaltung von Weiterbildungsmaßnahmen der Primärkoordination und sind daher nicht Controlling- sondern Führungsaufgaben. Aufgabe des Weiterbildungscontrollings ist dagegen, streng im Sinne der Sekundärkoordination, adäquate Planungs- und Kontrollinstrumente zu implementieren und Planung und Kontrolle aufeinander abzustimmen. Abbildung 3: Prozess- und systemorientierte Sichtweise des Weiterbildungscontrolling im Vergleich (Quelle: Pieler (2000, S. 55)) 5 Als weitere Funktionen werden die Anpassungs- und Innovationsfunktion, die Zielausrichtungsfunktion und die Servicefunktion zugerechnet (Küpper 1997). Seite 12

13 Ziel der ebenenorientierten Bildungscontrollingansätze ist die Ermittlung des Weiterbildungserfolges auf einer möglichst hohen Ebene, wobei die höchste der des Unternehmenserfolges entspricht. Die Ebenen bauen aufeinander auf, da positive Ergebnisse in einer vorgelagerten Stufe ein Indikator für den Erfolg nachgelagerter Ebenen sind (Gerlich 1999, S. 41). Das wohl bekannteste und eines der frühesten Ebenenmodelle ist das von Kirkpatrick. Im Rahmen einer Evaluation von Trainingsmaßnahmen berücksichtigt er die vier Ebenen Reaktion/Akzeptanz, Lernerfolg, Arbeitshandeln und Geschäftsergebnis. Das Modell ist deshalb sehr populär, weil es sehr systematisch aufgebaut ist und weil Kirkpatrick insbesondere die Wichtigkeit von Level 4 betont, also der Darstellung der tatsächlich realisierten Ergebnisse der Bildungsmaßnahme in der Sprache des Business (Bates 2004, S. 342). Kirkpatrick wird vorgeworfen, kausale Beziehungen zwischen den Ebenen nicht ausreichend begründet zu haben, wie z.b. den Zusammenhang zwischen positiven Reaktionen auf eine Veranstaltung (Level 1) und besserem Lernen (Level 2). Kirkpatricks Systematik ist oft erweitert und modifiziert worden und dient als Ausgangspunkt für den von Phillips formulierten ROI- Process (Meier 2005, S. 60), bei dem auf der fünften Ebene der Return-On-Invest (also ein Rentabilitätsmaß) bestimmt wird. Die Prozentzahlen in Abbildung 4 sind die Anteile der evaluierten Trainingsmaßnahmen und geben somit an, wie verbreitet Evaluationen auf den jeweiligen Ebenen in der Praxis sind (Eseryel 2002, S. 95). Abbildung 4: Ebenenmodelle von Kirkpatrick und Phillips (Quelle: Eigene Darstellung) Phillips ROI-Modell liegt in der Praxis vielen Methoden und IT-gestützten Werkzeugen zur Wirtschaftlichkeitsbestimmung in der Weiterbildung zugrunde. Die Lö- Seite 13

14 sungen versprechen eine einfache und exakte Bestimmung der Rentabilität, stehen aber gemeinsam vor der Schwierigkeit, die richtigen 6 Indikatoren zu finden (Meyer 2004, S. 30). Diese können letztlich nur im Einzelfall richtig ausgewählt werden. Beispielsweise eigneten sich für die ROI-Bestimmung eines SAP R/3 Trainingsprogrammes für Mitarbeiter der Personalabteilung die durchschnittliche Dauer eines Gehaltsabrechnungsvorgangs als Indikator (Willumeit 2005). Im aus dem Personalcontrolling stammenden 3-Ebenen-Ansatz von Wunderer und Sailer werden Bildungsmaßnahmen auf den Ebenen Kosten, Effizienz und Effektivität erfasst (Gerlich 1999, S. 43; Thom/Zaugg 2000, S. 33). Kostencontrolling 7 im Weiterbildungsbereich soll Kostentransparenz und verursachungsgerechte Kostenzuordnung sicherstellen. Kostencontrolling wird von ca. 43% der Unternehmen eingesetzt und ist damit die am häufigsten angewandte Methode des Bildungscontrolling. Typische Kostenarten wie Referentenhonorare, Seminargebühren, Reisekosten und Opportunitätskosten werden Kostenträgern, z.b. Weiterbildungsmaßnahmen oder Teilnehmern zugerechnet (Pech 2001, S. 107 ff.). Zwar sind die Kosten im Vergleich zu anderen Kennzahlen relativ einfach zu erheben, sie haben aber für eine ökonomische Steuerung nur bedingten Wert, deshalb sind sie hauptsächlich für anschließende Effizienzbetrachtungen interessant (Pech 2001, S. 119). Effizienzcontrolling (Wirtschaftlichkeitscontrolling) überwacht das Verhältnis von bewertetem Bildungsoutput zu bewertetem Input und stellt dadurch die Wirtschaftlichkeit einer Bildungsmaßnahme sicher. Effizienz ist das Verhältnis aus erbrachten Leistungsmengen und den dafür eingesetzten Faktormengen bei gegebener Programmstruktur, wohingegen Effektivität die generelle Eignung einer Maßnahme zur Erfüllung eines bestimmten Ziels kennzeichnet (Küpper/Weber 1995, S. 96 f.). 6 Indikatoren müssen theoretischen, methodischen, praktischen und politischen Anforderungen genügen (Meyer 2004, S. 30). 7 Die hier gemachten Aussagen treffen im Wesentlichen auch für den kostenanalytischen Bildungscontrollingansatz zu. Seite 14

15 Abbildung 5: Effektivität, Effizienz, Zweckmäßigkeit und Ergebnisqualität als Bewertungsmaßstäbe in der Weiterbildung (Quelle: Eigene Darstellung) Die Rentabilität (Küpper/Weber 1995, S. 284 ff.) als Ausdruck von Effizienz kann beispielsweise in Form einer Bildungsrendite dargestellt werden. Sie wird durch Gegenüberstellung der durch eine Bildungsmaßnahme verursachten Erträge (monetär bewertet) mit den dafür anfallenden Kosten errechnet 8. Pech (2001, S. 131 f.) hält eine Umsetzung eines Effizienzcontrolling im Bildungsbereich vor allem deshalb für nicht machbar, da die Outputs von Bildungsdienstleistungen kaum definier- und vergleichbar sind, ähnlich wie andere immaterielle und interaktionsorientierte Dienstleistungen, z.b. Forschungsarbeiten und Tätigkeiten in der Unternehmensberatung (Pech 2001, S. 63). Aufgabe des Effektivitätscontrolling (Erfolgscontrolling) ist es, die Effektivität als grundsätzliche zielbezogene Eignung einer Bildungsmaßnahme zu ermitteln (siehe Abbildung 5). Dazu sind die Ziele von Weiterbildung festzulegen und die möglichen Maßnahmen zu ermitteln (Ziel- und Alternativenauswahl), deren Zielerfüllung daraufhin qualitativ eingeschätzt wird (Zielerfüllungsüberprüfung). Entsprechend der Bimentalität des Bildungscontrolling wird Zielerfüllung in der Literatur durchaus unterschiedlich verstanden: Während die inhaltlich-qualitativ orientierten Autoren darunter den pädagogischen Lern- oder Transfererfolg verstehen, definieren die betriebswirtschaftlich-quantitativ orientierten Autoren den Erfolg einer Bildungsmaßnahme als ökonomische Rechtfertigung (Pech 2001, S. 146). Da eine solche Auffassung von Effektivitätscontrolling den Beitrag von Weiterbildung zum Unternehmenserfolg ermittelt und so zu deren Rechtfertigung beitragen kann, dürfte es den größten Stellenwert im Bildungswesen besitzen (Pech 2001, S. 144). 8 Bildungsrenditen können nicht nur aus Sicht des Unternehmens, sondern auch als private, soziale und fiskalische Renditen errechnet werden (Ammermüller/Dohmen 2004). Seite 15

16 Beim investitionstheoretisch begründeten Bildungscontrolling wird Weiterbildung als Investition in das Humanvermögen des Unternehmens betrachtet. Daher können mit Hilfe von Investitionsrechenverfahren verschiedene Bildungsmaßnahmen miteinander und mit Investitionsalternativen aus anderen Unternehmensbereichen verglichen werden. Im Kennzahlencontrolling werden quantifizierbare Tatbestände dargestellt und diese zur Entscheidungsunterstützung verwendet. Der Begriff des Kennzahlencontrolling ist in der betriebswirtschaftlichen Literatur ungebräuchlich (Pech 2001, S. 133 ff.) und letztlich können Kennzahlen immer zum Einsatz kommen, wenn schnell und prägnant über ein ökonomisches Aufgabenfeld informiert werden soll (Küpper/Weber 1995, S. 172). Gemäß den Prinzipien der Handlungs- oder Aktionsforschung (action research) (Baskerville 1999) wird beim handlungsorientierten Bildungscontrollingansatz der gesamte Weiterbildungsprozess betrachtet und die Evaluation als Bestandteil der Weiterbildungsmaßnahme gesehen (Gerlich 1999, S. 47). Evaluation als Intervention wird beispielsweise gezielt dazu genutzt, die Referenten stärker einzubinden, Inhalte auf die Bedürfnisse der Teilnehmer anzupassen und die Einstellungen der Vorgesetzten zur Bildungsmaßnahme zu verbessern (Thierau-Brunner et al. 1999, S. 266 ff.). 6.2 Bedeutung und Aufgabenträger im Bildungscontrolling Bildungscontrolling im Sinne eines ganzheitlichen Konzeptes ist nur in wenigen Fällen betriebliche Realität (von Bardeleben/Herget 1999, S. 84), wie drei Studien des Bundesinstituts für Berufsbildung (BIBB) 1997 und 1998 ergaben. Oft werden nur ausgewählte Phasen unterstützt. Als Grund werden vor allem fehlende personelle und sachliche Ressourcen und das Fehlen methodischer Grundlagen und geeigneter Instrumente genannt, was insofern überraschend ist, als das Thema in der Literatur relativ breit und differenziert abgehandelt wird. Eventuell nimmt die betriebliche Praxis die entsprechenden Veröffentlichungen nicht wahr oder diese sind praktisch nicht verwendbar (Krekel/Gnahs 2000, S. 19). Trotz seiner wachsenden Bedeutung wird dem Bildungscontrolling in der Praxis vielfach keine eigene Funktion zugeschrieben, sondern es wird als Teilbereich der betrieblichen Personalarbeit verstanden (Bötel/Krekel 1999, S. 7). Das Vorhandensein eines Bildungscontrollers sei eher nachrangig für den Erfolg der Weiterbildungsarbeit und stellt selbst in sehr großen Unternehmen eine Ausnahme dar (Beicht/Krekel Seite 16

17 1999, S. 41). Um eine überbordende, evtl. sogar kontraproduktiv wirkende Bildungs-Bürokratie zu vermeiden, wird vorgeschlagen, Aufgaben des Bildungscontrolling wie z.b. Evaluation und Transferförderung dezentral durch Vorgesetzte wahrnehmen oder sogar entfallen zu lassen. Bildungscontrolling wird als Denkhaltung der Belegschaft und des Management aufgefasst (Kailer 1996, S. 243 f.). 6.3 Ausrichtung der Weiterbildung auf die Unternehmensziele durch strategisches Bildungscontrolling Aufgabe des strategischen Weiterbildungscontrolling ist, die Schwerpunkte der Bildungsarbeit in Einklang mit den Unternehmenszielen zu bringen (Weiß 1996, S. 823). Dies wird dadurch erschwert, dass es nicht möglich ist, eine geschlossene Kausalkette zwischen Bildungserfolg und Unternehmenserfolg herzustellen (Thom/Blunck 1995, S. 39), denn Bildungsmaßnahmen haben sowohl unmittelbare als auch langfristige Auswirkungen. Verfolgt die Unternehmung das Ziel der Wertmaximierung (i.d.r. Shareholder Value Maximierung), eignet sich ein investitionstheoretisch ausgerichtetes Bildungscontrolling zur Steuerung der Bildungsaktivitäten. Dafür sprechen folgende Überlegungen: - Sowohl der auf die Anteilseigner gerichtete Shareholder Value als auch die intern gerichtete Investitionsrechnung sind zahlungs- und barwertorientiert. Daher kann die Investitionsrechnung als methodische Grundlage zur Verbindung von Shareholder Value Maximierung und Bildungscontrolling verwendet werden. - Personalwirtschaftliche Maßnahmen dienen dem Aufbau künftiger Nutzungspotentiale, d.h. sie haben in der Regel langfristigen Charakter. Daher bildet die Investitionsrechnung das geeignete Instrument zur Bestimmung ihrer Wirtschaftlichkeit (Küpper 1997, S. 407). - Die Investitions- und Finanzierungsrechnung in der Aus- und Weiterbildung liefert monetäre und zukunftsorientierte Informationen (Grob 2002, S. 91), wie sie insbesondere für das ökonomische Bildungscontrolling benötigt werden. Weiterbildungsmaßnahmen mit einem positiven Kapitalwert beeinflussen den Unternehmenserfolg positiv. Der Kapitalwert einer Investition (hier: Weiterbildungsmaßnahme) ist definiert als (Troßmann 1998, S. 47) Seite 17

18 C = T Et At p 100 t = 0 t (1 + ) C Kapitalwert in t=0 E t -A t Einzahlungsüberschuss (Rückfluss) in Periode t T Nutzungsdauer p Kalkulationszinssatz Für die Berechnung des Kapitalwertes sind v.a. sämtliche aus der Weiterbildungsmaßnahme resultierenden Rückflüsse zu bestimmen, deren Messung sich in der Praxis als äußerst schwierig erweist (siehe Kapitel 7). 6.4 Potenziale eines themenspezifischen Bildungscontrolling am Beispiel IT Wir differenzieren Bildungscontrolling nach dem Qualifizierungsthema und schlagen ein IT-Bildungscontrolling 9 vor, dessen Aufgabe die Planung, Steuerung und Kontrolle betrieblicher IT-Qualifizierungsmaßnahmen ist. Es handelt sich also um ein bereichs- und zugleich themenspezifisches Controlling. Diese inhaltliche Differenzierung erfolgt analog zur gängigen Praxis, Controlling als bereichsbezogenes Controlling auf die verschiedensten Einzelbereiche des Unternehmens zu übertragen, z.b. als Marketing-, Logistik- oder Bildungscontrolling. Um die charakteristischen Controllingaufgaben und instrumente in den Bereichen noch besser herausarbeiten zu können, ist eine weitere Differenzierung denkbar, z.b. nach Branche im Marketingcontrolling oder nach Qualifizierungsthema im Bildungscontrolling. Nicht zwangsweise ist damit eine organisatorische Verselbständigung dieses Teilbereiches verbunden (Küpper 1997, S. 366). 9 Lehnert, der Autor des einzigen Buches zum Bildungscontrolling im DV-Bereich, versteht Bildungscontrolling im prozessorientierten Sinne (Lehnert 1999, S. 29 ff.). Seite 18

19 Abbildung 6: Einordnung von IT-Bildungscontrolling (Quelle: Eigene Darstellung) Für die Etablierung eines themenspezifischen Bildungscontrolling spricht, dass die Wirkungszusammenhänge zwischen Bildungsmaßnahme und ökonomischem oder pädagogischem Erfolg besser analysiert und gemessen werden können, weil themenspezifische Instrumente und Datenquellen verwendet werden können (methodische Relevanz): 1. IT-Weiterbildung weist gegenüber anderen Qualifizierungsmaßnahmen wie z.b. Management- oder Rhetorikseminaren die Besonderheit auf, dass EDV-bezogene Lehrziele in der Regel nur im Bereich von Wissen und Fertigkeiten angesiedelt sind (Lehnert 1999, S. 29; Coulson et al. 2003). Der Verhaltensaspekt ist in IT- Trainings weniger bis gar nicht relevant. Daher ist die Erfolgs- und Transferkontrolle einfacher, weil über die vom Teilnehmer am EDV-System auszuführenden Tätigkeiten beurteilt werden kann, ob die Qualifikationsdefizite durch die Schulung beseitigt wurden. 2. Der Bedarf an IT-Qualifikationen hängt stark von der im Unternehmen vorhandenen IT-Infrastruktur (insb. Anwendungssysteme) ab. Anders als bei Weiterbildungsthemen, die sich nicht auf andere betriebliche Investitionsobjekte beziehen, z.b. Kommunikation oder Moderation, stehen dadurch im IT-Bildungscontrolling zusätzliche Informationen zur Verfügung. So kann man sich für die zeitliche Schulungsplanung beispielsweise am Lebenszyklus einer ERP-Anwendung orientieren, der die fortschreitende Erosion der Endanwenderkenntnisse widerspiegelt: Seite 19

20 Abbildung 7: Erosion der Projektteam- und Endanwender-Kenntnisse (Quelle: Meta Group (2003, S. 6) Für die Fokussierung auf IT-Weiterbildung spricht, dass EDV- und IT- Qualifizierungsmaßnahmen mit ca. 21% aller Teilnahmestunden den größten Anteil an betrieblicher Weiterbildung ausmachen (betriebswirtschaftliche Relevanz) (Statistisches Bundesamt 2005, S. 1017; BMBF 2004, S. 178). Die Hälfte der 20 führenden Weiterbildungsanbieter erwirtschaftet über 50% ihres Umsatzes mit IT- Themen (Lünendonk GmbH 2004, S. 3). Gründe für die hohe Nachfrage sind die hohe Fluktuationsrate im IT-Bereich (Worthen 2001; Ferratt 2005) und die Tatsache, dass IT-Personal großes Interesse an der eigenen Qualifizierung hat, gegebenenfalls auch unabhängig vom Interesse des Unternehmens (Scholz 2000, S. 16). Seite 20

Arbeitskreis Wissensmanagement Mittelfranken Die Bewertung von Wissensmanagement- Projekten

Arbeitskreis Wissensmanagement Mittelfranken Die Bewertung von Wissensmanagement- Projekten Arbeitskreis Wissensmanagement Mittelfranken Die Bewertung von Wissensmanagement- Projekten Prof. Dr. Herbert Stoyan FORWISS 2002 Einleitung Wissen ist eine schwer bewertbare Ressource Das Ergebnis von

Mehr

Katholische Universität Eichstätt-Ingolstadt. Wirtschaftswissenschaftliche Fakultät

Katholische Universität Eichstätt-Ingolstadt. Wirtschaftswissenschaftliche Fakultät Katholische Universität Eichstätt-Ingolstadt Wirtschaftswissenschaftliche Fakultät Der Nutzen betrieblicher Weiterbildung für Großunternehmen. Eine empirische Analyse unter bildungsökonomischen Aspekten

Mehr

Supply Chain Controlling: Entwicklung und Diskussion

Supply Chain Controlling: Entwicklung und Diskussion Supply Chain Controlling: Entwicklung und Diskussion von Christoph Eiser Erstauflage Diplomica Verlag 2015 Verlag C.H. Beck im Internet: www.beck.de ISBN 978 3 95485 266 6 schnell und portofrei erhältlich

Mehr

Tätigkeits- und Forschungsschwerpunkte im Umfeld der IV-Beratung

Tätigkeits- und Forschungsschwerpunkte im Umfeld der IV-Beratung Tätigkeits- und Forschungsschwerpunkte im Umfeld der IV-Beratung Dr. Thomas Deelmann Kontakt: thomas.deelmann@telekom.de 1. Treffen GI Arbeitskreis IV-Beratung Ilmenau, 20. Februar 2009 IT als Einstiegspunkt

Mehr

Praxisorientiertes Geschäftsprozessmanagement

Praxisorientiertes Geschäftsprozessmanagement Praxisorientiertes Geschäftsprozessmanagement Identifikation von Verbesserungspotenzialen Konsistenz der Prozessziele mit der Unternehmensstrategie Verbesserung der innerbetrieblichen Transparenz Kosten-

Mehr

General Management Programm

General Management Programm Best Practice in Leadership Development Die wirksamsten Management- und Führungskompetenzen Gezielte Vorbereitung auf die Übernahme funktionsübergreifender unternehmerischer Verantwortung www.management-innovation.com

Mehr

Praxistransfer fördern

Praxistransfer fördern Praxistransfer fördern Wirksamkeit der PE-Investitionen steigern Dr. Markus Schmittberger Die Relevanz 27 Milliarden Euro für die betriebliche Weiterbildung aller Beschäftigten in Deutschland in 2007 Institut

Mehr

Führung und. Personalmanagement

Führung und. Personalmanagement Führung und Controlling Handelsfachwirt/in IHK Dozent: Klaus Imhof Dozent: Klaus Imhof Folie 1 Gliederung 1. Führungsgrundsätze und Führungsmethoden, 2. Personalpolitik, 3. Psychologische Grundlagen zur

Mehr

IT-basierte Erstellung von Nachhaltigkeitsberichten. Diplomarbeit

IT-basierte Erstellung von Nachhaltigkeitsberichten. Diplomarbeit IT-basierte Erstellung von Nachhaltigkeitsberichten Diplomarbeit zur Erlangung des Grades eines Diplom-Ökonomen der Wirtschaftswissenschaftlichen Fakultät der Leibniz Universität Hannover vorgelegt von

Mehr

1. Einleitung. 1.1. Ausgangssituation

1. Einleitung. 1.1. Ausgangssituation 1. Einleitung In der vorliegenden Arbeit wird untersucht, welche Faktoren den erfolgreichen Ausgang eines Supply-Chain-Projektes zwischen zwei Projektpartnern beeinflussen. Dazu werden zum einen mögliche

Mehr

Vom Intranet zum Knowledge Management

Vom Intranet zum Knowledge Management Vom Intranet zum Knowledge Management Die Veränderung der Informationskultur in Organisationen von Martin Kuppinger, Michael Woywode 1. Auflage Hanser München 2000 Verlag C.H. Beck im Internet: www.beck.de

Mehr

Grundlagen des CRM. Dr.-Ing. Jubran Rajub

Grundlagen des CRM. Dr.-Ing. Jubran Rajub Grundlagen des CRM Dr.-Ing. Literatur H. Hippner, K. D. Wilde (Hrsg.): Grundlagen des CRM, Konzepte und Gestaltung, Gabler Verlag, Wiesbaden (2007). K.C. Laudon, J.P. Laudon, D. Schoder: "Wirtschaftsinformatik

Mehr

Neue Trends in Methoden und Anwendungen lebensbegleitenden Lernens (E- Learning) in Betrieben

Neue Trends in Methoden und Anwendungen lebensbegleitenden Lernens (E- Learning) in Betrieben Neue Trends in Methoden und Anwendungen lebensbegleitenden Lernens (E- Learning) in Betrieben Margit Hofer Zentrum für Soziale Innovation, Wien Tagung: Lernen ohne Ende? Wien, 31. März 2004 Neue Anforderungen

Mehr

Angebot MS KMU-Dienste Kurzbeschreibung Bedürfnisse des Kunden Dienstleistungen MS KMU-Dienste

Angebot MS KMU-Dienste Kurzbeschreibung Bedürfnisse des Kunden Dienstleistungen MS KMU-Dienste September 2015 / 1 1. Beratung Management- Systeme Prozess-Management Identifizieren, Gestalten, Dokumentieren, Implementieren, Steuern und Verbessern der Geschäftsprozesse Klarheit über eigene Prozesse

Mehr

Strategisches Management im öffentlichen Sektor: Eine Übersicht über den aktuellen Stand der Forschung

Strategisches Management im öffentlichen Sektor: Eine Übersicht über den aktuellen Stand der Forschung Strategisches Management im öffentlichen Sektor: Eine Übersicht über den aktuellen Stand der Forschung Prof. Dr. Isabella Proeller Universität Potsdam Workshop der WK ÖBWL Uni Mannheim, 9.10.2009 1 Strategisches

Mehr

Herausgeber: Statistisches Bundesamt

Herausgeber: Statistisches Bundesamt ZWEITE EUROPÄISCHE ERHEBUNG ZUR BERUFLICHEN WEITERBILDUNG (CVTS2) Ergebnisse der schriftlichen Erhebung bei zirka 3 200 Unternehmen mit 10 und mehr Beschäftigten in Deutschland Herausgeber: Statistisches

Mehr

Raimund Birri. Human Capital. Management. Ein praxiserprobter Ansatz für ein. strategisches Talent Management. 2., überarbeitete Auflage

Raimund Birri. Human Capital. Management. Ein praxiserprobter Ansatz für ein. strategisches Talent Management. 2., überarbeitete Auflage Raimund Birri Human Capital Management Ein praxiserprobter Ansatz für ein strategisches Talent Management 2., überarbeitete Auflage 4^ Springer Gabler Inhaltsverzeichnis Vorwort der 2. Auflage 5 Vorwort

Mehr

Systemen im Wandel. Autor: Dr. Gerd Frenzen Coromell GmbH Seite 1 von 5

Systemen im Wandel. Autor: Dr. Gerd Frenzen Coromell GmbH Seite 1 von 5 Das Management von Informations- Systemen im Wandel Die Informations-Technologie (IT) war lange Zeit ausschließlich ein Hilfsmittel, um Arbeitsabläufe zu vereinfachen und Personal einzusparen. Sie hat

Mehr

Sage HR Competence & Training Entwickeln Sie die Kompetenzen Ihrer Mitarbeiter. Nachhaltig, übersichtlich, erfolgreich.

Sage HR Competence & Training Entwickeln Sie die Kompetenzen Ihrer Mitarbeiter. Nachhaltig, übersichtlich, erfolgreich. Sage HR Competence & Training Entwickeln Sie die Kompetenzen Ihrer Mitarbeiter. Nachhaltig, übersichtlich, erfolgreich. Das Thema Personalentwicklung spielt in unserem Unternehmen eine große Rolle. Sage

Mehr

Business-Coaching und Strategisches Management Passt das zusammen? Potsdam im Mai 2012 Dr. Petra Kalendruschat

Business-Coaching und Strategisches Management Passt das zusammen? Potsdam im Mai 2012 Dr. Petra Kalendruschat Business-Coaching und Strategisches Management Passt das zusammen? Potsdam im Mai 2012 Agenda Strategisches Management Verschiedene Perspektiven Business-Coaching Versuch einer Annäherung Business-Coaching

Mehr

BWL im Bachelor-Studiengang

BWL im Bachelor-Studiengang BWL im Bachelor-Studiengang Reihenherausgeber: Hermann Jahnke, Universität Bielefeld Fred G. Becker, Universität Bielefeld Fred G. Becker Herausgeber Einführung in die Betriebswirtschaftslehre Mit 48 Abbildungen

Mehr

PERFORMANCE MANAGEMENT

PERFORMANCE MANAGEMENT Seminar: Controlling HS Bremerhaven Roman Allenstein und Benno Buhlmann PERFORMANCE MANAGEMENT GLIEDERUNG Was ist das Performance Management Bestandteile und Theorien Aktivitäten im Performance Management

Mehr

Executive Education. Corporate Programs. www.donau-uni.ac.at/executive

Executive Education. Corporate Programs. www.donau-uni.ac.at/executive Executive Education Corporate Programs www.donau-uni.ac.at/executive 2 3 Die Märkte sind herausfordernd. Die Antwort heißt Leadership Unternehmen, die in nationalen und internationalen Märkten mit starker

Mehr

Kooperation zwischen Universität Bern und SBB Praxisbeispiel MAS General Management

Kooperation zwischen Universität Bern und SBB Praxisbeispiel MAS General Management Kooperation zwischen Universität Bern und SBB Praxisbeispiel MAS General Management Mirjam Fuchs Hardegger, Leiterin Konzepte, Personalentwicklung. SBB HR Konzern Personalentwicklung 26.01.10 1 Agenda.

Mehr

Spezielle Fragen zu Facebook!

Spezielle Fragen zu Facebook! ggg Welches sind Ihre, bzw. mögliche Ziele für eine Unternehmenspräsentation im Social Web / Facebook? Spezielle Fragen zu Facebook! Social Media Wie präsentiere ich mein Unternehmen erfolgreich bei facebook?

Mehr

Brandschutzbeauftragter (TÜV )

Brandschutzbeauftragter (TÜV ) TÜV NORD Akademie Personenzertifizierung Merkblatt Prozessauditor in der Lieferkette gem. VDA 6.3 (TÜV ) (First and Second Party Auditor) Zertifizierungsprogramm: Merkblatt Brandschutzbeauftragter (TÜV

Mehr

Beratungskonzept. Personal- und Organisationsentwicklung

Beratungskonzept. Personal- und Organisationsentwicklung Beratungskonzept Personal- und Organisationsentwicklung Grundlagen Maßnahmen, Qualität und Angebote Psychologische Praxis Dr. Alexander Bergert Fasanenweg 35 44269 Dortmund Tel.: 02 31/97 10 10 77 Fax.:

Mehr

Peter Meier. Die Umsetzung von Risikomanagement nach ISO 31000. - Leseprobe -

Peter Meier. Die Umsetzung von Risikomanagement nach ISO 31000. - Leseprobe - Peter Meier Die Umsetzung von Risikomanagement nach ISO 31000 Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen

Mehr

Vom Training zur Performance

Vom Training zur Performance Vom Training zur Performance 1. Entwicklungstendenz: Vom Training zur Performance 2. Performance-Konzepte 3. A-M-T Trainingskonzept 4. Vom Training zur Performance So könnten Sie starten! Studie der FHDW

Mehr

PROJEKTMANAGEMENT IN EXZELLENZ.

PROJEKTMANAGEMENT IN EXZELLENZ. PROJEKTMANAGEMENT IN EXZELLENZ. Competence-Center Projektmanagement ZUFRIEDENHEIT IST ERFAHRUNGSSACHE. inducad creativ[e] hat besondere Expertise als Strategieberater der Unternehmensführungen. Der Erfolg

Mehr

Der Lehrplan des Universitätslehrganges Controlling and Financial Leadership, MSc

Der Lehrplan des Universitätslehrganges Controlling and Financial Leadership, MSc Der Lehrplan des Universitätslehrganges Controlling and Financial Leadership, MSc Das Unterrichtsprogramm ist modulartig aufgebaut und setzt sich aus dem Kerncurriculum mit 38 ECTS, den 4 Vertiefungen

Mehr

HANDBUCH ZEITARBEIT UND PERSONAL- DIENSTLEISTUNGEN

HANDBUCH ZEITARBEIT UND PERSONAL- DIENSTLEISTUNGEN HANDBUCH ZEITARBEIT UND PERSONAL- DIENSTLEISTUNGEN 50 FÜHRENDE PARTNER FÜR IHR UNTERNEHMEN 2014 Inklusive Arbeitshilfen online Prof. Dr. Dietram Schneider Management-Tools für postmoderne Zeiten Success

Mehr

ITIL V3 zwischen Anspruch und Realität

ITIL V3 zwischen Anspruch und Realität ITIL V3 zwischen Anspruch und Realität Christian Lotz, Dipl.-Inform. Med. certified IT Service Manager & ISO 20000 Consultant 9. März 2009 IT-Service Management ISO 20000, ITIL Best Practices, Service

Mehr

Modulliste - Anlage 1 PO

Modulliste - Anlage 1 PO BA-WW-EKBW BA-WW-ERG-2605 BA-WW-ERG-1106 D-WW-ISW BA-WW-ERG-2410 D-WW-IB BA-WW-PPSYCH BA-WW-ERG-2601 D-WW-ERG-2601 BA-WW-BWL-0201 D-WW-WIWI-0201 BA-WW-BWL-0202 D-WW-WIWI-0202 BA-WW-BWL-0203 D-WW-WIWI-0203

Mehr

IT-Strategie der zentralen Leistungserbringer der UZH 2014-2016

IT-Strategie der zentralen Leistungserbringer der UZH 2014-2016 Universität Zürich Prorektorat Rechts- und Künstlergasse 15 CH-8001 Zürich Telefon +41 44 634 57 44 www.rww.uzh.ch IT-Strategie der zentralen Leistungserbringer der UZH 2014-2016 Version vom 6. Juni 2014

Mehr

19.03.2012, 11:30-13:30 Uhr

19.03.2012, 11:30-13:30 Uhr Fakultät für Wirtschaftswissenschaft Matrikelnr. Name Vorname : Termin: Prüfer: Modul 31311 IT Governance 19.03.2012, 11:30-13:30 Uhr Univ.-Prof. Dr. U. Baumöl Aufbau und Bewertung der Aufgabe 1 2 3 4

Mehr

STUDIENERGEBNISSE TALENTMANAGEMENT IM MITTELSTAND. FOM Hochschule für Oekonomie & Management in Essen DER BEFRAGUNG ZUM THEMA.

STUDIENERGEBNISSE TALENTMANAGEMENT IM MITTELSTAND. FOM Hochschule für Oekonomie & Management in Essen DER BEFRAGUNG ZUM THEMA. FOM Hochschule für Oekonomie & Management in Essen STUDIENERGEBNISSE DER BEFRAGUNG ZUM THEMA TALENTMANAGEMENT IM MITTELSTAND Verfasser: Prof. Dr. Anja Seng Professorin für Betriebswirtschaftslehre, insb.

Mehr

Operational Excellence Implementierung

Operational Excellence Implementierung Consulting for Excellence in Business Operational Excellence Implementierung White Paper Prinzipien und Vorgehensweise bei der Einführung eines unternehmensweiten Operational Excellence Programms Dr. Jutta

Mehr

your IT in line with your Business Geschäftsprozessmanagement (GPM)

your IT in line with your Business Geschäftsprozessmanagement (GPM) your IT in line with your Business Geschäftsprozessmanagement (GPM) Transparenz schaffen und Unternehmensziele effizient erreichen Transparente Prozesse für mehr Entscheidungssicherheit Konsequente Ausrichtung

Mehr

» Talent Pool Management

» Talent Pool Management Kienbaum Management Consultants» Talent Pool Management Vorausschauend planen professionell steuern nachhaltigen Erfolg sichern » Die Herausforderung Demografischer Wandel und drohender Fachkräftemangel

Mehr

Bachelor-Studiengang Erziehungswissenschaft. Wahlpflichtbereich Bildungsmanagement/Bildungsforschung. Modul-Handbuch

Bachelor-Studiengang Erziehungswissenschaft. Wahlpflichtbereich Bildungsmanagement/Bildungsforschung. Modul-Handbuch Bachelor-Studiengang Erziehungswissenschaft Wahlpflichtbereich Bildungsmanagement/Bildungsforschung Modul-Handbuch Stand 01.02.2014 Modul WBB1: Theoretische Zugänge der Bildungsforschung jährlich 2 Semester

Mehr

Informationssystemanalyse People Capability Maturity Model 6 1

Informationssystemanalyse People Capability Maturity Model 6 1 Informationssystemanalyse People Capability Maturity Model 6 1 People Capability Maturity Model Neben dem CMM, welches primär zur Verbesserung des Entwicklunsprozesses eingesetzt wird, existiert mit dem

Mehr

I.O. BUSINESS. Checkliste. Strategisches Vergütungscontrolling: Ist-Soll Vergleich Festgehalt. Kompetenzfeld Personalinstrumente

I.O. BUSINESS. Checkliste. Strategisches Vergütungscontrolling: Ist-Soll Vergleich Festgehalt. Kompetenzfeld Personalinstrumente I.O. BUSINESS Checkliste Strategisches Vergütungscontrolling: Ist-Soll Vergleich Festgehalt Gemeinsam Handeln I.O. BUSINESS Checkliste Controlling Strategisches Vergütungscontrolling: Ist-Soll Vergleich

Mehr

Informationsmanagement I Zusammenfassung WS2000

Informationsmanagement I Zusammenfassung WS2000 Informationsmanagement I Zusammenfassung WS2000 Inhalt 1 Terminologie...2 2 Entwicklung und Dynamik...2 3 Information als strategischer Erfolgsfaktor...2 4 Bedeutung der IT für Unternehmen...3 5 Bedeutung

Mehr

Leitfaden. für die Anfertigung. von. Abschlussarbeiten

Leitfaden. für die Anfertigung. von. Abschlussarbeiten FAKULTÄT FÜR WIRTSCHAFTSWISSENSCHAFT Lehrstuhl für Betriebswirtschaftslehre, insb. Unternehmensrechnung und Controlling Lehrstuhlleiterin: Prof. Dr. Barbara Schöndube-Pirchegger Leitfaden für die Anfertigung

Mehr

Modulhandbuch. für den Teilstudiengang. Wirtschaft / Politik

Modulhandbuch. für den Teilstudiengang. Wirtschaft / Politik Modulhandbuch für den Teilstudiengang Wirtschaft / Politik im Studiengang (gewerblich-technische Wissenschaften) der Universität Flensburg Fassung vom 18.11.008 (überarb. 19.05.009) Modultitel: Grundlagen

Mehr

KOMPAKTSTUDIUM BETRIEBSWIRTSCHAFTSLEHRE

KOMPAKTSTUDIUM BETRIEBSWIRTSCHAFTSLEHRE KOMPAKTSTUDIUM BETRIEBSWIRTSCHAFTSLEHRE zum Dipl.-Finanzökonom (BI) Curriculum Betriebswirtschaftliches Institut & Seminar Basel AG Tel. +41 (0)61 261 2000 Wartenbergstr. 9 Fax +41 (0)61 261 6636 CH-4052

Mehr

Qualitätsdimensionen der Wissenschaftlichen Weiterbildung

Qualitätsdimensionen der Wissenschaftlichen Weiterbildung Qualitätsdimensionen der Wissenschaftlichen Weiterbildung Im Überblick 1. Qualitätssicherung in der Wissenschaftlichen Weiterbildung... 2 2. Wissenschaftliche Weiterbildung als Dienstleistung... 2 3. Leitidee

Mehr

Modul 1: Grundbegriffe und Einführung in ITIL

Modul 1: Grundbegriffe und Einführung in ITIL Modul 1: Grundbegriffe und Einführung in ITIL 1. Was ist ein Service? 2. Was ist ein Asset? 3. Was ist Servicemanagement? 4. Was ist eine Rolle? 5. Was ist ein Service Provider? 6. Was ist ein Prozess?

Mehr

Controlling im Mittelstand

Controlling im Mittelstand Controlling im Mittelstand Mag. Johann Madreiter nachhaltigmehrwert e.u. Unternehmensberatung und Training 2 Controlling im Mittelstand Controlling im Mittelstand und Kleinunternehmen? Ein auf die Unternehmensgröße

Mehr

Eine ISO-Norm für Wissensmanagement?

Eine ISO-Norm für Wissensmanagement? Eine ISO-Norm für Wissensmanagement? 09.12.2014 von Christian Katz Die aktuelle Revision der ISO 9001 (Qualitätsmanagementsysteme) lädt ein, über die Harmonisierung aller Managementsystem-Normen nachzudenken:

Mehr

Weiterbildung & Personalentwicklung

Weiterbildung & Personalentwicklung Weiterbildung & Personalentwicklung Berufsbegleitender Masterstudiengang In nur drei Semestern zum Master of Arts. Persönliche und berufliche Kompetenzerweiterung für Lehrende, Berater, Coachs, Personal-

Mehr

Personalwirtschaft. Wintersemester 2009/2010 BBL 3.Semester Jürgen Blomen. Teil 6

Personalwirtschaft. Wintersemester 2009/2010 BBL 3.Semester Jürgen Blomen. Teil 6 Personalwirtschaft Wintersemester 2009/2010 BBL 3.Semester Jürgen Blomen Teil 6 Inhaltsangabe Einführung Grundlagen der Personalwirtschaft Personalbeschaffung Personaleinsatz Personalführung Personalbeurteilung

Mehr

Bachelor-Studiengang. Betriebswirtschaftslehre

Bachelor-Studiengang. Betriebswirtschaftslehre Dr. Max Mustermann Bachelor-Studiengang Referat Kommunikation & Marketing Verwaltung Betriebswirtschaftslehre Thomas Steger Lehrstuhl für BWL, insb. Führung und Organisation FAKULTÄT FÜR WIRTSCHAFTSWISSENSCHAFTEN

Mehr

Gliederung + Literatur. zur Lehrveranstaltung

Gliederung + Literatur. zur Lehrveranstaltung Gliederung + Literatur zur Lehrveranstaltung Materialwirtschaft Logistik [4SWS] Prof. Dr.-Ing. W. Petersen Stand März 2012 MWL_4_copy_shop_Mar_ 2012.odt - a - Inhaltsverzeichnis Materialwirtschaft und

Mehr

Asset Management und Working-Capital-Controlling Leitfaden zur Wertsteigerung von Unternehmen

Asset Management und Working-Capital-Controlling Leitfaden zur Wertsteigerung von Unternehmen Asset Management und Working-Capital-Controlling Leitfaden zur Wertsteigerung von Unternehmen Univ.-Prof. Dr. Dr. h. c. mult. Horst Wildemann TCW Transfer-Centrum für Produktions-Logistik und Technologie-Management

Mehr

Anlage 1 zur FSPO BuErz: Modul- und Prüfungsliste Bachelor-/Masterstudiengang und Spezielle Module Bildungs- und Erziehungswissenschaft

Anlage 1 zur FSPO BuErz: Modul- und Prüfungsliste Bachelor-/Masterstudiengang und Spezielle Module Bildungs- und Erziehungswissenschaft Anlage 1 zur FSPO BuErz: Modul- und Prüfungsliste Bachelor-/Masterstudiengang und Spezielle Module Bildungs- und Erziehungs Bachelorstudiengang Modul- 01001 Einführung in die Grundlagen der Erziehungs

Mehr

Ein Managementtool, welches durch Kombination der monetären und nicht monetären Faktoren hilft, die Strategie umzusetzen

Ein Managementtool, welches durch Kombination der monetären und nicht monetären Faktoren hilft, die Strategie umzusetzen Ein Managementtool, welches durch Kombination der monetären und nicht monetären Faktoren hilft, die Strategie umzusetzen Die Idee Vorgehensweise & Implementierung Ziele definieren Ursache Wirkungskette

Mehr

Controlling von e-learning-systemen - Konzepte, Methoden und Werkzeuge

Controlling von e-learning-systemen - Konzepte, Methoden und Werkzeuge Dr. Frank Bensberg Institut für Wirtschaftsinformatik Lehrstuhl für Wirtschaftsinformatik & Controlling Leonardo-Campus 3 D-48149 Münster E-Mail: bensberg@uni-muenster.de Controlling von e-learning-systemen

Mehr

Wer in der ersten Liga spielt, braucht Profis.

Wer in der ersten Liga spielt, braucht Profis. Wer in der ersten Liga spielt, braucht Profis. Ihr erfahrener und kompetenter SAP Allround - Dienstleister Die Profis für Ihre IT. SAP optimal nutzen: Setzen Sie auf die geballte Manpower der Goetzfried

Mehr

Vorlesung Organisationspsychologie WS 06/07 Personalentwicklung I Grundlagen, wissensbezogene Verfahren

Vorlesung Organisationspsychologie WS 06/07 Personalentwicklung I Grundlagen, wissensbezogene Verfahren Vorlesung Organisationspsychologie WS 06/07 Personalentwicklung I Grundlagen, wissensbezogene Verfahren Dr. Uwe Peter Kanning Westfälische Wilhelms-Universität Münster Beratungsstelle für Organisationen

Mehr

Die Beurteilung normativer Managementsysteme

Die Beurteilung normativer Managementsysteme Die Beurteilung normativer Managementsysteme Hanspeter Ischi, Leiter SAS 1. Ziel und Zweck Um die Vertrauenswürdigkeit von Zertifikaten, welche durch akkreditierte Zertifizierungsstellen ausgestellt werden,

Mehr

Consulting Training Coaching Events Research PROCESS PROJECT CHANGE

Consulting Training Coaching Events Research PROCESS PROJECT CHANGE Consulting Training Coaching Events Research PROCESS PROJECT CHANGE Training, Coaching und Events: Beyond Certification TRANSPARENZ Training Praxisnahes und theoretisch fundiertes Know-how zu den Themen

Mehr

Aus dem Mittelstand, für den Mittelstand: RISIMA Consulting.

Aus dem Mittelstand, für den Mittelstand: RISIMA Consulting. www.risima.de Aus dem Mittelstand, für den Mittelstand: RISIMA Consulting. Als Unternehmensberatung sollte man seinen Kunden kennen, seine Stärken und Schwächen unter Einsatz von bewährten Methoden und

Mehr

Strategisches Project Office (SPO) Partner für Projekt und Portfoliomanagement

Strategisches Project Office (SPO) Partner für Projekt und Portfoliomanagement Strategisches Project Office (SPO) Partner für Projekt und Portfoliomanagement Die Wahrheit über Projekte. nur 24% der IT Projekte der Fortune 500 Unternehmen werden erfolgreich abgeschlossen 46% der Projekte

Mehr

Business Management Schwerpunkt: Logistik und Supply Chain Management

Business Management Schwerpunkt: Logistik und Supply Chain Management Business Management Schwerpunkt: Logistik und Supply Chain Management Bitte beachten Sie folgende Voraussetzungen: Voraussetzungen (für alle drei Module) Supply Chain Management lässt sich als die konsequente

Mehr

Institut für Rechnungs- und Prüfungswesen Professur für Finanzcontrolling Prof. Dr. Robert Gillenkirch. Finanzcontrolling. im Diplom-Hauptstudium

Institut für Rechnungs- und Prüfungswesen Professur für Finanzcontrolling Prof. Dr. Robert Gillenkirch. Finanzcontrolling. im Diplom-Hauptstudium Institut für Rechnungs- und Prüfungswesen Professur für Finanzcontrolling Prof. Dr. Robert Gillenkirch Finanzcontrolling im Diplom-Hauptstudium Gillenkirch Finanzcontrolling 1 Einordnung Finanzcontrolling

Mehr

Personalentwicklung und Führung. Adrian Chrubasik Infraserv GmbH & Co. Höchst KG, Human Resources 27. November 2012

Personalentwicklung und Führung. Adrian Chrubasik Infraserv GmbH & Co. Höchst KG, Human Resources 27. November 2012 Adrian Chrubasik Infraserv GmbH & Co. Höchst KG, Human Resources 27. November 2012 Wodurch erzielen Unternehmen Wettbewerbsvorteile? Relevanz von Personalentwicklung 1950 1970 1990 2010 Technik Prozesse

Mehr

Employer Branding als strategisches Instrument fu r KMU

Employer Branding als strategisches Instrument fu r KMU Employer Branding als strategisches Instrument fu r KMU 1. Wirtschaftswissenschaftliches Forum Essen Wirtschaftliche Implikationen des demographischen Wandels Herausforderungen und Lösungsansätze 29. September

Mehr

BWL-Inhalte in universitären Tourismusstudiengängen

BWL-Inhalte in universitären Tourismusstudiengängen BWL-Inhalte in universitären Tourismusstudiengängen Das Beispiel des International Executive MBA Tourism & Leisure Management Marcus Herntrei Giulia Dal Bò Europäische Akademie Bozen (EURAC-research) Mission

Mehr

Fachhochschule für Technik und Wirtschaft Berlin FB4: Wirtschaftsinformatik

Fachhochschule für Technik und Wirtschaft Berlin FB4: Wirtschaftsinformatik Fachhochschule für Technik und Wirtschaft Berlin FB4: Wirtschaftsinformatik Entwicklung und Evaluation eines Vorgehensmodells zur Optimierung des IT-Service im Rahmen eines IT-Assessment Framework Oliver

Mehr

Corporate Identity und Öffentlichkeitsarbeit

Corporate Identity und Öffentlichkeitsarbeit Corporate Identity und Öffentlichkeitsarbeit 1. Corporate Identity Ansatz Corporate Identity Extern Corporate Identity Intern Gliederung 2. Öffentlichkeitsarbeit Ansatz Prinzipien der Öffentlichkeitsarbeit

Mehr

your IT in line with your Business Architekturgestützte Business- und IT- Planung

your IT in line with your Business Architekturgestützte Business- und IT- Planung your IT in line with your Business Architekturgestützte Business- und IT- Planung Grundstein für die erfolgreiche IT-Governance Ausrichtung der IT an Unternehmenszielen und -prozessen Effektive, effiziente

Mehr

5 ECTS. 4 Modulverantwortlicher Prof. Dr. Francesca Saglietti

5 ECTS. 4 Modulverantwortlicher Prof. Dr. Francesca Saglietti 1 Modulbezeichnung Konstruktives Software Engineering (Constructive Phases of Software Engineering) 2 Lehrveranstaltungen V+Ü: Konstruktive Phasen des Software Engineering (erste zwei Monate der Vorlesung

Mehr

Werttreiber, Value Links und Key Performance Indicators der internen Kommunikation

Werttreiber, Value Links und Key Performance Indicators der internen Kommunikation Werttreiber, Value Links und Key Performance Indicators der internen Kommunikation Redakteur: Experten: Dr. Jan Sass Ludwig Schönefeld Horst Pütz Dr. Reimer Stobbe Stand: 22. Februar 2007 1. Die interne

Mehr

Einführung und Umsetzung eines QM-Systems. Büro für Qualitätsmanagement Dr. Jens Wonigeit

Einführung und Umsetzung eines QM-Systems. Büro für Qualitätsmanagement Dr. Jens Wonigeit Einführung und Umsetzung eines QM-Systems Einführung und Umsetzung eines QM-Systems Phase 1: Ist-Analyse Erhebung externer und interner QM-Anforderungen Identifikation und Analyse der Kernprozesse Ermittlung

Mehr

Berner Fachhochschule. Bildung und Forschung auf dem faszinierenden Gebiet der Informatik. bfh.ch/informatik

Berner Fachhochschule. Bildung und Forschung auf dem faszinierenden Gebiet der Informatik. bfh.ch/informatik Berner Fachhochschule Bildung und Forschung auf dem faszinierenden Gebiet der Informatik. bfh.ch/informatik Berner Fachhochschule Technik und Informatik Postfach, CH-2501 Biel/Bienne T +41 32 321 61 11

Mehr

Christian Kremer. Kennzahlensysteme für Social Media Marketing. Ein strategischer Ansatz zur Erfolgsmessung. Diplomica Verlag

Christian Kremer. Kennzahlensysteme für Social Media Marketing. Ein strategischer Ansatz zur Erfolgsmessung. Diplomica Verlag Christian Kremer Kennzahlensysteme für Social Media Marketing Ein strategischer Ansatz zur Erfolgsmessung Diplomica Verlag Christian Kremer Kennzahlensysteme für Social Media Marketing: Ein strategischer

Mehr

Software. in der LOGISTIK LOGISTIK. Bestände richtig steuern PRAXIS

Software. in der LOGISTIK LOGISTIK. Bestände richtig steuern PRAXIS LOGISTIK PRAXIS Software Anforderungen, Funktionalitäten und Anbieter in den Bereichen WMS, ERP, TMS und SCM in der LOGISTIK Bestände richtig steuern 80912 München In Kooperation mit dem ISBN 978-3-941418-33-2

Mehr

Bonität durch Effizienzmanagement

Bonität durch Effizienzmanagement Bonität durch Effizienzmanagement So optimieren Sie Ihre Prozesse für Basel II von Gerhard Gietl, Werner Lobinger, Dieter Knon 1. Auflage Hanser München 2004 Verlag C.H. Beck im Internet: www.beck.de ISBN

Mehr

Quo vadis HR Interim Management? Executive Summary zur Empirischen Studie Juni 2013

Quo vadis HR Interim Management? Executive Summary zur Empirischen Studie Juni 2013 Quo vadis HR Interim Management? Tendenzen bis 2018. Executive Summary zur Empirischen Studie Juni 2013 Im Nachfolgenden sind die wichtigsten Ergebnisse der Studie Quo vadis HR Interim Management? Tendenzen

Mehr

ÜBERSICHT 1. Gleichgewicht zwischen Denk- und Machbarem 2. Kapital, das nicht in der Bilanz steht 3. Sockel unter der Wasseroberfläche 4.

ÜBERSICHT 1. Gleichgewicht zwischen Denk- und Machbarem 2. Kapital, das nicht in der Bilanz steht 3. Sockel unter der Wasseroberfläche 4. ÜBERSICHT 1. Gleichgewicht zwischen Denk- und Machbarem 2. Kapital, das nicht in der Bilanz steht 3. Sockel unter der Wasseroberfläche 4. Positionierung mit Intellektuellem Kapital 5. Wettbewerbsvorsprung

Mehr

Corporate Academies MaSSgeschneiderte Weiterbildung für Unternehmen

Corporate Academies MaSSgeschneiderte Weiterbildung für Unternehmen F R A U N H O F E R - I N S T I T U T F Ü R M AT E R I A L F L U S S U N D L O G I S T I K I M L Corporate Academies MaSSgeschneiderte Weiterbildung für Unternehmen Die Idee hinter einer Corporate Academy

Mehr

Einführung: Einordnung von ITIL

Einführung: Einordnung von ITIL Einführung: Einordnung von ITIL Institut für Informationsmanagement Bremen GmbH Forschungs- und Beratungsinstitut an der Universität Bremen Am Fallturm 1 28359 Bremen www.ifib.de Arne Fischer Bochum, 23.11.2004

Mehr

Controlling Wintersemester 2012/2013

Controlling Wintersemester 2012/2013 Technische Universität München Controlling Wintersemester 2012/2013 Prof. Dr. Gunther Friedl Lehrstuhl für Betriebswirtschaftslehre Controlling Technische Universität München Literaturempfehlungen Grundlegende

Mehr

MARKETING-CONTROLLING IM TOURISMUS

MARKETING-CONTROLLING IM TOURISMUS 1 von 5 12.12.2008 11:38 EMPAT :: Mitarbeiter :: Lehre :: FAQ :: Forschung :: Publikationen :: Tourismus Journal :: Kooperationen :: Anfahrt :: Sprach- und Abteilungswahl Studiengebiete :: Lehrgebiete/-bereiche

Mehr

Dennis Feiler, DFC-SYSTEMS GmbH München/Mannheim

Dennis Feiler, DFC-SYSTEMS GmbH München/Mannheim ITIL I undco. Servicekonzepte/IT-Servicemanagement Servicemanagement Dennis Feiler, DFC-SYSTEMS GmbH München/Mannheim ITIL I IT Infrastructure Library Entstehung und Definition: Bestehende Best-Practices-Sammlung

Mehr

Teststrategie festlegen und Teststufen aufeinander abstimmen

Teststrategie festlegen und Teststufen aufeinander abstimmen Testen Teststrategie festlegen und Teststufen aufeinander abstimmen Bereich Projektplanung und -steuerung Aktivität Projekt planen Ziele Effiziente Testausführung Vermeidung von doppelter Arbeit schnell

Mehr

Lehr-/Lernformen (vgl. Leitfaden Punkt 5) Vorlesung, Unternehmensplanspiel, Press-Review mit Ausarbeitung und Präsentation betriebswirtschaftlicher

Lehr-/Lernformen (vgl. Leitfaden Punkt 5) Vorlesung, Unternehmensplanspiel, Press-Review mit Ausarbeitung und Präsentation betriebswirtschaftlicher Modulbeschreibung I.. Modulbezeichnung BWL Einführung Beitrag des Moduls zu den Studienzielen Qualifikationsziele Die Studierenden überblicken die verschiedenen Disziplinen der Betriebswirtschaftslehre

Mehr

Anmeldung zum Seminar Produktionsmanagement SS 2014

Anmeldung zum Seminar Produktionsmanagement SS 2014 Lehrstuhl für Produktionswirtschaft Prof. Dr. Marion Steven ProduktionsManagement Sommersemester 2014 Anmeldung zum Seminar Produktionsmanagement SS 2014 Liebe Studierende, bitte füllen Sie das Anmeldeformular

Mehr

Produktion & Organisation

Produktion & Organisation Produktion & Organisation Sommersemester 2010 Vorlesung 05 Dipl.-Wirtsch.-Ing. Thorben Schmidt Produktion & Organisation, SS 2010 Institut für Management Gliederung iformen der Makroorganisation - Funktionsbereichsorganisation

Mehr

ITIL V3. Service Mehrwert für den Kunden. Ing. Martin Pscheidl, MBA, MSc cert. ITIL Expert. SolveDirect Service Management

ITIL V3. Service Mehrwert für den Kunden. Ing. Martin Pscheidl, MBA, MSc cert. ITIL Expert. SolveDirect Service Management ITIL V3 Ing. Martin Pscheidl, MBA, MSc cert. ITIL Expert SolveDirect Service Management martin.pscheidl@solvedirect.com Service Mehrwert für den Kunden mit Unterstützung von 1 Wie Service für den Kunden

Mehr

Interculture-Online 11/2005 interculture.de, c/o IWK Uni Jena, 07743 Jena www.interculture-online.info

Interculture-Online 11/2005 interculture.de, c/o IWK Uni Jena, 07743 Jena www.interculture-online.info Aktuelle Trends im interkulturellen und internationalen Personalmanagement in Deutschland Eine Expertenbefragung Anne Schröder, Augsburg* Einführung Die zunehmende Internationalisierung deutscher Unternehmen

Mehr

KRANKENHAUS- BERATUNG

KRANKENHAUS- BERATUNG Wir sind Mitglied in folgenden Organisationen Design by www.artofvision.de Juni 2014 Brücken bauen in die Zukunft KRANKENHAUS- BERATUNG Bundesverband Deutscher Unternehmensberater e. V. Deutsche Gesellschaft

Mehr

Trainingsbrief 1.02. Kundenbeziehungsmanagement. Null-Fehler-Kultur Erfolg durch Beschwerden Markterfolg sichern. Christian R Dickmann

Trainingsbrief 1.02. Kundenbeziehungsmanagement. Null-Fehler-Kultur Erfolg durch Beschwerden Markterfolg sichern. Christian R Dickmann Trainingsbrief 1.02 Kundenbeziehungsmanagement Null-Fehler-Kultur Erfolg durch Beschwerden Markterfolg sichern Christian R Dickmann Inhaltsverzeichnis 1 Einleitung 1.1 Inhaltsangabe 1.2 Ablauf 1.3 Trainer

Mehr

in Unternehmen der Gesundheits- und Sozialbranche - VQSV

in Unternehmen der Gesundheits- und Sozialbranche - VQSV 1. Kundenorientierung Umsetzung im QM-Handbuch Verantwortung gegenüber Kunden Den Kunden / Patienten / Bewohner als Partner und Mensch behandeln. Welches sind meine Kunden? Bedarfsgerechte Leistung Sicherstellen,

Mehr

Willkommen zu Performance-Treiber Performance Improvement nicht nur für Business Partner

Willkommen zu Performance-Treiber Performance Improvement nicht nur für Business Partner Willkommen zu Performance-Treiber Performance Improvement nicht nur für Business Partner Thomas Lorenz A-M-T Management Performance AG Radevormwald bei Köln Thalwil bei Zürich Wer sind wir: A-M-T A Ausbildung

Mehr

ITSM-Health Check: die Versicherung Ihres IT Service Management. Christian Köhler, Service Manager, Stuttgart, 03.07.2014

ITSM-Health Check: die Versicherung Ihres IT Service Management. Christian Köhler, Service Manager, Stuttgart, 03.07.2014 : die Versicherung Ihres IT Service Management Christian Köhler, Service Manager, Stuttgart, 03.07.2014 Referent Christian Köhler AMS-EIM Service Manager Geschäftsstelle München Seit 2001 bei CENIT AG

Mehr

Befragung und empirische Einschätzung der Praxisrelevanz

Befragung und empirische Einschätzung der Praxisrelevanz Befragung und empirische Einschätzung der Praxisrelevanz eines Vorgehensmodells zur Auswahl von CRM-Systemen D I P L O M A R B E I T zur Erlangung des Grades eines Diplom-Ökonomen der Wirtschaftswissenschaftlichen

Mehr