CFO Pulse Check II. Mit fünf Hebeln den Beitrag der Finance Organisation zum Unternehmenserfolg maximieren. Oktober 2014

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2 Disclaimer Diese Publikation ist urheberrechtlich geschützt. Die Vervielfältigung, der Verleih sowie jede sonstige Form der Verbreitung oder Veröffentlichung, auch auszugsweise, bedürfen der Zustimmung von goetzpartners. Die eigenen Analysen und Annahmen für diese Publikation wurden nach bestem Wissen und Gewissen angefertigt. Für die Richtigkeit und Vollständigkeit der Analysen und Annahmen übernimmt goetzpartners keinerlei Gewähr. Es liegt in der Natur der Sache, dass die vorliegende Publikation nicht die Umstände des jeweiligen Einzelfalls berücksichtigt. Sie kann daher weder die individuelle fachkundige Beratung noch die eigene ausführliche Recherche des Dritten ersetzen.

3 Der CFO-Bereich wird von operativen Geschäftseinheiten auf Europa-League-Niveau bewertet Management Summary Thesen I II CFO-Organisationen stellen das Rückgrat der Unternehmen dar, getreu dem Motto "Die Offensive gewinnt Spiele, die Verteidigung gewinnt Meisterschaften" Zwei Drittel der CFO-Organisationen sehen sich in ihrem Unternehmen gut aufgestellt. Optimierungspotenzial besteht bei Datentransparenz und -konsistenz sowie in der Zusammenarbeit mit anderen Geschäftsbereichen Hebel Stärken der Rolle der CFO-Organisation innerhalb des Unternehmens durch kooperative Zusammenarbeit mit den operativen Geschäftsbereichen Reduzieren nicht wertschöpfender Prozesse und Hierarchieebenen sowie Einführung konsistenter und transparenter Prozessgrundsätze Über die Studie Befragung von insgesamt 5 Unternehmen in Deutschland, Österreich und der Schweiz 277 strukturierte Interviews insbesondere in den Branchen Bau, Energie, Handel, Konsumgüter, Industrie, Maschinenbau und Rohstoffindustrie geführt Zeitraum der Datenerhebung war Juni bis August 201 III IV V Selbsteinschätzung der CFO-Organisationen und Fremdbild der operativen Geschäftsbereiche gleichen sich überwiegend. Bei der Fokussierung auf Kernaufgaben stufen sich 6% der CFO-Organisationen kritischer ein Branchenspezifisch sind Unterschiede bei der Bewertung der CFO-Organisationen durch die Geschäftsbereiche festzustellen. So stellt bspw. der Vertrieb der CFO- Organisation ein schlechtes Zeugnis aus Eine starke CFO-Organisation wirkt sich positiv auf den Total Shareholder Return aus Steigern der Leistungserbringung durch Zuweisung klarer Verantwortlichkeiten und enge Abstimmung mit Funktionen und Regionen Identifizieren und Implementieren von Optimierungspotenzialen in operativen Geschäftsbereichen in Zusammenarbeit mit den CFO-Abteilungen Kontinuierliche Bewertung der Rolle der CFO-Organisation auf Basis der finanziellen Leistungsfähigkeit des Unternehmens

4 Die Leistungsfähigkeit von CFO-Organisationen wurde in 277 Interviews bewertet Durchführung der Studie Operative Befragung: uzbonn Gesellschaft für empirische Sozialforschung und Evaluation Autoren: Alexander Stühler, Robert Sannig, Dominik Herz Zahlen und Fakten Hierarchieebene der Befragten (CFO-Organisation) 17% CFO oder Direktor Die CFO-Organisation hat maßgeblichen Einfluss auf den Unternehmenserfolg 67% Leiter Finanzen/ Controlling etc. 16% Angestellter im Bereich Finanzen oder Controlling Die CFO-Organisationen spielen in der Europa League (Durchschnitt über alle Bereiche) Unternehmen nach Branche Industrie Maschinenbau Bau Energie Handel Rohstoffindustrie Konsumgüter Sonstige [1 ] [1] Sonstige beinhaltet z. B. Chemieindustrie, Logistik und Tourismus

5 Die Umfrage umfasst fünf Themenbereiche, die in drei Reifegraden bewertet wurden Übersicht der behandelten Themenbereiche Ziel der Studie 1 2 Unterstützung des Managements der jeweiligen Geschäftsbereiche durch den Finanzbereich Budgetplanung Organisation und Zusammenarbeit des CFO-Bereichs mit anderen Geschäftsbereichen 1 2 Abgleich des Selbstbildes der CFO-Organisation hinsichtlich definierter Themengebiete mit dem Fremdbild verbundener Geschäftsbereiche (Einkauf, Produktion, Vertrieb und Service) Bewertung des Beitrags der CFO-Organisation zum Unternehmenserfolg Maßgeschneidertes Management Reporting Automatisiertes Reporting durch IT-Systeme Identifikation relevanter Optimierungshebel, um die Wertschöpfung der CFO- Organisation für das gesamte Unternehmen zu erhöhen Organisation der Datenquellen für das Management Reporting Weiterverarbeitung und Übermittlung der Finanzdaten der Geschäftsbereiche 5 5 Ausrichtung der Finanzberichte an der hierarchischen KPI-Logik, basierend auf dem Controlling-Modell des Unternehmens Ausrichtung der wichtigsten KPIs an der Gesamt- und den Geschäftsbereichsstrategien 5

6 Die CFO-Organisation stellt das Rückgrat des Unternehmens dar Kernaufgaben der CFO-Organisation Komplexitätsreduktion Unterstützung des Managements der Geschäftsbereiche durch Prozessoptimierung Finanzierung & Liquiditätsmanagement Effiziente Maßnahmen zur Mittelbeschaffung und -rückzahlung (national und international) Accounting Organisation der Budgetplanung der jeweiligen Geschäftsbereiche Controlling & Risikomanagement Bereitstellen und konsequentes Verfolgen des Reportings der Geschäftsbereiche Informationstechnologie Automatisierung und Standardisierung von Finanzdaten und Reports Organisationsentwicklung Ausrichtung und Verfolgung der wichtigsten KPIs auf Basis der Unternehmensstrategie und der Strategie der jeweiligen Geschäftsbereiche These I CFO-Organisationen erfüllen Kernaufgaben für das Unternehmen, wie beispielsweise die landesspezifische Buchhaltung oder die Bereitstellung von Liquidität. In der Vergangenheit wurde die Wahrnehmung und Bedeutung der CFO-Organisation oftmals auf das "Bücher-sauber-Halten" reduziert und keine Nachrichten der CFO-Organisation an die Geschäftsbereiche wurden als gutes Zeichen interpretiert. Der Wertschöpfungsbeitrag der Finanzorganisation zum Erfolg des Unternehmens wurde daher bisher selten hinterfragt. Ist diese Ansicht immer noch gültig? Vertrieb & Service Einkauf & Produktion CFO-Organisation Moderne CFO-Organisationen leisten viel mehr als nur die gesetzliche Rechnungsprüfung. In einer Fußballmannschaft würde die CFO-Organisation die Verteidigung darstellen, deren Kernaufgabe es ist, das eigene Tor sauber zu halten. Auf Kreisliga-Ebene könnte dies ausreichen, jedoch stellt sich die Frage, wie viel Mehrwert diese Kernfunktion generieren kann. In den Fußballteams der Bundesliga und Europa League spielen Verteidiger eine elementare Rolle, da sie neben der Erfüllung ihrer Kernaufgabe die Stürmer mit Torvorlagen versorgen. Im Bezug auf die Unternehmensorganisation bedeutet dies, dass beispielsweise die CFO-Organisation die Vertriebsorganisation als Sparringspartner aktiv unterstützt. Gemäß dem Sprichwort "Die Offensive gewinnt Spiele, die Verteidigung gewinnt Meisterschaften" stellt eine CFO- Organisation auf Champions-League-Level das Rückgrat eines Unternehmens dar und ist ein Erfolgsgarant, der die Wertschöpfung des gesamten Unternehmens steigert. 6

7 Die CFO-Organisation sieht sich themenübergreifend auf Europa-League-Niveau These II [Mittelwerte] Fokussierung auf Kernaufgaben Verringerung der Komplexität Standardisierung von Prozessen Definition von Datenrichtlinien & Prozessen Controlling & Steuerung Gesamt # Interviews Selbstbild CFO 2,0 2, 2, 2,2 109 Das Selbstbild der CFO-Organisation zeigt in jedem der fünf Themenbereiche eine Selbsteinschätzung deutlich über Kreisliga-Niveau. Insgesamt sehen sich die CFO- Organisationen aller befragten Unternehmen auf Europa- League-Niveau agieren. Folgende weitere Ergebnisse hat die Auswertung erbracht: In der Automatisierung und Standardisierung der Prozesse (Themenbereich ) und der Ausrichtung der KPI-Logik an der Strategie der Geschäftsbereiche (Themenbereich 5) sehen die CFO-Organisationen im Durchschnitt nur wenig Optimierungsbedarf Hingegen fällt die Selbsteinschätzung in den Bereichen Fokussierung auf Kernaufgaben, Zusammenarbeit mit angeschlossenen Geschäftsbereichen, Datentransparenz und -konsistenz schwächer aus (Themenbereiche 1, 2, ) Insbesondere bei den eigentlichen Kernaufgaben, beispielsweise der Organisation und Durchführung von Budgetplanungen, zeigt die Eigenbewertung den größten Nachholbedarf (Themenbereich 1) Bei der Selbsteinschätzung der CFO-Organisationen wurde kein Themenbereich auf Champions-League- Niveau bewertet. Folglich ist bei der taktischen Ausrichtung Optimierungspotenzial vorhanden Kreisliga (1,0 1,) Bundesliga (1,5 1,9) Europa League (2,0 2,) Champions League (2,5,0) Handlungsempfehlungen Fokus auf das Wichtige! Steigern Sie die Leistungserbringung durch die Zuweisung klarer Verantwortlichkeiten und die enge Abstimmung mit Funktionen und Regionen Der Kunde ist im Mittelpunkt! Forcieren Sie die Leistungserbringung durch die entsprechende Ausrichtung der Organisationsstruktur Weniger ist oftmals mehr! Treiben Sie die Standardisierung und Automatisierung der Prozesse voran und konzentrieren Sie sich auf wertschöpfende Aktivitäten Kontrolle ist der Schlüssel zum Erfolg! Kontrollieren Sie Datenquellen zentral und etablieren Sie konsistente und transparente Prozessgrundsätze für die operativen Funktionen Steuern Sie das Spiel! Verbinden Sie KPIs mit der Strategie und zeigen Sie die finanziellen Auswirkungen von Maßnahmen, um den nächsten Spielzug zu initiieren 7

8 Selbst- und Fremdbild zeigen eine vergleichbare Wahrnehmung der Rolle der CFO-Organisation Ergebnisse These III Das Selbstbild der CFO- Organisation im Themenbereich 1 ist kritischer als das Fremdbild der operativen Geschäftsbereiche Selbst- & Fremdbild zeigen Entwicklungspotenzial sowohl bei der Datentransparenz und -konsistenz (Themenbereich ) als auch bei der Zusammenarbeit der Geschäftsbereiche (Themenbereich 2) Der Einkauf bewertet die Leistung der CFO-Organisation negativer als die anderen Geschäftsbereiche 1 2 [Mittelwerte] Fokussierung auf Kernaufgaben Verringerung der Komplexität Standardisierung von Prozessen Definition von Datenrichtlinien & Prozessen Selbstbild Fremdbild CFO Einkauf Produktion Vertrieb Service Handlungsempfehlungen Perfektion durch Reduktion! Schaffen Sie nicht wertschöpfende Prozesse und Hierarchieebenen zur Komplexitätsreduktion ab Konsistenz & Transparenz! Implementieren Sie konsistente und transparente Prozessgrundsätze 5 Controlling & Steuerung Gesamt # Interviews 2,2 2, 2,2 2,

9 Die Bewertungen der operativen Geschäftsbereiche divergieren zum Teil stark These IV: "Deep Dive" Energie [Mittelwerte] Fokussierung auf Kernaufgaben Verringerung der Komplexität Standardisierung von Prozessen Definition von Datenrichtlinien & Prozessen Controlling & Steuerung Gesamt # Interviews Selbstbild 1,7 2, 1,9 2,5 Fremdbild 1,5 2, 2, Kreisliga Energie Bundesliga/ Europa League Bewertungen Geschäftsbereiche Kreisliga (1,0 1,) Bundesliga (1,5 1,9) Europa League (2,0 2,) Champions League (2,5,0) CFO Einkauf Produktion Vertrieb Service Champions League Ergebnisse Die operativen Geschäftsfelder Vertrieb und Produktion liegen über alle Themenbereiche hinweg am weitesten auseinander Die CFO-Organisation sieht sich im Themenbereich 2 positiver als die operativen Geschäftsbereiche; insbesondere der Vertrieb stellt der CFO-Organisation im Bereich der Komplexitätsreduktion ein schlechtes Zeugnis aus Im Bereich Controlling und Steuerung ist die CFO- Abteilung nach Eigen- und Fremdbild gut aufgestellt Handlungsempfehlungen Verdeutlichen Sie den Wertbeitrag Ihrer CFO- Organisation gegenüber den anderen Geschäftsbereichen Schaffen Sie Mehrwert für das Gesamtunternehmen, indem Sie sich als kritischer Sparringspartner gegenüber der Produktion und dem Vertrieb einbringen 9

10 Vertrieb und Produktion bewerten die Leistung der CFO-Organisation unterschiedlich Ergebnisse Bei der Standardisierung von Prozessen zeigen die CFO-Organisationen und die operativen Geschäftsfelder eine ähnliche Einschätzung Die operativen Geschäftsfelder Produktion und Vertrieb liegen über alle Themenbereiche hinweg am weitesten auseinander Hingegen ist die Kongruenz der Bewertungen der CFO- Organisation und des Geschäftsbereichs Service sehr hoch Die CFO-Organisation sieht sich selbst nur in Themenbereich 5 auf Champions-League-Niveau Handlungsempfehlung Verbesserung der Zusammenarbeit mit dem Vertrieb insbesondere im Hinblick auf die Übernahme von Kernaufgaben und eine Verringerung der Komplexität These IV: "Deep Dive" Maschinenbau [Mittelwerte] Fokussierung auf Kernaufgaben Verringerung der Komplexität Standardisierung von Prozessen Definition von Datenrichtlinien & Prozessen Controlling & Steuerung Gesamt # Interviews Selbstbild 2,2 1,9 2, 2,0 2,5 2,2 Fremdbild 2,0 2, 2, 2,2 Kreisliga Maschinenbau Bundesliga/ Europa League 20 0 Bewertungen Geschäftsbereiche Kreisliga (1,0 1,) Bundesliga (1,5 1,9) Europa League (2,0 2,) Champions League (2,5,0) CFO Einkauf Produktion Vertrieb Service Champions League 10

11 Die CFO-Organisation unterliegt zu großen Schwankungen, um in der Champions League zu spielen Beispielunternehmen Bau Fokussierung auf Kernaufgaben Verringerung der Komplexität Standardisierung von Prozessen Definition von Datenrichtlinien & Prozessen Controlling & Steuerung Gesamt # Interviews Selbstbild [1] 2 Entwicklungsstufen der CFO-Organisation 1,8 1,0 2,8 1,8 2,2 1,9 Fremdbild [1] 1,7 2,0 2,0,0 2,6 2, Kreisliga Bundesliga/ Europa League Bewertungen Geschäftsbereiche Champions League Kreisliga (1,0 1,) Bundesliga (1,5 1,9) Europa League (2,0 2,) Champions League (2,5,0) Performance EBIT- Marge [2] Branche: CFO gesamt Operations gesamt Unternehmen: CFO Einkauf Produktion Vertrieb Service [1] Mittelwerte [2] Mittelwert (aufgeteilt in %-Quantile) [] CAGR (aufgeteilt in %-Quantile) 22% 11% 8% 7% % % Total Return [] 11% 8% -1% 9% -17% -17% Beispielunternehmen Industriedurchschn. Exemplarisch Wesentliche Ergebnisse Das Selbstbild der CFO- Organisation fällt in fast allen Themenbereichen kritischer aus als das Fremdbild der operativen Geschäftsbereiche Bei der Standardisierung von Prozessen divergieren die Wahrnehmungen der Geschäftsbereiche stark; insbesondere der Vertrieb sieht hier noch erhebliches Entwicklungspotenzial Die CFO-Organisation selbst sieht bei der Verringerung der Komplexität die größten Chancen einer Optimierung In dem betrachteten Zeitraum von 2010 bis 201 lag die EBIT-Marge des Beispielunternehmens bei +,8% und damit an letzter Stelle der Referenzgruppe Mit einem jährlichen Total Return von 16,6% in den letzten drei Jahren bildet das Unternehmen ebenfalls das Schlusslicht der Referenzgruppe 11

12 Eine CFO-Organisation auf Champions-League- Niveau trägt positiv zur finanziellen Performance bei Ergebnisse These V Der Total Shareholder Return korreliert positiv mit der Bewertung der CFO-Organisation (Eigen- und Fremdbild) 80 Bundesliga Studienergebnisse Europa League Champions League Signifikant sind die negativen Total Shareholder Returns, die mit den schwächsten aller untersuchten CFO- Organisationen einhergehen Es ist festzuhalten, dass ein Mindestleistungsniveau einer CFO-Organisation Voraussetzung für einen positiven Shareholder Return ist Finanzielle Performance [1] Handlungsempfehlung 0 Analysieren und bewerten Sie strategische Handlungsoptionen in der CFO-Abteilung und den operativen Geschäftsbereichen, um die Leistung Ihrer CFO-Abteilung und somit den Total Shareholder Return zu maximieren // // 1,5 1,9 2,0 2, 2,5,0 Lineare Regression TSR [1] CAGR TSR (%) Total Shareholder Return 12

13 Durch gezielte Maßnahmen kann der CFO-Bereich die Steuerungsfähigkeit des Unternehmens stärken goetzpartners Fallbeispiel Ausgangssituation Kostenverrechnung (Kundenunternehmen, Jahressicht) [Mrd. ] 100% Gesamt - kosten 18% Nicht zugeordnete Kosten 82% Zugeordnete Kosten Ein signifikanter Teil der Kosten wurde an Geschäftseinheiten nicht weiterverrechnet Dies führte zu einem limitierten und verfälschten Blick auf die Leistungsfähigkeit der Geschäftseinheiten Zielsetzung: Implementierung von "One P&L" Geschäftseinheit 1 n Umsatz Gross Profit OPEX Op. Profit (non-ifrs) Region 1 n Umsatz Gross Profit OPEX Op. Profit (non-ifrs) Geschäftssparte 1... n Sub-Region 1... n Die Implementierung von "One P&L" ermöglicht eine transparente Steuerung der Geschäftseinheiten mit einer 100%-Verteilung der Finanzdaten auf alle Geschäftssparten sowie Sub-Region Ebenen Einfluss von "One P&L" auf die Unternehmenskultur Eine vergleichbare Kennzahl Etablierung des Operating Profit als Key Performance Indicator für Ländergesellschaften, Geschäftseinheiten und das Gesamtunternehmen Volle Transparenz Transparente und vergleichbare Sicht auf die Profitabilität der Ländergesellschaften und Geschäftseinheiten Verbesserte Steuerung Verstärkte Steuerungsfähigkeit basierend auf dem Operating Profit goetzpartners Projekthintergrund In einem sechsmonatigen Projekt hat goetzpartners einen Konzern (>10 Mrd. Umsatz) bei der Einführung von "One P&L" beraten und die Implementierung begleitet 1

14 Stellen Sie Ihre CFO-Organisation stärker in den Mittelpunkt und setzen Sie diese als Impulsgeber ein Ansatz zur besseren Positionierung der CFO-Organisation im Unternehmen 1. Was ist die derzeitige Rolle? Ermittlung von Selbstbild und Fremdbild der CFO- Organisation 2. Wo bestehen Verbesserungspotenziale? Analyse der Bewertungsergebnisse und Identifikation von Verbesserungspotenzialen je Themengebiet und operativen Einheit. Wie kann der Zielzustand erreicht werden? Aufsatz und Durchführung eines Maßnahmenprogrammes zur Erhöhung der Leistungsfähigkeit der CFO- Organisation. Dieses basiert auf einem Abgleich der identifizierten Potenziale mit dem definierten Zielbild der CFO-Organisation Ziel: Die CFO-Organisation als Impulsgeber für andere Unternehmenseinheiten positionieren! goetzpartners Ausblick und Ansatz Die Analyseergebnisse zeigen, dass Unternehmen mit einer "starken" CFO-Organisation einen höheren Total Shareholder Return aufweisen. Soll die CFO-Organisation nicht nur im Rahmen von Kostensenkungsmaßnahmen als Impulsgeber im Unternehmen agieren, muss sie sich als Business Partner bei den Geschäftsbereichen positionieren. Vertrieb & Service Einkauf & Produktion CFO-Organisation Corporate Functions Mögliche Stoßrichtungen können sein Geschäftsperformance überwachen und steuern Unternehmensrisiken absichern und reduzieren Informationsintegration im Unternehmen vorantreiben Transparente und integrative Finanzprozesse für die alltägliche Arbeit der Geschäftsbereiche Unterstützung bei der Umsetzung neuer Organisationsmodelle Einheitliche Finanzdatendefinitionen einführen und pflegen Eine zentrale Governance-Stelle bereitstellen, um unternehmensweite Standards und Definitionen für Prozesse, Daten und Systeme zu steuern Für diese Neupositionierung der CFO-Organisation wird teilweise eine Veränderung von Kompetenzen, Prozessen und deren Schnittstellen nötig. goetzpartners verfügt über die notwendigen Ansätze und die nötige Projekterfahrung, um diese Transformation zu begleiten. 1

15 Über goetzpartners Beratung für Strategie, M&A und Transformation Daten & Fakten 250 Berater Büros: München, Düsseldorf, Frankfurt, London, Madrid, Mailand, Moskau, Paris, Prag, Zürich, Peking und Shanghai Branchenfokus: TMT Energy Industrials & Automotive Healthcare Financial Institutions Retail & FMCG goetzpartners steht für unabhängige Beratung entlang der Kernfragen unternehmerischen Handelns: Strategie, M&A und Transformation. Kunden erzielen durch diesen einzigartigen Ansatz messbar mehr Erfolg. Dabei unterstützen international 250 Berater in 12 Büros und 9 Ländern. Das Unternehmen zählt zu den 10 größten deutschen Beratungsunternehmen (Lünendonk ). Bei "Best of Consulting 201" belegte goetzpartners einen 1. Platz in der Kategorie "Project Excellence". 15

16 goetzpartners Prinzregentenstr München T Dr. Wolfram Römhild Managing Director Alexander Stühler Partner München l Düsseldorf l Frankfurt l London l Madrid l Mailand Moskau l Paris l Prag l Zürich Peking Shanghai

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