State of the Art in Banking Innovations. Dr. Thomas Puschmann Zürich,

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1 State of the Art in Banking Innovations Dr. Thomas Puschmann Zürich,

2 IT-basierte Innovationen haben in den letzten Jahr(zehnten) eine Vielzahl an Branchen verändert Media industry: Changed Music industry: Changed Travel industry: Changed Transportation industry: in Transformation TV industry: in Transformation Banking industry:?? Banking ist komplexer als Musik, aber ist Banking auch komplexer als Autofahren? CC Sourcing / Seite 2

3 Die heutige Sicht auf das Finanznetzwerk ist aus Kundensicht zumeist sehr limitiert Kunde Kanäle Bank CC Sourcing / Seite 3

4 Zukünftig verändert sich das Finanznetzwerk: Drei Hypothesen der Veränderung Hyptohese: Hypothese: 2. Hypohese: Nicht-Banken Services, Kunden einschliesslich nutzen nehmen situations- an Relevanz der Beratung, und zu und verlagern anwendungsabhängig verändern sich stärker die Wertschöpfung in mehrere Richtung Kanäle Kunde Kunde Banking Innovations Kanäle Nicht-Bank Bank Banking IT- Innovation Award bankinginnovation.org Datenbank Marktstudien CC Sourcing / Seite 4

5 Zahlen Banking Innovation Relevanz (in %) (sehr/eher hoch) Group Payments C2C- Payments Social Media Payment Payment Notification Beleg-Scanning Nicht-Standard Scan Kontaktlose Debitkarte Mobile Payment Telko Kontaktloses Mobile Payment Spending Assistant Kreditkartenoptimierer Planungsstatus (in %) (umges./gepl. vs n. gepl.) Trends «to go»: 1. Mobile 2. Social 3. e-wallets 1 e-wallet Virtuelle Währungen CC Sourcing / Seite Legende: Relevanz hoch & sehr hoch / umgesetzt & geplant nicht geplant Quelle: CC Sourcing, N=21

6 Anlegen Banking Innovation Relevanz (in %) (sehr/eher hoch) Gutschein-Sparen Impulssparen Spiel-Kindersparen Gamifiz. Sparen Tool-Anlageprofil Automat. Portf.opt. Covesting Anlage Community Social Analytics für Anlageentscheide Planungsstatus (in %) (umges./gepl. vs n. gepl.) Trends «to go»: 1. Self Investment 2. Gamification 3. Collective Intelligence Legende: Relevanz hoch & sehr hoch / umgesetzt & geplant nicht geplant Quelle: CC Sourcing, N=21 CC Sourcing / Seite 6

7 Finanzieren Banking Innovation Relevanz (in %) (sehr/eher hoch) Online-Beantragung Konsumtenkreditanträge Online-Beantragung Hyptohekarkreditanträgen Online-Hyptohekarkreditanträge ohne manuelle Interaktion Online-Beantragung Rollover Hyptohekarkreditanträge Online-Services für Hyotheken (z.b. Immobilienpreise) Online-Abschluss Versicherungen für Hypotheken Online-Abschluss Firmenkredite Planungsstatus (in %) (umges./gepl. vs n. gepl.) Trends «to go»: 1. Self Financing 2. Big Data Value Added Services Legende: Relevanz hoch & sehr hoch / umgesetzt & geplant nicht geplant Quelle: CC Sourcing, N=21 CC Sourcing / Seite 7

8 Beraten Banking Innovation Relevanz (in %) (sehr/eher hoch) PFM: Kontenaggregation PFM: Planung und Budgetierung PFM: Credit Score Management PFM: Transaktionsklassifikation Online- Terminvereinbarung mit KuBe Tool-unterstützte Profilierung und Beratung Mobiler digitaler Assistent für KuBe Chat-basierte Beratungslösungen Video-basierte Beratungslösungen Planungsstatus (in %) (umges./gepl. vs n. gepl.) Trends «to go»: 1. Self Advisory 2. Hybrid Advisory 3. Tool-supported Advisor Legende: Relevanz hoch & sehr hoch / umgesetzt & geplant nicht geplant Quelle: CC Sourcing, N=21 CC Sourcing / Seite 8

9 Aus Kundensicht konvergieren die Kanäle zunehmend 2 Kanäle Transaktionen Beratung Support Kundenberater Online Banking 32% 39% 29% 5% 15% 80% 7% verzichtbar 15% 15% 33% Wunsch 78% 52% unverzichtbar 26% 11% 34% 48% 56% 27% Mobile-Banking Bancomat Telefon /Brief/Fax 43% Quelle: CC Sourcing, «Digital Native Survey», N=248 42% 28% 38% 15% 5% 14% 12% 29% 33% 60% 41% 55% 27% 14% 30% CC Sourcing / Seite 9 67% 49% 31% 24% 60% 39% 41% 25% 14% 31% 35% 52% 32% 26% 42% 42% 32% 16% 26% 33%

10 Bezüglich der Kanalorganisation deuten die Erkenntnisse auf eine Lücke hin und 2 (in %) Stimme nicht zu Stimme eher nicht zu Neutral Stimme eher zu Stimme zu Wir haben eine Cross Channel Management Strategie definiert Unsere Preismodelle sind Kanalübergreifend definiert Alle Kanäle bieten eine Seamless Experience gegenüber dem Kunden Wir können alle Kundendaten kanalübergreifend für alle Mitarbeiter zur Verfügung stellen Wir haben unsere Organisation nach Kundensegmenten kanalübergreifend strukturiert Quelle: CC Sourcing, Marktstudie «Banking Innovation Survey», N=21 CC Sourcing / Seite 10

11 bestätigen eine generelle Unsicherheit bzgl. der Nutzung innovativer Kanäle. 2 Bankensicht Kundensicht Der Kunde nutzt soziale Netzwerke (z.b. Facebook) für die Beratung 10% 46% 51% 27% Der Kunde nutzt soziale Netzwerke (z.b. Facebook) für Support Services 18% 42% 39% 38% Legende: stimme sehr / eher zu stimme eher nicht / nicht zu Quelle: CC Sourcing, Marktstudie «Banking 2020», N=53 & Marktstudie «Digital Native Survey», N=248 CC Sourcing / Seite 11

12 Banken verlieren Teile ihrer Wertschöpfung und kooperieren mit Nicht-Banken Stimme voll zu Stimme teilweise zu Stimme nicht zu 3 Finanzdienstleister verlieren Teile Ihrer Wertschöpfung an Nicht-Banken Banking IT-Innovations führen zur Kooperation von Banken mit Technologieanbietern in Kernbereichen IT-basierte Lösungen ersetzen den Kundenberater Das Angebot von Nicht-Banken führt zu einem Bedeutungsverlust der Banken am Markt?? Quelle: CC Sourcing, Marktstudie «Banking 2020», N=53 CC Sourcing / Seite 12

13 Dies zeigt sich bei elektronischen Marktplätzen, die laut der befragten Banken zukünftig eine immer grössere Rolle spielen 3 Banking Innovation Relevanz (in %) (sehr/eher hoch) Equity Crowdfunding P2P-Lending Konsumentenkredite P2P-Lending SME- Kredite P2P-Lending Hypotheken Projekt Crowdfunding SME Finanzierungsplattformen Planungsstatus (in %) (umges./gepl. vs n. gepl.) Legende: Relevanz hoch & sehr hoch / umgesetzt & geplant nicht geplant Quelle: CC Sourcing, N=21 CC Sourcing / Seite 13

14 Das Beispiel des Peer-to-Peer Lending in Grossbritannien zeigt, dass Nicht-Banken bereits eine hohe Relevanz haben 3 Bis zum Jahr 2020 könnten allein in den USA 15 Prozent des Umsatzes der klassischen Banken auf reine Online- Dienstleister übergehen. Weitere 20 Prozent des Umsatzes könnten an die Vertreter aus dem Handel, wie zum Beispiel Starbucks, verloren gehen. Quellen: - Die Welt, - Busch, W., Moreno, J.P., Banks New Competitors: Starbucks, CC Google, Sourcing and / Seite Alibaba, 14 in Harvard Business Review,

15 Zusammenfassung Hypothesen Ergebnisse aus den Marktstudien 1 Services verlagern sich stärker in Richtung Kunde. Aus Kundensicht umfasst dies auch die Beratung. ABER: Banken denken nicht, dass die Beratung teilweise zum «Self Service» wird und sehen hierin ihre Kernkompetenz. 2 Kunden nutzen situationsund anwendungsabhängig mehrere Kanäle. ABER: Auf Bankenseite ist diese Anforderung heute erst ansatzweise umgesetzt. 3 Nicht-Banken nehmen an Relevanz zu, übernehmen Teile der Wertschöpfung und kooperieren mit etablierten Akteuren. ABER: Kunden vertrauen den Nicht-Banken nicht in allen Bereichen. CC Sourcing / Seite 15

16 Das CC Sourcing forscht in seiner 6. Phase von an verschiedenen Themen rund um Veranstaltungen & Publikationen Kunde Frontoffice & Vertriebsproduktion Backoffice & Interbanken Gamification im Flexibilität 1 2 Beratungsprozess Im Sourcing Big Data im Spannungsfeld der Industrialisierung 3 Bilaterale Projekte CC Sourcing / Seite 16

17 Herzlichen Dank für Ihre Aufmerksamkeit! CC Sourcing / Seite 17

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