Bank der Zukunft Das Filialgeschäft der Zukunft zwischen 0 und 1. Impulsreferat Dr. Christian Ricken. 19. Februar 2015

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1 Bank der Zukunft Das Filialgeschäft der Zukunft zwischen 0 und 1 Impulsreferat Dr. Christian Ricken 19. Februar 2015 Sendesperrfrist: Mittwoch, 19. Februar, 14:00 Uhr - Es gilt das gesprochene Wort -

2 - 2 - I. Einleitung Sehr geehrter Herr Maleki, liebe Kolleginnen und Kollegen, meine sehr verehrten Damen und Herren, vielen Dank, lieber Herr Maleki, für Ihre einführenden Worte. Auch von meiner Seite aus herzlich Willkommen. Ich darf Sie im Namen der Deutschen Bank ganz herzlich bei uns in der Taunusanlage begrüßen. Diese Veranstaltung Ende Februar hat eine gute Tradition. Commerzbank und Deutsche Bank wechseln sich bei Bank der Zukunft als Gastgeber ab. Im vergangenen Jahr waren wir bei Ihnen, Herr Zielke, zu Gast. Dieses Jahr sind wir wieder dran. II. Online / Offline ein Gegensatz? Das Thema im ersten Panel lautet: Das Filialgeschäft der Zukunft zwischen 0 und 1. Dieser Titel stammt nicht von uns, sondern von Ihnen, Herr Maleki. Er gefällt mir aus einem Grund sehr gut: Er stellt keinen Gegensatz her zwischen der sogenannten Offline-Welt und der Online-Welt.

3 - 3 - Diesen Gegensatz gibt es nämlich nicht! Wenn man auf die Veränderungen im Retailmarkt in den vergangenen drei Jahren schaut, fällt folgendes auf: Es gibt mehr und mehr Banken im Markt, die alleine auf das Internet als Vertriebskanal setzen. Einige tun das sehr erfolgreich. Zumindest mit Blick auf den Anstieg der Neukundenzahlen,... mit Blick auf das Einlagevolumen... und bei einigen Banken auch mit Blick auf das Baufinanzierungsgeschäft was wiederum unmittelbar mit dem vergleichsweise hohen Einlagevolumen zu tun haben dürfte. Darüber hinaus versuchen sich eine ganze Reihe sogenannter Fintechs oder auch Digital Attackers am Markt zu etablieren zum Teil mit sehr innovativen Tools. Hier gibt es auf der klassischen Bankingseite im deutschen Markt allerdings noch keine wirklichen Erfolgsstorys. Und schließlich gibt es Internetportale, die in die Wertschöpfungskette etablierter Filialbanken eindringen und ihnen auf diesem Weg Teile der Erträge wegzunehmen versuchen. Die Medienberichterstattung über das Wachstum von Direkt-banken, über innovative Start-ups und der Erfolg einiger Vermittlungsportale hat dazu geführt, dass zuletzt der Eindruck entstehen musste: Klassische Filialbanken sind eine sterbende Spezies. Und dass es nur eine Frage der Zeit ist, bis sie vom Markt verschwinden ähnlich wie Medienhäuser, die den Sprung ins digitale Zeitalter verpasst haben.

4 - 4 - Ich sage ganz offen: Ich bin froh über diese Diskussion. Denn damit haben auch die Letzten in den etablierten Bankhäusern gemerkt, wie stark die Digitalisierung unser Geschäft verändert und wie stark wir uns selbst verändern müssen. Als Deutsche Bank haben wir unsere Kundenangebote in den vergangenen Jahren bereits in vielerlei Hinsicht digitalisiert. Genau genommen haben wir in den 90er Jahren mit der Bank24 die erste, große Direktbank im deutschen Markt gegründet. In den 2000er Jahren haben wir dann die Kunden förmlich dazu gedrängt, für ihre täglichen Bankgeschäfte Geldautomaten und das Online Banking zu nutzen. Der Grund dafür war klar: Wir wollten von den entsprechenden Kostenvorteilen profitieren. In den vergangenen Jahren hat sich dieser Trend umgedreht: Mittlerweile sind es nicht mehr die Banken, die ihre Kunden zur Nutzung von Technologie drängen, sondern es ist umgekehrt: Die Kunden erwarten von uns stetige technologische Innovation im Sinne einer weiteren Digitalisierung unserer Angebote und Services. Und wenn wir den Kunden nicht liefern, was sie wollen, werden wir sie verlieren. In den letzten zwei Jahren ist vielen deshalb sehr klar geworden: Wir müssen die digitale Transformation deutlich beschleunigen. Man hört hin und wieder die Ausrede, die Finanz- und Staats- schuldenkrise und auch das Abarbeiten der Regulierungsflut würden enorme Management-Kapazitäten binden. Aber: Diese Ausrede zählt für Kunden nicht.

5 - 5 - Wir investieren im Bereich Private & Business Clients (PBC) in den kommenden zwei Jahren 200 Mio. Euro in den Ausbau der Digitalisierung. Das ist aber nur eine Art Anschubfinanzierung. Wir werden in Zukunft alle Budgets, ob im Controlling, Marketing oder auch in der Qualifizierung unserer Mitarbeiter, auf das Thema Digitalisierung ausrichten. III. Konsequenzen der Digitalisierung im Banking Die Berichterstattung über den Siegeszug der Digital Attackers und sterbende Filialbanken hat ihre positiven Seiten, weil sie uns unter Innovationsdruck setzt. Aber sie ist in vielen Punkten auch falsch! Ganz klar ist: Die Digitalisierung ist unaufhaltsam. Wer sein Geschäft und seine Angebote nicht digitalisiert, wird vom Markt verschwinden. Wer aber die Digitalisierung zum Anlass nimmt, sein Kerngeschäft und seine Kernkompetenzen über Bord zu werfen, wird ebenfalls nicht überleben. Das gilt für Banken genauso wie für gedruckte Medien. Wenn wir auf die Zukunft der Bankfiliale und damit auch der Anlageberatung schauen, wird eines deutlich: Technologie wird einen persönlichen Berater nicht ersetzen können. Nicht mit Blick auf die Entwicklung und die Abhängigkeit der Märkte von unterschiedlichsten Faktoren. Aber auch nicht mit Blick auf die sehr individuellen Aspekte, die bei jeder Geldanlage oder Vorsorge von entscheidender Bedeutung sind.

6 - 6 - Geldanlage ist komplex. Wer sich einmal mit einem Anlageprospekt für eine sichere private Altersvorsorge beschäftigt hat, wird schnell merken, dass ein persönlicher Berater hilfreich ist, um Chancen und Risiken abzuwägen und zum Beispiel auch steuerliche Aspekte zu beachten. Sicher: Eine Minderheit der Anleger fühlt sich in der Lage, finanzielle Entscheidungen selbst zu fällen. Alle Marktforschungen zeigen aber: Der Anteil dieser sogenannten Selbstentscheider ist seit Jahren konstant bei rund 10 Prozent. Der Anteil derjenigen, die vor wichtigen finanziellen Entscheidungen auf einen Berater zurückgreifen möchten, ist es auch. Und sie sind in der großen Mehrheit. Es wäre deshalb ein riesiger Fehler, wenn wir uns als Deutsche Bank in breitem Stil von der Filiale verabschieden würden. Wenn wir nur auf das Direktbanking oder B2B-Plattformen für Firmenkunden setzen würden, würden wir den direkten Kontakt zum Kunden abschneiden. Das wäre für uns langfristig tödlich. IV. Zukunft von Beratern und Filialen Das Profil von Beratern und die Anforderung an Berater werden sich allerdings weiter verändern. Sie werden spezialisierter sein als früher und mehr zu einem Finanz-Coach und Navigator durch den

7 - 7 - Informationsdschungel werden, der nicht zuletzt durch das Internet entstanden ist. Moderne Technologie kann und muss dabei unterstützen. Sie erleichtert für den Kunden nicht nur das tägliche Bankgeschäft. Sie kann dem Kunden auch helfen, sich vor, während und nach einer Beratung umfassend zu informieren. Sie ermöglicht eine transparentere, verständlichere Beratung durch uns als Bank. Hochwertige Vermögens- und Vorsorgeberatungsangebote in die digitale Welt zu übertragen wird deshalb zu einem entscheidenden Erfolgsfaktor im Wettbewerb um jüngere Kunden, die mit dem Mobil Banking aufgewachsen sind und für die der Gang in eine Bankfiliale nicht mehr selbstverständlich ist. Für die Filiale heißt das: Sie hat sich bereits gewandelt und wird sich weiter wandeln. In Ballungszentren setzen wir schon seit einigen Jahren vermehrt auf große Flagship Stores. Es wird in Zukunft womöglich auch weniger Filialen geben. Wir haben hier seit dem Ende der 90er Jahre aber schon viel getan: Damals hatten wir als Deutsche Bank noch 1200 Standorte. Heute sind es etwas mehr als 700. Wenn Sie das auf unsere mehr als neun Millionen Kunden umlegen, liegen wir hier mit unserer Filialdichte im Wettbewerb der Filialbanken am unteren Ende.

8 - 8 - In der Postbank haben wir durch unsere Kooperation mit der Deutschen Post ein besonderes Modell, das uns eine einzigartige Kundenfrequenz in unseren Filialen bringt. Es unter-scheidet sich bereits heute deutlich vom Modell der klassischen Bankfiliale. V. Banking emotionalisieren und greifbar machen Entscheidend für Banken ist, dass ihnen die Verzahnung bzw. Verschmelzung der Offline- mit der Online-Welt gelingt. Kunden erwarten, dass Unternehmen ihnen Produkte und Dienst-leistungen jederzeit und über alle denkbaren Kanäle zur Verfügung stellen und zwar so einfach und ansprechend wie möglich. Vier Millionen Deutsche Bank-Kunden nutzen regelmäßig unser Online-Banking. Mehr als 30 Prozent von ihnen greifen über mobile Endgeräte auf uns zu Tendenz stark steigend. Das ist der Grund, warum wir bei innovativen Banking-Anwendungen für unsere Kunden konsequent den Weg des Mobile First gehen. Wir bieten ein Fingerprint-Login an, ein PhotoTAN-Verfahren und ein Tool, mit dem man seine persönlichen Finanzen managen kann. Wir bieten einen täglichen Newsletter Perspektiven am Morgen unseres Chefanalysten Dr. Ulrich Stephan und eröffnen uns die Chance, als Bank für unsere Kunden jeden Tag aufs Neue relevant zu sein.

9 - 9 - Ich bin fest davon überzeigt, dass die Digitalisierung gerade für Banken eine einzigartige Chance ist. Denn sie gibt uns erstmals die Möglichkeit, Kunden für eine schwer greifbare, abstrakte Dienstleistung wie Banking zu begeistern. Beispielsweise über intelligente Apps, über neuartige Beratungs- und Abwicklungs-Tools sowie über stetige Interaktion in Echtzeit. Wir sehen auch die Chance, Kunden über unsere Plattformen Services jenseits des Bankings anzubieten, wie etwa einen elektronischen Safe zur Speicherung sensibler Dokumente. VI. Economies of scale & Smart Data Die zweite und aus ökonomischer Sicht noch viel wichtigere Kompetenz, die eine Retailbank braucht: Die Fähigkeit zur Skalierung. Eine Retailbank, die dauerhaft erfolgreich sein will, braucht eine hochmoderne, flexible Plattform, über die sie Angebote für möglichst viele Kunden standardisieren kann. Das ist gerade in einem so umkämpften, margenschwachen Markt wie Deutschland von entscheidender Bedeutung. Ertragswachstum ist hierzulande zwar möglich wir haben das als Deutsche Bank im vergangenen Jahr gezeigt. Aber eine spürbare Steigerung der Profitabilität ist nur über Kostenvorteile erreichbar.

10 Wir haben dafür in den vergangenen Jahren mit Magellan eine gemeinsame IT- und Service-Plattform für Deutsche Bank und Postbank aufgebaut: Wir schaffen damit eine gemeinsame Produktplattform und harmonisieren unsere Prozesse Wir reduzieren Komplexität, die sich über viele Jahre durch verschiedene Systeme aufgebaut hat Wir haben die Möglichkeit, in der Bank zu standardisieren und unsere Angebote für den Kunden zu individualisieren Insgesamt investieren wir hier bis 2016 mehr als eine Milliarde Euro. Für uns wird sich das langfristig auszahlen. Denn es ermöglicht uns, Synergien zu nutzen, und es wird unsere Effizienz erhöhen. Mit PBC Banking Services haben wir eine eigene Gesellschaft gegründet, in der Mitarbeiter Backoffice-Tätigkeiten für unsere 23 Mio. Kunden im deutschen Markt erledigen. Wir haben hier vor fünf Jahren etwas in Angriff genommen, was überfällig war und was andere Industrien, wie beispielsweise die Automobilindustrie, mit Erfolg längst umgesetzt haben: Wir etablieren eine Plattform für die Fertigung unterschiedlicher Produkte und für mehrere Marken.

11 Unsere neue Plattform kann uns neben der Kostenseite aber auch auf der Ertragsseite helfen. Mit unseren 23 Mio. Kunden alleine in Deutschland verfügen wir über eine Vielzahl von Daten. Aber das alleine bringt weder den Kunden noch uns etwas. Unternehmen brauchen die Möglichkeit, aus Big Data Smart Data zu machen. Nur so gelingt es, Daten für die passgenaue Ansprache und Kommunikation mit unseren Kunden ebenso zu nutzen wie für die Verbesserung unserer Services und unserer Produkte. Denkbar ist zum Beispiel, dass wir für einen Kunden Informationen über sein Ausgabeverhalten vergleichen mit entsprechenden Peer Groups. Wenn der Kunde dabei zum Beispiel feststellt, dass er für eine Versicherung deutlich mehr ausgibt als der Vergleichsdurchschnitt, bekäme er von uns einen Hinweis auf günstigere Angebote. Wir stehen dabei erst am Anfang. Zum einen brauchen wir für solche Services aus Datenschutzgründen natürlich die Zustimmung des Kunden. Zum anderen spielen hier regulatorische Themen eine Rolle. Für die Umsetzung all dieser Anforderungen und auch für die Nutzung der zusätzlichen Ertragschancen brauchen sie aber zwingend intelligente, hochmoderne Technologie-Plattformen. Anders formuliert: Ohne die richtige Plattform ist alles nichts im Zeitalter der Digitalisierung.

12 Meine Damen und Herren, zusammengefasst: Ohne die Nutzung von Kostenvorteilen wird keine Retailbank wettbewerbsfähig sein können schon gar nicht im deutschen Markt. Ohne spürbare Unterscheidbarkeit hin zum Kunden wird das allerdings auch nicht gelingen, denn dort liegen die Ertragspotenziale. Dazu gehört die Filiale als wichtiger Kontaktpunkt zum Kunden. Dazu gehören die Digitalisierung aller Angebote und Services und der Zugang zur Bank über alle Kanäle rund um die Uhr. Und dazu gehört die konsequente Vernetzung beider Welten der Online- und der Offline-Welt. Danke für Ihre Aufmerksamkeit. Ich freue mich auf die Diskussion.

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