Gemeinsam Richtung Wachstum Warum die Weltwirtschaft ein starkes Amerika und China braucht

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1 ROLAND BERGER STRATEGY CONSULTANTS Jörg Wolle hilft Unternehmen, in und nach Asien zu expandieren François-Henri Pinault fordert ein neues Luxusverständnis Das globale Entscheider-Magazin Ausgabe 14 Gemeinsam Richtung Wachstum Warum die Weltwirtschaft ein starkes Amerika und China braucht Kommt nach der Krise die Kuschelgesellschaft? Gedrängel um bilaterale Handelsabkommen in Washington. Arabischen Familienunternehmen genügt der Handschlag.

2 Contributors Luis Atienza Serna Executive President and Chief Executive Officer of Red Eléctrica de Espana, Spain Dirk Beeuwsaert Chief Executive Officer at GDF SUEZ Energy International, Belgium Dr. Wulf H. Bernotat Chief Executive Officer of E.ON AG, Germany Anatoly Chubais Chief Executive Officer at ROA UES of Russia Prof. Dr. Henning Kagermann Co-Chief Executive Officer of SAP AG, Germany Rafael Miranda Robredo Chief Executive Officer of ENDESA, Spain Dr. Rudolf Schulten Chief Executive Officer of MVV Energie AG, Designated Chief Financial Officer of EnBW AG, Germany Prof. Dr. Burkhard Schwenker Chief Executive Officer of Roland Berger Strategy Consultants, Germany Prof. Dr. Fritz Vahrenholt Chief Executive Officer of RWE Innogy GmbH, Germany HANDBOOK UTILITY MANAGEMENT Andreas Bausch Friedrich Schiller University of Jena and Jacobs University Bremen, Germany Burkhard Schwenker Roland Berger Strategy Consultants GmbH, Hamburg, Germany (Eds.) Along with the increasing deregulation of European utility markets, the dynamics of and the competitive pressure in the utility industries have steadily increased over the past few years. These changes in the regulatory framework toward an integrated market environment have resulted in new challenges for managing power and gas companies, and in a substantial need for strategic reorientation. In the context of these developments, the "Handbook Utility Management" reflects on current challenges in the utility industries and provides solutions from a managerial perspective. The Handbook is an indispensable asset for professionals and researchers. Top managers, renowned researchers, professionals in utility-related investment banking and consulting, and professionals in public and supranational organizations offer their latest insights on all the value chain activities in the industry. Order now! Bausch, A. & Schwenker, B. (Eds.), Handbook Utility Management, ISBN: EUR 192,

3 first views f Die Weltwirtschaft hat so scheint es das Schlimmste überstanden, 2010 könnte wieder im Zeichen des Wachstums stehen. Doch der Aufschwung hängt maßgeblich davon ab, wie sich die beiden globalen Wachstumstreiber China und die USA entwickeln und damit die Stimmung in anderen wichtigen Volkswirtschaften beeinflussen. Für unser Dossier haben wir uns deshalb in beiden Ländern auf die Suche nach den Green Shoots begeben, den jungen Trieben, von denen so viel die Rede ist. Und wir haben uns mit der Frage beschäftigt, wie Europa den Rückenwind einer guten Konjunktur in nachhaltiges Wachstum verwandeln könnte. Wie schnell auch immer der Aufschwung kommt die Apokalypse, die viele Kommentatoren noch zu Beginn des Jahres 2009 erwartet haben, bleibt aus. Ja, es scheint sogar fraglich, ob die Wirtschafts- und Finanzkrise den Kapitalismus grundsätzlich verändern wird. Unsere Kolumnisten der eine ein überzeugter Liberaler, der andere ein glühender Linker sind sich einig: Unsere Wirtschaftsordnung wird bleiben, wie sie ist. Ich bin allerdings überzeugt, dass die jüngste Krise viele neue Fragen an die Führungskräfte aufgeworfen hat. Wir brauchen ein neues Verständnis erfolgreicher Unternehmensführung, wir brauchen neue Instrumente und manchmal brauchen wir auch mehr Übung. In unserer Reportage stellen wir Ihnen deshalb einen ungewöhnlichen Ort für Manager vor, um das Führungshandwerk zu vervollkommnen: das Pult eines Dirigenten. In diesem Sinne wünsche ich Ihnen eine inspirierende wie beschwingte Lektüre. Prof. Dr. Burkhard Schwenker CEO Roland Berger Strategy Consultants 3

4 p inhalt think:act erscheint in drei Sprachen (auf Deutsch, Englisch und Chinesisch) Virtuosen des Managements: Auf der Suche nach Inspiration entdecken Entscheider die Dirigenten. Und wirklich hält die Arbeit der Maestros einiges Lehrreiche für Manager bereit. Seite 48 Gary Locke ist eine der wichtigsten Personen in Barack Obamas Administration. Diplomaten aus aller Welt kämpfen um seine knappen Timeslots. Eine Reportage aus Washington. Seite 38 Unkonventionelle Designideen für soziale Probleme entwickelt das NGO-Projekt Architecture for Humanity. Dieses und andere innovative Projekte stellen wir in unserer Bilderstrecke vor. Seite 24 Kaufrausch: Chinas Konsumenten sind überaus markenaffin. Doch zwischen den Metropolen und Schichten bestehen beträchtliche Unterschiede. Ein Bericht aus Shanghai. Seite 32 4

5 inhalt f food for thought 6 Grüner Wachstumsmarkt Die Welt schnürt Konjunkturpakete das stützt die Ökoindustrien. 8 Wahrer Luxus, neu definiert Warum PPR auf Nachhaltigkeit als Megamarkenwert setzt 10 Die Mär von der großen Wende Die Wirtschaftskrise verändert den Kapitalismus oder vielleicht doch nicht? Eine Debatte. dossier 14 Komplexe Kurvenkunde gesehen von Darren Diss 16 Europa: gute Chancen für nachhaltiges Wachstum Wie schnell gesundet die Weltwirtschaft? Ein Essay. 20 Performance West Drei US-Firmen, die gestärkt aus der Krise hervorgehen 22 Performance Ost Erfolgsunternehmen aus China auf Wachstumskurs 24 Bilder der Neuerfindung Acht spannende Projekte aus den USA die viel Aufbruchstimmung dokumentieren 32 Markenglauben im Stehkragen Studie: So ticken Chinas Konsumenten wirklich. 36 Quo vadis, USA? Essay: warum ein starkes China ein starkes Amerika braucht 38 Mehr als gepflegter Dinner-Talk Reportage: die neue Welt der Washingtoner Diplomatie industry-report 42 Zukunftsmärkte Brücken aus Plastik, Seide ohne Spinnen 44 Asien bleibt Wachstumstreiber Im Interview: Jörg Wolle, CEO DKSH business-culture 48 Kopf an Körper: mehr Passion! Was Manager von Dirigenten lernen können 50 Management auf Arabisch Das Erfolgsmodell der Clans 54 Work in Progress Eine aktuelle Studie belegt, welches die wichtigsten Metropolen Osteuropas sind. 56 Forty years after Porträt: Wie Consultant Mariano Frey seit vier Jahrzehnten Leidenschaft und Disziplin vereint. regulars 3 First Views 58 Service Impressum Dossier Wachstumstreiber gesucht: USA und China Ab Seite 13 Mit diesem Symbol versehene Beiträge können Sie auf unserer Audio-CD (Seite 59) auch hören. 5

6 p food for thought ZAHLENWELT Grüner Wachstumsmarkt Green Tech boomt. Technologien, Dienstleistungen und Produkte nachhaltiger Ressourcen- und Energiewirtschaft sind gefragter denn je, so aktuelle Roland-Berger-Studien. Treiber der grünen Branchen sind globale Megatrends wie das rasante Bevölkerungswachstum und der Klimawandel. Auch viele Konjunkturprogramme im Zuge der Wirtschaftskrise wurden mit grüner Feder geschrieben Green Recovery, so das Stichwort. 10 % pro Jahr soll der Sektor umweltfreundliche Energien und Energiespeicherung wachsen, er könnte im Jahr 2020 ein Volumen von 615 Milliarden Euro erreichen. Die Branche sorgt für Nachhaltigkeit in der Stromerzeugung und weniger Kohlenstoffdioxidausstoß. Zudem reduziert sie die Abhängigkeit von fossilen Brennstoffen. Den Markt, zu dem Energien wie Wasserkraft, Solarthermie, Fotovoltaik, Windkraft oder Geothermie zählen, kennzeichnen starke Techniksprünge Windkraftanlagen und Solarzellen werden immer leistungsfähiger Mrd. Euro Die Chancen sind riesig. Ein Volumen von 3200 Milliarden Euro soll neuesten Studien zufolge der Weltmarkt für Green Tech im Jahr 2020 erreichen. Das rasante Wachstum hat frühere Prognosen hinfällig gemacht. Bereits 2007 erwirtschafteten Unternehmen weltweit über 1400 Milliarden Euro, die neue Technologien für Recycling, Gewässerschutz oder für die effektive Nutzung von Sonnenenergie, Erdwärme sowie Biokraftstoffe anbieten. Längst ist Green Tech ein selbsttragender Wirtschaftsfaktor, der zahlreiche Industriesektoren umfasst. Anlagenbau, Maschinenbau und Elektrotechnik sind nur drei Beispiele. Hinzu kommen auf die Bedürfnisse der Umwelttechnik zugeschnittene Dienstleistungen. So entsteht ein Wachstumsmarkt mit sicherer Zukunftsperspektive und qualifizierten Arbeitsplätzen. Wachstumsindustrie Fotovoltaik Solarzellen aus Silizium beherrschen den Weltmarkt noch. Langfristig werden sich aber die material- und kostensparenden Techniken der Dünnschichtzellenproduzenten durchsetzen. Hier sind vor allem Unternehmen aus den USA und aus China gut aufgestellt. Die zehn größten Solarzellenhersteller der Welt (globaler Marktanteil 2008) Q-Cells First Solar Suntech Power Sharp 7,4 % 6,4 % 6,3 % 6,0 % 6

7 food for thought f Wasser auf die Mühlen Umweltfreundlichen Energien, Energiespeicherung, Rohstoff- und Materialeffizienz werden weltweit die höchsten Wachstumsraten prognostiziert. Die Kreislaufwirtschaft bleibt konstant, die schwächeren Wachstumsraten der nachhaltigen Mobilität sind in der Wirtschaftskrise begründet. Bevölkerungswachstum und der Klimawandel treiben dagegen die nachhaltige Wasserwirtschaft an und sorgen für hohes Wachstum. Energieeffizienz bleibt der größte Teilmarkt. Die Zukunft ist nachhaltig (geschätztes Volumen 2020 in Mrd. Euro) Umweltfreundliche Energien/ Energiespeicherung U 615 Mrd. Rohstoff- und Materialeffizienz 10 % 10 % 30 % 5% Nachhaltige Mobilität 300 Mrd. 3% 20 % Kreislaufwirtschaft Nachhaltige Energieeffizienz Wasserwirtschaft 5 3,5 % 6,4 % 5% 25 % 10 % 10 % 335 Mrd. 50 Mrd. 800 Mrd Mrd. Germany goes green Der Umweltmarkt hat sich als globaler Wachstumsmarkt etabliert. Davon profitiert Deutschland besonders. Schon jetzt arbeiten über eine Million Menschen in Deutschland in grünen Branchen. Bis zum Jahr 2020 soll das Marktvolumen auf 467 Milliarden Euro wachsen und der Wirtschaftszweig zum wichtigsten werden. Allein die angestrebte Reduktion des CO 2 -Ausstoßes um 40 Prozent bis 2020 wird Investitionen von 400 Milliarden Euro bewegen. geschätzte Wachstumsrate Weltmarktanteil Deutschlands % aller Patente, die das Europäische Patentamt im Bereich der Umwelttechnik 2007 neu erteilte, entfielen auf deutsche Unternehmen, 22 Prozent auf US-amerikanische und 19 Prozent auf japanische. Besonders innovativ sind deutsche Green-Tech-Firmen bei Solarthermie und Windkraft mit einem Anteil an Patentanmeldungen von jeweils über 30 Prozent. Green Business hilft der Wirtschaft auf die Beine Indien Japan China China, Indien, Japan, die USA und zahlreiche andere Nationen setzen in der Krise auf neues Wachstum durch die Green Recovery die Erholung der Wirtschaft durch umweltverträgliche Innovationen, Produktion und Dienstleistungen. In den seit der Krise global gestarteten 20 Konjunkturpaketen sind rund 430 Milliarden US-Dollar von insgesamt 2,8 Billionen US-Dollar für ökologisch orientierte Programme und Projekte reserviert. In Deutschland sind es 13,2 Prozent der beiden Konjunkturprogramme mit ihrem Gesamtvolumen von 86 Milliarden Euro. USA 1/2 aller Solarzellen kommt aus Asien, in Indien entsteht rund ein Zehntel aller Windkraftanlagen, mit einem Anteil von 30 Prozent liegen die USA bei energiesparender weißer Ware vorn, Japan erhöht stark seine Fotovoltaikkapazität. Das zeigt: Die führenden Industrienationen der Welt haben das Green-Tech-Potenzial erkannt. Deutsche Anbieter sind im internationalen Maßstab eher zu klein und zu wenig auf globale Märkte fixiert. Ihre Chance liegt in besonders hochwertigen Produkten, in Technologieführerschaft und in Systemgeschäften aus Produkten und Dienstleistungen. JA Solar Kyocera Yingli Motech Sun Power Sanyo 3,8 % 3,7 % 3,6 % 3,4 % 3,0 % 2,7 % 7

8 p food for thought Meist kommen die besten Ideen von der Verkaufsfront. François-Henri Pinault Wahrer Luxus, neu definiert Nachhaltigkeit und Luxus. Für François-Henri Pinault sind das keine unvereinbaren Gegensätze. Der CEO des Luxusgüterkonzerns PPR verpflichtete sein Unternehmen dem nachhaltigen Luxus. Nach Pinaults Ansicht fördert ethisches Handeln zugleich Innovationen und Kundentreue. : Krisen schaden jedem, nur nicht der Luxusbranche. Dies galt bei Konjunkturabschwüngen in der Vergangenheit. Doch diesmal liegen die Dinge anders. Die aktuelle Wirtschaftsflaute forderte auch von Luxusunternehmen einen hohen Tribut. Handtaschen zum Preis von 1500 US-Dollar leiden offenbar unter einem Legitimationsproblem. Was tun? Die Preise senken? Oder gar die Qualität? Nichts davon, sagt François-Henri Pinault. Er ist CEO von PPR, einem Unternehmen, zu dem die Luxusmarken Bottega Veneta, Boucheron und Balenciaga gehören. Pinault schlägt vielmehr ein neues Verständnis von Luxus vor. Er spricht vom gesellschaftlich getragenen Begriff eines nachhaltigen Luxus. Dazu muss Pinault zwei scheinbar widersprüchliche Werte zusammenbringen. Kann dies wirklich funktionieren? Für ihn ist dies die einzige Möglichkeit, die innovativen, hochwertigen Produkte bereitzustellen, die seine Kunden wünschen. Davon überzeugt, vertritt Pinault sein Konzept auf internationalen Konferenzen. KONSUM BASIERT HEUTE AUF INDIVIDUELLEN WERTENTSCHEIDUNGEN Für Pinault berührt diese Entscheidung den Kern des Markenwerts. Seine Kunden möchten, dass ihre Konsumentscheidungen wieder an Bedeutung gewinnen und immer öfter, dass diese Entscheidungen im Einklang mit ihren eigenen Werten stehen. Diese Werte werden Teil einer Marke. Sind die Anforderungen einer nachhaltigen Entwicklung nicht erfüllt, kann dies dazu führen, dass ein Kunde eine Marke meidet. Kein Unternehmen könne es sich heute leisten, das Thema Nachhaltigkeit zu ignorieren. Wer dies tut, vernachlässigt sein Markenmanagement. Nike lernte diese Lektion auf die harte Tour, als Berichte über Ausbeuterbetriebe unter seinen Lieferanten das geschwungene Markenlogo plötzlich zum Synonym für Ausbeutung machten. Marken, die sich auf gesellschaftlich anerkannte Werte gründen, können noch stärker unter Druck geraten: So geschehen beim Ökopionier Body Shop, als berichtet wurde, dass aus dem Regenwald gewonnene natürliche Inhaltsstoffe in Body-Shop-Produkten mehr Schaden anrichteten als Nutzen stifteten. Überfordert das Ziel Nachhaltigkeit also einige Branchen? Auf den ersten Blick scheinen sich Luxus und Nachhaltigkeit auszuschließen. Pinault betrachtet Letztere jedoch als unabdingbar für den langfristigen Erfolg. Er ist nicht der Erste, der Gegensätzliches mit dem Ziel von Nachhaltigkeit zusammenbringt. So kooperieren etwa Jagdlobbyisten und Umweltschützer beim Schutz der Lebensräume von Wildtieren. Auch beraten Versorgungsunternehmen ihre Kunden, wie sie ihren Energieverbrauch senken und so Ressourcen schonen können. Genauso müsse die Luxusbranche oft mit Verschwendung und Selbstsucht assoziiert sowohl die natürlichen Ressourcen bewahren als auch die gesellschaftlichen Strukturen, die hoch qualifizierte Handwerker hervorbringen. Darüber hinaus ist Pinault davon überzeugt, dass durch die Suche nach nachhaltigen Lösungen weitere Innovationen entstehen. Mehr als jede andere Branche muss sich die Luxusindustrie permanent neu erfinden, um von neuen Talenten zu profitieren. Ebenso kann Nachhaltigkeit nicht auf Innovationen verzichten, wenn wir die Fehler der Vergangenheit nicht wiederholen wollen, sagt Pinault. Doch wie hoch ist der Preis für ein ernsthaftes Engagement in Nachhaltigkeit? Bei der Analyse der Kursentwicklung nachhaltiger Portfolios fanden Anlageforscher, etwa bei risklab oder Mercer, heraus, dass solide Strategien für mehr Verantwortung gegenüber Umwelt und Gesellschaft nicht zwangsläufig auch mehr kosten. Langfristig können nachhaltige Fonds sogar besser abschneiden als der Wettbewerb. Aus dem Umweltengagement von Hewlett-Packard entwickelte sich in den Achtzigerjahren ein branchenweit führendes Recyclingprogramm. Inzwischen führte dieses Engagement zu einer eigenen Sparte von lukrativen Produkten und Diensten, mit denen Rechenzentren weltweit grüner werden können. SPITZENIDEEN AUS DER PRAXIS. PINAULT BEOB- ACHTET DIE MENSCHEN IN SEINEN GESCHÄFTEN. Der Erfolg der PPR-Marke Stella McCartney mit ihrer zertifizierten Biokosmetiklinie zeigt, dass nachhaltiger Luxus nicht nur möglich ist, sondern auch Profit bringen kann. Gleichzeitig macht das Beispiel deutlich, wie nachhaltig und profitabel es sein kann, auf seine Kunden zu hören und mit innovativen Produkten zu reagieren. Meist kommen die besten Ideen von der Verkaufsfront. Bei einem Besuch in einem Puma- Geschäft bemerkte ich eine Kundin, die aus ökologischen Gründen ihren Schuhkarton nicht mitnehmen wollte. Für uns war diese 8

9 food for thought f Ist fest davon überzeugt, dass wahrer Luxus Nachhaltigkeit verlangt: PPR-CEO François-Henri Pinault neue Haltung der Auslöser zu erforschen, wie wir die Menge an Verpackungsmaterialien reduzieren können, erinnert sich Pinault. Es ist diese neue Haltung, die das Marktsegment Lifestyles of Health and Sustainability (LOHAS) trägt. LOHAS-Konsumenten bevorzugen Marken, die sie mit gutem Gewissen zu einem Premiumpreis genießen können. Nimmt ein Unternehmen seine gesellschaftliche Verantwortung ernst, sorgt dies für Einsparungen, weil sie bereits am Anfang aller Prozesse stattfinden und nicht erst am Ende, sagt Pinault. Ein geringerer Energieverbrauch in Geschäften, Büros und Lagern senkt nicht nur den CO 2 -Ausstoß, sondern birgt auch ein enormes Einsparpotenzial. Raumsparende Verpackungen und alternative Transportformen können die CO 2 -Emissionen senken und auch die Kosten. DIE LUXUSINDUSTRIE BRAUCHT FACHKRÄFTE. NACHHALTIGKEIT SICHERT HIER DAS ANGEBOT. Nachhaltige Verfahren tragen auch dazu bei, einen Pool aus Fachkräften zu erhalten und diese zu motivieren. Wahrer Luxus muss die Fertigkeiten meisterhafter Handwerker und deren Betriebsgeheimnisse schützen. Dies sichert die Existenz der Branche, erklärt Pinault. Mit Bezug auf Kunden und Fachpersonal stellt Pinault fest: Seit mehreren Jahren registriere ich eine wachsende Sensibilität der Menschen für die Unternehmensethik, ein Beweis dafür, dass Profit allein nicht ausreicht. Natürlich verlangt Verantwortung auch nach Beständigkeit. Schwierig in der Finanzkrise. Nachdem sie von geplanten Entlassungen gehört hatten, versperrten zornige Mitarbeiter zweier Pariser Geschäfte dem Wagen Pinaults den Weg. Im Zeitalter von Blogs und YouTube kann sich der Zorn einer Gruppe ehemaliger Mitarbeiter schnell auf die Kunden übertragen. Pinault muss nun die unmittelbaren Unternehmensanforderungen mit dem Nachhaltigkeitanspruch ins Gleichgewicht bringen und dabei den Ruf von PPR schützen. Er nimmt die Herausforderung an: Nachhaltiger Luxus lässt sich nur langfristig durch Geduld und Beharrlichkeit erreichen. Nachhaltige Entwicklung, ob fürs Geschäft oder für ein höheres Ziel angestrebt, könnte tatsächlich der Luxus der kommenden Jahre werden.. 9

10 p food for thought Diesen Beitrag können Sie auch auf unserer Audio-CD (Seite 59) hören. Die Mär von der großen Wende Wenn man die derzeitige Machtverteilung untersucht, liegt eines auf der Hand: Weder kann noch wird der Kapitalismus sich grundlegend ändern. Es ist kaum wahrscheinlich, dass er sich in der derzeitigen Krise in eine humanere Version seiner selbst verwandelt. Ausbeutung und Klassenunterschiede zählen zu seinen Fundamenten und diese bleiben bestehen. Beobachter der politischen Auseinandersetzung könnten sich jedoch eine andere Frage stellen: Werden die Linken nicht möglicherweise von der Krise profitieren? Aus radikal linker Sicht erschienen revolutionäre Änderungen stets vor allem in Krisenzeiten möglich. Der Erste Weltkrieg war, wenn auch auf Umwegen, die treibende Kraft für die bolschewistische Revolution von Der Zweite Weltkrieg ging der Revolution in China und der Unabhängigkeit Indiens voraus. Und lassen Sie uns nicht vergessen, dass in den Fünfziger- und Sechzigerjahren einige antikoloniale Siege in Afrika und Asien errungen wurden, während eines Jahrhunderts der Revolutionen also, und direkt nach der Schwächung der Kolonialmächte. FÜR ECHTE VERÄNDERUNG IST DIE LINKE ZU UNORGANISIERT Angesichts der schwersten Wirtschaftskrise seit fast 80 Jahren singen viele den Abgesang auf den Kapitalismus bisheriger Prägung. Die Zeit eines neuen, irgendwie humaneren Wirtschaftens breche an, so die These. Aber kommt wirklich eine neue Kuschelgesellschaft? Nein, glauben unsere Autoren. Aus komplett unterschiedlichen Perspektiven der eine von sehr weit links, der andere mit liberaler Position argumentieren sie, dass die Veränderungsrhetorik auf Wunschdenken basiert. Der große Neuanfang findet nicht statt. So viel Schadenfreude war lange nicht mehr. Die linke Politikerin Sahra Wagenknecht hat s schon immer gewusst, und Sozialdemokrat Franz Müntefering will den Kapitalismus in die Mülltonne der Geschichte packen. Selbst mancher Kulturschaffende, der vom Surplus der Wirtschaft gut gelebt hat, freut sich dermaßen über das Ende des Kapitalismus, dass er vollkommen vergisst, wem er sein Wohlergehen zu verdanken hat. Den Ast abzusägen, auf dem man es sich bequem und gemütlich eingerichtet hat, erscheint vielen als Gebot der Stunde. Hat man sich früher auf den Sozialismus mit menschlichem Antlitz gefreut, so weint man heute dem Raubtierkapitalismus keine Träne nach. So eine Haltung ist angesichts des Dilettantismus und der Raffgier Es reicht jedoch nicht aus, politischen Wandel allein als Reaktion auf Krisen darzustellen. Linke können nicht nur nach Krisen an die Macht kommen. Und es besteht auch keine Garantie dafür, dass der Zusammenbruch einiger Banken und Automobilhermancher Manager verständlich, sie provoziert allerdings die Frage: Was darf es stattdessen sein? Weiß jemand, wie die Alternative aussehen könnte? Rückkehr zur Tauschwirtschaft? Abschaffung des Geldes? Einführung der Öko-Scharia mit Zinsverbot? Planwirtschaft wie auf Kuba und in Nordkorea? Oder am besten gleich das Mugabe- Modell, in dem alle Unterschiede nivelliert werden, weil es allen gleich schlecht geht? DER GLAUBE AN DIE MAGISCHEN KRÄFTE DES STAATES IST EIN AUTORITÄRER REFLEX Enteignung und Verstaatlichung, vor einem Jahr noch undenkbare Optionen, erscheinen jetzt die Ultima Ratio des Krisenmanagements. Die Amis verstaatlichen General Motors, die Deutschen die Hypo Real Estate. 10

11 Man könnte sich auch fragen, ob der Versuch, Wohlstand für alle herzustellen, nicht die Ursache für den Absturz war. So wie der Autoverkehr zusammenbrechen würde, wenn alle Autofahrer zur selben Zeit losfahren würden, so musste auch der Kapitalmarkt früher oder später kollabieren, nachdem Millionen von Menschen die Möglichkeit gegeben wurde, ohne eigene Mittel Eigentum zu erwerben (oder zu verderben?). Die Gier der Geldgeber koalierte mit der Ahnungslosigkeit der Empfänfood for thought f JOHN HUTNYK ist Academic Director am Centre for Cultural Studies des Goldsmiths College, University of London. Er studierte an der Deakin University und der University of Melbourne. Hutnyk ist Autor zahlreicher Bücher, unter anderem: The Rumour of Calcutta: Tourism, Charity and the Poverty of Representation (1996) und Bad Marxism: Capitalism and Cultural Studies (2004). steller mit der Entwicklung eines weniger ausbeuterischen Kapitalismus verknüpft werden kann. Wie schon Marx zeigte, gibt es immer Menschen, die von schlechten Transaktionen profitieren und den Platz der Gescheiterten einnehmen: Opportunismus ist eine analytische Variable, die man bei der Analyse des Kapitalismus nicht außer Acht lassen darf. Dies gilt selbst dann, wenn man einem Vergleich der derzeitigen politischen Zwangslage mit der Depression, die dem Faschismus mehr oder weniger den Weg geebnet hat, skeptisch gegenübersteht. Für ein erhebliches Aufwallen des Faschismus ist die Lage heute offensichtlich nicht reif. Nein, der prägende Faktor ist heutzutage das Fehlen organisierter progressiver Gruppen, die in der Lage sind, die Situation zu nutzen. Es gibt in den Medien und der Öffentlichkeit eine erstaunliche Offenheit gegenüber Veränderungen: Ein netterer Kapitalismus sei denkbar, man diskutiert Maßnahmen gegen den Klimawandel, wünscht sich weniger Korruption... Wo bleibt aber der Kampfgeist, der diese Stimmung weiter treibt als nur zu einer bloßen Sanierung des Kapitalismus? Die militante Linke scheint derzeit nicht handlungsfähig zu sein. Das parlamentarische Experiment ist so stark von der Politik der Regenbogenpresse und Meinungsumfragen eingeschränkt, dass es keine einzige Idee riskiert. Die Linken in Gestalt der Anarchisten und Umweltschützer wiederum sind zwischen unternehmerischem Lobbyismus und einem alternativen Lebensstil zerrissen. HENRYK M. BRODER ist Journalist und Buchautor. Er schreibt für die wichtigsten deutschsprachigen Zeitungen und Zeitschriften, unter anderem für das Magazin Der Spiegel, die Berliner Zeitung und den Tagesspiegel. Broder ist Mitgründer des publizistischen Netzwerks Achse des Guten, Mitherausgeber des Jüdischen Kalenders und war Produzent und Regisseur verschiedener Dokumentarfilme. Er lebt in Berlin und Jerusalem. Natürlich ist es grundsätzlich möglich, dass der Staat die Pleitegeier über kriselnden Unternehmen verscheuchen könnte, nur hat noch kein Staat den Beweis erbracht, dass er dazu in der Lage wäre. Dafür gibt es viele Beispiele für staatliche Interventionen und Übernahmen, die das Ableben der siechen Patienten beschleunigt haben. Der Glaube an die magischen Kräfte des Staates ist ein autoritärer Reflex, eine infantile Reaktion auf die Erfahrung der eigenen Hilflosigkeit. Es ist gleich, ob ein Kind im Sandkasten seinen Bagger verliert und nach dem Papi ruft, der ihm das Spielzeug wiederbeschaffen soll, oder ein Aktionär seine Verluste vom Vater Staat ersetzt haben möchte. Beide möchten nichts von dem aufgeben, was sie besitzen. Und das Kind im Aktionär begreift nicht, dass auch die Wirtschaft eine Achterbahn ist, in der es nicht immer nur aufwärtsgeht. DIE KAPITALISMUSKRITIKER FEIERN DAS ENDE DES SYSTEMS, OHNE DIE EIGENTLICHEN SYSTEMFEHLER ZU ERKENNEN 11

12 p food for thought Zudem lähmt sie das Wissen um das, was die Siebzigerjahre mit dem Idealismus der Sechziger anrichteten. Die Krise als vermeintliche Chance für einen umfassenden Wandel wird sich daher als Illusion erweisen. In der intellektuellen Presse gibt es natürlich Diskussionen über ethische Einschränkungen, neue Demokratie, Hoffnung und Yes we can. Dies sind aber alles bloße Schlagworte. Schlimmer: Es handelt sich um den Triumph der bürgerlichen Ersatzpolitiker aus der zweiten Reihe. Die Brutalität von Aufrüstung, Auto- und Bergbau als wichtigster Gewinnstrom des Kapitals wird durch Neue Medien, Kultur und Dienstleistungen ergänzt. Beide Strömungen lassen sich mit Lohnsklaverei vereinbaren. Wo ist heute die Mannschaft, die Ohne eine leninistische Organisation, die bereit ist, echte Veränderungen durchzusetzen, gibt es keine Krise. John Hutnyk das Ruder an sich reißt und nicht bereits durch Geschäftspläne und Prognosen in Flussdiagrammen kompromittiert wurde? Es bedürfte einer leninistischen Organisation, die bereit ist, echte Veränderung durchzusetzen eine radikale Entwurzelung aller Klassenbeziehungen, die Fundament der Ausbeutung sind, aller Produktionsbeziehungen, die es Kapitaleignern ermöglichen, von Arbeitern zu profitieren, aller sozialen Beziehungen, die aus diesen Produktionsverhältnissen entstehen, und aller Ideen, die sie rechtfertigen. Ohne eine solche Veränderung existiert keine Krise, sondern nur eine Krise : eine Bühne für unterhaltsame Nachrichten. Passen Sie auf, CNN wird einen Dokumentarfilm produzieren mit einem gestylten glatt rasierten Moderator. Business as usual. ger, die darauf hofften, Immobilien, die ihnen nicht gehörten, mit Gewinn verkaufen zu können. Die Kapitalismuskritiker, die nun das Ende des Systems feiern, neigen dazu, die eigentlichen Systemfehler zu übersehen. Zum Beispiel den Umstand, dass der von ihnen geschätzte Oskar Lafontaine im Aufsichtsrat der staatlichen Kreditanstalt für Wiederaufbau saß (oder immer noch sitzt?) und nicht widersprach, als in dem Gremium die Kreditpolitik des Hauses abgesegnet wurde. Und bevor die privaten Institute in die Schieflage gerieten, waren schon einige Landesbanken bankrott. So viel zur Effektivität staatlicher Kontrollmaßnahmen. Im Prinzip kann man die jetzige Situation mit zwei Märchen erklären: Der Fischer un sin Fru und Des Kaisers neue Kleider. Der Glaube an die magischen Kräfte des Staates ist ein autoritärer Reflex, eine infantile Reaktion auf die Erfahrung der eigenen Hilflosigkeit. Henryk M. Broder Nimmt man dazu noch die marxistische Erkenntnis, dass Reichtum geronnene Arbeit ist, braucht man sich über die jetzige Lage nicht zu wundern. Wir hätten es wissen können, wenn wir es gewollt hätten. Wenn wir nicht daran geglaubt hätten, dass Geiz geil ist und dass man sein Geld arbeiten lassen und dabei im Liegestuhl dösen kann. DIE KRISE ALS VERSCHNAUFPAUSE AUF DEM WEG INS SCHLARAFFENLAND Die Krise, die wir derzeit erleben, ist nicht das Ende des Kapitalismus, es ist eine Verschnaufpause auf dem Weg ins Schlaraffenland, in dem nicht Leistungen belohnt, sondern Bedürfnisse befriedigt werden. Wir waren beinah schon da. Jetzt beginnt der Aufstieg von Neuem. 12

13 DOSSIER #14 WACHSTUMS- TREIBER GESUCHT: USA UND CHINA Haben wir das Schlimmste hinter uns? Die Anzeichen dafür mehren sich. Doch ein stabiler Aufschwung braucht Treiber. Die sucht dieses Dossier vor allem in den USA und in China. Nur wenn beide Länder, zusammen mit Russland, als Motor der Weltwirtschaft wieder Schubkraft entwickeln, kann wirklich Entwarnung in Sachen Krise gegeben werden. Dann aber gibt es nicht zuletzt für Europa Grund für Optimismus. Das Schlimmste ist vorbei. RUPERT MURDOCH, UNTERNEHMER Die Krise ist fürs Erste nicht vorbei. DOMINIQUE STRAUSS-KAHN, DIREKTOR, IWF

14 DOSSIER #14 Wachstumstreiber gesucht: USA und China 14

15 Wachstumstreiber gesucht: USA und China DOSSIER #14 Komplexe Kurvenkunde gesehen von Darren Diss L-Kurve, U-Kurve, V-Kurve? Welche Form die weltökonomische Erholung annehmen wird, ist noch keinesfalls sicher. Die definitive Antwort hat der englische Illustrator Darren Diss auch nicht. Zumindest die Komplexität der Situation aber wird in seiner Arbeit mehr als deutlich. Diese liefert so einen stimmungsvollen Einstieg in unser Dossier und einen emotionalen Einblick in die Psychologie des Aufschwungs. 15

16 DOSSIER #14 Wachstumstreiber gesucht: USA und China Diesen Beitrag können Sie auch auf unserer Audio-CD (Seite 59) hören. Mut zur Meinung: Europa vor dem Aufschwung ein Essay von Burkhard Schwenker s DER IWF SIEHT FÜR 2010 BEREITS wieder ein weltweites Wachstum von 3,1 Prozent voraus, der DIHK hat gerade zwei Prozent Wachstum für Deutschland vorhergesagt, die Allianz sieht sogar 2,7 Prozent, fast alle Börsen zeigen seit Monaten stark steigende Kursentwicklungen. Ist die Krise vorbei, und stehen wir bereits wieder vor einem Aufschwung? Ich möchte den Optimismus nicht dämpfen, aber ich befürchte, dass uns die Wachstumsprognosen keinen wirklichen Anhaltspunkt bieten. Denn der IWF beispielsweise rechnete noch im Oktober 2008 mit einem Wachstum für 2009 von drei Prozent, korrigierte sich dann im Januar nur drei Monate später auf 0,5 Prozent und im April wiederum nur drei Monate später auf minus 1,3 Prozent. Das ist ein Spread von mindestens vier Prozentpunkten bezogen auf die Weltwirtschaft! Und für 2010 wird es nicht klarer; der optimistischen Allianz-Prognose der 2,7 Prozent für Deutschland steht eine 0,5-Prozent-Prognose des DIW gegenüber. Das soll keine Kritik an den Forschungsinstituten sein, denn die Situation war so einmalig, dass die komplexen, quantitativen Prognosemodelle versagen mussten. Sie konnten die Schärfe des Abschwungs nicht vorhersagen aber können sie jetzt den Aufschwung richtig erfassen? Ich glaube, wir müssen akzeptieren, dass Trends nicht mehr verlässlich sind, dass sie brechen oder ihre Richtung schnell ändern übrigens nicht erst seit der Krise. Wir haben also keine Indikatoren mehr, die uns klar eine Richtung geben können, und auch die Kapitalmärkte haben sich ganz offenbar so weit von der Realwirtschaft entkoppelt, dass ihre Leitfunktion zur Vorhersage der wirtschaftlichen Entwicklung zumindest zweifelhaft ist. Und es überrascht auch nicht, dass es zu einer volkswirtschaftlichen Grundfrage müssen wir mit einer starken Inflation rechnen oder nicht zwei überzeugende Argumentationen gibt (nämlich ja und nein). Aus meiner Sicht müssen wir uns deswegen wieder viel stärker auf fundamentale unternehmerische Entwicklungen vielleicht auch Überzeugungen stützen. Und wir müssen in Szenarien denken und arbeiten, die klar differenzieren. Best und Worst Case reichen nicht mehr; wir brauchen Zukunftsbilder, die unterschiedlich sind und damit unterschiedliche Wege aufzeigen, um mit der Situation umzugehen. Leider reicht es aber nicht, nur Szenarien zu entwickeln; wir müssen uns immer noch entscheiden, welches das wahrscheinlichste ist Mut zu einer eigenen Meinung ist auch ein Resultat der Krise! Für mich ist das klar: Mein Szenario ist und bleibt die V-Kurve. Also: Im Frühjahr 2010 fängt die Wirtschaft in den wichtigen Industrienationen wieder an, signifikant zu wachsen! Natürlich gibt es dafür Bedingungen, und nicht alle sind leicht vorhersehbar: Wie groß sind weitere Risiken in den Bilanzen der Banken, gelingt das Phasing-out staatlicher Interventionen, wie hoch steigt die Arbeitslosigkeit, bekommt man die Inflation wenn sie denn kommt in den Griff, ab welchem Niveau wird der Ölpreis wieder schädlich für das Wachstum? Ausschlaggebend für mich und meine positive Einschätzung ist aber vor allem die Entwicklung in den USA sowie in China und Russland, weil positive Signale von hier aufgrund ihrer psychologischen Wirkung ganz maßgeblich zur Mobilisierung der Weltwirtschaft beitragen können. Und diese Signale sind positiv: R ZUGEGEBEN, DIE US-AMERIKANISCHE Wirtschaft ist schwer durchschaubar. Aber immerhin können wir festhalten, dass zumindest der Zuwachs an Arbeitslosigkeit abnimmt und das Vertrauen der Industrie wieder steigt. Und Amerikas Wirtschaft ist schnell, was mir von meinen Kollegen in den USA immer wieder bestätigt wird: General Motors beispielsweise hat nach nur 39 Tagen das Insolvenzverfahren 16

17 DOSSIER #14 verlassen diese Pit-Stop Bankruptcy ist einmalig und viele etablierte Unternehmen setzen mit hoher Geschwindigkeit auf die Potenziale der Green Recovery ; im Dossier finden Sie dafür einige Beispiele. R IN CHINA LEGT DIE INDUSTRIEPRODUKTION zweistellig zu, der private Konsum ist ungebrochen hoch, der Autoabsatz beispielsweise wächst so stark, dass wir dieses Jahr wohl ein Plus von circa 40 Prozent sehen werden! Viele Analysten haben ihre Wachstumsprognosen bereits wieder auf ungeahnte acht Prozent und mehr angehoben nur wenige Monate zuvor waren die meisten noch der Meinung, China könne bestenfalls sechs Prozent erreichen, und sahen eine politische Katastrophe voraus. Diese positive Entwicklung ist eine Folge der massiven Binnenmarktinterventionen, aber auch des konsequenten Umbaus vieler Staatsunternehmer. Ich komme jedenfalls immer optimistisch aus China zurück, weil das Land mit diesen Maßnahmen aktiv Mobilisierung betreibt. Ein kleines, aber vielleicht prägnantes Beispiel: Während wir in Deutschland die Expo in Hannover offensichtlich gar nicht wollten, wird sie in China genutzt, um Stolz auf die eigene Leistungsfähigkeit zu erzeugen. R UND RUSSLAND DRITTE BEDINGUNG für einen schnellen Aufschwung hilft die Entwicklung des Ölpreises. Die Regierung hat den Ölpreis mit 41 Dollar pro Barrel budgetiert; das Differential von etwa 40 Dollar zum Preis in diesem Herbst schafft Spielraum für zusätzliche Investitionen in Infrastruktur und Equipment, was vor allem den deutschen und europäischen Exporten zugutekommen kann. Wird dieser Spielraum genutzt werden? Skepsis ist sicher angebracht, aber festzustellen ist jedenfalls auch, dass die Bereitschaft dazu zunehmend erkennbar ist; die jetzt sichtbaren Anstrengungen zur Restrukturierung des Automobilsektors beispielsweise könnten auch hier ein positives Signal sein. Die Liste positiver Nachrichten lässt sich fortsetzen. IWF und Asiatische Entwicklungsbank sehen für China im nächsten Jahr ein Wachstumspotenzial von neun Prozent, Indien wird dieses Jahr mit mindestens sechs Prozent Wachstum abschließen und 17

18 DOSSIER #14 Wachstumstreiber gesucht: USA und China nächstes Jahr wahrscheinlich schon wieder bei sieben Prozent liegen; in Brasilien um die BRIC-Staaten zu vervollständigen liegt die Wachstumserwartung bei bis zu fünf Prozent, mit einem Investment-Grade für die Bonität, wenn man Moody s glauben will. Und Europa? Die Potenziale für einen schnellen Aufschwung haben wir, und das ist eine klare Erkenntnis aus der Krise: Der Realwirtschaft, also Industrie, Handel, unternehmensnahen Dienstleistungen, kommt eine entscheidende Rolle zu! Mit anderen Worten: Industrielle Kompetenz zählt wieder, und Europa ist hier sehr gut aufgestellt. Der Anteil der Industrie an der Wertschöpfung liegt bei uns bei 18 Prozent in Deutschland sogar bei 24 Prozent, mit steigender Tendenz, aber in Amerika nur bei 14 Prozent und in England unter zehn Prozent. Siemens-CEO Peter Löscher hat mit der Einschätzung recht: Mit Sicherheit werden wir nach der aktuellen Krise mehr und nicht weniger Industrialisierung sehen! Und es ist nicht nur unsere industrielle Stärke, sondern vor allem auch unsere Fähigkeit, Industrie und Dienstleistungen zu neuen Produkten und Lösungen zu verbinden. Denn die Ideen der virtuellen Wissensgesellschaft haben sich nicht auf jeden Fall noch nicht verwirklicht; hochwertige Dienstleistungen siedeln sich nicht irgendwo auf der Welt an, sondern entwickeln sich am besten um industrielle Kerne herum. Also hier, in Deutschland und (Kontinental-)Europa! DAS IST NICHT NUR EINE NETTE konzeptionelle Idee; unsere Fähigkeiten zeigen sich ganz deutlich in den Rankings des World Economic Forum zur Wettbewerbsfähigkeit der großen Wirtschaftsnationen. Das neue Ranking ist gerade erschienen und bestätigt unseren Vorsprung: trotz der Krise! Deutschland stellvertretend für Kontinentaleuropa liegt weltweit auf Platz eins für die Einzigartigkeit des Wettbewerbsvorteils, was ja nichts anders heißt, als dass wir uns mit unseren Produkten und Leistungen international am besten differenzieren können. Wir liegen auf Platz zwei für unsere Innovationskapazität und sind damit in Forschung und Entwicklung ganz offenbar viel besser, als viele glauben. Wir liegen auf Platz zwei für das Niveau unserer Produktionsprozesse hochwertige Produktion ist wettbewerbsfähig! Und wir liegen auf Platz eins für die Qualität unserer Infrastruktur. Ich könnte die Aufzählung für Europa insgesamt fortsetzen. Bei der Einzigartigkeit des Wettbewerbsvorteils etwa belegen Europäer neun der zehn Top-Ten-Plätze genauso bei der Qualität der Produktionsprozesse. WIR EMPFANGEN ALSO SIGNALE für einen Aufschwung, und wir haben die Potenziale, um schnell davon zu profitieren. Doch die richtigen Stärken zu haben und zu erkennen ist noch keine Garantie für die richtige Antwort auf die entscheidende Frage: Wie gelingt es uns, das Wachstum nachhaltig oder zumindest nachhaltiger zu gestalten? Um die Stärken Europas dafür zu nutzen und in echte wirtschaftliche Vorteile zu verwandeln, sehe ich neben den Konzepten, die dafür derzeit diskutiert werden, und der Frage, welche Rolle internationale Organisationen spielen können, vier Handlungsfelder: ERSTENS: Nachhaltigkeit werden wir nur dann erreichen, wenn wir unsere industriellen Stärken konsequent nutzen, um langfristige Entwicklungen wirksam anzugehen. Der Klimawandel gehört dazu und vor allem die Frage, wie wir Umweltschutz und Wachstum miteinander verbinden. Ich glaube, dass wir hier mit Green Tech auf einem guten Weg sind, denn wir können heute erkennen, dass Umweltschutz und der Umgang mit knappen Ressourcen in Wachstum umgesetzt werden kann. Wir haben dazu eine Reihe von Studien für die europäischen Umweltministerien gemacht und konnten zeigen, dass Deutschland und Europa hier schon viel geleistet haben und europäische Unternehmen hervorragend positioniert sind. Der hohe Green-Tech-Anteil insbesondere an den Konjunkturpaketen in den USA und in China zeigt, dass die Botschaft weltweit verstanden worden ist. Global fließen aus den Programmen zur Stimulierung der Wirtschaft 430 Milliarden Dollar in ökologische Projekte und Themen ein echter Schub, der für Europa neue Märkte eröffnen wird. Natürlich wächst dadurch auch die Konkurrenz. Aber ich bin sicher, dass Europa im schärferen Wettbewerb bestehen kann, denn Green Tech ist eine Querschnitttechnologie aus Elektrotechnik, Anlagenbau, Maschinenbau und Dienstleistungen. Sie fußt auf traditionellen Stärken Europas und es ist wieder die Kombination von Produktion und Dienstleistungen, die uns erfolgreich machen wird. 18

19 Wachstumstreiber gesucht: USA und China DOSSIER #14 ZWEITENS: Wir brauchen nicht keine oder viel Regulierung, sondern eine smarte Regulierung, das heißt, wir müssen es schaffen, zu regulieren und gleichzeitig weiter zu deregulieren. Nicht einfach für die Politik, weil es keine einfach zu kommunizierende Richtung mehr gibt. Und dennoch: Die Finanzmärkte brauchen strenge Regeln, aber die Realwirtschaft benötigt dringend mehr Freiheiten, um ihr Potenzial entfalten zu können. Die G-20 haben hierfür in Pittsburgh gute Signale gesendet auch mit der gleichzeitigen Stellungnahme gegen Protektionismus und für eine erfolgreiche Doha-Runde. Aber auch in Europa gibt es noch viel zu tun. Unsere Unternehmen machen zwei Drittel ihrer Umsätze hier, und das bedeutet ganz eindeutig, dass wir die Integration der Märkte schnell vorantreiben müssen, um einen echten Heimatmarkt zu schaffen, der es unseren Unternehmen ermöglicht, zu Hause die Stärke zu gewinnen, um international erfolgreich zu sein. Ich finde es deswegen sehr gut, dass die EU in diesen Monaten damit beginnen wird, eine neue Strategie für nach 2010 zu entwickeln, und damit die Chance aufgreift, Europas Potenziale nachhaltig auszuschöpfen. DRITTENS: Die vermutlich wichtigste Bedingung für nachhaltiges Wachstum ist mehr Investition in Bildung. Die OECD hat mit ihrer Kritik an zu geringen Bildungsinvestitionen beispielsweise in Deutschland völlig recht. Aber unrecht hat sie meines Erachtens mit ihrer Forderung nach einer höheren Akademikerquote, denn die Verteidigung unserer industriellen Stärke setzt auch exzellent aus- und weitergebildete Handwerker und Facharbeiter voraus. Dafür bietet unser international einmaliges duales Ausbildungssystem also die Differenzierung zwischen praktischen und akademischen Ausbildungsgängen die richtige Grundlage, die wir stärken statt verwässern müssen. Das ist zugegebenermaßen ein deutsches und kein europäisches Argument. Aber es zeigt eines: In Europa zahlt Vielfalt auf das Wachstumskonto ein und gerade kein internationaler Mainstream! VIERTENS: Wir müssen die Führung von Unternehmen überdenken. Trends sind nicht mehr verlässlich, wie wir erlebt haben, wir brauchen deswegen neue Instrumente und müssen uns von dem Paradigma verabschieden, jede Planung bis auf den letzten Cent quantifizieren zu wollen (und zu können!). Wir brauchen wieder mehr unternehmerischen Mut zur Entscheidung und Führung und die richtigen Werte, um die Menschen in Unternehmen zu überzeugen und mitzunehmen. Europa kann dabei auf Stärken setzen, die wir bislang vernachlässigt oder nicht hinreichend wertgeschätzt haben: unsere langfristige Orientierung, gerade auch bezogen auf Beschäftigung die Kurzarbeitsregeln in Deutschland sind dafür ein gutes Beispiel, die stärkere Verankerung unserer Unternehmen in der Gesellschaft, auch durch eine starke mittelständische Struktur, unser breiteres Verständnis von Unternehmenserfolg. Dass die Philosophie des deutschen HGBs, das vor Kurzem noch als langweilig und altmodisch galt, wieder Interesse findet, ist ein guter Beleg dafür. Überzeugend ist aber vor allem die Leistungsfähigkeit der europäischen Unternehmen. Wir haben die Erfolgsmuster der 3000 größten Unternehmen der Welt mit Blick auf Europa untersucht, in einer langen Zeitreihe von 1998 bis 2008, mit beeindruckenden Ergebnissen: Die europäischen Unternehmen in dieser Topgruppe sind schneller gewachsen mehr als zehn Prozent jedes Jahr gegenüber weniger als neun Prozent für die Amerikaner und nur drei Prozent bei den Japanern und vor allem profitabler; 13 Prozent Gewinn CAGR gegenüber sieben Prozent bei den anderen. Europa steht also schon seit Langem für profitables Wachstum, und wir haben jetzt die Chance, unsere Werte und Fähigkeiten in ein überlegenes Modell der europäischen Unternehmensführung umzusetzen. Als Kontrapunkt zu dem amerikanischen, das die Geschäftswelt lange dominiert hat und mit der Krise in weiten Teilen gescheitert ist! DIE KRISE WAR ZUALLERERST ein Schock für die gesamte Weltwirtschaft und hat viel Wohlstand, der in den vergangenen Jahre hart erarbeitet wurde, zerstört oder zumindest bedroht. Die Krise hat aber auch viele Menschen, auch in den Unternehmen, zum Nachdenken gebracht und die Frage nach den notwendigen Veränderungen aufgeworfen. Ich bin davon überzeugt, dass wir, wenn Europa seine Stärken nutzt und auf den wesentlichen Handlungsfeldern pflegt und ausbaut, im gerade beginnenden Aufschwung mehr Nachhaltigkeit erzeugen können. Viele etablierte Unternehmen setzen auf die Potenziale der Green Recovery. 19

20 DOSSIER #14 Wachstumstreiber gesucht: USA und China Performance West Drei Unternehmen, die in den USA auch in der Wirtschaftskrise profitabel wachsen: Audi ist Nutznießer des Wandelfeelings im Land, Treehouse des anhaltenden Trends zu Hausmarken. GameStop hingegen setzt sich vor allem dank smarter Logistik von den Wettbewerbern ab. Drei Lehrstücke auch für andere Unternehmen. AUDI: YES WE CAN SELL Wirtschaftskrise heißt oft Selters statt Sekt. Für Luxus ist da kein Platz, sollte man meinen. Doch ausgerechnet im Marktsegment für luxuriöse Autos legte der Autobauer Audi in den letzten Monaten in den USA kräftig zu. Die Vier-Ringe-Firma jagte den Konkurrenten Marktanteile ab ohne massive Rabatte. Im Juni 2009 erreichte Audi bei den importierten Luxuswagen, einem Segment, in dem sich auch Lexus, BMW, Volvo und Mercedes tummeln, mit 9,1 Prozent den zweithöchsten Marktanteil der Firmengeschichte. Der höchste, 9,2 Prozent, wurde im April erzielt lag der Anteil noch bei 6,2 Prozent. Auf diesem schwierigen Markt überdenken Leute ihre Entscheidungen und kaufen nicht automatisch das, was sie schon immer gekauft haben, sagt Audi-USA- Sprecher Bradley Stertz. Ich denke, das ist ein Vorteil für uns. Mit der Clean-Diesel-Technologie profitiert Audi vom auch in den USA wachsenden Klimabewusstsein. Außerdem positioniert sich das Unternehmen als Teil der Wechselstimmung, die sich seit der Wahl von Präsident Obama bemerkbar macht. Als Element der Marketingstrategie sponserte Audi Nachrichtensendungen zu dessen Amtseinführung. Diese blieben durch das Arrangement weitgehend werbefrei. Nur zu Beginn und am Ende gab es einen Spot von Audi. So wird Wandel zum Markenargument. Auch bei dem sportlichen Großereignis, dem NFL Super Bowl, sicherte sich Audi einen Werbeplatz. Unmittelbar nach der Übertragung des Footballspiels stiegen die Klicks für Audi auf der Auto- Shopping-Website Edmunds.com um 82 Prozent. Doch die Offensive kostete Geld. Trotz Krise erhöhte Audi 2009 das Marketingbudget um 15 Prozent, und auch bei der Zahl der neuen Modelle setzt das Unternehmen auf Expansion statt Rückzug. Bis zum Jahr 2015 soll die Zahl der Modelle von 26 auf 40 steigen. Rund zwei Milliarden Euro im Jahr wird das kosten. Es war eine wirklich große Entscheidung, weiterhin aggressiv in unsere Produkte zu investieren, sagt Stertz. Bisher hat sich die Strategie ausgezahlt. Vor allem die neuen Modelle verkaufen sich gut. Die Verkaufszahlen für den A5 gehen steil nach oben. Und beim Q5, der in den USA erst im Februar auf den Markt kam, hat Audi Schwierigkeiten, die Nachfrage zu erfüllen. Allerdings: Während Audi USA am Markt auf Expansion setzt, ist intern sparen angesagt. Bereits im Herbst 2007 unterzog sich Volkswagen USA und somit auch Audi einer Schlankheitskur und verringerte die Zahl der Mitarbeiter um rund ein Viertel. Zudem wurde das Hauptquartier von Auburn Hills, einem Vorort Detroits, ins wirtschaftsfreundliche Herndon, Virginia, verlegt. Ob Voraussicht oder glücklicher Zufall das Timing stimmte jedenfalls. Die schlanke Organisation hilft in Zeiten des Abschwungs auf jeden Fall, sagt Stertz. Natürlich ist das Unternehmen nicht gegen das wirtschaftliche Klima immun. Im Juni erlitt Audi USA einen Umsatzrückgang von 16 Prozent im Vergleich zum Vorjahreszeitraum. Doch bei der Konkurrenz sah es schlimmer aus. Bei BMW lag das Minus bei 28 Prozent, bei Lexus waren es rund 35 Prozent, und Hondas Acura verkaufte sich 34 Prozent schlechter. Audi bei der New York International Auto Show Die Marke profitiert von der Wandelstimmung in den USA. 20

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