Geschäftsbericht Zusammen geht mehr

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1 Geschäftsbericht 2004 Zusammen geht mehr

2 Das Geschäftsjahr 2004

3 Die DZ BANK Gruppe: Partner der genossenschaftlichen Bankengruppe Die DZ BANK Gruppe ist Teil des genossenschaftlichen FinanzVerbunds, der rund Volksbanken Raiffeisenbanken umfasst und mit einer konsolidierten Bilanzsumme von mehr als 830 Mrd. Euro eine der größten Finanzdienstleistungsorganisationen Deutschlands ist. Innerhalb des FinanzVerbunds fungiert die DZ BANK AG als Zentralinstitut für rund Kreditgenossenschaften mit deren Bankstellen und als Geschäftsbank mit internationaler, insbesondere europäischer Ausrichtung. Zur DZ BANK Gruppe zählen Bausparkasse Schwäbisch Hall, DG HYP (Deutsche Genossenschafts- Hypothekenbank), DZ BANK International, norisbank, R+V Versicherung, Union Asset Management Holding, VR LEASING und verschiedene andere Spezialinstitute. Die Unternehmen der DZ BANK Gruppe gehören zu den Eckpfeilern des Allfinanz-Angebots der genossenschaftlichen Bankengruppe. Durch die Kooperation der Unternehmen der DZ BANK Gruppe können die Vertriebsangebote für die genossenschaftlichen Banken und deren rund 30 Millionen Kunden optimiert werden. Die Kombination von Bankdienstleistungen, Versicherungsangeboten und Vermögensverwaltung hat im genossenschaftlichen FinanzVerbund eine große Tradition. Die Spezialinstitute der DZ BANK Gruppe stellen in ihrem jeweiligen Kompetenzfeld wettbewerbsstarke erstklassige Produkte bereit. Damit sind die Genossenschaftsbanken in Deutschland in der Lage, ihren Kunden ein komplettes Spektrum an herausragenden Finanzdienstleistungen anzubieten.

4 Inhalt Brief an die Aktionäre 2 Fusionsziele erreicht Zusammenarbeit gestärkt 8 Segment Bank 20 Segment Retail 30 Segment Immobilien 36 Segment Versicherung 38

5 Brief an die Aktionäre Sehr geehrte Damen und Herren, die genossenschaftliche Idee ist beinahe fünf Generationen alt. Dennoch ist sie bei weitem nicht überholt: In vielen europäischen Ländern darunter auch in Deutschland verfügen genossenschaftliche Bankengruppen über beträchtliche Marktanteile: Die französische Crédit Agricole Gruppe, die finnische OP Bank Gruppe, die niederländische Rabobank sowie die österreichische Raiffeisen Zentralbank (RZB) weisen in ihren Heimatländern ähnlich wie der deutsche FinanzVerbund Marktanteile zwischen 20 Prozent und 30 Prozent auf in manchen Sparten des Bankgeschäftes sogar deutlich mehr. Für die DZ BANK Gruppe sind die genannten europäischen Genossenschaftsbanken ebenso wie die spanische Banco Cooperativo Espanol, die französische Natexis Banque Populaire und die österreichische ÖVAG ideale Kooperationspartner: Da die meisten europäischen Genossenschaftsbanken ähnlich wie wir stark auf das Inlandsgeschäft konzentriert sind, ergänzen sich die Geschäftsinteressen hervorragend. Verbünde vereinen die Vorteile eines dezentralen Marktantritts einerseits mit den Möglichkeiten eines zentralisierten Produktangebots und eines zentralen Angebots von Abwicklungsleistungen andererseits. Diese so genannte hybride Koordinationsform macht nach den aktuellen Einschätzungen vieler Beobachter einen erheblichen Teil unseres Erfolgs und unserer Kundenorientierung aus. Kundenorientierung heißt für den genossenschaftlichen FinanzVerbund in Deutschland von jeher auch: Allfinanzangebot. Genossenschaftsbanken waren aus der alltäglichen Bedarfslage ihrer Mitglieder und Kunden heraus stets mit der Anforderung konfrontiert, möglichst viele Finanzdienstleistungen aus einer Hand zur Verfügung zu stellen. Daher lassen sich Genossenschaftsbanken als Erfinder des Allfinanzgedankens bezeichnen. Für die DZ BANK Gruppe erwächst aus dieser Tradition die vordringliche Aufgabe, die Volksbanken und Raiffeisenbanken sowie andere Mitglieder des deutschen FinanzVerbunds mit einer breiten Palette von wettbewerbsfähigen Allfinanzangeboten in ihrem dezentralen Marktantritt zu unterstützen. Koordinationsmodell Aus diesem Grund hat die DZ BANK vor Jahresfrist ein Koordinationsmodell eingeführt, welches dazu dient, vorher weitgehend getrennt agierende Verbundunternehmen der DZ BANK Gruppe durch eine von regelmäßig tagenden Beiräten und geschäftsfeldübergreifenden Arbeitsgruppen unterstützte Kooperation noch effizienter in den Dienst der Genossenschaftsbanken zu stellen. Bereits das erste Jahr der Zusammenarbeit hat gezeigt, dass sich durch die engere Kooperation Kostenvorteile erzielen lassen und aufsichtsrechtliche Anforderungen an das Risikomanagement sowie die Unternehmens- und Gruppensteuerung besser erfüllt werden können. Vielleicht sogar noch wichtiger sind aber die Erfolge bei der geschäftsfeldübergreifenden Produkt- und Vertriebskoordination: Durch die enge Zusammenarbeit von Produktspezialisten aus den unterschiedlichen Geschäftsfeldern lässt sich Produktwissen besser in Markterfolg umsetzen. 2

6 Der Vorstand (v. l. n. r.): Heinz Hilgert Dr. Thomas Duhnkrack Dr. Dr. h. c. Ulrich Brixner (Vorsitzender) Wolfgang Kirsch Dietrich Voigtländer Albrecht Merz DZ BANK Gruppe: Zusammenarbeit zwischen den Geschäftsfeldern trägt Früchte Beispiel Altersvorsorge: Die Kunden erwarten zunehmend, dass unterschiedliche Produkteigenschaften sinnvoll kombiniert werden, um dem wachsenden Bedürfnis nach Sicherheit der Altersvorsorge bei gleichzeitiger Flexibilität sowie dem Bedürfnis nach angemessener Rendite des eingesetzten Kapitals Rechnung zu tragen. Bei der Entwicklung und raschen Markteinführung des Altersvorsorgeprodukts VR MaxiVorsorge, dessen Vertriebserfolg im Jahr 2004 beim Doppelten des ursprünglichen Planansatzes lag, haben R+V Versicherung, Union Asset Management Holding sowie Bausparkasse Schwäbisch Hall und DZ BANK International eng mit der DZ BANK AG zusammengearbeitet stets orientiert an den Anforderungen der Volksbanken und Raiffeisenbanken. Die Liste der Erfolgsbeispiele ließe sich verlängern. Die Ausrichtung der DZ BANK Gruppe als umfassender und koordinierter Allfinanzanbieter ist durch die Erfolge am Markt im Jahr 2004 bestätigt worden. Das Betriebsergebnis nach Risikovorsorge lag im vergangenen Jahr um rund 22 Prozent über dem Vorjahr. Deutlich verbessert hat sich auch die Eigenkapitalausstattung der DZ BANK Gruppe: Ende 2004 lag die Kernkapitalquote (nach Definition der Bank für Internationalen Zahlungsausgleich) bei 7,9 Prozent im Vergleich zu 7,0 Prozent zwölf Monate zuvor beziehungsweise 4,9 Prozent vor drei Jahren. DZ BANK AG: Fusionsziele zum Teil übererfüllt Für die DZ BANK AG markierte das Jahr der Einführung des Koordinationsmodells den erfolgreichen Abschluss einer beinahe dreijährigen Fusions- und Restrukturierungsphase, im Rahmen derer sämtliche im Fusionsjahr 2001 beschlossenen Ziele erreicht werden konnten: Erstes und wesentliches Ziel war die Steigerung des Verbundnutzens, das heißt der Summe der Provisionszahlungen und Bonifikationen der DZ BANK AG an die Volksbanken und Raiffeisenbanken. Sie stieg 2004 im Vergleich zum Vorjahr erneut an, und zwar um 29 Prozent auf 242 Mio. (DZ BANK Gruppe: plus 11 Prozent auf 1,37 Mrd. ). Zweites Ziel war die Senkung der Kosten. Seit 2001 konnten wir den Verwaltungsaufwand in der AG um 307 Mio. beziehungsweise knapp 30 Prozent auf 834 Mio. reduzieren. Die Aufwand-Ertrags- Relation konnte damit von 94,1 Prozent (2001) auf 60 Prozent im Jahr 2004 gesenkt werden. Drittens haben wir die vor drei Jahren angestrebte Verminderung der Risikovorsorge erreichen und die Qualität des Kreditportfolios nachhaltig verbessern können. Die frühere Konzentration auf Großengagements ist bereinigt zugunsten einer ausgewogenen Engagementsstreuung über eine Vielzahl von Wirtschaftszweigen. 3

7 Mit drei Preissenkungen im Zahlungsverkehr seit 2002 ( , , ) hat die DZ BANK Kostenvorteile an die Primärstufe weitergegeben, die sie durch Effizienzsteigerungen und volumenbedingte Skaleneffekte erarbeitet hat. Im Förderkreditgeschäft plant die DZ BANK, noch enger mit der Kreditanstalt für Wiederaufbau zusammenzuarbeiten, um die starke Wettbewerbsposition der Genossenschaftsbanken auch in diesem Geschäftsfeld zu sichern und auszubauen. Hinzukommen im laufenden Jahr die Preissenkungen im Wertpapiergeschäft für Privatkunden mit einem Entlastungseffekt von rund 10 Mio. jährlich. Über eine angemessene Verteilung von Erträgen innerhalb des Verbunds sowie die Frage von Bestandsprovisionen werden wir auch im weiteren Verlauf des Jahres 2005 nachdenken müssen. Trotz der Erfolge der letzten Jahre weisen die Reserven der Bank noch die Spuren der Belastungen aus der Vergangenheit auf. Daher erscheint es angemessen, aus dem Jahresüberschuss die Hälfte in die Gewinnrücklagen einzustellen und dadurch die Eigenkapitalbasis der Bank weiter zu stärken. Der Vorstand der DZ BANK AG schlägt für das Geschäftsjahr 2004 eine Dividende in Höhe von 0,05 je Aktie vor zuzüglich einer Bonuszahlung in Höhe von 0,01 je Aktie. Dies entspricht einer Ausschüttung an die Aktionäre in Höhe von 66 Mio.. Herausforderungen durch gemeinsame Willensbildung bewältigen Um unsere Wettbewerbsfähigkeit zu sichern und auszubauen, wird es erforderlich sein, offensiv strategische Entscheidungen für den Verbund zu treffen, die vom Interesse des gesamten Sektors geleitet sind und nicht von partikulären Interessen. Im genossenschaftlichen FinanzVerbund muss sich die Erkenntnis noch stärker durchsetzen, dass jeder, der verbundinterner Doppelarbeit Vorschub leistet oder verbundfremden Produkten den Einzug in die Geschäftsstellen der Volksbanken und Raiffeisenbanken ermöglicht, die Gruppe als Ganzes benachteiligt. In manchen Teilmärkten ist der genossenschaftliche FinanzVerbund noch zu wenig präsent: Der Verbund hat jahrelang beobachten müssen, wie sein Marktanteil im lukrativen Konsumentenkreditgeschäft stetig zurückging, da es an einem modernen und effizienten Produktangebot innerhalb des Verbunds fehlte. Erst der Kauf der norisbank durch die DZ BANK brachte hier Abhilfe. Derzeit drängt die Frage, wie der immer stärkeren Konkurrenz durch Direktbanken sinnvoll begegnet werden kann. Wir dürfen nicht tatenlos zusehen, wie die Kundeneinlagen erst durch attraktive Zinssätze aus dem Verbund abgeworben und dann die Kunden nach und nach mit anderen Produktangeboten umgarnt werden und letztendlich dem genossenschaftlichen FinanzVerbund vollständig verloren gehen. Nur ein wettbewerbsfähiges eigenes Angebot kann hier Abhilfe schaffen. Für diese und andere strategische Diskussionen und Entscheidungen muss es im Verbund eine funktionierende Willensbildung geben, die die Aktivitäten der vorhandenen Gremien noch stärker verzahnt, als dies bisher der Fall war, und die eine rasche Umsetzung der getroffenen Entscheidungen garantiert. 4

8 Brief an die Aktionäre Marktpotenziale auch im Ausland nutzen Da die Wachstumsmöglichkeiten im Inland begrenzt sind, versucht die DZ BANK, im Ausland weitere Partner für die Ausweitung der Vertriebsmöglichkeiten von Produkten und Leistungen der DZ BANK Gruppe an sich zu binden. Im Februar 2005 hat die DZ BANK beispielsweise einen 10-prozentigen Anteil an der griechischen Panellinia-Bank erworben. Die DZ BANK hat sich bewusst für eine Minderheitsbeteiligung entschieden: Die Risiken für uns und unsere Aktionäre bleiben dadurch begrenzt. Eine Internationalisierung der Vertriebspotenziale stärkt letztlich den gesamten genossenschaftlichen FinanzVerbund, da sie nicht nur die Erträge der DZ BANK und der anderen Verbundunternehmen erhöht, sondern auch den Volksbanken und Raiffeisenbanken über erhöhte Ausschüttungen beziehungsweise verbesserte Konditionen zugute kommt. Durch die Arbeit der letzten Jahre sieht sich die DZ BANK Gruppe in einer guten Ausgangsposition, die Herausforderungen der Zukunft zu meistern, und plant für 2005 eine weitere Steigerung der operativen Erträge. Mittelfristig hängt der Erfolg des genossenschaftlichen FinanzVerbunds davon ab, dass es gelingt, die Zusammenarbeit und den Zusammenhalt innerhalb des Sektors weiter zu stärken. Denn nur gemeinsam können wir im Wettbewerb vorankommen. Mit freundlichen Grüßen Ulrich Brixner 5

9 Werner Schierenbeck, Sprecher des Vorstands der Volksbank eg, Syke 6

10 Gelebte Subsidiarität»Die DZ BANK ist unser starker Partner. Gelebte Subsidiarität zeigt sich dort, wo der wechselseitige Erfolg an vorderster Stelle steht. Mit der DZ BANK haben wir es als Volksbank vor Ort geschafft, uns als qualifizierter Berater in anspruchsvollen Kundensegmenten wie etwa dem Wertpapiergeschäft zu positionieren.«7

11 Fusionsziele erreicht Zusammenarbeit in DZ BANK Gruppe und Verbund gestärkt Als im Jahr 2001 im Vorfeld der Fusion von DG BANK und GZ-Bank die mittelfristigen betriebswirtschaftlichen Ziele der neuen DZ BANK vorgestellt wurden, erschienen sie vielen als zu ehrgeizig. Im vergangenen Jahr konnte der Beweis erbracht werden: Sämtliche Fusionsziele wurden innerhalb des Zeitplans erreicht, einige sogar deutlich übererfüllt. In den vergangenen drei Jahren und insbesondere auch im Jahr 2004 wurden darüber hinaus strategische Weichenstellungen vorgenommen, die entscheidend dazu beitragen, die Zukunft der DZ BANK, der Verbundunternehmen und damit auch die Zukunft des genossenschaftlichen FinanzVerbunds in ganz Deutschland aussichtsreicher und ertragreicher zu gestalten. Gesteigerter Verbundnutzen Die Volksbanken Raiffeisenbanken haben bereits vor Jahren den gesamten Verbund zur Bündelung der Kräfte aufgerufen. Die DZ BANK sieht darin auch für sich selbst einen Auftrag zur laufenden Verbesserung der Produkte und Leistungen für den Marktantritt der Volksbanken Raiffeisenbanken sowie zur Optimierung des Einsatzes der Ressourcen. Der Verbundnutzen dieser Produkte und Leistungen gemessen in Provisionszahlungen und Bonifikationen der Verbundunternehmen an die Volksbanken Raiffeisenbanken konnte im Jahr 2004 erneut gesteigert werden und lag bei ca. 1,37 Mrd. (plus 11 Prozent). Verbundnutzen der Segmente Segment Verbundnutzen gegenüber Volksbanken Raiffeisenbanken in Mio Bank Retail Immobilien Versicherung Insgesamt Provisionen und Bonifikationen (inkl. Bestandsprovisionen) an Volksbanken Raiffeisenbanken. Vorteile der hybriden Koordinationsform: Verbünde im Aufwind Die deutschen Finanzdienstleister befanden sich 2004 wie auch in den Vorjahren in einem Umstrukturierungsprozess, dessen Ende derzeit nicht absehbar ist. Zudem sorgen die zunehmende Konkurrenz durch inländische und ausländische Anbieter, die zunehmende Nachfrage der Kunden nach Allfinanzlösungen und einer breiten Palette von Vertriebskanälen sowie nicht zuletzt auch die zunehmenden aufsichtsrechtlichen Anforderungen dafür, dass Kosten- und Ertragsziele unter Nutzung der zur Verfügung stehenden technischen Möglichkeiten laufend überprüft werden müssen. Auf den ersten Blick scheint der Nachholbedarf auf dem deutschen Bankenmarkt im internationalen Vergleich besonders groß zu sein: Gemessen an der Zahl der unabhängigen Institute konstatieren viele Beobachter nach wie vor einen hohen Grad an Zersplitterung innerhalb der deutschen Finanzbranche und mahnen eine Beschleunigung der Konsolidierung an. In dieser Betrachtungsweise wird allerdings übersehen, dass mehr als der in Deutschland aktiven Kreditinstitute über ihre Zugehörigkeit zu einem der beiden großen deutschen Verbundsysteme als geschlossene Einheiten im Markt auftreten und von der Arbeitsteilung innerhalb ihres Verbunds profitieren. 8

12 Dies gilt in besonderem Maße für den genossenschaftlichen FinanzVerbund, der hinsichtlich seiner Produktpalette sowie hinsichtlich der Abwicklungsleistungen in der Regel über ein bundesweit vereinheitlichtes Produktangebot verfügt und daher in der Lage ist, Größenvorteile zu nutzen: Mit einer konsolidierten Bilanzsumme von deutlich mehr als 830 Mrd. weist der genossenschaftliche FinanzVerbund eine ähnliche Größenordnung auf wie die weltweit agierende Deutsche Bank, Deutschlands größter Bankkonzern. Verbünde bedienen sich eines hybriden Koordinationsmechanismus, der aus einer effizienten Kombination des dezentralen Marktantritts der Banken vor Ort mit einer zentralisierten Bereitstellung von Produkten und Abwicklungsplattformen entsteht: Autonome Volksbanken Raiffeisenbanken: Der FinanzVerbund verfügt mittels seiner rund Genossenschaftsbanken über eine große Marktnähe sowie Subsidiarität und Loyalität: Zwei Seiten derselben Medaille Subsidiarität ist einer der wesentlichen Eckpfeiler innerhalb der genossenschaftlichen Verbundorganisation: Eine möglichst dezentrale Erbringung von Leistungen mit vollständiger Entscheidungskompetenz nah am Markt; das sind die wesentlichen Erfolgsfaktoren von genossenschaftlichen Finanz- Verbünden weltweit. Das schließt nicht aus, dass im Hinblick auf Effizienz und Skalenerträge auch eine Zentralisierung von Produktentwicklung, Produktion und Abwicklung erfolgen muss. Allerdings würde eine zu starke Zentralisierung etwa im Sinne der Bildung eines Konzerns mit zentraler Entscheidungsgewalt über sämtliche Stufen der Wertschöpfungskette hinweg die Identität und Marktstellung der genossenschaftlichen Verbünde nachhaltig gefährden. Gleichzeitig muss jedoch eine gewisse Verbindlichkeit bezüglich der Vermarktung verbundinterner Produkte und Leistungen bestehen: Mitglieder eines Verbunds, die sich dem verbundinternen Angebot verschließen und stattdessen verbundfremde Produkte vertreiben, gefährden die Wettbewerbsposition des eigenen Sektors nachhaltig, da sie verhindern, dass die verbundinternen Ressourcen optimal genutzt werden. Loyalität ist kein Selbstzweck und muss selbstverständlich durch eine entsprechende Qualität und faire Konditionen der zentral erstellten Produkte und Leistungen begründet sein: Die Angebote der Verbundunternehmen müssen sich ganz im Sinne eines marktwirtschaftlich effizienten Auswahlverfahrens betriebswirtschaftlich gegen mögliche Konkurrenzangebote behaupten. Hier verfügen die Verbünde im Unterschied zu autoritär agierenden Konzernen über ein internes Korrektiv, das strategische Fehlentscheidungen von Verbundunternehmen schnell offenbart. Innerhalb des deutschen genossenschaftlichen FinanzVerbunds haben sich verbundinterne Angebote abgesehen von wenigen Ausnahmen flächendeckend durchgesetzt. Gleichwohl bleibt es eine Daueraufgabe der Verbundunternehmen, in engem Schulterschluss mit den Genossenschaftsbanken laufend an der Weiterentwicklung und Modernisierung des Angebots zu arbeiten, um Marktanteile vor Ort und für den gesamten Verbund zu erhalten beziehungsweise auszubauen. Subsidiarität und Loyalität sind damit die tragenden Säulen des genossenschaftlichen Verbunds. Sie sind nicht Selbstzweck, sondern strategische Elemente zur Erreichung gemeinsamer ökonomischer Ziele. 9

13 dezentrale Beratungs- und Entscheidungskompetenz. Die Volksbanken Raiffeisenbanken agieren innerhalb ihres Geschäftsgebiets autonom. Der hohe Wettbewerbsdruck zwingt sie zu hoher Kostendisziplin und Effizienz, so dass sich in den letzten Jahrzehnten für zahlreiche Finanzdienstleistungen innerhalb des genossenschaftlichen FinanzVerbunds ein bundesweit zentralisiertes Produktangebot herausgebildet hat. Leistungsfähige Verbundunternehmen: Aufgrund der hohen Komplexität und der Notwendigkeit, Skalenerträge zu realisieren, kommt für moderne Finanzprodukte und -leistungen häufig nur eine zentrale Erstellung in Frage. In enger Abstimmung mit den Volksbanken Raiffeisenbanken entwickeln die Verbundunternehmen daher Angebote, aus denen die Genossenschaftsbanken die für ihren Geschäftsantritt relevanten Teile auswählen. Die Verbundunternehmen, deren Kapitalmehrheit direkt oder indirekt (via DZ BANK) von den Volksbanken Raiffeisenbanken gehalten wird, orientieren sich in ihrer betriebswirtschaftlichen Steuerung nicht allein an der Steigerung der Rentabilität, sondern vor allem an der Steigerung ihres Verbundnutzens, das heißt den an die Volksbanken Raiffeisenbanken gezahlten Provisionen und Bonifikationen sowie die durch Preissenkungen weitergegebenen Synergievorteile. Wie erfolgreich eine derartige subsidiäre Arbeitsteilung ist, zeigt sich daran, dass genossenschaftliche Verbünde auch außerhalb Deutschlands sehr erfolgreich agieren und beträchtliche Geschäftsvolumina auf sich vereinen: So verfügen beispielsweise die niederländische Rabobank, der französische Crédit Agricole oder die finnische OP Bank-Gruppe in ihren Heimatmärkten über Marktanteile von deutlich mehr als 20 Prozent und konnten diese in den letzten Jahren sukzessive ausbauen oder zumindest stabil halten. Ihre Profitabilität liegt häufig über derjenigen anderer Privatbanken. Die DZ BANK AG hat ihre Fusionsziele erreicht Wichtigstes Ziel der Fusion des Jahres 2001 war, die Leistungsfähigkeit der DZ BANK als Zentralbank für die Volksbanken Raiffeisenbanken wieder in vollem Umfang herzustellen. Dies bedeutete zunächst eine Konzentration auf die im Rahmen der Fusion vereinbarten Ziele: Steigerung der Profitabilität und Abbau von Risiken. Anlässlich des dreijährigen Bestehens der DZ BANK am 18. September 2004 konnte der erfolgreiche Abschluss aller Fusionsprojekte vermeldet werden. Sämtliche Ziele, die mit der Fusion zur DZ BANK formuliert wurden, waren spätestens zu diesem Zeitpunkt erfüllt: Neue Ertragspotenziale für den Verbund erschlossen: Die DZ BANK hat sich seit 2001 konsequent darum bemüht, den Marktantritt der Volksbanken Raiffeisenbanken durch Aufbau und Ausbau eines zielgerichteten Leistungsangebots zu unterstützen. Im Jahr 2004 lag ein Schwerpunkt der Aktivitäten im Ausbau des Konsortialkreditgeschäfts. Zudem wurde das Cross-Selling im Mittelstandsgeschäft durch entsprechende Leistungsangebote der DZ BANK erheblich verbessert. Durch die Entwicklung attraktiver Zertifikate bei der DZ BANK konnten die Volksbanken Raiffeisenbanken ihren Absatz in dieser Produktkategorie deutlich ausbauen: Er hat sich seit 2002 beinahe verzehnfacht und betrug im vergangenen Jahr 3,4 Mrd. verbunden mit einem entsprechenden Anstieg im Ergebnis der DZ BANK sowie der Volksbanken Raiffeisenbanken. Auch außerhalb der DZ BANK AG gelang es, Lücken im Produktangebot der Volksbanken Raiffeisenbanken zu schließen: Durch den Erwerb der norisbank im Jahr 2003 beispielsweise konnte im vergangenen Jahr der Trend abnehmender Marktanteile im Geschäftsfeld Konsumentenkredite für den Verbund insgesamt umgekehrt werden. 10

14 Fusionsziele erreicht Zusammenarbeit gestärkt Verwaltungskosten deutlich gesenkt: Die Aufwand- Ertrags-Relation lag in 2001 bereinigt um Sondereffekte bei 87,2 Prozent. Im Laufe der vergangenen drei Jahre konnten die Verwaltungskosten um 307 Mio. oder knapp 30 Prozent reduziert werden. Ende 2004 war das Fusionsziel eine Aufwand-Ertrags-Relation von 60,0 Prozent erreicht. Die Verringerung der Kosten ist in erheblichem Maße auf die mit der Zusammenführung und Vereinheitlichung von Software verbundene Rückführung der laufenden IT-Kosten zurückzuführen: Seit der Fusion haben sich die IT-Kosten bei gleichzeitiger Ausweitung des Leistungsspektrums um mehr als 80 Mio. bzw. 60 Prozent reduziert. Im Rahmen der fusionsbedingten Anpassungen der Prozesse und des Abbaus von Doppelarbeit musste darüber hinaus auch ein Personalabbau vorgenommen werden, der jedoch möglichst sozialverträglich gestaltet wurde. Qualität des Kreditportfolios nachhaltig verbessert: Durch einen systematischen Abbau von Risikoaktiva, die nicht länger in die neue Kreditrisikostrategie der DZ BANK passten, wurde die Qualität des Kreditportfolios in den letzten Jahren sukzessive verbessert. Gleichzeitig wurden die Abläufe im Risikomanagement der DZ BANK neu gestaltet. Infolge dieser Bemühungen konnte die durchschnittliche Wertberichtigungsquote (Anteil der Einzelwertberichtigungen an den Kundenforderungen) 2004 im Vergleich zum Durchschnitt der Jahre 2001 und 2002 um knapp vier Fünftel reduziert werden. Innovative Produkte und Leistungen durch erfolgreiche Zusammenarbeit zwischen den Verbundunternehmen Produkt Beschreibung Corporate Investment Prozess Asset Retail & Immobilien Versiche- Banking Banking Manage- Manage- Private rung ment ment Banking ge mit Genussscheinfonds DZ BANK AG DZ BANK AG DZ BANK International ABS/RMBS Besicherte Wertpapiere DZ BANK AG VR LEASING DZ BANK AG Union Investment DG HYP Easy Credit/ Restschuldversicherung Konsumentenkredit mit Restschuldversicherung norisbank R+V Versicherung PPS Vermögensverwaltung DZ BANK AG Union Investment DZ BANK International Retailzertifikate innovatives Anlageprodukt DZ BANK AG VR Maxi- Vorsorge Altersvorsorge DZ BANK AG Union Investment DZ BANK International Bausparkasse Schwäb. Hall R+V Versicherung Karte am Konto integriertes Kartenangebot CardProcess R+V Versicherung 11

15 Migration der IT-Systeme termingerecht abgeschlossen: Zum Zeitpunkt der Fusion sah sich die Bank mit einer Vielzahl unterschiedlicher IT-Anwendungen konfrontiert, darunter zahlreiche kostenintensive Eigenentwicklungen. Innerhalb von nur 30 Monaten wurde die Migration des Zentralbank-Informationssystems (ZIS) der ehemaligen DG BANK auf die modular aufgebaute Standardsoftware von SAP vollzogen. Mit Einführung der SAP Banking-Plattform ist für die DZ BANK eine nachhaltige Senkung der Kosten verbunden. Auch die Vereinheitlichung der Handelssysteme konnte in den wesentlichen Teilen im Rahmen des Projekts MUREX-DZ im Herbst 2004 erfolgreich abgeschlossen werden. Heute verfügt die DZ BANK über eine hoch integrierte Landschaft moderner IT-Standardanwendungen, welche die wichtigen Geschäftsprozesse innerhalb des genossenschaftlichen FinanzVerbunds effizient unterstützen. Parallel zu den Fortschritten auf Ebene der DZ BANK AG wurden auch strategische Weichenstellungen vorgenommen, die eine verbesserte Zusammenarbeit innerhalb der DZ BANK Gruppe ermöglichen. Das subsidiäre Koordinationsmodell der DZ BANK Die Leistungsfähigkeit der Verbundunternehmen konnte durch eine Intensivierung der Zusammenarbeit untereinander entschieden verbessert werden. Um für den Verbund gemeinsam stark zu sein und ein optimiertes Leistungsportfolio zu generieren, bestand schon immer ein intensiver Austausch der Zentralbank mit den anderen Verbundunternehmen. Die Bausparkasse Schwäbisch Hall, Deutsche Genossenschafts-Hypothekenbank sowie die VR LEASING befanden sich bereits 2001 mehrheitlich im Besitz der DG BANK. Mit der Fusion 2001 wurde die DZ BANK zusätzlich Mehrheitsgesellschafterin bei der Union Investment Gruppe sowie der R+V Versicherung. Im Jahr 2003 kam die norisbank zum Kreis der Tochtergesellschaften hinzu. Der Startschuss für eine institutionalisierte Zusammenarbeit und systematische Koordination der Verbundunternehmen untereinander wurde mit dem Vorstandsrundschreiben vom 25. März 2004 gegeben, in dem als Hauptanliegen formuliert wurde, den Markterfolg der genossenschaftlichen Banken bestmöglich zu unterstützen. Damit war der Grundstein für das mittlerweile vielfach bewährte subsidiäre Koordinationsmodell der DZ BANK gelegt. Das Hauptanliegen der Verbundunternehmen lässt sich in drei Teilziele untergliedern, denen im Rahmen des Koordinationsmodells Rechnung getragen wird: Stärkung der Wettbewerbsfähigkeit des genossenschaftlichen FinanzVerbunds durch Realisierung von Ertrags- und Kostensynergien innerhalb der DZ BANK Gruppe, Verbesserung der verbundinternen Willensbildung sowie Erfüllung der aufsichtsrechtlichen Anforderungen an die DZ BANK Gruppe. Die wesentlichen Elemente des Koordinationsmodells der DZ BANK lassen sich folgendermaßen beschreiben: Geschäftsfeldübergreifende Arbeitsgruppen Die Koordination in Grundsatzfragen der Produkt- und Vertriebsorientierung, IT, Operations und Ressourcen, Risikomanagement sowie Unternehmens- und Gruppensteuerung erfolgt in geschäftsfeld- und unternehmensübergreifenden Arbeitsgruppen, für die der jeweils fachlich zuständige Dezernent der DZ BANK die Verantwortung trägt. Arbeitsgruppe Produkt- und Vertriebskoordination: Im Vordergrund der Arbeitsgruppe Produkt- und Vertriebskoordination steht die Etablierung gemeinsamer Initiativen für Produktentwicklungen und Vertriebsaktivitäten zur Sicherung und zum Ausbau der Erträge und Marktanteile des gesamten Verbunds. Durch die Kombination der Kompetenzen aus unterschiedlichen Verbundunternehmen lassen sich innovative Allfinanzprodukte effizient ent- 12

16 Fusionsziele erreicht Zusammenarbeit gestärkt wickeln und mit zeitlichem Vorsprung am Markt einführen. Dies konnte beispielsweise anhand von VR-MaxiVorsorge, einer Kombination aus Fonds und Versicherung, sowie anhand des easy-credit mit Sicherheitsgurt, einer Kombination aus Konsumentenkredit und Insolvenzversicherung, unter Beweis gestellt werden. Arbeitsgruppe IT, Operations und Ressourcen: IT-Kosten stellen im modernen Bankgeschäft einen beträchtlichen Kostenblock dar. Gleichzeitig hängt die Attraktivität von Retailprodukten sowie Vertriebswegen in erheblichem Maße von einer ansprechenden und sinnvoll kombinierten Präsentation von Angeboten und einer leichten Handhabung ab. So werden im Rahmen des Verbundprojekts Vertriebsarbeitsplatz die Angebote verschiedener Verbundunternehmen für Retailkunden der Volksbanken Raiffeisenbanken gebündelt. Diese Instrumente sind Ausdruck der Allfinanzstrategie des FinanzVerbunds und stärken nachhaltig die Berater der Volksbanken Raiffeisenbanken vor Ort im Vertrieb: Eine breite Palette von Produkten kann auf einen Blick über eine benutzerfreundliche Oberfläche abgerufen und miteinander kombiniert werden. Neben der Verbesserung der Leistungsfähigkeit lassen sich auch beträchtliche Kostensenkungen erzielen. Weitere Kosteneinsparungen ergeben sich beispielsweise durch die mit den Verbundunternehmen abgestimmte gemeinsame Nutzung von Standard-Software wie beispielsweise SAP sowie die Synergieeffekte im Rahmen der Errichtung des VR-BankenPortals, das Informationen der DZ BANK Gruppe für die Genossenschaftsbanken bündelt. Arbeitsgruppe Risikomanagement: Die DZ BANK hat in den vergangenen Jahren die Qualität ihrer Risikoaktiva deutlich verbessert. Gleichzeitig besteht im Hinblick auf die gruppenweite Harmonisierung der Kreditrisikostrategie sowie hinsichtlich gesetzlicher und aufsichtsrechtlicher Erfordernisse (MaK, KonTraG, 25 a KWG, Basel II) ein geschäftsfeldübergreifender Handlungsbedarf. Ziel der Arbeitsgruppe Risikomanagement ist es, Doppelarbeiten bei der Abdeckung der aufsichtsrechtlichen Anforderungen zu vermeiden und durch die Einführung gruppenweiter Standards die Transparenz bei Kreditrisiken im Sinne eines Frühwarnsystems zu verbessern. Arbeitsgruppe Unternehmens- und Gruppensteuerung: Das Gremium beschäftigt sich mit allen für die DZ BANK Gruppe relevanten Risikoarten sowie mit der gruppenweiten Risikokapitalsteuerung. Schwerpunktthemen sind beispielsweise die Steuerung der regulatorischen und der ökonomischen Kapitaladäquanz, die Weiterentwicklung des Konzern-Risikoüberwachungssystems, die Abstimmung der externen Risikoberichterstattung, die Konzernrechnungslegung nach IAS und HGB sowie die Vereinheitlichung und Koordination konzernweiter Rechnungslegungsthemen. Dadurch wird die Transparenz über den betriebswirtschaftlichen Erfolg der einzelnen Aktivitäten innerhalb der DZ BANK Gruppe deutlich verbessert. Gleichzeitig wird auch hier aufsichtsrechtlichen Erfordernissen Rechnung getragen und eine moderne Gruppensteuerung mit kapitalbasierten Steuerungsmesszahlen ermöglicht, die ein Monitoring des Wertschöpfungsbeitrags sowohl auf der Ebene von Einzelgesellschaften als auch in der Gruppe erlaubt. Geschäftsfeldbeiräte Um die Mitwirkungsmöglichkeiten der Volksbanken Raiffeisenbanken auf die Produktentwicklung und den Marktantritt zu verbessern, wird jeder Geschäftsfeldkoordinator von einem Geschäftsfeldbeirat bestehend aus fünf Primärbank-Vertretern beraten. Ziel der Geschäftsfeldbeiräte ist, besonders vertriebsaktive und kompetente Banken frühzeitig in die Generierung neuer Produktideen einzubinden. Aufgrund ihrer Nähe zu den Kunden verfügen die Volksbanken Raiffeisenbanken über wertvolle Erkenntnisse bezüglich der Akzeptanz unterschiedlicher Produktideen. Gleichzeitig können durch die frühzeitige Einbeziehung von Primärbank-Vorständen die Anforderungen der Genossenschaftsbanken an die Ausgestaltung von Produkten 13

17 und Leistungen, deren Behandlung im Rechnungswesen einer Volksbank beziehungsweise Raiffeisenbank sowie andere Fragen geklärt und im Interesse der Ortsbanken gelöst werden. Die Geschäftsfeldbeiräte dienen darüber hinaus als Multiplikatoren für die Verbreitung von Produkten innerhalb des genossenschaftlichen FinanzVerbunds. Konzernkoordinationskreis Die Erfahrungen und Ergebnisse aus den Arbeitsgruppen und den Geschäftsfeldbeiräten fließen im Konzernkoordinationskreis zusammen, dem neben dem Gesamtvorstand der DZ BANK die Vorstandsvorsitzenden der Bausparkasse Schwäbisch Hall, Union Asset Management Holding sowie der R+V Versicherung angehören. Das Gremium dient einerseits als Eskalationskreis für Themen, die nicht in den vorgelagerten Gremien geklärt werden konnten. Andererseits platziert es Themen und Aufträge in den Arbeitsgruppen oder Geschäftsfeldbeiräten. Mit ihrem subsidiären Koordinationsmodell verfügt die DZ BANK über ein dynamisches und effizientes Steuerungsinstrument, in dem die rechtliche Selbständigkeit der einzelnen Verbundunternehmen vollständig unangetastet bleibt. Anstelle eines autarken und unabgestimmten Nebeneinander der Verbundunternehmen tritt ein effizienzsteigernder und geschäftsfördernder Austausch, der letztlich auf die Bedürfnisse der Volksbanken Raiffeisenbanken zugeschnitten ist. Das subsidiäre Koordinationsmodell der DZ BANK 7 Geschäftsfelder 4 Arbeitsgruppen Koordination Corporate Banking Investment Banking Retail & Private Banking Immobilien Prozess Management Asset Management Versicherung A) Produkt- und Vertriebskoordination B) IT, Operations und Ressourcen C) Risikomanagement Hilgert Voigtländer Kirsch D) Unternehmens- und Gruppensteuerung Merz Koordination Dr. Duhnkrack Hilgert Voigtländer Dr. Ginsberg Hilgert Dr. Erdland Dr. Förterer Geschäftsfeldbeiräte Vorstände von Genossenschaftsbanken 14

18 Fusionsziele erreicht Zusammenarbeit gestärkt Der genossenschaftliche FinanzVerbund in den Augen der Ratingagenturen Die Zusammenarbeit innerhalb des Verbunds ist für die Ratingagenturen längst einer der wesentlichen Bestandteile ihres Bonitätsurteils. Daher ist es nur folgerichtig, dass die intensivierte Zusammenarbeit im Rahmen des Koordinationsmodells von allen drei großen Agenturen begrüßt wird. Das Rating der DZ BANK und der anderen Verbundunternehmen für langfristige und kurzfristige Verbindlichkeiten hängt bereits gegenwärtig von der Bonität des Verbunds insgesamt ab. Dies liegt zum einen an der gemeinsamen Mitgliedschaft in der Sicherungseinrichtung des BVR, über die letztlich alle Verbindlichkeiten der Verbundpartner abgesichert sind. Zum anderen erkennen die Ratingagenturen an, dass die DZ BANK nicht auf Gewinnmaximierung ausgerichtet ist, sondern auf eine Erhöhung des Verbundnutzens abzielt: Die Wettbewerbsfähigkeit des Verbunds lässt sich am besten auf der Basis einer verbundweiten konsolidierten Rechnungslegung analysieren, wie sie vom BVR im vergangenen Jahr erstmals vorgelegt wurde. Für die Verbesserungen der Ratings der DZ BANK im Jahre 2004 waren allerdings nicht so sehr Verbesserungen auf Ebene des genossenschaftlichen Verbunds insgesamt, sondern vielmehr die Fortschritte bei der DZ BANK selbst verantwortlich: Die Agenturen Fitch und Moody s verfügen über Ratingkategorien, die den Verbundzusammenhang unberücksichtigt lassen und stattdessen die individuelle Leistungsfähigkeit eines Instituts messen: das sogenannte Individualrating (Fitch) oder Finanzkraftrating (Moody s). Während Fitch das Individualrating der DZ BANK im Februar 2004 um eine Stufe auf C/D anhob, verbesserte Moody s das Finanzkraftrating der DZ BANK im April 2004 sogar um zwei Stufen auf C. Als wesentliche Ursachen wurden von beiden Agenturen die Erfolge der Restrukturierung sowie die Verbesserungen beim Rendite-Risiko-Profil der DZ BANK AG genannt. Positiv bewertet wurde darüber hinaus die verbesserte Zusammenarbeit und Kohäsion innerhalb der DZ BANK Gruppe und des FinanzVerbunds. Mit einer ähnlichen Begründung veränderte die Ratingagentur Standard & Poor s im August 2004 den Ausblick des Langfristratings von negativ auf stabil. Anlässlich der Veröffentlichung der vorläufigen Zahlen zum Jahresabschluss 2004 stufte Fitch Anfang März 2005 das Individualrating der DZ BANK erneut um eine Stufe nach oben (von C/D auf C ). Weitere Ratingverbesserungen vor allem bei den Langfristratings wären geeignet, die jährlichen Refinanzierungskosten für die DZ BANK und damit auch für den gesamten genossenschaftlichen FinanzVerbund um einen bedeutenden zweistelligen Millionenbetrag zu reduzieren. Dieses Ziel könnte beispielsweise durch die Zuerkennung eines Verbundratings erreicht werden. Die Agenturen attestieren dem genossenschaftlichen FinanzVerbund eine vergleichsweise günstige Ausgangssituation, weisen jedoch darauf hin, dass die Vergabe eines Verbundratings von einem hohen Maß an Verbindlichkeit innerhalb des genossenschaftlichen Sektors abhängt: Verbindlichkeit bei der Durchsetzung strategischer und operativer (Vertriebs-)Ziele, Verbindlichkeit bei der Vereinheitlichung des Risikomanagements innerhalb des Sektors sowie Verbindlichkeit bei der wechselseitigen Unterstützungsleistung. 15

19 Willensbildung im Verbund Die Volksbanken Raiffeisenbanken vereinen mehr als zwei Drittel der Bilanzsumme 1 des genossenschaftlichen Finanz- Verbunds auf sich. Ihr Gewicht ist seit Gründung der DZ BANK leicht angestiegen und liegt deutlich über dem Anteil der Sparkassen innerhalb der Sparkassen-Finanzgruppe (41 Prozent), der obendrein seit geraumer Zeit rückläufig ist. Aufgrund dieses hohen Gewichts der Volksbanken Raiffeisenbanken ist es nahe liegend, dass die im Verbund maßgeblichen Gremien entscheidend von Repräsentanten der Ortsbanken geprägt sind. In den Aufsichtsräten und Hauptversammlungen der Verbundunternehmen verfügen die Vertreter von Volksbanken Raiffeisenbanken in der Regel über eine deutliche Mehrheit der Anteilseignerstimmen. Die Verbundunternehmen verfügen neben den erwähnten Geschäftsfeldbeiräten über eigene Bankenbeiräte, im Rahmen derer ein intensiver Austausch über operative Themen der Produktentwicklung und des Marktantritts sowie strategische Themen stattfindet. Darüber hinaus verfügen die Vertreter der Volksbanken Raiffeisenbanken in der Regel auch in den Gremien der nationalen und regionalen Verbände über eine deutliche Mehrheit. In jüngster Zeit ist die historisch gewachsene gegenwärtige Form der Willensbildung innerhalb des genossenschaftlichen FinanzVerbunds gelegentlich kritisiert worden nicht wegen mangelnder Einwirkungsmöglichkeiten der Volksbanken Raiffeisenbanken, sondern aufgrund einer suboptimalen Verzahnung der verschiedenen Gremien untereinander. Ziel einer Anpassung der vorhandenen Gremienstrukturen sollte sein, die Verbindlichkeit von strategischen Weichenstellungen zu erhöhen, so dass die Schlagkraft aller Teile des genossenschaftlichen FinanzVerbunds noch zielgerichteter in Markterfolg umgesetzt werden kann. Gewichtsverteilung 1 innerhalb der Verbünde in % in % Öffentlich-rechtlicher Sektor Genossenschaftlicher FinanzVerbund Landesbanken Sparkassen Zentralbanken Fusion zur DZ BANK Volksbanken Raiffeisenbanken Anteile an der Bilanzsumme (Sparkassen bzw. Volksbanken Raiffeisenbanken plus Landesbanken bzw. Zentralbanken jeweils ohne Bauspar-, Versicherungs- sowie sonstige Aktivitäten von Tochtergesellschaften). Quelle: Deutsche Bundesbank 16

20 Fusionsziele erreicht Zusammenarbeit gestärkt Für weitere Konsolidierungsschritte jenseits einer Konzernierung gestärkt Aus Sicht der Ratingagenturen und anderer Beobachter würde mit einem Zusammengehen von DZ BANK und WGZ-Bank ein weiterer folgerichtiger Konsolidierungsschritt im genossenschaftlichen FinanzVerbund vollzogen. Die DZ BANK hat seit 2001 stets erkennen lassen, dass sie für einen solchen Schritt offen ist. Im September 2004 bekundete erstmals auch die WGZ-Bank öffentlich ihre Bereitschaft für eine Fusion mit der DZ BANK. In diesem Zusammenhang machte sie als Alternative zum bewährten Koordinationsmodell der DZ BANK die Einführung einer neuen Strategieholding zur Bedingung. Eine von unabhängigen Gutachtern im Dezember 2004 vorgelegte Studie zeigte jedoch, dass die damit verbundene Umwandlung der DZ BANK in eine Holding unter Ausgliederung des Bankgeschäfts und Einbringung in eine neu zu gründende Verbund- und Geschäftsbank im Hinblick auf die betriebswirtschaftlichen Ziele und die Verbesserung der verbundinternen Willensbildung nicht zielführend wäre. Die DZ BANK wird sich auch in Zukunft von dem Ziel leiten lassen, die bewährte Arbeitsteilung und Subsidiarität im Verbund zu stärken sowie Effizienz und Schlagkraft der gesamten Gruppe durch die Hebung von Kostensynergien und die Realisierung von Ertragspotenzialen zu erhöhen. Diese Zielsetzung basiert weiterhin auf einer Kombination der Marktnähe autonomer und eigenverantwortlicher Volksbanken Raiffeisenbanken mit innovativen Produkten und Leistungen sowie effizienten Abwicklungsplattformen der Verbundunternehmen. Beide Pole des genossenschaftlichen FinanzVerbunds bedingen sich in ihrem gemeinsamen Erfolg gegenseitig; eine einseitige Veränderung dieses seit Jahrzehnten bewährten und immer wieder Marktveränderungen angepassten Gleichgewichts wäre der Erreichung der gemeinsamen Ziele abträglich. Gleichzeitig muss weiter darüber nachgedacht werden, wie etwa auch durch die Verbesserung der Willensbildung innerhalb des Verbunds eine engere Verzahnung aller Aktivitäten herbeigeführt werden kann. 17

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