Steuert die globale Schifffahrtsbranche auf eine neue Krise zu?

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1 Interview mit Dagfinn Lunde Seite 1 Steuert die globale Schifffahrtsbranche auf eine neue Krise zu Herr Dagfinn Lunde, im Vorstand der DVB für Shipping Finance verantwortlich, wurde interviewt von Elisabeth Winter, Senior Vice President, Investor Relations. Die USA und einige Staaten der Euro-Zone befinden sich in einer Staatsschuldenkrise; Die Börsenkurse fallen und die weltweite Schifffahrtsbranche scheint erneut in schwieriges Fahrwasser zu geraten. Bahnt sich eine neue Krisenphase an, die die zyklischen Bewegungen der Schifffahrtsmärkte quasi überrollt und die Märkte erneut nachhaltig ins Schlingern bringen könnte Und wie hart am Wind segelt dabei die DVB Herr Dagfinn Lunde, weltweit geschätzter Schifffahrtsexperte und Sprecher auf zahlreichen Konferenzen, ist im Vorstand der DVB unter anderem zuständig für das Shipping Finance: Er kennt die Ursachen und Auswirkungen der Marktturbulenzen wie kein Zweiter. Im folgenden Interview spricht er ausführlich über die aktuellen Schwerpunktthemen. Herr Lunde, was wir gerade an den internationalen Schiffsmärkten erleben ist das eine vorübergehende Flaute oder eine langfristige Störung der globalen Seeschifffahrt, und welche Marktsegmente sind besonders betroffen Ich sehe die Situation nicht als eine vorübergehende Flaute um Ihre Worte zu verwenden. Aus unserer Sicht zeichnet sich hier eine langfristige Störung der internationalen Schifffahrtsmärkte ab. Auf der Nachfrageseite zeigt sich solides Wachstum, auch wenn die Zuwachsraten etwas niedriger ausfallen als wir ursprünglich dachten. Das Problem in den meisten Marktsegmenten ist ganz klar ein erhebliches Überangebot an Schiffen, das letztlich auf die lange Hausse an den Märkten zurückzuführen ist. In dieser Phase wurden zahlreiche Schiffe geordert, und als Reaktion auf diese Nachfrage bauten viele Länder ihre Werftkapazitäten aus. Dies gilt insbesondere für Korea und China. Derzeit liegt die Kapazität der Schiffswerften etwa um das Zweieinhalbfache über dem unmittelbaren Ersatzbedarf an Tonnage. Wir gehen davon aus, dass China und Korea unablässig neue Schiffe auf den Markt bringen werden. Angesichts dieses andauernden Überangebots in den verschiedenen Marktsegmenten werden die Preise für Neubauten weiter zurückgehen. Der Überhang ist zurzeit in der Bulkschifffahrt deutlich ausgeprägt, besonders bei größeren Schiffen. Natürlich gibt es auch zu viele Containerschiffe, und auch bei Rohöltankern ist ein Überangebot feststellbar, allerdings in geringerem Maße. Die Situation lässt sich wie folgt zusammenfassen: Das Überangebot ist ein Riesen-Belastungsfaktor für die Schifffahrtsmärkte.

2 Inter v ie w 2 Bereits seit 2007 weisen Sie immer wieder auf das Missverhältnis zwischen hohen Angebotskapazitäten und einer schwächeren Angebotsseite hin, das insbesondere in den drei eben angesprochenen Sektoren besteht. Wie hat sich dieser Angebotsüberhang 2011 bisher entwickelt und wie schätzen Sie die Entwicklung zum Jahresende 2011 und darüber hinaus für 2012 ein Wir erwarten in den nächsten anderthalb Jahren weitere Rückgänge in der Bulkschifffahrt, in einigen Tankermärkten sowie in der Containerschifffahrt. Von einer Erholung ist frühestens Ende 2012 auszugehen bis dahin wird sich das Verhältnis zwischen Angebot und Nachfrage hoffentlich wieder etwas normalisiert haben. Wie macht sich die erneute Flaute bei den Schiffseignern bemerkbar sehen Sie insbesondere Anzeichen für Restrukturierungen, Konsolidierungen oder gar Insolvenzen unter den Reedern Das lässt sich ganz einfach betriebswirtschaftlich beantworten: Wenn in Ihrem Marktsegment ein Überangebot herrscht, können sie weniger Ertrag für Ihr Produkt erzielen und aus diesem Ertragsrückgang entsteht Ihrem Unternehmen dann ein Liquiditätsproblem. Zurzeit stecken zahlreiche Marktteilnehmer in der Schifffahrtsbranche tatsächlich in Um es zusammenzufassen: Es ist immer der Mangel an Liquidität, der Liquiditätsschwierigkeiten. Wir beobachten, ein Unternehmen in die Knie zwingt. dass Banken ihren Kunden mit Teilauszahlungen und Tilgungsstundungen aushelfen, Herr Dagfinn Lunde, damit Kredite restrukturiert werden können. Mitglied des Vorstands der DVB Damit passen sich die Finanzinstitute an das niedrigere Ertragsniveau in der Branche an. Ich möchte betonen, dass Restrukturierungen im weiteren Verlauf dieses Jahres und auch noch deutlich in das Jahr 2012 hinein ein zentrales Thema für Schiffseigner und ihre Banken bleiben werden. Reeder, die am Höhepunkt des Marktzyklus Schiffe zu sehr hohen Preisen erworben haben, sehen sich jetzt in Liquiditätsschwierigkeiten. Dabei kann es durchaus zu Notverkäufen und Zwangsvollstreckungen aufgrund mangelnder Liquidität kommen insbesondere, wenn die beteiligte Bank den Kredit nicht prolongiert. Um es zusammenzufassen: Es ist immer der Mangel an Liquidität, der ein Unternehmen in die Knie zwingt. Es bestehen nur sehr wenige Anzeichen für eine echte Konsolidierung in den Schifffahrtsmärkten, bei der es zu Unternehmensübernahmen kommt. Der Grund dafür, dass solche Transaktionen zurzeit kaum zu beobachten sind, liegt natürlich in der Tatsache, dass viele Reedereien ihre Liquiditätsbestände schonen und ihre Bilanzen extrem konservativ halten. Die Bereitschaft, in andere Unternehmen zu investieren, ist dementsprechend gering. Momentan ist aber eine andere Form der Konsolidierung zu beobachten: Einige Schiffseigner geben ihr Geschäft auf und verkaufen ihre Tonnage an einen Wettbewerber. Daneben gab es tatsächlich erst vor Kurzem einige Insolvenzen. Dazu kamen im Laufe der letzten sechs Monate mehr Schiffe unter den Hammer auf Druck der Banken oder auf eigene Initiative der Reeder, die damit Verluste realisieren oder begrenzen wollten. Zuweilen wurden solche Auktionen auch bei der Restrukturierung von Kreditengagements eingesetzt.

3 Inter v ie w 3 Wie entwickelt sich der Markt für Schiffsfinanzierungen derzeit und wer spielt darin noch eine wichtige Rolle Es zeigen sich natürlich Probleme gewissermaßen ein Déjà vu : Wir erleben erneut einen Effekt, den wir schon zuvor in Krisensituationen beobachten konnten. Banken ziehen sich aus dem Schiffsfinanzierungsgeschäft zurück, womit nur noch eine Handvoll weltweit aktiver Institute übrig bleibt. International haben wir nur noch wenige Wettbewerber: ein paar skandinavische Banken, ein oder zwei deutsche Institute, ein paar französische Banken, sowie HSBC und Standard Chartered. Seit 2008 sind Exportkreditversicherer (Export Credit Agencies ECAs) in gewissem Maße für Banken eingesprungen, die sich aus dem Finanzierungsgeschäft zurückgezogen haben. Sie sind sehr aktiv geworden und unterstützen Schiffsbauprojekte in allen Ländern, besonders in China. Das Engagement der ECAs hat den Finanzierungsmarkt wesentlich verändert. Ein Ausgleich der rückläufigen Finanzierungsvolumina über die Kapitalmärkte dürfte absehbar nur für wirklich große und bonitätsstarke Unternehmen machbar sein wenn überhaupt. Jüngst konnten wir sogar einige Fälle beobachten, bei denen die Werft (und/oder deren Bank) einer Reederei Kreditmittel zur Verfügung gestellt hat, um die Auslieferung eines bestimmten Schiffs zu ermöglichen. Herr Lunde, können Sie bestätigen, dass die DVB ihren Kunden in der Seeschifffahrt also weiterhin für Finanzierungen zur Verfügung steht Auch in den durchaus schwierigen Segmenten der Container-, Massengut- und Rohöltankerschifffahrt Selbstverständlich. Dabei möchte ich betonen, dass wir in allen Segmenten der Schifffahrtsmärkte aktiv engagiert bleiben und zwar sehr aktiv! Und weil der DVB auch weiterhin Retail-Liquidität über die genossenschaftliche FinanzGruppe zur Verfügung steht, werden wir auch im weiteren Verlauf des Jahres 2011 Neugeschäft abschließen. Ende Juli 2011 hatten wir bereits 1,8 Mrd USD an Neugeschäft in den Büchern, davon 400 Mio USD in Rohöl- und LNG-Tankern und jeweils 300 Mio USD in Container- und Bulkschiffen. Wir haben also allein in den drei Sektoren, die einen negativen Ausblick haben, rund eine Milliarde US- Dollar finanziert. Wir haben das getan, obwohl wir in diesen drei Marktsegmenten von einer weiteren Verschlechterung der Situation ausgehen (vgl. Entwicklung des Dry Bulk Index ). Doch hatten wir gute und stichhaltige Gründe dafür: Die Struktur jeder einzelnen Transaktion ist so ausgelegt, dass wir den jeweiligen Kunden und das konkrete Projekt positiv einschätzen. Bevor wir einen Kredit ausreichen, müssen grundsätzlich drei Kriterien erfüllt sein: Entwicklung des Baltic Exchange Dry Index seit 2007 Punkte Jan Apr Jul Okt Jan Apr Jul Okt Jan Apr Jul Okt Jan Apr Jul Okt Jan Apr Jul Quelle: Clarksons Shipping Intelligence Network

4 Inter v ie w 4 Erstens muss das Projekt mit ausreichend Liquidität unterlegt sein eine wesentliche Voraussetzung, um erfolgreich durch die Krise zu kommen. Zweitens muss die Beleihungsquote niedrig sein der Kunde muss also zum Tiefpunkt des Marktzyklus kaufen und niedrige Schiffspreise ausnutzen, was zurzeit der Fall ist. Und drittens muss die Nutzung des Schiffs natürlich gewährleistet sein: Entweder der Kunde hat eigenes Frachtaufkommen oder er verchartert das Schiff an renommierte Unternehmen und sichert so den Cashflow. Grundsätzlich analysieren wir den Markt für das Schiff, das zu finanzierende Schiff und sein Potenzial im Einzelnen, den Kunden und seine Situation, usw. Seit Langem ist es unsere Strategie, dass wir immer in der Lage sein sollten, das jeweilige Schiff zu übernehmen und selbst zu betreiben, falls der Schiffseigner im schlimmsten Fall ausfällt (was zuweilen vorkommt). Im Laufe der Zeit erhalten wir so unsere Forderung durch die Erträge aus dem Schiff zurück. Die Ertragskraft jeder einzelnen Transaktion gründet sich somit auf die spezifischen Marktbedingungen für das Schiff nur das erwirtschaftet Erträge und bringt das Geld zurück. Gleichzeitig möchte ich klarstellen, dass wir im aktuell schwierigen Marktumfeld keine Anzahlungsfinanzierungen zur Verfügung stellen oder spekulative Bestellungen finanzieren. Was tun Sie, um das bestehende Shipping Finance-Portfolio der DVB weiter sicher durch das schwierige Fahrwasser zu steuern Als ich 2000 zur DVB kam, sagte Herr Uwe Flach, unser damaliger Aufsichtsratsvorsitzender, zu mir: Herr Lunde, Sie haben eine Aufgabe: Sie müssen uns davor bewahren, dass wir in ein großes Loch stürzen und unser ganzes Kapital in einer Schifffahrtskrise verlieren, so wie wir es schon bei anderen Schiffsfinanzierern gesehen haben! Wie können wir das also verhindern Erstens sind wir im Front Office mit sehr erfahrenen Mitarbeitern aufgestellt, die ihr jeweiliges Marktsegment im Detail kennen. Unsere Relationship Manager kennen ihre Kunden, sie kennen das Geschäft, und sie werden durch unser hervorragendes, vielfach ausgezeichnetes Asset & Market Research unterstützt, das die Märkte und die finanzierten Vermögenswerte analysiert. Das ganze Shipping Finance-Team der DVB befindet sich in einem andauernden Lernprozess zu unseren Märkten und Assets. Zweitens haben wir unser Risikoposition diversifiziert, indem wir seit vielen Jahren eine ausgewogene Risikostruktur unseres Shipping Finance-Portfolios verfolgen. Unser Portfolio ist nach mehreren Kriterien und diversen Kategorien wie zum Beispiel Schiffsart und -nutzung, Regionen und Kreditnehmer diversifiziert (siehe Kreisdiagramm auf der folgenden Seite: Shipping Finance gesamtes Kreditvolumen per 30. Juni 2011: 9,8 Mrd ). Diese Diversifizierung ist in der Tat einer der wesentlichen Wettbewerbsvorteile der DVB. Lassen Sie mich dies am Beispiel der Bulkschifffahrt etwas näher erläutern. Dieses Segment ist in neun unterschiedliche Größenklassen unterteilt, von Minibulk (bis dwt) bis Very Large Capesize (über dwt). Damit umfasst unser Portfolio die unterschiedlichsten Schiffe und Kunden mit langfristigen wie mit kurzfristigen Charterverträgen so stellen wir sicher, dass unser Shipping Finance-Portfolio stets ausgewogen ist.

5 Inter v ie w 5 Shipping Finance-Portfolio nach Schiffstypen zum 30. Juni 2011 Tanker davon: 12,4 % Rohöltanker 7,8 % Produktentanker 7,5 % Chemietanker 3,0 % Gastanker 30,7 % Offshore 21,2 % davon: 14,4 % Offshore Support 6,8 % Offshore Drilling Bulkschiffe Containerschiffe 10,2 % Container 6,7 % Kreuzfahrtschiffe 5,8 % Fähren/Passagierschiffe 17,6 % 2,3 % F(P)SO 1,1 % Andere 4,4 % Drittens hatten wir unser Geschäft bereits vor dem Crash im 2008 von einem geografisch regional ausgerichteten Modell auf eine sektorbasierte Struktur umgestellt, um angemessen auf die permantenten, dynamischen Veränderungen in den Schifffahrtsmärkten reagieren zu können. Außerdem können wir mit dieser Struktur auf die spezifischen Bedürfnisse unserer Kunden eingehen und unser Verständnis für unsere Schiffahrtskunden und ihre Geschäftsmodelle vertiefen. Diese Neuorganisation war wirklich ein günstiger Schachzug. So ist beispielsweise Evan Cohen, der Leiter der Dry Bulk Group der DVB, in Singapur angesiedelt. Er kennt sich bestens mit der Massengutfrachtfahrt und den Marktteilnehmern aus, kennt, beherrscht und steuert alle Portfoliodetails in diesem Segment. Aber er muss sich nicht gleichzeitig um Tanker, Kreuzfahrtschiffe und Containerschiffe im asiatischen Markt kümmern (was sich als absolut nicht steuerbar erwiesen hat). Diesen Betreuungsansatz mit sektorspezifischer Expertise und Steuerung haben wir in allen acht Shipping Finance- Sektorenteams umgesetzt. Wir sind mit diesem Ansatz sehr zufrieden, denn ohne ihn hätten wir deutlich höhere Verluste im Shipping Finance-Portfolio eingefahren so wie es andere Banken auch getan haben. Und schließlich fördern wir einen konsistenten, zukunftsgerichteten Risikomanagement- Wir identifizieren Probleme in einem Ansatz, um unsere Kreditengagements eng frühen Stadium und können Lösungen zu überwachen. Über vielfache Stresstests finden. und spezielle Beobachtungslisten die Closely Monitored List und die Watch List Herr Dagfinn Lunde, identifizieren wir Probleme in einem frühen Mitglied des Vorstands der DVB Stadium und können Lösungen finden. Vor diesem Hintergrund haben wir zum 1. Juni 2011 unser Shipping Asset Management- Team (SAM) und unsere Restructuring Unit Shipping (RUS) zum neuen Restructuring & Asset Management (RAM) zusammengeführt. RAM ist primär für die Steuerung und Restrukturierung kritischer Shipping Finance-Engagements verantwortlich. Das ursprüngliche SAM-Konzept sah vor, anderen Banken und Institutionen in der Krise unsere Asset Management-Dienste anzubieten. Da es dafür aber keinen echten Markt gab, arbeitet SAM jetzt bei der Lösung problematischer Kreditengagements mit. Zurzeit kontrollieren oder besitzen wir 15 Schiffe aus einem Gesamtportfolio von

6 Inter v ie w finanzierten Schiffen. Das hört sich vielleicht nach keiner großen Anzahl an, doch erfordert dies ein hohes Maß an administrativer Arbeit und strukturellen Maßnahmen. Fällt unser Kunde vollständig aus, was derzeit bei etwa einem Prozent unseres Kreditportfolios der Fall ist, übernehmen wir die vollständige Kontrolle über das Schiff. Das ist natürlich die Ultima Ratio, und wir wollen solche Schiffe nicht für immer behalten. Unser Vorgehen lässt sich wie folgt beschreiben: Wir stellen sicher, dass das Schiff wieder in Betrieb geht, bringen es durch die Auktion, finden einen neuen Eigentümer und holen uns letztendlich so unser Geld zurück. Hat sich der Sektor-Ansatz des DVB Shipping Finance in den inzwischen acht global tätigen Sektoren-Teams eigentlich bewährt Ist hier mit weiteren Teamzusammenlegungen zu rechnen Wie ich schon sagte, ist unser sektorbasierter Betreuungsansatz hervorragend zur Risikosteuerung und -kontrolle geeignet, denn unsere Sektorenteams kennen sich in ihrem jeweiligen Sektor sehr gut aus und können einen Großteil der Verluste schon im Vorfeld vermeiden. Die Detailkenntnisse und Expertise unserer Teams sind einzigartig, in den Schifffahrtsmärkten geradezu beispiellos eine Stärke, um die uns die meisten unserer Wettbewerber sehr beneiden. Auf die Ertragskraft wirkt sich die Sektorisierung in zweierlei Weise aus. Einerseits konnten wir unsere Ertragskraft dank der intensivierten Markt- und Asset-Kenntnis steigern, denn diese führte wiederum zu Neugeschäft mit attraktiven Margen. Der Nachteil der Sektorisierung liegt natürlich in der höheren Kostenbasis. Bei der DVB arbeiten wir intensiv daran, die Dienstleistungen für unsere Kunden laufend zu verbessern. Daher analysiere ich permanent die Organisationsstrukturen und die Zusammensetzung unserer Teams. Zum 1. Januar 2011 führten wir vier der ursprünglich zehn Sektorenteams in zwei Teams zusammen, primär aus Kostengründen (vgl. Abbildung der acht bestehenden Sektorenteams ). Setzt man die höhere Kostenbelastung ins Verhältnis zur gesteigerten Ertragskraft, sind der Zusatznutzen für unsere Kunden, die geringere Verlustquote sowie der daraus resultierende finanzielle Nutzen für die DVB offensichtlich. 1 Container Business Group (Containerschiffe, Container, Autotransporter, Kühlschiffe) 5 Dry Bulk Group (Last- und Frachtkahnschiffe, Trockengut-, Mehrzweckschiffe, Massengutfrachter) 2 Cruise & Ferry Group (Fähren, Jachten, Kreuzfahrtschiffe, Roll-on-roll-off-Schiffe) 6 Floating Production Group (FPSO, FSO, FPU) 3 Crude Oil & LNG Tanker Group (Rohöl und LNG-Tanker) 7 Offshore Drilling Group (Bohrplattformen mit Kränen, halbversenkbare Bohrplattformen, Bohrschiffe) 4 Chemical, LPG and Product Tanker Group (Chemie-, Spezial-, LPG, Produkten-, Asphalt-/Bitumentanker) 8 Offshore Support Group (AHTS, PSV, Untersee-, Tauch- und Schwergutschiffe, andere) Shipping Finance Sektorspezifische Epertise

7 Inter v ie w 7 Es wäre daher unrealistisch, die Struktur als endgültig zu betrachten. Wir sollten uns immer vor Augen führen, dass unser oberstes Ziel der bestmögliche Service für unsere Kunden ist. Wenn sich die Märkte und unsere Kunden verändern, kann es sein, dass wir weitere Sektoranpassungen vornehmen werden müssen. So überlege ich zum Beispiel immer noch, ob es wirklich effizient ist, Containerschiffe und Container selbst durch die gleiche Gruppe zu betreuen. Momentan sind wir mit den acht Sektoren gut aufgestellt, aber die Märkte verändern sich wie gesagt so schnell, dass sich auch unser Geschäftspotenzial verändern kann. Somit sind weitere strukturelle Anpassungen vorstellbar, um das Geschäft erfolgreich weiterzubetreiben und unsere Risiken unter Kontrolle zu behalten. Wir sind sehr flexibel und das müssen wir auch sein. Last but not least: Rechnen Sie zum Jahresende 2011 wieder mit einer vergleichbaren Netto-Risikovorsorge für das Shipping Finance wie im Vorjahr Zunächst möchte ich betonen, dass ich im Shipping Finance-Geschäft wiederum einen sehr profitablen Abschluss erwarte, so wie es in allen Jahren der Fall war. Unser Segmentergebnis zum Ende Juni 2011 spricht für sich, denn die Finanzkennzahlen liegen deutlich über den Vorjahreswerten (wobei zu beachten ist, dass 2010 ein Rekordjahr war): Zinsergebnis +13,3 %, Provisionsergebnis +25,4 %, Nettoerträge +10,5 %, Konzernergebnis vor Steuern +8,8 %, Return on Equity +6,9 Prozentpunkte und Cost-Income-Ratio 1,0 Prozentpunkte. Natürlich kann man diese Ergebnisse nicht für das Gesamtjahr 2011 extrapolieren, doch sehen wir den positiven Ertragstrend im Juli und August 2011 bestätigt. Mit Blick auf den weiteren Jahresverlauf bin ich optimistisch, dass wir auch weiterhin attraktives Neugeschäft generieren werden. Gleichzeitig werden wir entsprechend unserer konservativen Kreditvergabepolitik unverändert vorsichtig vorgehen. Die Risikovorsorge im Kreditgeschäft von Shipping Finance dürfte in etwa auf dem Vorjahresniveau von rund 25 Mio liegen; auf Konzernebene gehen wir von rund 50 Mio aus. Dabei ist zu beachten, dass diese Beträge nicht notwendigerweise verloren sind, denn jedes Jahr können wir einiges an Risikovorsorge auflösen (per Ende 2010 betrug die Neuzuführung im Shipping Finance- Portfolio 55,3 Mio, die Auflösungen lagen bei 30,8 Mio. Dies ergab zusammen mit den Direktabschreibungen von 1,3 Mio eine Netto-Risikovorsorge im Kreditgeschäft von 25,8 Mio ). In diesem schwierigen Fahrwasser, wie Sie die aktuelle Marktsituation beschreiben, zeigen sich unsere Stärken und unsere Kompetenz als dezidierter Nischenanbieter in der internationalen Schifffahrtsfinanzierung besonders deutlich!! Herzlichen Dank, Herr Lunde.

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