«Risiken sind auch Chancen»

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1 «Risiken sind auch Chancen» 1. Einleitung und Übersicht 2. Risk Management: Definition und Geschichte, Entwicklung und Positionierung im Unternehmen 3. Die Rahmenbedingungen 4. Das holistische Risikoverständnis 5. Risikoarten, Risikoereignisse und die Folgen

2 1. Einleitung und Übersicht Das Einschätzen von Risikosituationen und deren Bewältigung beinhaltet auch den Einkauf von Versicherungen. Dies alleine ist jedoch nicht ausreichend. Entwicklungen und Tendenzen zeigen, dass das Thema «Risiko» aus der isolierten Versicherungsperspektive herauszulösen und ganzheitlich anzusehen ist. Risk Management (RM) meint demzufolge auch weit mehr als nur den Abschluss von Versicherungen. Die Versicherungsprämien sind lediglich ein kleiner Teil der gesamten Risikokosten. Der ganzheitliche RM-Prozess ist ein Teilprozess eines integrierten Management- und Führungssystems und damit ein Führungsinstrument der Unternehmensleitung. Transparente Risikosituation, formulierte Risikostrategie und systematische Risikobewältigung mittels Controlling sind definierte Elemente eines professionellen RM- Prozesses. Primäres Ziel des RM-Prozesses ist die Verbesserung der Sicherheit bei gleichzeitiger Optimierung der gesamten Risikosituation, insbesondere der Kosten. Damit kann das Risk Management indirekt auch höchste Kundenzufriedenheit herstellen, Kundenverluste verhindern, die Kundenaktiven schützen, Betriebsunterbrechungen vermeiden, Liquidität sicherstellen, das Firmenimage schützen und die Verantwortlichkeiten sicherstellen. Diese Ziele werden ganz individuell mit auf die geschäftsrelevanten Bedürfnisse abgestimmten RM-Lösungen erreicht. Wettbewerbsvorteile dank Risk Management Investitionen in das Risk Management sind Investitionen in die Zukunft der Unternehmen. Wer mit Risiken konsequent umgehen kann, verschafft sich einen Wettbewerbsvorteil, der in einem schwierigen Marktumfeld entscheidend sein kann. Im Folgenden zeigen wir einige wesentliche Aspekte des Risk Managements auf. Systematisch erarbeitete, individuelle Lösungen lassen sich nur bei einem darauf spezialisierten Beratungsunternehmen erstellen. Risk Management ist eine neue Disziplin von Beratungsdienstleistungen.

3 2. Risk Management: Definition und Geschichte, Entwicklung und Positionierung im Unternehmen Definition Risk Management ist ein häufig verwendeter Begriff in der modernen Managementlehre. Umso erstaunlicher ist, dass keine allgemein gültige Definition dieses Begriffes besteht. Wörtlich übersetzt ist das Zurechtkommen mit der Gefahr gemeint. In der Praxis beginnen die Schwierigkeiten beim Begriff «Risiko», der völlig unterschiedliche Dinge umschreiben kann. Der Versicherer beispielsweise versteht unter Risiko möglicherweise die Feuergefahr, von der ein Gebäude bedroht ist, ein Ingenieur umschreibt mit demselben Begriff die Wahrscheinlichkeit, dass seine statischen Berechnungen mit einer Fehlerquote behaftet sein können. Eine allgemein anerkannte Definition mit dem Anspruch auf ganzheitliche Betrachtung lautet: «Risiko ist die Summe aller Störpotenziale, die die Erreichung der geplanten Unternehmensziele gefährden.» Geschichte Der Begriff «Risk Management» tauchte erstmals vor ungefähr fünfzig Jahren in den USA auf. Die Manager großer Unternehmen hatten erkannt, dass dem Risk Management eine wichtige Rolle zur Sicherung des Unternehmens zufällt. Als amerikanische Firmen Europa als Markt entdeckten, mussten sie erkennen, dass hier in Bezug auf das Verhalten gegenüber Risiken andere Denk- und Verhaltensweisen vorherrschten, die auch auf einer anderen Risikoakzeptanz beruhten. Der europäische Manager bewegte sich in einer Gesellschaft, die Risiko ausschließlich als Bedrohung ansah. Er entwickelte folglich ein Bedürfnis nach Risikoabsenz. Daraus entstand u. a. die starke Position der Versicherungswirtschaft. Das ging gut, so lange die Wirtschaft wuchs und dem Kostenfaktor noch nicht seine heutige Bedeutung zukam. So hat sich denn auch die methodische Auseinandersetzung mit den Störpotenzialen erst relativ spät in den Pflichtenheften der Unternehmensleitungen etabliert. Das heutige Umfeld der Wirtschaft gestattet es jedoch nicht länger, Risk Management als Option zu verstehen. Es ist in den letzten Jahren, nicht zuletzt durch markante Schadenereignisse, vielmehr zu einer zentralen Herausforderung geworden. Positionierung im Unternehmen Risk Management ist zur Chefsache geworden. Ein Unternehmensleiter, der nicht die lückenlose Übersicht über die Gefährdungen seines Unternehmens hat, wird mit Sicherheit falsche Entscheidungen treffen. Er wird sich jeden Tag die Frage stellen müssen, welche Gefahr aktuell die Zielerreichung beeinträchtigen kann. Die Antwort darauf muss auch zur richtigen Wahl der Mittel und Maßnahmen führen. Die Verantwortung für diese Erkenntnisse und Entscheidungen ist nicht delegierbar. Sie muss vom obersten Unternehmensleiter getragen werden. Er wird also im eigenen Interesse dafür sorgen, dass in seinem Unternehmen das Risk Management immer dem aktuellen Stand des Wissens entspricht. Entwicklung Wurde Risk Management in der Vergangenheit oft mit Quality Management, Prozessoptimierung und Versicherungstechnik verwechselt, so zeigt sich seit ein paar Jahren ein klarer Trend in Richtung einer ganzheitlichen Beurteilung von Gefährdungen. Diese fließt in die strategische Planung ein und bezieht die unternehmensspezifischen Finanzmodelle mit ein. Nur so wird die Unternehmensleitung ihrer Aufgabe gerecht werden können: die Sicherung des Unternehmens mit der Erwartungshaltung der Aktionäre optimal in Einklang zu bringen. «That's risk management» Umfassende Risikoanalyse für eine transparente Risikosituation Systematische ganzheitliche, präventive Risikobewältigung

4 Ganzheitliche Integration in Unternehmensstrategie und Geschäftsabläufe Laufender Prozess mit Controlling & Reporting Professionelle, erfolgreiche Risikobewältigung mit projektartigen Methoden Management- und Führungssystem/-instrument Realisierung neuer Marktchancen als wichtiger Beitrag zum Unternehmenserfolg

5 3. Die Rahmenbedingungen Für die Unternehmen haben sich die Rahmenbedingungen stark verändert: Zunahme von Vernetzung und Komplexität in der Produktion, Technologiesprünge und hohe Wertekonzentrationen bei Anlagen, strengere Gesetzgebung, Produktionsverlagerung in Niedriglohnländer, Globalisierung der Märkte und steigender Wettbewerbsdruck. Nicht zuletzt steigen laufend die Anforderungen an die Unternehmen bezüglich «Corporate Governance» als System der wertorientierten Unternehmensführung ein entscheidender Wettbewerbsvorteil. Dies zwingt zu Kostenreduzierung und Prozessoptimierung. Damit werden zweifellos zusätzliche Risiken geschaffen, die das Erreichen der Unternehmensziele in Frage stellen, ja möglicherweise sogar zu einer existenziellen Bedrohung für das Unternehmen werden können. Der Einkauf von Versicherungen alleine ist nicht mehr ausreichend. Es wird immer wichtiger, das Thema «Risiko» aus der isolierten Versicherungsperspektive herauszulösen und ganzheitlich anzusehen. Aktuelle Entwicklungen zeigen auf, dass: die nicht versicherten und/oder nicht versicherbaren Risiken die versicherten Risiken weit übersteigen, die Bereitschaft zur bewussten Übernahme eines Teils der bislang versicherten Risiken steigt, die eigens finanzierte Risikoabdeckung durch alternative Finanzierungsinstrumente zunehmen wird, über alternative Finanzierungsprodukte weitere Risiken «versicherbar» werden.

6 4. Das holistische Risikoverständnis Risiken sind Chancen und Herausforderungen zur langfristigen und nachhaltigen Sicherung des Unternehmens. Bei der Risikoverhinderung und der Risikobewältigung geht es im Kern um das Geschäft des Kunden. Es geht darum, dass er, dank Prävention und optimierter Deckung, seine Marktchancen wahrnehmen kann und seine Risiken abgedeckt sind. Es geht also um die passende Risk Management Lösung. Diese Sicht erfordert neue Ansätze für die Identifikation und Bewältigung von Risiken. Sie verlangt ein umfassendes Risk Management, verstanden als institutionalisiertes Management der Chancen und Gefahren im Unternehmen. Durch den Einsatz hoch technologisierter Systeme, gesteigerte Produktionskapazität, globalen Wettbewerbsdruck, strenge Gesetzgebung und anderes mehr wurden in den Unternehmen zusätzliche Risikopotenziale geschaffen. Direkte Folgen von Schadenereignissen sind dabei meist versicherbar, nicht aber Folgeschäden wie beispielsweise Marktund Imageverlust. Aus heutiger Sicht liegen die wahren «neuen» Risiken in der Bedrohung der immateriellen Unternehmenswerte, wie Image/Reputation, Marken/Warenzeichen («Brand»), Wissen, Informatik und Kommunikation. Der Fokus des Unternehmens bei der Risikoidentifikation und -bewältigung muss zukünftig vermehrt auf den Bereich der Geschäftsrisiken (= spekulative Risiken, wie strategische, Markt- und Finanzrisiken) und nicht nur auf die traditionell meist versicherbaren operationellen Risiken (= reine Risiken) gelegt werden.

7 5. Risikoarten, Risikoereignisse und die Folgen Untersuchungen zeigen leider, dass über zwei Drittel der Betriebe, die einen größeren Schaden zu verzeichnen hatten, spätestens nach drei Jahren nicht mehr am Markt vertreten waren. Die vertragliche Übernahme zusätzlicher Aufgaben durch Zulieferer kann bei diesen zu verschärften Haftungssituationen führen. Ein Zulieferer von Schlössern für den Einbau in Autotüren wird zum Systemlieferant kompletter Autotüren. Der Versicherungsschutz ist auch auf die Zukaufteile auszudehnen. Ein Hersteller von Klimaanlagen installiert eine Anlage für die Klimatisierung eines Reinraumes. Ein möglicher Unterbrechungsschaden infolge Ausfall der Klimaanlage ist nicht versichert und um den Faktor Zehn größer als der versicherte direkte Sachschaden. Ein Lackhersteller, der einen Teil der Lacke bei Dritten einkauft, hat gegenüber seinem Kunden auch die Qualität dieser zugekauften Lacke zu verantworten. Im Ergebnis ist ein erhöhtes Maß an Risk Management juristisch wie technisch gefordert. Quelle: Gisi Roger Eric, in Winning Complex Business

8 Winning C o mplex B u sine s s Leitfaden für die erfolgreiche Unternehmensführung Es ist nicht einfach, ein Unternehmen erfolgreich zu führen. Von Führungskräften erwartetet man effiziente Entscheidungen sowie das Vorleben der Verantwortung als «persönliche Angelegenheit». Das Bewusstsein für Effektivität, Produkte und Märkte bei gesunder Wirtschaftsethik muss in messbaren Leistungen sichtbar werden. «Winning Complex Business» ist ein Leitfaden für die ganzheitliche Unternehmensführung jeglicher Art, mit wertvollen Informationen, bewährten Lösungsansätzen und praktischen Beispielen aus Wirtschaft und Sport. Praxisbeispiele ABB Schweiz Clou dtp Computerworld Schweiz AG CPM Customized Personnel Management AG do yourit! ExpertSoft GmbH Gmür & Pellanda AG IBM Schweiz AG ISPIN AG jürg meister.ch: Risk Management Competence Krueger Ralph Lantal Textiles AG Malik Management Zentrum St. Gallen netmarketing group AG Prologist AG Rinspeed AG Sauber Petronas Engineering AG Siemens (Schweiz) AG Swiss Data Safe AG Swiss IT Management AG Team Alinghi SA Roger, Eric Gisi, geboren 1960, kaufmännische Grundausbildung. Weiterbildungen in Marketing/Verkauf, Führung, Kommunikation/Ausbildungen, Strategisches und Operatives Management. Mehrjährige Auslandsaufenthalte in Frankreich und Deutschland. Seit 1992 selbständiger «Berater und Macher» (Consultant) für nationale und internationale Dienstleistungs- und Informatikunternehmungen. Geschäftsmotto: Wirksamkeit, Integrität, Erfahrung und Resultate mit Freude und Sinn. Verheiratet, vier Kinder, Hobbies: Dienstleistungsmanagement, Musik, Familie, Sport und feines Essen.

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