Risiken in Unternehmensnetzwerken erkennen, bewerten und beherrschen

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1 Supply Chain Risk Management Risiken in Unternehmensnetzwerken erkennen, bewerten und beherrschen Bundesvereinigung Logistik (BVL) Tag der Logistik Regionalgruppe Mittelrhein Lehrstuhl für Logistikmanagement (Stiftungslehrstuhl der Kühne-Stiftung) WHU Otto Beisheim School of Management Vallendar, April 17, 2008 Excellence in Management Education

2 Die WHU und der Lehrstuhl für Logistikmanagement auf einen Blick Private, staatlich anerkannte Wirtschaftshochschule im Universitätsrang In Vallendar bei Koblenz 22 Lehrstühle und etwa 550 Studenten plus ca. 230 Doktoranden Gegründet 1984 Programme (u.a.): BSc, MSc, MBA, EMBA Der Lehrstuhl für Logistikmanagement: Prof. Dr. Stephan M. Wagner Gefördert von der Kühne-Stiftung Forschung in den Bereichen: Supply Chain Strategien Beziehungsmanagement Innovation und Produktentwicklung in Supply Chains Slide 2

3 Agenda Einführung und Praxisbeispiele Veränderungen von Markt und Wettbewerb Supply Chain Risiken Identifikation und Systematisierung Praxisprojekt Supply Chain Risk Management Navigator Slide 3

4 Jedermann eindrücklich vor Augen: Katastrophen Hurrikane Kriege Terrorismus Erdbeben Tsunamis Seuchen Slide 4

5 Eine subjektive Empfindung: Die Häufigkeit der Ereignisse i scheint zuzunehmen Stromausfall Nordamerika Streik Brand in Fabrik von Philips in New Mexico (USA) trifft Nokia und Ericsson hart Reifenrückruf in USA Terroranschlag New York ("9/11") (9/11) Columbia Unglück Krieg Irak Terroranschlag Madrid Terroranschlag London Streik Erdbeben Taiwan Die "Tricolor" versinkt mit Luxusautos im Ärmelkanal Tsunami Vogelgrippe Insolvenzen SARS Hurrikan Katrina Slide 5

6 Ein Defekt in einem kleinen Bauteil eskaliert entlang der Supply Chain Beispiel Teflongranulat Teflon beschichtete Buchse Dieseleinspritzpumpe Auto Robert Bosch: Weltweit führender Lieferant von Dieseleinspritzpumpen Januar 2005: Qualitätskontrolle bei Bosch übersieht eine defekte Teflonbeschichtung in einer 1,5 cm großen Buchse,, die in Dieseleinspritzpumpen p p verbaut wird. Ursache liegt beim Lieferanten Federal Mogul (USA); eventuell war auch von DuPont (USA) produziertes Teflon kontaminiert. Der Defekt in der ein paar Cent teuren Buchse führte zu: Bandstillstand bei DaimlerChrysler und BMW Rückrufaktion kti von mehreren tausend Fahrzeugen Schaden in dreistelliger Millionenhöhe Imageschaden für Bosch und Kunden Quelle: Wagner & Bode (2006) Slide 6

7 Nokia und Ericsson - Feuer in Albuquerque - Ausgelöst durch einen Blitzschlag entsteht ein Feuer in einem Philips Halbleiterwerk in Albuquerque, New Mexico ( ) Betroffen ist nur eine Produktionszelle (Rein-Raum) Albuquerque ist für Nokia und Ericsson Single Source für einige zur Mobiltelefonproduktion benötigten Radio Frequency - Chips Philips meldet den Vorfall, mit der Erwartung die Produktion binnen einer Woche wieder hochfahren hf h zu können Über die Klimaanlage wird Staub und Löschwasser im Werk verteilt Alle Rein-Räume sind betroffen Ausfall des gesamten Werkes (3 Wochen) Philips informiert Nokia und Ericsson über einen längerfristigen Produktionsausfall Lataur (2001): Trial by fire a blaze in Albuquerque sets off major crisis for cell-phone giants, Wall Street Journal 29 January. Slide 7

8 Nokia und Ericsson - Feuer in Albuquerque - Nokia Beachtung Schwacher Signale Weitergabe der Informationen Aufnahme der Chips auf eine Watch-List trotz Beruhigung durch Philips Intensivierung des Kontaktes mit Philips (täglicher statt wöchentlich) Direkte Verhandlungen auf Vorstandsebene: Redesign von Chips (Philips) Einsicht in und Modifikation der Kapazitätsplanung (Philips) Kurzfristige Produktionsverlagerung Kurzfristig haben Nokia und Philips wie ein Unternehmen gehandelt REAKTION Ericsson Keine Reaktion auf die 1. Warnung durch Philips Verspätete t Reaktion auf die 2. Warnung Keine Lösung mehr möglich 400 Mio. US Dollar Verlust Phili (tä li h t tt ö h tli h) Ausstieg aus der Mobiltelefonproduktion Lataur (2001): Trial by fire a blaze in Albuquerque sets off major crisis for cell-phone giants, Wall Street Journal 29 January. Slide 8

9 Rating von 2/3 der Automobilzulieferer ist "spekulativ" Moody's Rating von 54 Automobilzulieferern Rating: Investment: 33% Spekulative: 67% Aussicht Positive: 11% Aaa Aa1 Aa2 Aa3 A1 A2 A3 Baa1 Baa2 Baa3 Ba1 Ba2 Ba3 B1 B2 B3 Caa1 Caa2 Caa3 Stabil: 59% Negative oder anstehend 1 zur Abwertung: 30% Fazit => Lieferantenausfälle wahrscheinlich Quelle: West/Frey/Hendker (2005): Global auto supplier industry New York: Moody s Investors Service Slide 9

10 Life without Trucks Ein hypothetisches Szenario Auswirkungen eines temporären, vollständigen Ausfalls der LKW-Transporte auf die Volkswirtschaft Großbritanniens (Auszug): Beispiel Tag 1 Tag 2 Tag 3 Tag 4 Großteil der Postund Paketzustellungen fällt aus Keine Zeitungen Just-In-Time-basierte Produktion muss gestoppt werden Mangel an Bargeld in Banken Arbeit auf Baustellen muss unterbrochen werden Krankenhäuser: Mangel an sauberer Bettwäsche Großteil der Tankstellen schließt Rationierung von Treibstoffen sowie einiger Lebensmittel Stark frequentierten Pubs geht das Bier aus Großteil der produzierenden Unternehmen muss Produktion anhalten Abfallbeseitigung wird zum Problem Wahrscheinlichkeit?? Es gab Ereignisse, bei denen es zu einem weitgehenden Ausfall der LKW-Transporte in Großbritannien kam: Fahrerstreik 1979, "Treibstoff-Protest" 2000 Quelle: McKinnon (2006) Slide 10

11 Risikoereignisse können einzelne Funktionen oder ganze Volkswirtschaften treffen Volkswirtschaft Industrie Risikoereignis im Supply Chain-Netzwerk Wertschöpfungskette Unternehmen Funktion Slide 11

12 Störungen in Supply ppy Chains Beispiele: 2000: Wegen eines Feuers bei seinem einzigen Lieferanten von RF-Chips muss Ericsson die Mobil- telefonproduktion für mehr als 3 Wochen unterbrechen Veränderungen des Umfelds Veränderungen im Unternehmen und der Supply Chain Risiken setzen sich entlang der Supply Chain fort 2005: Qualitätsproblem bei einem Zulieferer von Bosch zwingen BMW, DaimlerChrysler sowie Audi ihre Produktion von Dieselmotoren zu unterbrechen Lieferanteninsolvenzen Lieferantenausfälle aufgrund von Insolvenzen bilden ein großes Risiko und können bei Totalausfall zu großen Störungen in der Lieferkette führen Slide 12

13 Veränderung von Markt und Wettbewerb Höhere Individualisierung der Kundennachfrage Globale Verteilung der Wertschöpfungspartner Kosten Flexibilität Buy Make Sell Verkürzte Produktlebenszyklen Konzentration auf Kernkompetenzen Supplier Steigerung des Dienstleistungsanteils in der Wertschöpfung Zeit Company Neue Informations- technologien Qualität Customer Engere Vernetzung der Unternehmen Nachfrage nach hoher Qualität Aus den Veränderungen von Markt und Wettbewerb resultiert eine massive Erhöhung der Komplexität und des Risikos in Logistik und Supply Chain! Slide 13

14 Wandel von rigiden zu flexiblen Systemen Beispiel Produkt, standardisiert Kosten Produkt und Service, individualisiert Differenzierung (und Kosten) Ford: T-Model ("Tin Lizzy") Detroit, USA, 1908 Smart: fortwo Hambach, Frankreich, 2008 Rigidität Flexibilität Arbeitszerlegung Produktionsvernetzung Spezialisierung der Arbeitskräfte Spezialisierung von Leistungseinheiten Fokus: Intra-organisational Fokus: Inter-organisational ("Supply ppy Chains") Slide 14

15 Supply Chain Risikomanagement ist in den Fokus von Wissenschaft und Praxis gerückt Erhöhte Eintrittswahrscheinlichkeit von Gefahrenereignissen Erhöhte Verwundbarkeit von Supply Chains Erhöhtes Supply Chain Risiko Relevante Fragestellungen für Wissenschaft und Praxis Wie entstehen Supply Chain Risikoereignisse? Welche Risikoquellen sind relevant? Welchen Einfluss haben Supply Chain Risiken auf den Unternehmenserfolg? Welche Faktoren beeinflussen die Verwundbarkeit von Supply Chains? Wie lässt sich die Verwundbarkeit einer Supply Chain verringern? Slide 15

16 Was bringt die empirische Supply ppy Chain-Forschung? Without facts you are just another person with an opinion unless you are at a level of the organization where your opinion becomes fact. J. Edwards Deming und Vinod Singhal Ohne großzahlig-empirische Forschung dominieren Anekdoten nicht Fakten! Slide 16

17 Supply Chain Risiko - Definition Ein Supply Chain Risiko ist ein mit seiner Auftretenswahrscheinlichkeit bewerteter Schaden, dessen Eintreten mehr als ein Unternehmen der Supply Chain betrifft und dessen Ursachen innerhalb eines Unternehmens, innerhalb seiner Supply Chain oder in deren Umfeld liegen. Traditionell werden zwei Dimensionen zur Risikobewertung eingesetzt Schadenshöhe Eintrittswahrscheinlichkeit Es gibt verschiedene Risikotreiberik ib Risiken betreffen mindestens zwei Unternehmen Slide 17

18 Vernetzung erfolgt in globalen Supply Chains Diese sind zahlreichen h Risiken ik ausgesetzt t 2 Lieferantenseitige Risiken 1 Kundenseitige Risiken Lieferanten OEM Distribution Kunden Transport Transport Bürokratische Risiken Infrastrukturelle Risiken Katastrophenrisiken Slide 18

19 Systematisierung von Supply ppy Chain Risiken Systematisierung von Supply Chain Risiken (mit ausgewählten Beispielen) 1 Nachfrageschwankungen (Prognosequalität) Kundenseitige Risiken "Bullwhip Effect" (Peitscheneffekt) Kundenkreditrisiko 2 Preisschwankungen auf Beschaffungsmärkten Lieferantenseitige Risiken Lieferantenausfall ("Supplier Default") 3 Regulatorische / administrative Hindernisse (z.b. Handels- Qualitätsprobleme oder Verfügbarkeit Bürokratische bestimmungen, Local Content Auflagen) Risiken Gesetzesänderungen (z.b. Toll Collect, Pfandsystem) 4 Versorgungsstörungen (z.b. Wasser, Elektrizität) Infrastrukturelle Ausfall von Produktionskapazitäten oder IT Risiken Mitarbeiterrisiken: Sabotage, Betrug, Streik 5 Naturkatastrophen Katastrophenrisiken Sozio-politische Instabilität (Kriege, Unruhen) Internationaler Terrorismus Slide 19

20 Risiken sind für deutsche Unternehmen von unterschiedlicher h Bedeutung Beeinflussung durch unterschiedliche Supply Chain Risikoquellen (Deutschland, n = 760 Unternehmen): Überhaupt nicht In hohem Maße Kundenseitige Risiken 2,3 Lieferantenseitige Risiken 1,5 Bürokratische Risiken 1,2 Infrastrukturelle Risiken 0,7 Katastrophenrisiken t ik 05 0, n = 760 Unternehmen Quelle: Wagner & Bode (2006, 2008) Slide 20

21 Von Risikoquellen zum Unternehmenserfolg Risikoquellen 1. Kundenseitig 2. Lieferantenseitig 3. Bürokratie 4. Infrastruktur 5. Katastrophen Risikoereignis ( Disruption ) Auslöser für Risiko Zeitlich und örtlich identifizierbar Charakterisiert durch Eintrittswahr- scheinlichkeit und Ausmaß (Magnitude) Supply Chain Risiko Negative Abweichung vom Erwartungswert einer Supply Chain Erfolgsgröße Erfolg der Supply Chain (Kosten, Leistung) Unternehmenserfolg Supply Chain Risikomanagementik 1. Ansatzpunkt Risikoereignis Supply Chain z.b. Risikovermeidung Verwundbarkeit 2. Ansatzpunkt Maß für die Exposition Verwundbarkeit bzw. Anfälligkeit einer z.b. Vorhalten von Supply Chain gegenüber Redundanz einem Risikoereignis Quelle: Wagner & Bode (2006) Slide 21

22 Supply Chain Risiken haben stark negativen Einfluss Kapitalmarktreaktionen auf Ad-Hoc-Meldungen von Supply Chain Risiko- und anderen Ereignissen Mittlere abnormale Veränderung des Shareholder Value bei Ad-Hoc-Meldung bzgl.: Unternehmensfinanzierung Aktiensplitt +3.3% Aktienrückkauf +3.5% Erhöhung des Verschuldungsgrads +7.6% Reduzierung des Verschuldungsgrads 5.4% Marketing Änderung des Firmennamens +0.7% Änderung einer Marke +0.3% Neuprodukteinführung +0.7% Verspätung bei Neuprodukteinführung 5.3% IT Investieren in IT +1.0% IT Probleme 1.7% Operations Erhöhung der Investitionsausgaben +1.0% Erhöhung der FuE-Ausgaben +1.4% Erfolgreiche TQM Implementierung +0.7% Interne Restrukturierungsmaßnahmen +1.0% Schließung einer Produktionsstätte 0.7% Supply Chain Risikoereignis 10.28% Quelle: Hendricks/Singhal (2003, 2005) Slide 22

23 Supply Chain Risiken haben einen stark negativen Einfluss auf betroffene Unternehmen Aber nicht nur die Kapitalmärkte reagieren negativ Im Jahr des eingetretenen Supply Chain Risikoereignisses (im Vergleich zum Vorjahreszeitraum): Operativer Gewinn: Rückgang um 107% Return on Assets (ROA): Rückgang um 93% Schlussfolgerungen aus dieser Untersuchung: Kapitalmärkte antizipieren einen Abfall der Rentabilität bei Ankündigungen von eingetretenen Supply Chain Risikoereignissen (es handelt sich nicht um eine reine Überreaktion) Supply Chain Risikomanagement trägt zum Unternehmenswert bei und wird von den Kapitalmärkten honoriert Quelle: Hendricks & Singhal (2003, 2005) Slide 23

24 Supply Chain Risk Management Supply Chain Risk Management (SCRM) kann definiert werden als der Baustein des Supply Chain Management, der alle Strategien und Maßnahmen, alles Wissen, alle Institutionen, alle Prozesse sowie alle Technologien umfasst, die auf technischer, personeller und organisatorischer Ebene dazu geeignet sind, das Risiko innerhalb einer Supply Chain zu verkleinern. Drei generische Strategien Risikoreduktion/ -vermeidung Risikoübertragung Risikobeherrschung Slide 24

25 Das Projekt Supply Chain Risk Management Navigator Durchführende Forschungsstellen: HSL Hamburg School of Logistics Institut für Logistik und Unternehmensführung (TUHH) Prof. Dr. Wolfgang g Kersten / Dipl.-Kffr. Mareike Böger WHU Otto Beisheim School of Management Lehrstuhl für Logistikmanagement Prof. Dr. Stephen M. Wagner / Dipl.-Kfm. Rene Kemmerling Industriepartner: Gimmler-Gruppe, Dräger Medical, Pleyma GmbH, Zeller Associates, Dabelstein & Passehl, Curtis 1000 Europe AG, Sparkasse Koblenz, Spedition Wagner, Spedition Ludwig Meyer Gefördert durch die Arbeitsgemeinschaft industrieller Forschung (AiF) und über die Bundesvereinigung Logistik e.v. (BVL) Zeitraum: Transfer der Forschungsergebnisse Industrieübergreifend Slide 25

26 Die Bedeutung des SCRM Produzierende Unternehmen 37% 78% 2% Logistikdienstleister 64% 25% 8% Anteil der Unternehmen in den Kategorien hoch und eher hoch Die derzeitige Bedeutung des SCRM ist eher gering, Unternehmen erwarten aber einen starken Bedeutungsanstieg! Slide 26

27 Hindernisse der Implementierung von SCRM Fehlendes 58% Verständnis 65% Mangel an qualifiziertem Personal Ungenügende Transparenz Konkurrenzdenken in Kooperationen 50% 45% 41% 61% 23% 64% Produzierende Unternehmen Logistikdienstleister Anteil der Unternehmen in den Kategorien oft und immer Probleme liegen zu einem Großteil in fehlendem Verständnis und mangelnder Transparenz! Slide 27

28 Gründe für Durchführung des Projekts Defizite bisheriger Ansätze zum Risikomanagement Konzentration auf einzelne Unternehmen Fokussierung auf bestimmte Risikokategorien Beschreibende Rahmenkonzepte Es fehlt Ein praktikabler Rahmen mit Integration von Unternehmens- und Supply Chain-Ebene Eine einfache Vorgehensweise zur Ableitung der Risiken einer Supply Chain Eine systematische Ableitung von Handlungsempfehlungen Die Integration dieser Bereiche in einer Software zur Unterstützung des Prozesses Slide 28

29 Anpassung vorhandener SCRM-Methoden an die Bedürfnisse von KMUs Supply Chain Risk Management für KMUs Management kleiner und mittlerer Unternehmen Risiko- management Supply Chain Management Anpassung bestehender Methoden des Risikomanagements - An die Bedürfnisse eines unternehmensübergreifenden Risikomanagements - An die Bedürfnisse kleiner und mittelständischer Unternehmen Slide 29

30 Ziele des Projektes Ziel Entwicklung eines praxisnahen Methodenbaukasten für ein effizientes i und effektives Management von Unternehmens- und Supply Chain-spezifischen Risiken: Den Supply Chain Risk Management Navigator Das erarbeitete Konzept soll KMU-gerecht prototypisch in einer Software umgesetzt werden. Slide 30

31 Der SCRM Navigator Industrieunternehmen Versicherungen Expertengespräche Literaturanalysen Großzahlige Studien SCRM Navigator Beratungen Banken Handel Workshops Logistikdienstleister Ziele Ziele KMU-gerechte Umsetzung Methodenbaukasten Software- Prototyp Slide 31

32 SCRM Navigator: Module Der Aufbau des SCRM Navigators folgt dem Risikomanagement-Prozess: Modul 1: Modul 2: Modul 3: Modul 4: Modul 5: Risikomanagement- Selektion/ Risiko- Handlungs- Risiko- Richtlinie Clusterbildung Rating empfehlungen Controlling Slide 32

33 Grundidee eines SCRM-Prozesses Umwelt-Ebene Supply Chain-Ebene Risikomanagement- Richtlinie beschreibt das Risiko-Portfolio einer Supply Chain erhält Strategien, Ziele und Maßnahmen zum Umgang mit Risiken wird formuliert von einem Risikomanagement-Kommittee Identifikation Analyse Bewertung Steuerung Controlling Unternehmensebene Identifikation Analyse Bewertung Steuerung Kontrolle Dokumentation Slide 33

34 Modul 1: Risikomanagement- Richtlinie Die Risikomanagement- Richtlinie wird formuliert von einem Risikomanagement-Komitee mit Mitgliedern aus allen Unternehmen sollte angemessen dokumentiert werden sollte regelmäßig an die Risikosituation angepasst werden umfasst verschiedene Ebenen: Strategisch (z.b. Formulierung der Zielsetzungen, Einigung auf Anreize/ Sanktionen) Operativ (z.b. Handlungsanweisungen für verschiedene Eskalationsebenen) wird in den Folgemodulen umgesetzt Risikomanagement-Komitee Slide 34

35 Modul 2: Supply Chain Mapping 3rd Tier Supplier 2nd Tier Supplier Standard modul supplier 1st Tier Supplier Product / Family Zulieferer & Material Zulieferer & Material Zulieferer & Material Zulieferer & Material Zulieferer & Material Zulieferer & Material Zulieferer & Material Zulieferer & Material Zulieferer & Material Zulieferer & Material Zulieferer & Material a Zulieferer & Material Produkt n [Norrman und Jansson] Slide 35

36 Modul 2: Top-Down-Vorgehensweise Gesamtheit aller möglichen Risiken Filterstufe 1 Dynamik Politisches Umfeld Infrastrukturelles Umfeld Umfeldspezifische Risikenik Filterstufe 2 Industrie/Branche Fragmentierung Internationalisierung Supply Chain spezifische Risiken Filterstufe x Größe Position in der SC Finanzkennzahlen Unternehmensspezifische Kundenstruktur Risiken Ziel: Top-down Vorgehensweise zur Reduktion aller möglichen Risiken auf ein handhabbares Maß Slide 36

37 Identifikation aller Risiken Machbar? Absatzrisiko Verkaufsrisiko Lagerrisiko Transportrisiko Zahlungsrisiko Produkthaftungsrisiko Lagermengenrisiko Lagerqualitätsrisiko Transportausfallrisiko Transportmängelrisiko Transportmengenrisiko Transportqualitätsrisiko Transportkostenrisiko Transportzeitrisiko Verkaufsausfallrisiko Verkaufsmängelrisiko Zahlungsausfallrisiko Zahlungsmängelrisiko Verkaufsmengenrisiko Verkaufspreisrisiko Verkaufszeitrisiko Zahlungsbetragsrisiko Zahlungsterminrisiko Vertragliches Produkthaftungsrisiko Gesetzliches Produkthaftungsrisiko Gewährleistungsrisiko Garantierisiko Verschuldensabhängiges Schadensersatzrisiko Verschuldenunabhängiges Schadenersatzrisiko [Auszug aus Rogler] Slide 37

38 Modul 3: Risikorating Risikoraum für ein Unternehmen Risikoraum für eine Supply Chain Hoch Schadenshöh he B-Risiken A-Risiken Aus swirkung auf SC Mittel Gering C-Risiken C-Risiken B-Risiken A-Risiken Auftretenswahrscheinlichkeit Unternehmensrisiken Steuerungsrelevanz Hoch Mittel Gering 1. Risikoportfolio auf Unternehmensebene nimmt die Einzelrisiken nach der Steuerung auf. 2. Gegenüberstellung der Unternehmensrisiken und der Auswirkung auf die Supply Chain. [Kajüter] Slide 38

39 Instrumente der Risikobewertung Bewertungsmethoden Top-Down Bottom-Up Quantitativ Qualitativ Quantitativ Qualitativ Ertragsvolatilitäts- analyse (Earnings-at-at Risk) CAPM-basierter Ansatz Risiko-Datenbank Ertragsbasierte Ansätze Extremwerttheorie (EVT) Value-at-Risk Ausgaben-/Gewinn- Ansatz Risikoindukator- Methode Key Risk Indicator (KRI) Nutzwertanalyse Drei-Werte-Verfahren Key Performance Indicator (KPI) Key Control Indicator (KCI) Simulationsmodell Sensitivitätsanalyse Bewertung basierend auf eigenen quantitativen Modellen Methode der Zuverlässigkeits-theorie Verlustdaten-basierte heuristische Ansätze Verlustdaten-basierte statistische Ansätze Szenarioanalyse Prozessrisikoanalyse Expertenbefragung Interview [nach Romeike/Finke] Slide 39

40 Modul 4: Handlungsempfehlungen g Supply Chain Risikomanagement (Beispiele) Akzeptanz VMI Outsourcing Prozess-/ Produkt- entwicklung Prozess-/ Produktentwicklung Vertikale Integration Standardi- sierung Wertschöpfungs -verzug (Postponement) Schnittstellen Dispositionsregeln Kooperationsregeln Lieferantenauswahl ECR-Ansätze Traditionelles Risikomanagement Rückstellungen Akzeptanz Rücklagen AGB Personalauswahl Einstellung Geschäftsbetrieb Eigentumsvorbehalte Sicherheitsanlagen Stillegung g einzelner Betriebsteile Hedging Versicherung Monitoring Verzicht auf risikoträchtige Geschäfte Akzeptanz Kompensation Transfer Reduktion Vermeidung [modifiziert nach Stemmler, Inderfurth] Slide 40

41 Für alle Maßnahmen gilt es, einen Kompromiss zwischen Risikoexposition ik iti und Kosten zu finden Trade-off Geringe Risikoexposition Eintrittswahrscheinlichkeit Ausmaß (Magnitude) Geringe Kosten Kosten durch Supply Chain Risiken Kosten für Supply Chain Risikomanagement Negative Abweichung vom Erwartungswert einer Supply Chain Erfolgsgröße gg Slide 41

42 FedEx sieht Wetter als "single greatest challenge" Beispiel Als globales Logistikunternehmen ist FedEx großen Wetterrisiken ausgesetzt FedEx verfügt über ein eigenes Wettervorhersagezentrum mit 14 Meteorologen und über Notfallpläne für verschiedene Wetterszenarien Beispiel: Flugaktivitäten von FedEx in Asien gehen über einen einzigen Hub auf den Philippinen Am 21. Dezember 2004, 24 Stunden bevor ein Sturm den Flughafen verwüstete, wurden Teile des Hubs nach Taipeh verlegt, um den Flugverkehr aufrecht zu erhalten Möglich dank des Unwetter-Frühwarnsystems und des ausgearbeiteten Notfallplans Slide 42

43 Modul 5: Risiko-Controlling Aufbau einer angemessenen Berichts- und Revisionsstruktur Berücksichtigung von internen und externen Veränderungen Fragestellungen: Werden Risikopolitik ik und Normen eingehalten? Erfüllen die durchgeführten Maßnahmen den angestrebten Zweck? Waren die Prozesse und Informationen angemessen? Welche zusätzlichen Informationen wären nützlich gewesen? Wo muss nachgearbeitet werden? Was waren die Lessons Learned? Risikobericht Unternehmen xy Januar Juli 2007 Slide 43

44 SCRM Navigator: Zusammenfassung Modul 2: Selektion/ e Clusterbildung Modul 1: Risikomanagement- Richtlinie Modul 3: Risiko- Rating Modul 4: Handlungs- du empfehlungen Modul 5: Risiko- Controlling Risikomanagement-Komitee Auswirkung auf SC Hoch Mittel Gering Risikoraum für eine Supply Chain Supply Chain Risikomanagement (Beispiele) Vertikale Standardisierung Integration VMI Lieferantenauswahl Dispositionsregeln Outsourcing Wertschöpfung Akzeptanz s-verzug Prozess-/ Kooperationsregeln Produkt- Prozess-/ (Postponement) Produktentwicklunentwicklung Schnittstellen ECR-Ansätze Einstellung Traditionelles Risikomanagement Geschäftsbetrieb Personalauswahl AGB Rückstellungen Stillegung Eigentumsvorbehaltanlagen Betriebsteile Sicherheits- einzelner Akzeptanz Rücklagen Hedging Versicherung Monitoring Verzicht auf risikoträchtige Geschäfte Risikobericht Akzeptanz Kompensation Transfer Reduktion Vermeidung C-Risiken B-Risiken A-Risiken Unternehmensrisiken Slide 44

45 Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit! Fragen/Anregungen/Diskussion Slide 45

46 Kontakt Wissenschaftlicher Mitarbeiter / Doktorand Lehrstuhl für Logistikmanagement (Stiftungslehrstuhl t hl der Kühne-Stiftung) WHU Otto Beisheim School of Management Burgplatz Vallendar Tel: rene.kemmerling@whu.edu h / Slide 46

47 Diskussion Ihre Erfahrungen mit Supply Chain Disruptions Supply Chain Risiken Supply Chain Risk Management Welche Instrumente und Maßnahmen werden in der Praxis verwendet Ist es möglich ein einheitliches standardisiertes Tool, z.b. den SCRM Navigator branchenübergreifend zu installieren Slide 47