Risk Management als Projektmanagement-Disziplin

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1 Risk Management als Projektmanagement-Disziplin Immer noch die große Unbekannte? DANIELA FREUND Zusammenfassung Risk Management ist eine wichtige Disziplin, um den Erfolg von Projekten mit zu sichern. Im Zeichen zunehmenden Wettbewerbsdruckes dient Risk Management auch dem Schutz vor wirtschaftlichem Schaden durch fehlgeschlagene Projekte. Gleichzeitig ist Risk Management immer noch die große Unbekannte der Projektmanagementdisziplinen. Ursachen dafür liegen sowohl im psychologischen Bereich (wer will sich schon bei Projektstart mit den möglichen Risiken beschäftigen), in der praktischen Anwendbarkeit als auch in dem unmittelbaren Nutzen für die Projektbeteiligten (welches sind die geeigneten Maßnahmen, um die Risiken einzudämmen?). Im ersten Teil wird die theoretische Basis für den Risk-Management-Prozess gelegt, d. h., die Zusammenhänge von Risiken und Projekten werden beschrieben. Im Mittelpunkt stehen dabei solche Risiken, die im Umfeld von Informationstechnologie-Projekten anfallen. Im zweiten Teil werden die Grundlagen des Risk Managements beschrieben und ein neuer Ansatz zur Durchführung von Risk Management entwickelt. Schlagwörter Checkliste Risiken, Close-down, Frühwarnsystem, Projektabschluss, Projektprozesse, Risikomanagement, Schwache Signale, Start-Up 1 WAS IST RISIKO IM PROJEKT? Für die Beschreibung des Risk Managements ist es erforderlich zu klären, wie der Begriff Risiko inhaltlich zu verstehen ist und wie sich Risiko auf ein Projekt auswirkt. Umgangssprachlich wird der Begriff häufig gleichgesetzt mit einer drohenden Gefahr: Es ist riskant, bei Rot über die Ampel zu gehen. In diesem Artikel soll für Risiko folgende Definition gelten: Ein Risiko ist ein Ereignis, von dem nicht sicher bekannt ist, ob es eintreten und/oder in welcher Höhe es einen Schaden verursachen wird. Es lässt sich aber eine Wahrscheinlichkeit für den Eintritt dieses Ereignisses (Risikowahrscheinlichkeit) und/oder für die Höhe des Schadens angeben. [10, S. 6] Risiken im Projekt sind mögliche Ereignisse oder Situationen, die für das Projekt gegenüber der Planung nachteilige Folgen haben. Sowohl in der Literatur als auch in der Praxis sind die Einschätzungen zu den Risiken, welche in Projekten entstehen können, breit gestreut. Dennoch sind zumindest in Teilen Parallelen zu finden. Einheitlich werden z. B. technische Risiken genannt. Auch Risiken im Bereich von Kosten und/oder Wirtschaftlichkeit sowie in der Kommunikation und Dokumentation werden übereinstimmend erwähnt. Häufig sind auch unrealistische oder zu Anfang unzureichend konkretisierte Ziele für das Scheitern eines Projektes verantwortlich. Einen groben Überblick über die verschiedenen Risikoarten gibt Abb. 1. Aufgrund der Vielzahl möglicher Risiken ist eine Kategorisierung erforderlich. Diese ist sowohl unter sachlichen als auch zeitlichen Gesichtspunkten möglich. Bei der sachlichen Kategorisierung werden die einzelnen Risiken verschiedenen übergeordneten Gruppen zugeordnet, wie z. B. Risiken fachlicher, technischer, personalpolitischer oder finanzieller Art. Bei der zeitlichen Kategorisie- 52

2 PM-FALLBEISPIEL/FALLSTUDIE Idee, Anforderung, Problem Kostenrisiken - unterschiedliche Entwicklungsorte Interpersonelle Risiken - Kunde zahlt nicht - Skillmangel - Unstimmigkeiten im Team - ungesunder Stress rung hingegen werden die Risiken den entsprechenden Projektphasen, in denen sie auftreten, zugeordnet. 2 RISK MANAGEMENT Wie bereits angedeutet, treten erfahrungsgemäß bei jedem Projekt Risikopotenziale auf. Die Bandbreite reicht vom einfachen Terminverzug bis zum Abbruch des Projektes. Einen Ausweg bietet die konsequente Integration von Risk Management in den Projektplan und die Projektabwicklung [7, S. 252 ff.]. Im Gegensatz zu den Methoden des klassischen Projektmanagements, bei denen Projektrisiken wenn überhaupt, dann nur indirekt berücksichtigt werden, indem man für Abweichungen von Projektzielen in der Projektplanung Sicherheitszuschläge einrechnet, dient Risk Management direkt der Analyse und Gestaltung der Projektrisiken [8, S. 49]. Risk Management stellt heute eine integrierte Teildisziplin des Projektmanagements dar und unterstützt wesentlich die Überwachung, Steuerung und Kontrolle des Projektes. 2.1 Der Prozess des Risk Managements Mit Hilfe des Risk Managements Projektverlauf Terminrisiken - keine rechtzeitige bergabe - Projektende verschiebt sich QualitŠtsrisiken - Mangel an Zwischenergebnissen - mangelnde Anwendung der Projektmethoden - zu wenig Kontrollen/Tests Technische Risiken - mangelhafte Entwicklungsumgebung - unbekannte Tools und Methoden - eingesetzte Produkte sind nicht stabil - SW-Architektur hat MŠngel sollen Risiken so gemanagt werden, dass keine Projektkrisen entstehen. Dieses geschieht nicht in Form einzelner voneinander unabhängiger, einmaliger Aktivitäten, sondern als Prozess. Zum besseren Verständnis wird ein kurzer pragmatischer Überblick über die erforderlichen Tätigkeiten im Prozess des Risk Managements gegeben. Der Risk-Management-Prozess lässt sich in vier Stufen unterteilen: Risikoidentifikation Die wichtigste Aufgabe des Risk Managements liegt in der Risikoidentifikation [5, S. 172]. Die Notwendigkeit, möglichst alle potenziellen Risiken für das Projekt zu erkennen, zeigt schon das alte Sprichwort Gefahr erkannt, Gefahr gebannt. Bei der Risikoidentifikation geht es in erster Linie darum, mögliche Risiken für das spezifische Projekt zu finden. Zur eigentlichen Risikoidentifikation stehen eine Reihe von Hilfsmitteln zur Verfügung. Die gebräuchlichsten sind Checklisten, daneben werden aber auch die Kreativitäts- und Prognosetechniken wie z. B. Brainstorming und Brainwriting verwendet. Aufgrund der Vielfalt der zu berücksichtigenden Aspekte ist eine Zusammenarbeit von Projektergebnis Ressourcenrisiken - zu wenig qualifizierte Mitarbeiter verfÿgbar - Projektleiterwechsel - Projektleiter ist mangelhaft ausgebildet Abb. 1: Auftretende Risiken im Projekt (Beispiele) qualifizierten Kräften aus den betroffenen Unternehmensbereichen erforderlich Risikoanalyse Aufgabe der Risikoanalyse ist das Durchdringen komplexer Strukturen mit der Zielsetzung einer möglichst vollständigen und genauen Beschreibung der Risikosituation [10, S. 43]. Die Risikoanalyse kann in zwei grundsätzliche Schritte unterteilt werden: die Bewertung der Risiken sowie die dem Projekt angepasste Klassifizierung der Risiken, welche auf der Bewertung aufbaut. Bei der Risikobewertung werden die identifizierten Risiken hinsichtlich ihrer direkten und indirekten Folgen für das Projekt bewertet. Zur qualitativen und quantitativen Bewertung werden die Parameter Schadensausmaß und -eintrittswahrscheinlichkeit verwendet. Zur Bewertung von Risiken können verschiedene Methoden wie z. B. die Delphi-Methode, die Monte-Carlo- Simulation oder die Probabilistic- Event-Analyse herangezogen werden [10, S. 44]. Abb. 2: Der Risk-Management-Prozess 1. Risikoidentifikation 4. Risikocontrolling 3. Risikobehandlung 2. Risikoanalyse 53

3 Solution Design kÿche Vertrag Projektmanagement Methoden/ Tools Erhšhte Disciplines Krankheitsquote Auf Basis der Risikobewertung wird im nächsten Schritt eine Risikoklassifikation vorgenommen. Aufgabe der Klassifizierung ist es, die Risiken nach ihrer Behandlungsbedürftigkeit zu sortieren. Es sprechen zwei Gründe dafür, nicht alle Risiken, sondern nur ausgewählte zu behandeln: zum einen knappe Ressourcen (Zeit, Personal und Geld), zum anderen die Wahrung der Verhältnismäßigkeit zwischen Schadenshöhe und Beseitigungsbzw. Minderungseinsatz. Durch die Sortierung wird die Auswahl der Risiken, die in die Risikobehandlung eingehen müssen, wesentlich erleichtert. Als unterstützende Methoden können z. B. die ABC- Analyse und die Portfolio-Technik zur Anwendung kommen Risikobehandlung In der Phase der Risikobehandlung wird untersucht und festgelegt, wie Projektumfeld Change Management Risk Management Quality Management Solution Delivery Startup (Projekt aufsetzen) Manage (Projekt managen) Risk Management Schwache Signale Abb. 3: Risk Management als Projektmanage ment- Disziplin im Projektverlauf (Solution Delivery) Close (Projekt abschlie en) mit den zuvor identifizierten und bewerteten Risiken umgegangen, also auf sie reagiert werden soll. Risikobehandlung kann (nach [8, S. 256]) vorgenommen werden: ursachenbezogen/präventiv (Risikoplanung) durch Risikovermeidung oder -verringerung, auswirkungsbezogen/korrektiv (Risikovorsorge) durch volle oder teilweise Risikoüberwälzung, verbunden mit einer optimal gestalteten Selbstvorsorge. Maßnahmen zur Risikobehandlung können zum Beispiel die Eliminierung, Akzeptanz, Übertragung oder Verminderung von Risiken sein Risikocontrolling In der letzten Phase des Risk-Management-Prozesses werden die risikopolitischen Maßnahmen umgesetzt. Hierzu wird ein detaillierter Maßnahmenkatalog ausgearbeitet, in dem die einzelnen Maßnahmen Checklisten GerŸchte- und Vorgehensschritte geplant und nach zeitlicher Priorität geordnet werden. Da jedes Projekt ein dynamischer Prozess ist neue Risiken entstehen, grundlegende Projektziele ändern sich etc., müssen die Wirksamkeit und der Nutzen der risikopolitischen Maßnahmen ständig überprüft werden. Die Kontrolle der Maßnahmen führt zu einer neuen Risikoanalyse. Der Regelkreis des operativen Risk Managements wird neu durchlaufen. 2.2 Risk Management im Projektverlauf Die Notwendigkeit, mit der Risikoanalyse möglichst frühzeitig zu beginnen, ergibt sich aus der Tatsache, dass Risikopotenziale in ihren Wurzeln bereits vor oder bei Projektbeginn existieren und erkennbar sind, ihre Auswirkungen und Schäden aber erst im späteren Projektverlauf zutage treten [9, S. 1083]. Aus diesem Grund ist der Risk- Management-Prozess vor Projektstart zu etablieren und in den gesamten Projektprozess als permanente (Teil-)Aufgabe des Projektmanagements einzubinden. Die Identifikation, Analyse und Bewertung von Risiken muss jeweils mit Blick auf das gesamte Projekt (Solution Delivery) und auf spezielle Aspekte der einzelnen Projektphasen Startup, Manage und Close stattfinden. Dabei treten in den entsprechenden Phasen für diese Phasen typische Risiken auf. Sie müssen identifiziert werden, damit sie den Risk-Management-Prozess durchlaufen können und somit verhindert werden kann, dass das Projekt in seinem Verlauf gestört wird. 54

4 PM-FALLBEISPIEL/FALLSTUDIE Im Folgenden wird ein kurzer Überblick von Risiken gegeben, die charakteristisch in den einzelnen Phasen auftreten Startup (Projekt aufsetzen) Der Fokus des Risk Managements in der Startup-Phase liegt vor allem in der vertragsmäßigen Prüfung und den allgemeinen Gegebenheiten des Projektumfelds. Ziel ist es, mögliche Risiken zu erkennen, die den eigentlichen Projektablauf stören können. Typische Fragen zur Identifikation von potenziellen Risiken sind z. B.: Haben sich Annahmen und Voraussetzungen seit Vertragsunterzeichnung geändert? Gibt es einen ernannten Projektleiter für das Projekt? Sind Unterlieferanten am Projekt beteiligt? Manage (Projekt durchführen) Das Risk Management in den einzelnen Abwicklungsphasen des Projektes ist durch den sachlichen/inhalt lichen Projektfortschritt gekennzeichnet. Grundsätzlich geht es während der Projektdurchführung darum, bekannte Risiken aus der Vertragserstellungs- und Startup-Phase und deren Veränderung zu beobachten, die Wirkung der ergriffenen Maßnahmen zu bewerten und zusätzliche und neue Risiken regelmäßig und ergebnisbezogen zu analysieren. Charakteristische Risikofragen in der Manage-Phase sind z. B: Sind alle Ressourcen wie geplant verfügbar? Kommt der Kunde seinen Mitwirkungspflichten nach? Wird der Kunde das Gesamtprojekt ohne Einschränkungen abnehmen? Close (Projekt abschließen) Das Projektende ist erreicht mit der Leistungserfüllung und der Abnahme durch den Kunden. Besonders kritisch wird es, wenn der Kunde die Abnahme aufgrund des Projektergebnisses verweigert, da er ursprünglich ein anderes Ergebnis oder Produkt gewünscht hat. Durch die Risikobetrachtung sollen solche Fehlleistungen vermieden werden, was z. B. durch folgende typische Fragestellungen zur Identifi kation von Risiken unterstützt werden kann: Wurden die vertraglichen Inhalte und Zusagen erfüllt? Liegt eine Projektdokumentation vor? Liegt eine vom Kunden unterschriebene Abnahmeerklärung vor? 2.3 Schwache Signale als Frühwarnsystem für Projektkrisen Die bisherige Betrachtung von Risk Management ging davon aus, dass Risiken einer systematischen Behandlung auf der Grundlage des Risk-Management-Prozesses unterzogen werden müssen, um das Entstehen von Projektkrisen zu vermeiden. Ein derzeit stark vernachlässigter Bereich während des Projektablaufs ist jedoch das Reagieren auf schwache Signale. Aus diesem Grund soll dieses Thema hier, im Ansatz neu, mit betrachtet werden. Viele Projektkrisen entwickeln sich Startup Manage Close Abb. 4: Risk-Management-Prozess in den Projektphasen Risiken Ma nahmen Vorsorge Risk- Management- Prozess gewöhnlich aus kleinen Ursachen heraus, können aber oft zu gravierenden Konsequenzen führen. Nicht selten ist ein Scheitern bzw. Abbruch der Projekte die Folge. Diese sich anbahnenden Krisen deuten sich häufig in Form schwacher Signale an, die zunächst kaum bemerkbar sind und nur durch geringfügige Diskontinuitäten der bisherigen Abläufe festgestellt werden können. Um solche schwachen Signale handelt es sich bei Botschaften aus dem Projekt bzw. dem Projektumfeld, die zwar zunächst kaum wahrnehmbar sind, aber doch falls sie sich verdichten auf größere Diskontinuitäten schließen lassen [4, S. 12]. Schwache Signale lassen sich vor allem im Umfeld von Projekten erkennen, wie z. B. durch Verfolgung von Projektmeetings und der dort aufgefangenen Botschaften. Sie können mit einer Fiebermessung verglichen werden und erfordern eine dementsprechende Auswertung. Schwache Signale sind zum Beispiel: erhöhte Krankheitsquote bei den Teammitgliedern Fernbleiben der Mitarbeiter bei Besprechungen erhöhte Kündigungsquote der 55

5 Close Manage Startup... Solution-Delivery- Prozesse ãschwache SignaleÒ Individuelle Projektrisiken Hohe/Mittlere Risiken Mitarbeiter des Projektteams und der Firma zunehmende Bürokratie gegenseitiges Misstrauen im Team ausgesprochene Warnungen/Drohungen Gerüchteküche Um möglichst früh Abweichungen vom geplanten Kurs des Projektes zu erkennen, empfiehlt es sich, bereits in frühen Phasen in das systematische Risk Management ein Konzept der schwachen Signale zu integrieren [4, S. 13]. So genannte Frühwarnsysteme sollen entstehende Krisen erkennen und die Notwendigkeit korrektiver Maßnahmen aufzeigen. Risiko-Kontroll- Dokument (Hoch/Mittel ) Abb. 5: Aufbau der Checkliste zur Durchführung des Risk- Manage- ment- Prozesses 3 NEUER ANSATZ Untersuchungen (Interviews mit Projektleitern) haben gezeigt, dass in der Handhabung der Methoden große Unterschiede bezüglich der Aktualisierbarkeit des Detaillierungsgrades und des zu investierenden Zeitaufwandes bestehen. Nachteile liegen häufig darin, dass keine Standard-Risiko-Checklisten existieren, mit denen der Projektleiter die auftretenden Standard-Risiken nur abzuklopfen braucht. Sie orientieren sich teilweise am Projektmanagement-Prozess, nicht jedoch am Risk- Management-Prozess. Mit einem neuen Ansatz wird das Ziel verfolgt, den Risk-Management- Prozess zu operationalisieren, d. h., dessen relevante Schritte darzulegen und durch eine Checkliste eine einfach zu praktizierende und schnelle Handlungsanleitung für Projektleiter und Projektteams für den einfachen Umgang mit den Projektrisiken zu geben. Dadurch soll die Bereitschaft der Projektmitarbeiter, Risk Management zu praktizieren, erhöht werden. Die erarbeitete Checkliste orientiert sich am Projektverlauf, d. h., es findet eine Dreiteilung in die Projektphasen Startup, Manage und Close statt, was dem dynamischen Charakter des Projektes entspricht (Abb. 5). Zusätzlich zu den Risiken in den Projektphasen wird eine weitere Risikokategorie eingeführt, welche überprüft, ob im Projekt die Prozessschritte nach Solution Delivery angewendet werden. Darüber hinaus werden aber auch die schwachen Signale, welche im Kapitel 2.3 beschrieben wurden, mit eingebunden. Eine vierte Checklistenkategorie enthält freie Felder, in welchen individuelle Projektrisiken beschrieben werden können. Letzteres ergibt sich daraus, dass jedes Projekt dem Projektcharakter entsprechende, spezifische Risikopotenziale besitzt. Die existierenden Checklisten verallgemeinern sie können jedoch die Risikosituation im einzelnen Projekt unter Umständen nicht vollständig beschreiben. Deshalb ist es empfehlenswert, in jedem Projekt, zusätzlich zur Standardcheckliste eine projektindividuelle Risikoidentifikation und -analyse mit Suchfeldern durchzuführen. Zusammengefasst sind in der erarbeiteten Checkliste folgende neuen inhaltlichen Ansätze enthalten: Betrachtung der Risiken im Projektverlauf (Startup, Manage, Close) <Projektname> Risk Management Revision Number:<> <Projektleiter> Risiko-Checkliste Volume:<>, Section:<> <Projektkunde> Manage-Phase Druckdatum:<> Risiken: Trifft zu Abb. 6: Ausschnitt aus Risikocheckliste Bewertung Manage (Projekt managen) Leistungsumfang: J N H/M/L Stimmt die Erwartungshaltung des Kunden mit dem definierten Leistungsumfang noch überein? Sind wichtige Aufgaben noch nicht begonnen? Projektabhängigkeiten: Gibt es negative Einflüsse aus Abhängigkeiten außerhalb des Projektes? Haben diese Auswirkungen auf das Projekt? Projektteam/Ressourcen: Existieren soziale Konflikte? Verändert sich das Projektteam? Sind alle Mitarbeiter wie geplant verfügbar? Steht ein Projektleiterwechsel bevor? Gibt es Mitarbeiterwechsel bei kritischen Skills? Kommt der Kunde seinen Mitwirkungspflichten bezüglich Umfang/Termin nach? Leistet der Unterlieferant qualitativ und terminlich wie geplant? Projektmanagement: Wird das Management des Kunden regelmäßig über den Projektfortschritt informiert? Status/Vermerk 56

6 PM-FALLBEISPIEL/FALLSTUDIE Berücksichtigung der Vorgehensschritte des Solution-Delivery- Prozesses Einbeziehung der schwachen Signale aus dem Projektumfeld Berücksichtigung individueller Projektrisiken Für Risiken mit hoher Priorität (High/Medium) wird ein Risiko- Kontroll-Dokument entwickelt. Darin sollen die in der Risiko-Checkliste identifizierten hohen und mittleren Risiken erfasst werden, damit diese dem gesamten Risk-Management-Prozess unterzogen werden können (Abb. 7). Das Besondere und Neue im anwendungstechnischen Ansatz ist, dass der Einsatz der erarbeiteten Checkliste mit dem Risiko-Kontroll- Dokument die Anwendung des gesamten Risk-Management-Prozesses auf die Risiken (hohe/mittlere) ermöglicht. 4 ERFAHRUNGEN BEIM PRAXISEIN- SATZ UND EMPFEHLUNGEN Die Einführung von Risikomanagement in ein Projekt ist mittels des hier beschriebenen Ansatzes mit Risiko-Checkliste und Risiko- Kontroll-Dokument gelungen. Die Checkliste erwies sich als geeignetes Mittel, um Risiken zu identifi zieren. Ein Schwachpunkt ist die Priorisierung der Risiken, die allein auf der Einschätzung der Projektleitung beruht. Das Bearbeiten der Risiko- Kontroll-Dokumente legt den Fokus auf die Behandlung der mittleren und hohen Risiken. Als schwierig erwies sich allerdings die Identifikation geeigneter Maßnahmen zur Risikoeindämmung. Hierbei ist großes Erfahrungswissen notwendig. Aus diesen Erfahrungen können die folgenden Empfehlungen abgeleitet werden: Es sollte einen Katalog erfolgswirksamer Maßnahmen zu den wichtigsten Projektrisiken geben. Neben der Nutzung des Risk Management an sich liegt hier das größte Potenzial zur Vermeidung wirtschaftlichen Schadens. Damit ein wirkungsvolles Risikocontrolling etabliert werden kann, empfehlen sich die Einplanung und Verfolgung der eindämmenden Maßnahmen in einem Projektplan. Um eine konsistente Sicht auf das Projekt sicherzustellen, empfiehlt es sich entgegen anderen Ansätzen nicht, einen gesonderten Risikomanagementplan aufzusetzen. Stattdessen wird die Einplanung der eindämmenden Maßnahmen in den regulären Projektmanagementplan empfohlen. Der Vorteil liegt vor allem in der Praktikabilität (z. B. gemeinsame Ressourcen für Projekt- wie Risikomaßnahmen) und unterstützt damit den Einsatz von Risk Management. Aus dem Handlungsgrundsatz separation of duties, d. h. dem Vier-Augen-Prinzip, leitet sich die Forderung nach einem gesonderten Risikobeauftragten ab. Ähnlich wie dem Qualitätsbeauftragten obliegt es dem Risikobeauftragten in Zusammenarbeit mit dem Projektleiter, Risiken zu identifizieren und zu behandeln. Damit wird einer mög lichen Betriebsblindheit der Projektleitung hinsichtlich der Risiken ihres Projektes vorgebeugt. 5 KRITISCHE BETRACHTUNG UND PERSPEKTIVEN DES RISK MANAGEMENTS Diese Arbeit hat eine pragmatische Vorgehensweise entwickelt, die durch einige einfache Formulare unterstützt wird. Der hier vorgestellte Ansatz deckt sowohl den Projektmanagement- als auch den Risk-Manage- <Projektname> Risk Management Revision Number:<> <Projektleiter> Risiko-Kontroll-Dokument Volume:<>, Section:<> <Projektkunde> Druckdatum:<> Risiko-Kontroll-Dokument (RKD) Erstellt von: Erstellt am: Risiko Owner: Kurzbeschreibung: Risiko-Beschreibung Abb. 7: Ausschnitt aus Risiko- Kontroll- Dokument RKD-Nummer: Status (aktiv/nicht aktiv): Priorität (High/Medium): 57

7 ment-prozess ab, indem er parallel zum Projektmanagement-Prozess die phasenrelevanten Risiken behandelt, die dann dem Risk-Management-Prozess unterzogen werden. Ebenfalls neu bei dieser Vorgehensweise ist die Berücksichtigung von individuellen Projektrisiken und der schwachen Signale, die vor allem im Projektumfeld auftauchen und künftige Projektkrisen anzeigen. Durch den Einbezug aller dieser Punkte soll erreicht werden, Projekte schon in der jeweiligen Vorphase mit Risk Management zu behandeln, um sie vor einem Scheitern weitestgehend zu bewahren. Trotzdem bleiben offene Punkte. So ist z. B. ein Maßnahmenkatalog zur Eindämmung der gängigsten Projektrisiken wünschenswert. Des Weiteren bleibt die Frage nach dem Risikobeauftragten offen. Natürlich kann es einen Risikobeauftragten aus Kostengründen nicht geben. Aber die Funktion Risikobeauftragter kann z. B. als neue Aufgabe und Herausforderung von den Qualitätssicherungsbeauftragten übernommen werden. Neben diesen methodischen Verbesserungen bleibt anzumerken, dass zwar das Bewusstsein für die Relevanz von Risk Management existiert, in der Praxis aber, vermutlich aus Zeit- und Kostengründen, nicht ausreichend gelebt wird. Als Ausblick bleibt festzuhalten, dass die Bedeutung von professionellem Risk Management in Zukunft stark zunehmen wird, da die Innovationszyklen immer kürzer werden und Projekte somit mit einem sich ständig ändernden Umfeld konfrontiert werden. Literatur [1] Beyeler, Andreas: Risikomanagement komplexer Projekte. In: Management-Zeitschrift IO, Heft 4, Jg. 1994, S [2] GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.v. Region Stuttgart/Karlsruhe. Regional Nachrichten Nr. 15, Jg [3] Deutsches Institut für Normung: DIN Projektmanagement-Begriffe. Berlin 1987 [4] Dreger, Wolfgang: Schwache Signale als Krisen-Frühwarnungen. In: PROJEKTMANAGE- MENT, Heft 3, Jg. 1998, S [5] Franke, Armin: Risiko-Controlling bei Projekten des Industrieanlagenbaus. In: Controlling, Heft 3, Jg. 1997, S [6] Kellner, Hedwig: Die Kunst DV-Projekte zum Erfolg zu führen. Budgets, Termine, Qualität. München 1994 [7] Kleinaltenkamp, Michael/Plinke, Wulff: Auftrags- und Projektmanagement. Projektbearbeitung für den Technischen Vertrieb. Berlin-Heidelberg-New York 1998 [8] Patzak, Gerold/Rattay, Günter: Projekt Management. Leitfaden zum Management von Projekten, Projektportfolios und projektorientierten Unternehmen. Wien 1996 [9] Rohrschneider, Uwe: Risikomanagement. In: Rationalisierungs-Kuratorium der deutschen Wirtschaft e.v. (Hrsg): Projektmanagement Fachmann. 4. Auflage, Hemsbach 1998, S [10] Schnarrenberg, Uwe/Göbels, Gabriele: Risikomanagement in Projekten. Methoden und ihre praktische Anwendung. Braunschweig-Wiesbaden 1997 [11] Wischnewski, Erik: Frühwarnsysteme im Projektmanagement: Wie Sie Risiken erkennen und Probleme vermeiden. In: Gabler s Magazin, Heft 4, Jg. 1997, S [12] Wischnewski, Erik: Modernes Projektmanagement: PC-gestützte Planung, Durchführung und Steuerung von Projekten. 5. Auflage, Braunschweig-Wiesbaden 1996 Autorin Dipl.-Betriebsw. Daniela Freund, Jahrgang 1978, studierte an der Verwaltungs- und Wirtschaftsakademie Stuttgart. Bei der Firma IBM Deutschland GmbH beschäftigte sie sich während ihres Studiums u. a. mit den Themen Projektmanagement, Risk Management und Vertrieb von Services. Seit 1999 ist sie bei debis Systemhaus GmbH im Bereich Service Management tätig. Anschrift debis Systemhaus GmbH Fasanenweg 15 D Leinfelden-Echterdingen Tel.: 07 11/ Fax: 07 11/ Betreuer Dipl.-Inform. Dieter Hirsch, Jahrgang 1943, studierte Informatik an der TU Karlsruhe. Anschließend arbeitete er bei der Robert Bosch GmbH, Karlsruhe u. a. in den Bereichen Anwendungsentwicklung, Marketing und Projektmanagement. Seit 1984 arbeitet er bei der IBM Deutschland GmbH in Stuttgart in unterschiedlichen Bereichen wie z. B. Großkundenbetreuung für Lean Manufacturing, Qualitätssicherung, PM. Sein besonderes Engagement gilt der Kompetenz in Projektmanagement und der damit verbundenen Projektleiter-Qualifikation. Er ist Initiator und Betreuer einer Vielzahl von Diplomarbeiten aus dem Themenbereich des praktischen Projektmanagements. Seit 1994 ist er Mitglied der GPM und pflegt den aktiven PM-Erfahrungsaustausch. Anschrift IBM Deutschland GmbH Hanns-Klemm-Straße 45 D Böblingen Tel.: / Fax: /

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