M&A-Erwartungen häufig unerfüllt. Management und Politik ein Zweigespann

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1 Das Alumni-Magazin der Universität St.Gallen 1/2001 SEITE 4 M&A-Erwartungen häufig unerfüllt SEITE 10 Wohnen wie im Palazzo SEITE 23 Management und Politik ein Zweigespann

2 EDITORIAL Peter Gomez Rektor Ein Jahr noch und die ersten Studierenden werden an unserer Universität nach neuem Lehrkonzept und neuer Studienarchitektur einen wichtigen Lebensabschnitt beginnen. Was noch vor einem Jahr Pläne waren, nimmt langsam klare Konturen an. Im Wintersemester 1999/2000 beschäftigte sich der Senat erstmals mit einem Entwurf zur vollständigen Neukonzeption der Lehre. Die Leitmaxime «Kopf, Herz und Hand» war in diesem Konzept in eine Studienarchitektur mit den Stufen Assessment, Bachelor und Master und den Säulen Kontakt-, Selbst- und Kontextstudium umgesetzt worden. Nach einer engagierten Diskussion verabschiedete der Senat diese Architektur einstimmig, und auch der Universitätsrat und die St.Galler Regierung folgten ihm. Inzwischen haben auch die anderen Schweizer Universitätsrektoren in zwölf Thesen kundgetan, dass sie das Bachelor-/Mastersystem einführen wollen. Die Universität St.Gallen als einer der Wegbereiter dieser Entwicklung konnte sich eines grossen Echos in Gesellschaft, Wirtschaft, Wissenschaft und natürlich auch in der Presse sicher sein. Auf lebhaftes Interesse ist die Neuausrichtung auch bei Alumni gestossen. Der Grossteil der Reaktionen war äusserst positiv, und vielfältige Unterstützung wurde uns zugesichert. Dies nicht zuletzt deshalb, weil auch der Titel des Lizentiats aufgewertet wird, indem dieser einem Master-Degree entspricht. Vor uns allen liegt nun die «Knochenarbeit» der Umsetzung. Hier möchte ich an alle Alumni appellieren, sich in diesen Prozess einzubringen: Seien Sie Ideenlieferant, Mentor, Lehrbeauftragter oder «Götti» in einem Unternehmen. Und unterstützen Sie uns finanziell, wie es an vielen ausländischen Universitäten seit jeher üblich ist. Schon jetzt vielen herzlichen Dank für jegliche Art der Unterstützung Ihrer Alma Mater! Dass unsere Neuausrichtung auch in der Presse ein so grosses Echo gefunden hat, verdanken wir nicht zuletzt unserem Pressechef und gleichzeitig Redaktor der «alma», Roger Tinner. Er wird nach über zehnjähriger Zugehörigkeit zum Rektoratsteam die Universität verlassen und als Partner einer PR-Agentur einen neuen Lebensabschnitt beginnen. Roger Tinner hat die Entwicklung der «alma» stark geprägt und damit den Auftritt des Ehemaligen-Vereins entscheidend beeinflusst. Er hat auch den Wechsel in der Geschäftsführung, den Namenswechsel des Vereins und das neue Erscheinungsbild professionell begleitet. Wir danken ihm im Namen aller Ehemaligen und natürlich auch der Universität für seine grossen Verdienste und wünschen ihm von Herzen alles Gute für seinen nächsten Entwicklungsschritt. Mit herzlichen Wünschen zum Jahreswechsel verbleibe ich Ihr Peter Gomez, Rektor 1/2001 1

3 INHALT 1/ M&A-Erwartungen häufig unerfüllt Die Erwartungen an Fusionen und ihre (Nicht-)Erfüllung in der Realität 8 Kriterien und Verhalten bei der Stellensuche Wie verhalten sich HSG-Absolvent(inn)en im Vergleich zu anderen? 10 Wohnen wie im Palazzo Im neuen «Steinacherhaus» wurden zwei Dutzend Studios eingerichtet 11 Impressum 13 IWE-HSG: «Die Moral kommt vor dem Fressen» Das Institut für Wirtschaftsethik 15 Tugrul Kircali: Arzt und Betriebswirtschafter Ein türkisch-schweizerischer Doppelbürger über seine Beziehung zur Schweiz 19 start up: Ein Studentenprojekt etabliert sich Die sinum AG begann als Projekt von Idealisten, hat sich nun aber zur international gefragten Firma gemausert 23 Management und Politik ein Zweigespann Professor Dr. Kuno Schedler im «Originalton» 24 aes: Meinungsaustausch zu Politik und Kultur Der Arbeitskreis europäischer Studenten im Porträt 26 Aufbruch zum New Executive MBA HSG Das Nachdiplom in Unternehmungsführung steht vor grösseren personellen und organisatorischen Veränderungen 29 Auf der Suche nach «Weihnachtskindern» Das Alumni-Büro ist bei der Suche nach «verlorenen» Absolventinnen und Absolventen auf Mithilfe angewiesen 31 Aus dem Alumni-Büro 32 Terminkalender erstes Quartal 2001 Zum Titelbild Gegen 850 neue Studierende (die genaue Zahl stand bei Redaktionsschluss noch nicht fest) sind im Oktober ins erste Semester an der Universität St.Gallen eingetreten. Dabei bekamen sie neben Informationen und Unterlagen auch einen Rucksack des Jahrgangssponsors Merrill Lynch als «Verpflegung» mit auf den vierjährigen Studienweg. Das Mentorenprogramm der Studentenschaft wurde in den Medien unter anderem von der «Weltwoche» als «perfekt» gelobt. (Foto Regina Kühne) 1/2001 3

4 M&A-Erwartungen häufig unerfüllt Fusionen sind zu dem zentralen Instrument geworden, den globalen Strukturwandel der Wirtschaft zu bewältigen. Die Motive, warum dies geschieht, sind sehr vielfältig: Synergiengewinn, Zuwachs an Marktmacht usw. Die mit diesen Motiven verbundenen Erwartungen können aber häufig nicht erfüllt werden. Von Günter Müller-Stewens Look back over the last 100 years and it is clear that mergers and acquisitions come in waves. These waves coincide with surging stock markets (Figure 1) and each has what academics call its own dominant logic. The 4 th wave, for example, was driven by financial speculation (the break-up of companies by corporate raiders ) and the liberalisation and deregulation of some large industries (such as telecommunications). The 5 th wave which we are now in is fuelled, among other things, by globalisation, converging European markets, shareholder value and the impact of the Internet. AOL/Time Warner, perhaps the most interesting deal of 2000, illustrates how future expectations are powering new and hitherto unimagined combinations of companies. The question for managers in all this is whether to join the fray. History shows that previous waves came to an end with a stock market collapse but for the moment at least that still seems a distant threat. This year s deal volume, including the record $186bn European takeover of Mannesmann by Vodafone, is likely to top $3800bn, ten times the level of transactions in Wise managers, on the other hand, will be mindful of the extensive body of research which challenges M&A theory and highlights the large number of deals that fail to add shareholder value. How can these studies help and how should managers proceed? To start with let s look at the theory. The M&A market can be viewed as an arena in which managerial teams compete for the right to manage corporate resources. If one team sees that a company s resources are not being leveraged in a way that exploits their potential it will argue that it will be a better owner. It can then offer existing shareholders a better price for the company than today s share price, backed up with ideas for new value creation. At least two problems can complicate this neat picture Government interference and less than pure individual motives. While the situation is improving there is still a tendency in Europe to interfere in the efficient operation of capital markets, as seen in the way Italian politicians sought to obstruct Deutsche Telekom s bid for Italian Telekom. German and Austrian attempts to require bidders to finance acquisitions partly in cash was another example this year, not least because of the way this would be likely to prejudice the ability of small companies to take advantage of their stock market rating to buy larger ones. A more encouraging sign in Germany was the behaviour of the voting premium (the difference between the price of voting shares and non-voting shares in companies which have these two classes of capital) when shareholders sensed that that the Vodafone/Mannesmann deal might work. The rise in the premium was a reflection that increased competition for control can be mirrored in higher prices for control rights. Then there is the question of motivation. In theory there are two a desire to improve value by realising synergies between the buying company and its target (so called efficiency theory); and the ambition to take advantage of increased market power to charge higher prices to clients or put a squeeze on suppliers (so called monopoly theory). In practice, however, there are other motives including very individual ones such as empire building which until the advent of the e-economy had proved to be the fastest way to grow. As far back as 1934 Joseph Schumpeter wrote that by mergers managers can realise their dream to found a private kingdom. There are other non-rational motives which arise from a lack of transparency (e.g. not having the courage to halt a flawed transaction once it is under way). Such market and human imperfections no doubt contribute to the poor record of M&A, which has been the subject of dozens of studies over many years of management research. Few confirm any significant improvement in the efficiency of organizations as a result of mergers. Many show that synergies over and above the costs of acquisition are hard to achieve. The same goes for higher prices as a result of enhanced market power. Some competitors actually increase their combined capacities after a merger to effect economies of scale. As for profitability the evidence suggests that this usually declines after a merger, while the general tendency of the buying company s share price not to change suggests that the capital markets do not anticipate that mergers will increase future earnings. The main positive outcomes are in areas where there is an overlap between companies (products, markets, technologies, knowledge base, usw.) but the overall conclusion seems to be that the main winners of an acquisitionn are the shareholders of the target who on 4 1/2001

5 average see an increase in their investment of about 20 percent. Faced with the risks of failure one temptation is to do nothing. Managers know that M&A can be a nightmare for those involved, Rover/BMW and Fokker/Daimler- Benz being two recent cases in point. They know that it can take time for an acquisition to be declared successful or a failure take the Daimler-Chrysler-deal, which was initally received with great enthusiasm but about which observers are much more cautious. Yet at the same time they are probably under industry and stock market pressure to adapt to a changing environment and may understandably feel that merging or acquiring may be the most appropriate and quickest way of doing it. Should they believe that they can be one of the exceptions and that embarking on M&A can be justified as part of the normal risk of an entrepreneur? I do not believe there can be a general recommendation to acquire or not. But there are huge differences between knowing about the risks of M&A and acting on them, as opposed to leaping into the dark. Too many acquisitions at the moment are announced but never finalised. A good start is therefore to think the acquisition through. Thinking through means both examining the logic of the merger and the identifying the value creation potential in the context of a strategic discussion inside the company. Ensuring that the resources, capabilities, skills, motivations, attitudes, procedures and routines are in place so that the potential can be realised. The four-sided M&A qualitycircle in figure 2 can be a useful approach. It shows that before the deal is closed there are two important things: the quality of strategic thinking (which we have discussed) and the quality of transaction management. Deal making expertise is in most of the cases relatively easy to acquire on the market if it is not already avaliable in the company. But experience is required to find the most appropriate advisers. Management, meanwhile, can prepare for the negotiations through role playing and agreeing price disciplines and a price spectrum in advance so that things do not get out of control. It is crucial at this relatively early stage to involve the people who will ultimately be responsible for integrating the newly merged companies. In the ex post phase the quality of commitments will be critical. This can be improved by the early involvement just referred to, by transparent decision making, by adjusting incentive systems to the goals of integration, and by staging the cultural processes. Last but not least there is the quality of operations, the execution of integration strategy. One dimension of this is finding an efficient project organisation which mirrors the structural, political and cultural complexity of the integration. The major task is to bridge both organisations. Another Figure 1: Die «Quadratur» des M& A-Qualitätskreises. 1/2001 5

6 aspect is to agree a challenging, but realistic time schedule. The progress of the integration has constantly to be measured against goals so as to give the organisation early feedback on where the process stands. This includes tracking major risks such as the loss of key clients and people. GE Capital, which acquires a company almost every day somewhere in the world, is doing this quite successfully. One of the reasons for this is their strength in execution the application of standardised procedures which are constantly improved and learning which is absorbed by the organisation. In summary I would say that M&A can indeed be the right way forward to secure the future of a company in the current dynamic environment. But most acquisitions are as much threat as opportunity. Those involved are entitled to expect that management decisions should be both the result of deep and serious thinking (not only on the strategic logic of the merger, but also on its implemention) and that the decisions taken follow a visible procedural justice. Communication and authentic behaviour are perhaps the most critical factors in a successful acquisition. Managers should not, for example, talk about a merger of equals if everybody in the company knows that this will never happen. They need to develop a more human face than many show at the moment, something which is particularly important in many European countries at the moment where ill conceived and poorly executed deals have tarnished the M&A phenomenon. Summary Derzeit schwappt die 5. Mergers- und Akquisitions-Welle über die westliche Welt. Noch nie gab es so viele Unternehmenszusammenschlüsse wie in diesem Jahr. Fusionen sind zu dem zentralen Instrument geworden, den globalen Strukturwandel der Wirtschaft zu bewältigen. Die Motive, warum dies geschieht, sind sehr vielfältig: Synergiengewinn, Zuwachs an Marktmacht usw. Ernüchternd ist dabei, dass die mit diesen Motiven verbundenen Erwartungen häufig nicht erfüllt werden können. Akquisitionsentscheidungen sind immer sehr risikobehaftet. Auf dem Papier durchaus strategisch Sinn machende Akquisitionen scheitern, weil es im Management an den spezifischen Fähigkeiten fehlt, die errechneten und erträumten Nettowertsteigerungen tatsächlich zu realisieren. Der Vorgang wurde nicht zu Ende gedacht. Dieses Risiko scheint zuzunehmen, wenn man die steigende Anzahl angekündigter, aber dann doch wieder abgesagter Fusionsvorhaben betrachtet. Günter Müller-Stewens ist Ordinarius für Betriebswirtschaft mit besonderer Berücksichtigung der Organisationslehre und Direktor des Instituts für Betriebswirtschaft. Figure 2: Die fünf US-Merger-Wellen. 1/2001 7

7 Kriterien und Verhalten bei der Stellensuche Im Rahmen einer Diplomarbeit an der Zürcher Hochschule Winterthur wurden für die MLP Finanzdienstleistungen AG Zürich Ansatzpunkte für eine Recruitingstrategie erarbeitet. Dabei ergaben sich auch interessante Erkenntnisse in Bezug auf HSG-Absolvent(inn)en. Von Roger Steiner Im Rahmen meiner Diplomarbeit an der Zürcher Hochschule Winterthur erarbeitete ich im Auftrag der MLP Finanzdienstleistungen AG Zürich Ansatzpunkte für eine Recruitingstrategie, welche Massnahmen und Schwerpunkte für die Rekrutierung von Hochschulabsolventen liefern sollen. Um die wichtigsten Kriterien der Studenten und ehemaligen Hochschulabsolventen sowie die meistbenutzten Medien und Kanäle bei der Suche einer Arbeitsstelle zu ermitteln, wurde von Juli bis September dieses Jahres eine Internet-Umfrage an Deutschschweizer Universitäten und Fachhochschulen durchgeführt. Bei den Kriterien und Medien/Kanälen wurden Bewertungen zwischen der Note 1 (sehr wichtig/wertvoll) und der Note 5 (unwichtig/nutzlos) abgegeben. An dieser Umfrage beteiligten sich insgesamt 588 Studenten im Abschlussjahr an Fachhochschulen beziehungsweise nach Abschluss des Grundstudiums an Universitäten (wovon 273 HSG) von acht verschiedenen Hochschulen und 350 Ehemalige mit maximal fünf Jahren Berufserfahrung nach Abschluss (wovon 216 HSG) von fünf Institutionen. Roger Steiner, Autor der Studie schon als weniger entscheidend. Keinen grossen Wert legen sowohl die Studenten als auch die Ehemaligen auf die Unternehmensgrösse und den Status oder den Titel, welcher mit der Stelle in Verbindung gebracht wird. Interessant erscheint das Kriterium eines möglichen Auslandaufenthaltes. Allgemein ist diese Möglichkeit den Studenten wesentlich wichtiger als den Ehemaligen. Im Vergleich der HSG mit dem Durchschnitt aller Hochschulen ist ersichtlich, dass sowohl die HSG- Alumni als auch die aktuellen Studenten der Universität St.Gallen einem Auslandaufenthalt mehr Gewicht beimessen als die Teilnehmer der anderen Hochschulen. In einer weiteren Frage wurden die Kriterien der Entlöhnung bewertet. Studenten und Ehemalige ziehen eine leistungsbezogene Entlöhnung einem Fixsalär vor. Zwischen den verschiedenen Instituten ergeben sich bei der Entlöhnungsfrage erhebliche Differenzen. Die Teilnehmer der HSG sprechen sich aber sowohl bei den Studenten als auch bei den Alumni am eindeutigsten für einen Leistungslohn aus. Medien und Kanäle bei der Stellensuche In einem weiteren Bereich der Umfrage bewerteten die Teilnehmer verschiedene Suchmedien und Kanäle bei der Stellensuche und gaben Auskunft, welche sie schon benutzt haben. Zwischen den verschiedenen Instituten ergaben sich in diesem Teil Kriterien bei der Stellensuche Wie in Grafik 1 ersichtlich, wird der Arbeitsinhalt der Stelle sowohl von den Studenten als auch den Ehemaligen als wichtigstes Kriterium gewertet. Innerhalb des Arbeitsinhaltes bilden die Autonomie/Freiheit am Arbeitsplatz und die Übernahme von Verantwortung die zentralen Kriterien. Die Unternehmenskultur ist beiden Gruppen sehr wichtig. Die Möglichkeit der Weiterbildung ist vor allem bei den Studenten von Bedeutung, die Ehemaligen bewerten dieses Kriterium Grafik 1: Die wichtigsten Kriterien bei der Stellensuche. 8 1/2001

8 keine wesentlichen Unterschiede. Bei den Studenten werden die Website der Unternehmung, die Tages-/Wochenpresse, Praktika in Unternehmungen und Kontakte durch Freunde und Bekannte als sehr wichtig erachtet und auch dementsprechend genutzt. Auf die Frage nach den drei wichtigsten Suchmedien und Kanälen nennen die Studenten die Praktika, On-campus- Präsentationen der Unternehmen und die Website derselben zuerst. Praktika werden vor allem von den Universitätsstudenten (insbesondere der HSG) erwähnt, währenddem dieser Kanal an den Fachhochschulen nicht überwiegt. Die Ehemaligen bewerten die Kontakte durch Freunde und Bekannte, Kontakte durch die aktuelle Stelle, den Personalberater oder Headhunter und die Website der Unternehmung als besonders geeignete Kanäle, um eine Stelle zu suchen. Diese werden dann auch bei der absoluten Aufführung der drei wichtigsten Suchmedien und Kanäle am häufigsten genannt. Bei den Ehemaligen ergeben sich aber zwischen der Bewertung der verschiedenen Kanäle und der effektiven Benutzung derselben gewisse Diskrepanzen. Die Kontakte durch die Alumni-Organisation werden sowohl bei der Nutzenbewertung als auch bei der absoluten Nennung der wichtigsten Kanäle eher als sekundär beurteilt. Bei den schon bei der Stellensuche benutzten Kanälen rangieren die Alumni-Beziehungen jedoch zusammen mit den Kontakten durch Freunde und Bekannte an erster Stelle. Grundsätzlich zeigen sich viele Parallelen zwischen den Antworten der Studenten und der Ehemaligen. Bei den Ehemaligen zeigt sich jedoch klar die grössere Bedeutung des persönlichen Beziehungsnetzes bei der Stellensuche. Über dieses verfügen die Studenten noch nicht im gleichen Ausmass, was sich in den Antworten widerspiegelt. Den zahlreichen Studierenden und Alumni der Universität St.Gallen möchte ich herzlich für die Teilnahme an der Umfrage danken. Beim anlässlich der Umfrage durchgeführten Wettbewerb wurden zwei Epson-Digitalkameras der Firma Excom von Teilnehmern der HSG gewonnen. Die Gewinner sind Pascal Jaberg (Student im 6. Semester) und Gisela Helbling (Alumni Herbst 1995). Herzlichen Glückwunsch! Grafik 2: Diese Arbeitsinhalte werden als wichtig beurteilt. Grafik 3: Über diese Kanäle informieren sich die Studierenden über Stellen. Grafik 4: Über diese Kanäle informieren sich die Ehemaligen über Stellen. Allgemeine Informationen zur Diplomarbeit Recruitingstrategie einer Finanzdienstleistungsunternehmung Erarbeitung einer Recruitingstrategie (Teilbereich) für eine Finanzdienstleistungsunternehmung für den Markteintritt in die Schweiz Für Rückfragen wenden Sie sich an Roger Steiner, Holzmattstrasse 25, 8953 Dietikon, Telefon , (bis in Australien) oder an den betreuenden Dozenten, Dr. oec. Rolf E. Müller, Telefon /2001 9

9 Wohnen wie im Palazzo Zwei Dutzend Studios im Steinacherhaus Von Josef Osterwalder ennen Sie sich hier aus?», fragt uns eines heiteren «KSonntagmorgens ein besorgter Vater, oben an der Dufourstrasse. In seinem Schlepptau das Töchterchen. «Wissen Sie, mein Mädchen beginnt im Herbst mit dem Studium. Und da dachten wir, wir schauen uns einmal in der Nähe der Uni um.» Am Sonntagmorgen auf Wohnungssuche, mitten an einem verregneten Julitag? Was sollen wir dem armen Papa nur sagen? Heute wäre dies kein Problem. Wir würden die Herbergsuchenden gleich die Treppe hinunterschicken, zur Rosenbergstrasse. Dort, wo seit Anfang Oktober das Steinacherhaus seine Türen geöffnet hat: 24 Studios in einem gut 110 Jahre alten Haus mit dem Outfit eines Palazzos. Die Liegenschaft Rosenbergstrasse 6 war in der Zeit des Stickereibooms gebaut worden, mitten in einer Häuserzeile, die mit ihrer Gliederung urbane Eleganz ausstrahlt. Oder zumindest ausstrahlen könnte, wenn die ganze Häuserreihe so sorgfältig renoviert würde wie das neu erwachte Steinacherhaus. Auf der Strassenseite weist zwar lediglich ein Schild am ersten Balkon auf den Namenspatron hin, die Studentenverbindung «Steinacher». Die Hoffassade jedoch prangt gänzlich in den Couleurfarben: rosa die Wände, Das Steinacherhaus an der Rosenbergstrasse 10 1/2001

10 weiss die Fensterrahmen, grün die Läden. Ein bunter Akzent zwischen dem wenig stimulierenden Grau und Gelb der andern Häuser. Die Steinacher geben dem Bau nicht nur ihren Namen, sie haben sich auch im Keller eingenistet. Dort sind Gewölbe zum Vorschein gekommen, als ob sie für einen Studentenkeller gebaut worden wären. Hier nun hat die Verbindung ihr festes Lokal. Nicht dass man auf den Stamm in der Beiz verzichten möchte. Doch zuweilen schätzt man es auch, «chez nous» zu sein. Die fünf oberirdischen Etagen dienen ganz dem studentischen Wohnen, Hausen, Studieren, Rekreieren oder was gerade auf dem Programm steht. Wohnen, das geschieht in einer WG-artigen Anordnung der Räume: vier bis sechs Schlafzimmer auf einem Stockwerk, auf jedem zudem ein Wohnraum mit Küche und zwei Nasszellen. Fürs Studieren stehen die nowendigen Kabelanschlüsse bereit. Einer führt direkt zum Server im Keller und über diesen zum Internet. Ein Haus mit Eleganz, mit zierlichen Balkonen, fürstlichen Parkettböden, repräsentativem Treppenhaus und den grosszügigen Dimensionen, wie sie für die Zeit des Stickereibooms typisch waren. Zudem an zentralster Lage: in zwei Minuten (zu Fuss) auf dem Marktplatz, in einer auf dem Bahnhof, in zehn Sekunden bei der Bushaltestelle zur HSG. Kein Wunder, lief die erste Vermietung wie am Schnürchen. Freilich, auch ein solches Studentenhaus entsteht nicht einfach wie von selbst. Den nötigen Wagemut brachte Wolfram Martel auf, der Präsident der HSG- Alumni und bekennender bis begeisterter Altherr. Als Martel die Affiche «zu verkaufen» sah, da zündete auch gleich die Erleuchtung: Das wäre doch Die Verbindung blieb vorerst aus dem Spiel. Sie musste nur erlauben, dass das Ganze unter dem Titel Steinacherhaus segeln darf. Das ganze Risiko trug Martel selbst. Doch nun sollen die Aktien der Liegenschaft unter die Verbindungsmitglieder gestreut werden. Damit es auch wirklich zum Steinacherhaus wird. Ein Verbindungshaus also? Ja und nein. Denn die Studios, die stehen allen Studierenden offen. Ein Taubenschlag aus lauter Steinachern, das ist nicht die Absicht. Denn schliesslich will ja auch nicht jeder Fuchs oder Bursche dort wohnen, wo die Verbindung ihr Lokal hat. Sonst müsste die «Bude» wohl zu oft für Nachfeiern, Nachwehen oder Nachbeben herhalten. Immerhin, die Steinacher erweisen sich als waschechte Couleurverbindung. Sie bekennen Farbe; mitten im Stadtbild. IMPRESSUM Das Alumni-Magazin der Universität St.Gallen (bis 1997: «St.Galler Hochschulnachrichten») ISSN Jahrgang, Nr. 1/2001 Auflage: Exemplare Erscheinungsweise: alle 3 Monate Herausgeber: HSG Alumni und Rektorat der Universität St.Gallen Verlagsleitung: Esther Kiss Chefredaktion: Roger Tinner Beiträge: Dominik Battiste Domnik, Peter Gomez, Esther Kiss, Günter Müller-Stewens, Josef Osterwalder, Gion-André Pallecchi, Kuno Schedler, Nicole Schiessl, Carola-Isabelle Schütt, Heidi Steiger, Roger Steiner, Roger Tinner, Adrian Zeller. Titelbild: Regina Kühne Fotos: Regina Kühne Gestaltung: Zollikofer AG, St.Gallen Druck: Zollikofer AG, St.Gallen Redaktion: alma, c/o Universität St.Gallen Dufourstrasse St.Gallen Telefon Telefax Anzeigen/Adressänderungen: Alumni-Büro HSG Dufourstrasse St.Gallen Telefon Telefax Anzeigenpreise: auf Anfrage Internet: Josef Osterwalder ist Leiter der Stadtredaktion des «St.Galler Tagblatts». 1/

11 INSTITUTE IM PORTRÄT IWE-HSG: «Die Moral kommt vor dem Fressen» Das Institut für Wirtschaftsethik (IWE) hat sich unter der Leitung von Peter Ulrich mit dem eigenen St.Galler Ansatz einer Integrativen Wirtschaftsethik breite Bekanntheit geschaffen. Jetzt soll die externe Beratungstätigkeit ausgebaut werden mittels eines eigenen Kompetenz- und Beratungszentrums für Wirtschaftsethik. Von Heidi Steiger Rot waren die Köpfe jeweils an den Mittwochabenden. Schuld daran waren wohl nicht nur die geistige Anstrengung und die hitzige Diskussion der Wein wird auch seinen Teil beigetragen haben. Erinnerungen an unsere Vorbereitungsabende für die Lizentiatsprüfung im Kulturfach Ethik werden wach, als ich den Auftrag erhalte, das Institut für Wirtschaftsethik (IWE) zu porträtieren. Lange und intensiv haben wir uns in unserer Dreiergruppe mit dem Werk auseinander gesetzt, welches den in diesem Institut entwickelten Ansatz darlegt: die «Integrative Wirtschaftsethik» von Peter Ulrich, Direktor des IWE und Inhaber einer der wenigen Lehrstühle für diese Disziplin im deutschsprachigen Raum. Keine «Feigenblatt-Ethik» Ethik und Wirtschaft ein Thema, das im Moment auch für Unternehmen hoch im Kurs ist, sollte man glauben, und entsprechend ein Riesen-Geschäft sein sollte. Grosse Unternehmen stehen mehr denn je einer kritischen Öffentlichkeit gegenüber, die moralisch zwielichtiges Verhalten gnadenlos bestraft. Das Wettrennen um die Zertifizierung für sozial verträgliches und nachhaltiges Wirtschaften ist bereits voll im Gange. Eigentlich sollten die Unternehmen dem IWE doch die Türen einrennen... Solch ein funktionalistisches Verständnis, welches Ethik nur als strategisches Mittel einsetzt, ist jedoch nicht im Sinne des Ansatzes einer Integrativen Wirtschaftsethik. Diese richtet sich nach dem Prinzip der Unparteilichkeit, nicht nach Nützlichkeitsüberlegungen der Firmen und gewinnt deshalb bei den nach Shareholder-Value-Prinzip ausgerichteten Unternehmen nicht nur Freunde damit. Ethik als Performance-Tool wäre genau das, was auf dem Markt auch von den Unternehmen nachgefragt würde. Im IWE hat man für solche «Feigenblatt-Ethik», wie Ulrich Thielemann sie nennt, jedoch nicht viel übrig. Das Spannungsverhältnis zwischen einer sei es bloss angewandten Ethik oder möglicherweise gar einer Ethik bloss zum Schein, wie sie von den Unternehmen nachgefragt wird, und dem grundlagenkritischen Verständnis einer Unternehmensethik im Sinne des St.Galler Ansatzes hat bisher bewirkt, dass Beratungsmandate seitens der privaten Wirtschaft in der Vergangenheit eher spärlich waren. Das IWE möchte diesen Bereich aber künftig stärken und baut deshalb momentan ein Kompetenz- und Beratungszentrum für Wirtschafts- und Unternehmensethik auf. Grundsatz der Lebensdienlichkeit Integrative Wirtschaftsethik ist natürlich nicht nur Unternehmensethik: Sie fängt weit vor der Unternehmung an und hört auch nicht bei ihr auf. In erster Linie will sie einen Beitrag zur Grundlagendiskussion über das Verhältnis zwischen Ethik und Wirtschaft leisten. Sie versteht sich als philosophische Vernunftethik des Wirtschaftens, der es um die Orientierung im ganzen politisch-ökonomischen Denken geht. Sie leuchtet das ökonomische Denken kritisch aus, löst es ab von seiner Selbstständigkeit und stellt es in den Kontext der Lebensdienlichkeit und des gerechten Zusammenlebens von freien und gleichen Bürgern. Das Buch «Integrative Wirtschaftsethik» bildet den theoretischen Boden, der auf dem IWE in zehnjähriger Arbeit entwickelt wurde, und stellt den ganzen St.Galler Ansatz systematisch dar. Auf diesem Fundament wird jetzt weiter aufgebaut. Die Flut an Vortragsanfragen, welche täglich ins Haus flattern, beweist, wie sehr die Arbeiten des IWE auf Resonanz stossen. Impuls von den Kirchen In den 70er-Jahren tauchten von Seiten der beiden kantonalen Landeskirchen die Idee und der Wunsch nach einem Lehrstuhl für Ethik auf. Wirklichkeit wurde er ein paar Jahre später unter Rektor Alois Riklin: 1983 wurde eine Forschungsstelle für Wirtschaftsethik 1/

12 INSTITUTE IM PORTRÄT Professor Peter Ulrich (links aussen) mit dem IWE-Team auf Bergtour errichtet, unter der Leitung von Georges Enderle, heute Professor an der University of Notre Dame. Die römisch-katholischen und evangelisch-reformierten Kirchen des Kantons St.Gallen leisteten Aufbauhilfe, ideell und finanziell wurde Peter Ulrich, damals Professor für Betriebswirtschaftslehre an der Universität Wuppertal, an den neuen, aus dieser Forschungsstelle heraus eingerichteten Lehrstuhl für Wirtschaftsethik berufen folgte die Gründung eines eigenen Instituts für Wirtschaftsethik. Die Kirchen spielen heute finanziell keine Rolle mehr, haben aber über Vertreter Einsitz im Aufsichtsgremium des Instituts, welches weiter aus Vertretern von Hochschule, Wirtschaft, Arbeitnehmer-, Konsumenten- und Umweltschutzorganisationen zusammengesetzt ist. Wie alle Institute muss das IWE seine Mittel selber akquirieren. Die Finanzierung läuft über öffentliche Forschungsgelder, Sponsorengelder, Projekte und Beratungsaufträge von aussen. Das Institut beschäftigt insgesamt sieben Leute, davon zwei Habilitanden und zwei Doktoranden. Eigentliche Forschungsbereiche werden nicht formell definiert, sondern hängen von den individuellen Fähigkeiten und Präferenzen der einzelnen Mitarbeiter ab. Die Arbeit im Institut könnte grob eingeteilt werden in Grundlagen-, Beratungs- und VWL-Fragen. Die Grundlagenarbeit ist mit dem Buch «Integrative Wirtschaftsethik» vorerst abgeschlossen, bleibt aber weiterhin relevant. Der Bereich Beratung wird in nächster Zeit am IWE an Stellenwert gewinnen. Bildungsveranstaltungen Alle Studierenden der Universität erhalten im 4.Semester im Rahmen der BWL-Vorlesung «Die Unternehmung in der sozialen und ökologischen Umwelt» Einblick in den Ansatz der integrativen Wirtschaftsethik. Wer sich tiefer damit auseinander setzen will, kann dies beispielsweise auf der Lizentiatsstufe in der viersemestrigen Veranstaltung im Rahmen des Kulturfachs tun. Eine weitere Möglichkeit bietet sich in Form von Doktorandenseminaren. Ausserdem wird mit der regen Vortragstätigkeit viel Arbeit ausserhalb der Universität geleistet. Formalisierte Weiterbildungsveranstaltungen werden hingegen vom IWE bislang nicht angeboten. Heidi Steiger, lic.oec. HSG, ist Assistentin am Lehrstuhl von Professor Dr. Michael Lechner am SIAW-HSG Steckbrief des Instituts für Wirtschaftsethik (IWE) Gründungsjahr: 1989 Anzahl MitarbeiterInnen: 7 Direktor: Prof. Dr. Peter Ulrich Präsident: Prof. Dr. Martin Hilb Adresse: Guisanstr. 11, 9010 St.Gallen Telefon: Telefax: Internet: 14 1/2001

13 EHEMALIGE IM PORTRÄT Arzt und Betriebswirtschafter Tugrul Kircali und seine Beziehung zur Schweiz Von Erich Deschwanden enn man andere Leute nicht verstehen kann, «Wdann muss man Verständnis haben.» Tugrul Kircali schmunzelt über sein Wortspiel. Dabei ist es ihm bitterernst, begreift er doch seine Aussage gleichsam als ein Lebensmotto. Ihn stört es, wenn Menschen sich allzu schnell zufrieden geben und nicht versuchen, den Dingen auf den Grund zu gehen. Tugrul Kircali ist türkisch-schweizerischer Doppelbürger in Ankara geboren, wuchs er als Sohn eines ehemaligen Präsidenten des Bundesgerichtshofes in einer weltoffenen, westlich orientierten Familie auf. Sein Bildungsweg entsprach der gesellschaftlichen Herkunft: 1979 naturwissenschaftliche Matura, 1985 Dr. med. an der Hacettepe- Universität in Ankara. Bis 1987 deutete nichts darauf hin, dass Kircali eines Tages die Türkei verlassen würde, um fernab in einem fremden Land zu leben. Zunächst leistete der junge Arzt pflichtbewusst seinen 13-monatigen Militärdienst bei der Kriegsmarine in Ankara. Dank seines guten Resultates bei der Eintrittsprüfung sei er ein Privilegierter gewesen, meint Kircali rückblickend, und da es in der Nähe der Hauptstadt kein Meer gebe, habe er nie ein Kriegsschiff gesehen. Im Gegenteil, der uniformierte Doktor verfügte über viel freie Zeit. Noch im selben Jahr, in dem er in die Tugrul Kircali 1/

14 EHEMALIGE IM PORTRÄT Armee eingetreten war, gründete er mit einem Kollegen die Günsu Poliklinik. Das Unternehmen florierte. Die beiden Inhaber beschäftigten schon bald zwei und zeitweilig gar vier weitere Ärzte. Kircalis weitere Karriere schien vorgezeichnet. Da lernte er bei einem Besuch der Salzburger Musikfestwochen eine Schweizerin kennen. Es kam, wie es zu erwarten ist: Die beiden heirateten. Da Brigitte Kircali zuerst ihre Ausbildung beenden wollte und Tugrul Kircali und sein Partner die Günsu Poliklinik verkaufen konnten, beschloss das Paar, zwei Jahre in der Schweiz zu verbringen in der Absicht, danach Wohnsitz in der Türkei zu nehmen. Mittlerweile hat Tugrul Kircali seine Pläne zur Rückkehr längst begraben. Er hat nicht nur perfekt Deutsch gelernt, sondern spricht auch fehlerfrei Schweizerdeutsch, wenn auch mit einem kleinen Akzent. Ausser dem Kontakt mit seinen Eltern und seiner Schwester würde ihn nichts mehr mit der alten Heimat verbinden, erklärt der Ausgewanderte. Seine Schweizer Freunde würden sich immer wieder wundern, dass er über die heutigen Verhältnisse im Land am Bosporus auch nicht viel mehr wisse als sie. Kurz nach seinem Umzug in die Schweiz sagte der Arzt auch der Medizin Valet. Schon in der Türkei hatte sich sein Interesse an der Heilkunst weitgehend verflüchtigt. Sein Studium hatte er nur deshalb beendet, weil er vermeiden wollte, dass die bereits investierten Ausbildungsjahre verloren gingen. In Zürich angekommen, arbeitete Kircali die ersten vier Monate als Assistent am Physiologischen Institut der dortigen Universität. Dann wechselte er zur Zürcher Vita Lebensversicherung. Von nun an beschäftigte er sich intensiv mit Informatik, befasste sich mit Systemplanung und -entwicklung sowie mit Informations- Management. Die Tätigkeit in einem Privatunternehmen und mehrere Weiterbildungskurse unter anderen eine Ausbildung zum eidgenössisch diplomierten Wirtschaftsinformatiker an der Handelsschule des Kaufmännischen Vereins Zürich liessen in Tugrul Kircali den Wunsch reifen, Betriebswirtschaft zu studieren. Im Wintersemester 1992/93, als er gerade 31 Jahre alt wurde und nachdem er bereits schon fest ins Berufsleben eingetaucht war, begann er in St.Gallen noch einmal die Hörsaalstühle zu drücken. «Ich hatte viele Fragen und suchte nach Antworten. An der HSG fand ich sie», erinnert sich Kircali. «Im Unterschied zu meinen jungen Kommilitonen, die oft daran zweifelten, ob sie den Lehrstoff später wirklich einmal brauchen würden, trug ich sozusagen einen Kasten voller leerer Schubladen mit mir herum, die nur darauf warteten, dass ich mein frisch erworbenes Wissen in ihnen versorgte.» Dank einer erfolgreich bestandenen Eintrittsprüfung wurde der Neueingeschriebene sogleich zum Vertiefungsstudium zugelassen. Er wählte das Fach Finanzund Rechnungswesen, denn «von diesem Gebiet aus lassen sich alle anderen Fächer der Betriebswirtschaftslehre leicht erschliessen». Tugrul Kircali erwarb sich den Titel lic.oec. HSG in der rekordverdächtigen Zeit von zweieinhalb Jahren. Von Anfang an konnte und wollte der spät berufene Wirtschaftswissenschafter nicht lange am St.Galler Rosenberg verweilen. Seinen Lebensunterhalt verdiente er sich mit einer 30-Prozent-Stelle in der Abteilung Unternehmensplanung und Controlling bei der Zürich Leben. Das reduzierte Pensum an Erwerbsarbeit bedingte eine kräftige Einschränkung des bereits gewohnten Lebensstandards. Eine Situation, die der verheiratete Student nicht allzu lange hinnehmen mochte. Dennoch meint Tugrul Kircali heute: «Es ist erstaunlich, wie sehr man seine Ansprüche zurückschrauben kann, wenn es wirklich nicht anders geht.» Hochschulabsolventen mit einem Doppelstudium geraten bekanntlich leicht ins Visier renommierter Unternehmensberatungsfirmen. Das war bei Tugrul Kircali nicht anders. Noch vor Studienabschluss wurde er von McKinsey kontaktiert und ab Mai 1995 stieg er in Beratungsprojekte für Krankenkassen und Pharmafirmen ein. Schon bald stand der Neuling im Beratungsgeschäft wieder vor einer Entscheidung, die sein Leben in eine andere Richtung lenken sollte. Im Oktober 1996 wurde seine Tochter geboren, das erste von inzwischen drei Kindern. Die schmerzliche Erfahrung, dass er seiner Frau aufgrund beruflicher Verpflichtungen damals in kritischen Stunden nicht ausreichend beistehen konnte, bewog ihn, sich nach einer anderen Tätigkeit umzuschauen. Es folgte ein Intermezzo als freier Unternehmer. Zusammen mit zwei Freunden gründete Tugrul Kircali die SOS CardPhone AG. Die Firmeninhaber beabsichtigten, ihren Kunden für den Fall des Diebstahls oder Verlierens die Sperrung sämtlicher Kreditkarten anzubieten. Die Geschäftsidee schien 1997 in der Luft zu liegen. Auch andere Anbieter versuchten, sie zu realisieren. Als dann die CS Group ihrer angestammten Kundschaft die gleiche Dienstleistung gratis offerierte, beschlossen die drei Gründer, ihre Geschäftstätigkeit einzustellen. Tugrul Kircali legte Wert auf die Feststellung, dass alle Vertragspartner, die bereits die Gebühren für den neuartigen Service bezahlt hatten, ihr Geld in vollem Umfang zurückerhielten. 16 1/2001

15 EHEMALIGE IM PORTRÄT Heute ist der Mediziner und Ökonom Chef des Bereichs Betriebswirtschaft und Finanzen am Kantonsspital Aarau. Im September wurde er ausserdem zum stellvertretenden Verwaltungsdirektor ernannt. Seine Arbeit mache ihm viel Spass, erläutert Kircali, er könne Innovationen anregen und zahlreiche Ideen realisieren. So verfüge mittlerweile das Aarauer Kantonsspital über eine Standardprozessrechnung, was einzigartig sei in der Schweiz. Gegenwärtig leitet Kircali die hausinternen Projektarbeiten für eine wirkungsorientierte Verwaltungsführung (New Public Management). Er arbeite heute länger, als er es bei McKinsey getan habe, erklärt Tugrul Kircali. Aber das sei nicht entscheidend. Entscheidend sei vielmehr, dass er regelmässiger arbeite, dass er beispielsweise nicht von 20 bis 23 Uhr an einer Projektteamsitzung teilnehmen müsse. Die Wochenenden könne er meistens verbringen, ohne sich der beruflichen Arbeit zu widmen. Für den Ehemann und Familienvater ist es selbstverständlich, dass er die Hausarbeit und Betreuung der Kinder so weit als möglich mit seiner Frau teilt. Mit Befremdung beobachte er, dass für viele Schweizer die Frau noch immer ins Heim und an den Herd gehöre. In seinem Herkunftsland zumindest in jenen Kreisen, aus denen er stamme sei den Frauen eine viel emanzipiertere Rolle zugestanden worden, meint Kircali. Der türkisch-schweizerische Doppelbürger sieht heute die Schweiz als seine eigentliche Heimat an. Er fühlt sich mit ihr emotional stark verbunden und gerade das fördert seine Lust an der Auseinandersetzung. So schätzt Tugrul Kircali zwar das weit verbreitete Pflichtbewusstsein, doch zugleich vermisst er bei vielen Schweizern die Bereitschaft, die bestehenden Verhältnisse unter einem kritischen Blickwinkel zu betrachten. Kircali liebt Menschen, die unkonventionelle Ideen haben. Er ist überzeugt, dass kritische Geister eine Gesellschaft kreativ voranbringen. Sein ausgeprägtes Interesse an Begegnungen mit originell denkenden Leuten veranlasste Tugrul Kircali im letzten September, sich zum Präsidenten des Vereins Mensa Schweiz wählen zu lassen. Die Organisation versteht sich als eine Plattform für Menschen, die über einen Intelligenzquotienten verfügen, der jenen von 98 Prozent der Gesamtbevölkerung übersteigt (siehe Kasten). Der frisch gekürte Vorsitzende hofft, dass es ihm gelingen wird, die Zahl der Mitglieder in den nächsten Jahren kräftig wachsen zu lassen. Noch mehr liegt ihm aber die qualitative Entwicklung des Vereins am Herzen. Er möchte, dass sich der Austausch von Ideen und Erfahrungen sowohl innerhalb von Mensa als auch im Kontakt mit anderen Organisationen intensiviert. Besonders beschäftigen den Mensa-Präsidenten die spezifischen Probleme der Hochbegabten. Seiner Mei- nung nach sollten nicht nur Kinder speziell gefördert werden, die ein Defizit aufweisen, sondern auch jene, die überdurchschnittlich intelligent sind. Eine permanente Unterforderung könne dazu führen, dass hoch begabte Kinder ihre Freude am Lernen verlören, im schlimmsten Falle sogar aggressiv würden und sich aus der Gemeinschaft desintegrierten. Den Bedürfnissen und Fähigkeiten eines jeden Individuums gerecht zu werden das ist eine Haltung, die sich Tugrul Kircali gerade auch von den HSG-Alumni wünscht. Die Uni St.Gallen spiele eine sehr wichtige Rolle in der Schweiz, da sie viele überdurchschnittlich leistungsfähige Absolventen hervorbringe. Doch die Leistungsfähigen sollten berücksichtigen, dass nicht alle Menschen in der Lage seien, gleiche Anforderungen zu erfüllen. Oder nach dem Motto: Wer die Leute nicht verstehen kann, sollte Verständnis haben. Erich Deschwanden, Zürich, ist in der Management- Weiterbildung tätig und arbeitet als freier Autor. Verein für Hochintelligente Der Verein Mensa ist nach dem Verständnis seiner Mitglieder ein Netzwerk intelligenter Menschen. Wer der Organisation beitreten will, muss einen IQ von über 132 haben. Die Intelligenz wird mit dem Stanford-Binet-Test erfasst, einem Verfahren, das die Fähigkeit des schnellen Umganges mit Zahlen, Formen und Logik bewertet. Eigenschaften wie Kreativität, musikalische Begabung oder soziale Fähigkeiten werden nicht ergründet. Der Stanford- Binet-Test beansprucht mehr oder weniger universelle Gültigkeit. Der kulturelle Kontext, in dem die Testpersonen leben, sollte das Testergebnis nicht beeinflussen. Mensa wurde 1946 in Oxford gegründet. Mittlerweile hat die Organisation weltweit über Mitglieder. Sie ist auf allen Kontinenten vertreten. Zu Mensa Schweiz gehören zurzeit rund 300 Personen. Sie pflegen den Gedankenaustausch, treffen sich auf informellen Veranstaltungen, Parties und Seminaren. Mitglieder mit gemeinsamen Vorlieben können sich international in Special Interest Groups (SIGs) organisieren. Unter den über 300 SIGs gibt es beispielsweise eine SIG Mund Freud (Essen), eine Monty Python SIG und eine Artifical Intelligence SIG. Weitere Informationen unter: 1/

16 START-UP Ein Studentenprojekt etabliert sich Vor sieben Jahren gründete Claude P. Siegenthaler ein Unternehmen, das sich auf die Messung und Optimierung der Öko-Effizienz sowie den Aufbau von Umweltmanagementsystemen spezialisierte. Was einst als reines Idealistenprojekt begann, hat sich zur international gefragten Firma gemausert. Von Adrian Zeller Wenn der 31-jährige Claude P. Siegenthaler an seine idyllische Kindheit in Hundwil denkt, gerät er ins Schwärmen: «Zu Hause hatten wir verschiedene Haustiere wie Hunde, Katzen und Pferde.» Nach dem Kindergarten schickten die Eltern, beide im Bereich Naturheilverfahren tätig, den Knaben in die St.Galler Rudolf-Steiner-Schule. Von diesem besonderen Unterrichtssystem habe er für seine Zukunft sehr viel profitiert, ist er überzeugt. Die Fremdsprachen ab der ersten Klasse führt er als Beispiel an: «Auf Reisen fällt es mir heute sehr leicht, mich auf andere Kulturen einzustellen und in andere Sprachen zu wechseln.» Auch seinen bis heute ausgeprägten Lerneifer führt er auf die Steiner- Schule zurück. In der siebten Klasse wechselte der Halbwüchsige in die staatliche Sekundarschule nach Stein: «Dort musste ich zum ersten Mal in meinem Leben eine Prüfung ablegen», erzählt er vielsagend lächelnd; in der Steiner-Schule gab es nur schriftliche Beurteilungen. Entgegen dem Wunsch der Eltern, die einen Mediziner aus ihm machen wollten, fand Siegenthaler schliesslich im Trogener Wirtschaftsgymnasium seinen Platz: «Wirtschaft hatte mich schon immer fasziniert. Als Bub wollte ich Börsenmakler werden.» Auch seine Freude am Organisieren und am Aufbauen von Neuem kam damals zum Tragen: Er half mit, am Gymnasium einen Computerclub ins Leben zu rufen, war ausserdem im Vorstand der Studentenverbindung aktiv und er organisierte Konzerte: «Damals war Züri West eine völlig unbekannte Gruppe», und er fügt bei: «Ich glaube kaum, dass wir sie heute noch so ohne weiteres kriegen könnten.» In jener Lebensphase erwachte auch sein Interesse an Umweltfragen: «Die globalen ökologischen Zukunftsaussichten waren damals ziemlich düster.» Der Gymnasiast informierte sich täglich ausführlich mit Hilfe mehrerer Tageszeitungen. Er beschreibt seine Haltung als sehr kämpferisch: «Ich war damals am äussersten Rand des grünen Spektrums angesiedelt.» Ökonomie und Ökologie vereint Gegen Ende seiner Schulzeit drängte sich für Siegenthaler die Frage nach seiner Zukunft auf. Zufällig sah er in St.Gallen ein Plakat, das für die erste oikos- Konferenz zum Thema «Ökologisch bewusste Unternehmungsführung» warb. Eine harmonische Verbindung von Ökologie und Ökonomie war das, wonach er schon lange gesucht hatte. Durch Vermittlung einer Gymnasiallehrerin knüpfte er umgehend Kontakt zum Vorstand der umweltökonomischen Studenteninitiative oikos. Durch diese Bekanntschaft wurde für ihn rasch klar, dass sich seine nächste Zukunft an der Universität St.Gallen abspielen würde. «Schon am zweiten Tag meines Studiums liess ich mich bei oikos als Mitglied eintragen.» Schliesslich wurde er sogar deren Präsident. Während der Woche arbeitete er für die Studentenorganisation, während der Semesterferien büffelte er für die Prüfungen. Zur Hälfte habe er sich dem regulären Studium gewidmet, die andere Hälfte sei praktische Tätigkeit gewesen, meint Siegenthaler rückblickend und gerät ins Schwärmen: «Damals, Ende der Achtzigerjahre, war die eigentliche Pionierphase des ökologischen Wirtschaftens. Es war die Zeit vor der Konferenz von Rio. Damals gab es vielleicht zwanzig Bücher zu dem Thema. All die Autoren dieser Werke konnten wir für Seminarien und Workshops an die HSG holen.» Der Kontakt mit verschiedenen Koryphäen wie beispielsweise Ernst Ulrich von Weizsäcker oder Joschka Fischer sei unglaublich motivierend gewesen, erinnert sich Siegenthaler begeistert. Die damals geknüpften vielfältigen Kontakte waren auch später, beim Aufbau seiner Firma, von grossem Nutzen. Ein Projekt wird geboren In jener Zeit wurde zusammen mit einer Kollegin und einem Kollegen die Idee, Ökobilanzen für einen breiten Anwendungsbereich zu entwickeln, geboren: «Nicht nur Konzerne mit grossem Budget, auch KMU sollten damit arbeiten können.» An einem romantischen Sommerabend am Bodenseeufer entstand das Entwicklungskonzept zu einem Handbuch, das mit einer Software in Verbindung stand. Als 1992 die Tools fertiggestellt waren, drängte sich eine Unternehmensgründung auf: Anfänglich war Sinum (eine Ableitung 1/

17 START-UP von: Software-unterstützte Instrumente für umweltbewusstes Management), wie sich die neue Firma nannte, wenig strukturiert, sie glich eher einem studentischen Verein; zentrale Elemente wie Businessplan oder Marktanalysen folgten erst Jahre später. Antriebsfeder waren damals vor allem der Zukunftsglaube und viel Idealismus; beides zusammen führte zu einem ungeheuren Arbeitseinsatz; Siegenthaler brachte es gelegentlich auf 90 Wochenstunden. Rückblickend meint er, dass er in der Aufbauphase wohl einige Fehler gemacht habe: «Aber aus meiner heutigen Sicht bereue ich nichts. Ich habe dabei sehr viel gelernt.» Nach dem Abschluss der Entwicklungsphase von Software und Handbuch stiegen zwei Partner aus dem Gründungstrio aus und verfolgten ihre akademischen Karrierepläne weiter. Jungunternehmer Siegenthaler machte sich auf die Suche nach neuen Mitarbeitern und stiess über ein Beschäftigungsprogramm auf ETH- Absolventen. Allmählich baute sich so ein natur- Sinum-Geschäftsführer Claude Siegenthaler (Mitte) zusammen mit Patrick Walser (rechts), dipl. natw. ETH, Leiter Software-Entwicklung, und Rolf Kurath, Unternehmer und Business Angel, Leiter Finanzen. wissenschaftlich geprägtes Team von zwölf Personen auf, das eine Weiterentwicklung der Software ermöglichte. «Diese Leistungen wurden dieses Jahr sogar mit dem renommierten Label Technologiestandort Schweiz ausgezeichnet.» Ringen um Akzeptanz In den Anfängen der Firma gestaltete sich die Suche nach Kunden sehr schwierig. «Die Firmenverantwortlichen waren uns 24-jährigen Grünschnäbeln gegenüber begreiflicherweise skeptisch.» Dennoch lag das junge Team mit seiner Vision genau richtig: Öko- 20 1/2001

18 START-UP bilanzen wurden immer mehr zu einem Thema in breiten Kreisen, die Sinum-Leute wurden zu Seminarien und zu Weiterbildungsveranstaltungen eingeladen: «In einem Jahr generierten wir so 80 Prozent unseres Umsatzes nicht mit Softwares oder mit Beratungen, sondern mit Schulungen.» Über Fachartikel in internationalen Zeitschriften wurden auch Interessenten aus dem Ausland auf die St.Galler Umweltmanager aufmerksam: Mit dem österreichischen Ministerium für Umwelt und der Industrie- und Handelskammer Freiburg als Referenz fassten auch die Schweizer KMU mehr und mehr Vertrauen in das junge Unternehmen. Als in einem auf Japanisch übersetzten Fachbuch ein Artikel über die Sinum und deren Software zur Ökobilanzierung erschien, entstanden viele Kontakte zu Unternehmen und zu Instituten im Fernen Osten. Wenn heute japanische Delegationen der Universität und der EMPA in St.Gallen einen Besuch abstatten, ist damit häufig auch ein Abstecher in die Geschäftsräume des Jungunternehmens im EMPA-Technologiezentrum verbunden. «St.Gallen bietet für uns ein ideales Umfeld», ist Siegenthaler überzeugt. Dabei denkt er vor allem auch an die Universität. Von seinem dortigen Studium und seinen Assistentenjahren bei den Professoren Binswanger und Leuenberger ist er noch immer sehr begeistert. Dass ihm beispielsweise in der Grundausbildung verschiedene Bereiche wie etwa Jura und Informatik näher gebracht wurden, ist ihm heute von grossem Nutzen: «Mit diesem Wissen kann ich mich nun mit verschiedenen Fachleuten kompetent austauschen.» Den Kinderschuhen entwachsen Im ständigen Kontakt mit den Kunden, zu denen mittlerweile namhafte Firmen wie Swiss Re, Coca-Cola Schweiz, Hilti, aber auch das VBS und japanische Grosskonzerne gehören, wurde im Laufe der Jahre auch die Angebotspalette ausgeweitet: Software und Schulungsseminarien wurden mit Consultingmandaten und Serviceangeboten ergänzt. Dabei werden Neuentwicklungen stets in Pilotprojekten mit Firmen getestet. Die Feedbacks aus der Praxis tragen dann zur Optimierung der Produkte bei. «Die Reaktionen unserer Kunden sind ausgezeichnet. Sie sind mit dem Preis-Leistungs-Verhältnis sehr zufrieden.» Das einstige Studentenunternehmen hat sein ursprüngliches Ziel, Ökobilanzierung für einen breiten Einsatz bei KMU zu ermöglichen, heute erreicht. Mittlerweile hat sich auch ein klar definierter Markt für die Produkte herausgebildet: «Während Anfang der Neunzigerjahre nur einige wenige Firmen oder Einzelpersonen in Unternehmen für Ökologie sensibilisiert waren, ist mittlerweile das Interesse an Umweltmanagement in Kurzprofil der Sinum AG Gegründet 1993 als GmbH durch Susanne Kytzia, Klaus Rathe und Claude Siegenthaler, seit 1999 als AG mit 10 Mitarbeitenden in St.Gallen und Zürich Kernkompetenz: Services, Training und Software sowie Consulting zu Umweltmanagement (u.a. ISO14001), Umweltleistungsmessung und -Berichterstattung sowie Umweltinformationssysteme Kunden: Swiss Re, Lista, Bühler Uzwil, GretagImaging, Huber+Suhner, Hotelplan, SFS Stadler, SV-Service, EMPA, Gruppe Rüstung VBS, Valser Mineralquellen u.v.a. Auszeichnungen: 1998 Jungunternehmerpreis der GSP Treuhand Rorschach 2000 Innovationspreis «Switzerland Technology 2000» sowie Sonderpreis der Ostschweizer Volkswirtschaftsdirektoren und Sonderpreis der Stiftung Natur und Umwelt der Wirtschaft und auch bei den Investoren sehr gross», erklärt der Firmenchef. Mit der ISO Zertifizierung haben sich sogar allgemein verbindliche Öko- Standards herausgebildet. Vorbei sind auch die Zeiten, in denen Siegenthaler und seine Mitarbeiter für kümmerliche Gehälter arbeiten und ohne Ferien auskommen mussten, heute werden marktübliche Löhne bezahlt. Dazu beigetragen hat in der Person von Rolf Kurath auch ein erfahrener Unternehmer, der vor eineinhalb Jahren bei der Ostschweizer Ökofirma eingestiegen ist und die operative Führung übernommen hat. Er half auch dabei, bisher ungenügend entwickelte Firmenelemente wie Sekretariat, Personalführung und Rechnungswesen zu optimieren: «Sinum hat sich von der idealistischen, aber sehr kreativen Non-Profit- GmbH zur professionell gemanagten AG entwickelt», meint Claude P. Siegenthaler mit Genugtuung und freut sich darüber, dass ihm dank Marktetablierung und professionellen Unternehmensstrukturen heute etwas mehr Freizeit zur Pflege des Freundeskreises zur Verfügung steht. Nach seinen Zukunftsplänen gefragt, kann er noch keine konkreten Angaben machen. Dass er in ein paar Jahren eine weitere Firma aufbauen wird, ist für ihn ein ziemlich realistisches Szenario. Adrian Zeller, Wil SG, ist Journalist. Er schreibt und fotografiert für verschiedene Zeitungen und Zeitschriften. 1/

19 ORIGINALTON Management und Politik ein Zweigespann Spannend, angespannt, überspannt. Diese Wortspielerei umschreibt das Verhältnis zwischen Management und Politik recht zutreffend, wie es in der Forschungs- und Beratungspraxis oft erlebt wird. Um die Unterschiede zu verdeutlichen, einige Extrembeispiele: Welche Manager/innen würden etwa jede von ihren Führungskräften vorgeschlagene Massnahme zuerst durch einen Rechtsdienst auf Gründe untersuchen lassen, warum sie nicht möglich ist? Anderseits wiederum: Welche Manager/innen müssen ihre Posten aufgeben, weil sie ihre Organisation durch Abbau von Überkapazitäten effizienter macht? Offensichtlich ist Führung in der Politik nicht gleich Führung in einem Unternehmen, deshalb ist Public Management nicht Private Management, und doch sind viele Analogien herstellbar, können beide Seiten, Management und Politik, voneinander lernen. Spannend ist dieses Verhältnis, weil es die Grundlage zur Bewältigung der Herausforderung bildet, der steigenden Dynamik der Umsysteme des Staates mit mehr oder weniger Erfolg zu begegnen. Man kann sich die Welt als Ansammlung verschiedener Spiele denken, die gleichzeitig laufen. Die Spiele «Management» und «Politik» sind dabei völlig anders konstituiert. Obwohl sich viele Spielelemente ähneln (beispielsweise gibt es auch im Management eine «Mikropolitik»), unterscheiden sich die entscheidenden Erfolgsfaktoren: In der Politik schiesst Tore, wer in den jeweiligen Entscheidungsgremien Mehrheiten für sich gewinnt, im Management trifft ins Schwarze, wer seine Produkte am Markt verkauft. Dies verändert die Tiefenprogrammierung dieser Systeme, die Leitideen des täglichen Handelns innerhalb öffentlicher oder privater Organisationen. Manager/innen, die dies nicht erfassen, werden die Politik immer als irrational, als unlogisch erfahren. Erfolgreiches Lobbying, interessante Staatsaufträge, fruchtbare Public-Private-Partnerships bedingen jedoch, dass beide Gruppen die Spielregeln des jeweils anderen Spiels verstehen, das heisst, dass auch Manager/innen die Rationalität des politisch-administrativen Systems kennen. Professor Dr. Kuno Schedler, Ordinarius für Betriebswirtschaftslehre Angespannt ist das Verhältnis aufgrund der zunehmenden Konkurrenz zwischen Wirtschaft und Politik. Der oft geforderte Primat der Politik ist immer offensichtlicher begrenzt auf das politisch-administrative System das seinerseits an ein geografisches Territorium gebunden ist. Das Wirtschaftssystem kann sich bewegen, ist ortsungebunden und anerkennt das politische längst nicht mehr als ein übergeordnetes Teilsystem unserer Gesellschaft. Der Staat, und damit die Politiker/innen, muss sich bescheiden, sagt der Systemtheoretiker Willke. Die «Sinn-volle» Reaktion staatlicher Institutionen kann dabei nicht Imitation der Privaten sein dazu fehlt das Management-rationale Umfeld. Sie sollte in der Rationaliät staatlicher Institutionen darin liegen, vermehrte Effizienz und Effektivität anzustreben. Die neuesten Reformen an der HSG ein Mehr an Management in einer traditionell demokratisch konzipierten Organisation machen diese Differenz zwischen staatlicher und privater Organisation immer wieder deutlich: Die Spannung zwischen dem wettbewerblich-unternehmerisch-freien Marketing und dem beauftragt-politischgebundenen Service au Public ist selbst im unabhängigeren Wissenschaftssystem immer wieder spürbar. Überspannt scheint mir hingegen die Schwarzmalerei vieler Referate und Publikationen: Wirtschaft gut, Politik schlecht. Privatwirtschaft interessant, Staat langweilig. Manager fleissig, Beamte faul. SECO-Staatssekretär Syz, seinerseits aus der Wirtschaft kommend, bringt es auf den Punkt: Beim Staat arbeiten überdurchschnittlich viele ausgezeichnete Leute, die trotz des widrigen Umfeldes gute Leistungen erbringen. Hier scheint etwas Selbstkritik für die HSG angezeigt: Staatliche und Non-Profit-Organisationen werden an unserer Universität bisweilen gar stiefmütterlich und mit Vorurteilen behandelt. Mehr interdisziplinäre Faszination des Zusammenspiels von Management- und Politiksystemen wäre zu wünschen, dies insbesondere angesichts der Tatsache, dass sehr viele Alumni in ihrer späteren Laufbahn verantwortungsvolle Positionen in Management und Politik einnehmen Botschafter und Botschafterinnen für unsere Universität. Auf diesen Weg sollten wir sie optimal vorbereiten. 1/

20 STUDENTISCHE INITIATIVEN «aes»: Meinungsaustausch zu Politik und Kultur In den letzten Jahren war es ruhig geworden um den «aes» (Arbeitskreis europäischer Studenten). Doch eine aktive Gruppe von Studierenden sorgte in den letzten Semestern dafür, dass man den Verein wieder vermehrt wahrnimmt. Höhepunkt dieser Aktivitäten war sicherlich der kürzliche Besuch von Bundesrat Joseph Deiss. Von Dominik Battiste Domnik und Nicole Schiessl Verwaltung und sonstigen Organisationen gab es über die Jahre eine Vielzahl von Vortragsreihen, Kaminabenden, Reisen und sonstigen Veranstaltungen zu einem breiten Spektrum von Themen wie «Challenge Japan», «Weltprobleme» oder «Die europäische Antwort auf die Herausforderungen der Weltwirtschaft», um nur einige zu nennen. Die Manuskripte und Ergebnisse der Referate bzw. Seminare wurden im «aes»-organ «Report» publiziert. Krise und Neuanfang Seit 1972 aktiv: der Arbeitskreis europäischer Studenten. Gründungsanlass dieses Vereins daran werden sich die einen oder anderen Alumni sicherlich noch erinnern war eine Einladung an den deutschen Politiker Franz Josef Strauss. Eine Handvoll Studierender der HSG hatte sich 1972 zusammengetan, um den Vorsitzenden der bayerischen CSU, der damals gerade mit einem Misstrauensvotum gegen die sozialliberale Regierungs-Koalition gescheitert war und mitten in einem erbitterten Wahlkampf stand, nach St.Gallen für einen Vortrag zu holen. Der «aes» diente den Studierenden als Hilfskonstruktion und Provisorium für die geplante Veranstaltung; doch dann entwickelte er sich zu einem ansehnlichen Verein, der vielleicht gerade deshalb Bestand hatte, weil so grotesk es klingen mag damals Franz Josef Strauss nicht nach St.Gallen gekommen war. Da zur damaligen Zeit Foren, die sich dem Credo «von Studenten für Studenten» verschrieben hatten, noch sehr dünn gestreut waren, erfreute sich der «aes» grossen Zulaufs und baute sein Programm ständig aus. Viele bedeutende Persönlichkeiten aus Politik, Wirtschaft und Kultur aus den verschiedensten Ländern gaben dem «aes» und der Universität die Ehre. In Kooperation mit internen und externen Instituten, der Nachdem es Mitte der Neunzigerjahre bedenklich ruhig um den «aes» geworden war, nahmen sich einige junge Studierende der Idee des Vereins wieder an. Es ging mehr oder weniger um «die Reanimation einer Leiche», wie es «aes»-beirat Professor Dr. Johannes Anderegg treffend zum Ausdruck brachte. Diese Reanimation kann als gelungen bezeichnet werden. Der «aes» besteht mittlerweile wieder aus etwa 40 aktiven Mitgliedern, welche sich dem Meinungsaustausch zu Themen der europäischen Politik, Ökonomie und Kultur verschrieben haben. Die alte Tradition der schon legendären Kamingespräche wahrend, wurden in den Professoren Winfried Ruigrok, Silvano Möckli und Jürg Martin Gabriel äusserst interessante und kompetente Referenten gewonnen. Diese Abende werden auch in Zukunft weiter fortgeführt. Aus dem vergangenen Vereinsjahr verdienen verschiedene Anlässe, welche zusammen mit der studentischen Initiative «Stereotypes» organisiert wurden, besondere Beachtung. Das sehr eindrückliche und denkwürdige Referat von Claude Schmutz, «Head of Area Europe» der Hoffmann-La-Roche AG, führte den Zuhörenden in frappierender und ungemein offener Weise die Kehrseiten des Erfolgsstrebens vor Augen. Der Theologe Professor Dr. Dr. Huntemann schaffte es mit gezielt gesetzten Akzenten das anwesende Publikum stark zu provozieren, wodurch man in den Genuss einer von Plenum und Referenten kontrovers geführten 24 1/2001

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