Beispiel für einen CZSG Controller-Lehrgang

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1 Beispiel für einen CZSG Controller-Lehrgang Das Programm wird kundenspezifisch auf die individuellen Unternehmensdaten und bedürfnisse des Kunden (und Führungskräfte) entwickelt. Genaues Programm, Inhalte, Schwerpunkte, Dauer werden mit dem Kunden abgestimmt! Durchführung auch in Englisch! 1

2 CZSG Controller-Lehrgang Der Standard in Bezug auf Praxisorientierung und sofortige Umsetzbarkeit seit über 25 Jahren Entwickelt von: Dr. Lukas Rieder, Markus Berger-Vogel, Dkfm. und Daniel Hofmann, lic.oec. HSG CZSG Controller Zentrum St. Gallen AG Engelaustr. 25 CH 9010 St. Gallen

3 Inhalte Methodenbank Planung - Unternehmenspolitik, strategische + operative Planung. Finanzielles Rechnungswesen - Buchhaltung und Bewertung, IFRS, HGB, OR - Finanzplanung - Bilanzanalyse/Kennzahlen Investitionsbetrachtungen Betriebliches Rechnungswesen Kosten-,Leistungs-, Erlös- und Ergebnisrechnung Datenbank - Datenstrukturen, Datenflüsse - Betriebsdatenerfassung - Business Intelligence Controlling-Organisation Planungsorganisation, Führung mit Zielen, Berichtswesen Controllerorganisation Positionierung, Aufgaben, dezentrale Controller, Ablauforganisation, Abgrenzung des Controllerjobs INSTITUTIONAL Plan/Soll/Ist/Abweichung/Korrektur INSTRUMENTAL FUNKTIONAL Führung des Controllerdienstes - Motivation / Anforderungsprofile - Ausbildung / Begriffswesen Controller-Verhalten - Überzeugung / Konfliktbewältigung - Moderation / Erklärungsfähigkeit Ausbildung in drei Dimensionen 3

4 Praxistransfer: - Controllerkonferenz -Das Ganze -zusammenkn zusammenknüpfen Der rote Faden Finanzieller Erfolg: - Schlüsselbereiche - Führungsstufen - Investition und ihre Stellhebel Wertorientierte Führung: F - Marktgerechte Verzinsung - Stellhebel zur Wertsteigerung Anwendung/Integration: - PC-Labor - empfängerorientierte Kommunikation Kennzahlenanalyse: - Systeme, Modelle, Berechnung - Welche wirklich wichtig? - Ganzheitliche Betrachtung CZSG Controller-Lehrgang Finanz. Rechnungswesen: -Bilanz und GuV -Cash Flow-Rechnung -Controllerrelevante Aspekte von IFRS/US-GAAP Controlling/Manager: Begriffe, wer ist wofür zuständig? Betriebl.. Rechnungswesen: - Datenflüsse - Wichtigste Teilsysteme - Verantwortungsrechnung - Entscheidungsrechnung - Zukunftsorientierung 4

5 Block 1 Die Basis für das Verständnis ganzheitlicher Unternehmensführung Erarbeitung der instrumentalen Grundlagen für die operative Planung des Unternehmens und seiner Teile. - Die 5 Schlüsselbereiche unternehmerischen Erfolgs. Das Unternehmen als Investition verstanden und die sich daraus ergebenden Stellhebel. - Der Führungskreislauf und seine Folgen für Planung und Steuerung. Von Zielen und dem Umgang mit ihnen. Die Führungsstufen zeigen die Gesamtstruktur von der Vision bis zum einzelnen Beleg. - Die Planungssystematik im Detail: Von der Absatz-/Umsatzplanung bis zur Planung der Kostenstellenkapazitäten. - Fachbegriffe und Definitionen zum Controlling und zur Controllerarbeit, Abgrenzung der Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortlichkeiten der Controller gegenüber Führungskräften, Rechnungswesen, Informatik, Marketing und interner Revision. Definition und Zuordnung der Controllerinstrumente. - Organisation des Controllerdienstes (zentral und dezentral), Organisationsstrukturen, Stellenbeschreibungen, Abläufe im Planungs- und Berichtswesen sowie in der Datenbeschaffung. Persönliche Anforderungen an die Controllerpersonen. - Führung durch Zielvereinbarung (MbO) als Transmissionsriemen für die Umsetzung von Controlling und resultatorientierter Führung, die Einführung und Umsetzung der Führung durch Zielvereinbarung. - Technische Elemente der Planung im Serien- und Auftragsfertigungsbetrieb, in Handels- und in verschiedenen Dienstleistungsunternehmen - Fachbegriffe des Management Accountings, Absatz-, Umsatz-, Kapazitäts- und Leistungsplanung - Kostenstellenplanung, innerbetriebliche Leistungsverrechnung und Umlagen, Kalkulation von Aufträgen und Produkten, Kostenträgerrechnung - Ergebnisrechnung und Deckungsbeitragsrechnung von Aufträgen und Produkten. Mehrstufige und mehrdimensionale Deckungsbeitragsrechnung als Folge der heutigen Formen der Marktbearbeitung und der strategischen Planung, Entscheiden mit Deckungsbeiträgen, Entscheidungswirkungen verschiedener Kostenrechnungssysteme und ihre systemischen Konsequenzen. Die Management-Erfolgsrechnung als geschlossene Systematik des ziel- und verantwortungsorientierten Rechnungswesens (für operative und strategische Zwecke). 5

6 Controlling und Anforderungen an das Controller-Instrumentarium Manager betreiben das Geschäft Manager verantwortlich für das Ergebnis Manager müssen Aussagen des Controller- Instrumentariums verstehen Erklärungsfähigkeit Controlling Controller haben die wirtschaftliche Aussageform Controller Controlling müssen alle Manager selbst tun Controller machen nicht Controlling Controller sind: - betriebswirtschaftliche Berater - Gestalter des Controller- Instrumentarium - Systemverantwortliche für alle Systeme der Planung und des Rechnungswesens - Planungsverantwortliche - Regelverantwortliche - Trainer Controlling ist: - Planung - Zielbestimmung - Steuerung im finanz- und leistungswirtschaftlichen Bereich Definition Controlling Controller Controlling als Teil der Führungsfunktion Anforderungen an den Controller: - Denken wie ein Unternehmer - Fachwissen in Planung, Rechnungswesen, Leistungserfassung, Strategie - Zusammenhänge sehen - Teamfähigkeit - auf den Kunden zugehen Berücksichtigung Entscheiden Massnahmen Anordnung Ziele Ausführen Störungen Anforderungen an das Controller-Instrumen Instrumen- tarium: - ziel- und führungsorientiert - aktuell - relevant - entscheidungsadäquat Plan kumuliertes Ist Erwartung J F M A M J J A S O N D SIV Ist messen verantwortlich für Ergebnistransparenz Z = Jahresziel Voraussichtliches Ist 6

7 Block 2 Operative Steuerung des Unternehmens und seiner Teile. Integration der finanziellen Führung mit der betrieblichen Steuerung und den Herausforderungen der internationalen Rechnungslegung. - Die Istdatenerfassung (Erlöse, Mengen, Leistungen und Kosten). Datenflüsse vom und zum Rechnungswesen: Woher kommen die Daten und wohin fliessen sie, was bewirken sie in den Auswertungen? - Der Soll-Ist-Vergleich als Basis der dispositiven Steuerung (Kostenstellen, Aufträge, Produkte und mehrdimensionale Ergebnisse bis zum Management-Erfolg der Berichtsperiode). - Die Erwartungsrechnung als Vorausschau und als Vorlage für Folgeplanungen - Angebotskalkulation in der Auftragsfertigung - Rekapitulation der Grundlagen der doppelten Buchführung, Strukturen der Bilanzen und Gewinn- und Verlustrechnungen, allgemeine Bewertungsregeln - Controllerrelevante Aspekte von IFRS, Swiss GAAP FER und US-GAAP: Fair Value versus Niedrigstwertprinzip, Risk & Reward- Approach, Management Approach, Percentage of completion-method und Segmentberichterstattung. - Analyse von Bilanzen und Gewinn- und Verlustrechnungen: Bereinigung der Basisdaten für Auswertungszwecke - Detaillierte Erarbeitung der Stellhebel des finanziellen Erfolgs, Berücksichtigung von Aspekten der Substanzerhaltung und der Existenzsicherung, Kennzahlenübersicht und Gewinnung von Kennzahlensystemen - Verknüpfung von Finanz- mit Marktgrössen, Erarbeitung der ganzheitlichen Unternehmenspolitik mit eindeutigen Zielgrössen für die Financial Performance - Erweiterung von Financial and Management Accounting für die Zwecke der Mittelfristplanung - Kurzfristige Liquiditätsplanung und die Verbindung zum Cash Management 7

8 Die Entstehung des Return on Investment (ROI-Stammbaum) Abschreibungen + + bare Struktur- kosten Verkauf Verwaltung Produktion,, F&E Fremdleistungskosten + Mengen Material x Preise + Zeit Proportionale x Fertigungskosten Kostensatz R O I : - CFBIT EBIT Investiertes Vermögen + prop. Herstellkosten/ Produktkosten - - Deckungsbeitrag I Nettoerlös Umlaufvermögen Anlagevermögen gen Mengen x Bruttoerlös Preise Erlösminderungen Flüssige Mittel + Debitoren + Lager + Mobilien Immobilien 8

9 Block 3 Anwendung und Integration: Alles Gelernte wird in Simulationsmodellen geübt. Erfolgreiche Kommunikation: Komplexe Sachverhalte empfängerorientiert auf den Punkt zu bringen. - Erarbeitung eines in sich geschlossenen kompletten operativen Planungs- und Simulationsmodells mit dem eigenen Personal Computer - Was passiert, wenn ich mich so oder anders entscheide? Welche Optionen stehen offen? Soll investiert werden oder werden Überstunden vorgesehen? Können wir trotz unausgelasteter Kapazitäten rentabel bleiben? Welche Produkte, welche Kunden sollen gefördert werden? Können wir das Wachstum finanzieren? Steigt der Unternehmenswert? - Wie wirke ich auf meine Kunden, wie wirken sie auf mich? Die Funktionsweise von Kommunikation und Wahrnehmung, Umgang mit Emotionen und Konflikten, Aktives Zuhören und Ich-Botschaften, Moderation von Sitzungen und Besprechungen, Bearbeitung verschiedener Konfliktsituationen aus der Controllerarbeit. - Das Wichtigste zur Präsentation von Plänen und Berichten - Aktuelle Spezialthemen zum Management Accounting: Beyond Budgeting, Activity Based Costing, Prozesskostenrechnung. 9

10 Stufenweise Deckungsbeitragsrechnung Erlöse/ Kosten Management- Erfolg Netto-Erlöse Standard- Ergebnis +/- Abweichung Betr. Cash Flow Leistungseinheiten 10 Gewinnbedarfsbudget Gewinnbedarfsbudget Gewinnbedarfsbudget Gewinnbedarfsbudget ( (ROI ( ROI-Ziel Ziel) Ziel Abschreibungsbudget Abschreibungsbudget Abschreibungsbudget Abschreibungsbudget Fixkosten Fixkosten Fixkosten Fixkosten Produktion Produktion Produktion Produktion Verwaltung Verwaltung Verwaltung Verwaltung Verkaufs Verkaufs-Fixkosten Verkaufs Verkaufs Fixkosten Proportionale Kosten Kostentr Kostenträger Kostentr ger-fixkosten ger Plan-. Leistung Ist- Leistung DB Verkauf DB PG DB I Bare fixe Kosten Ziel- Cash Flow

11 Block 4 Wertorientierte Führung und Stellhebel zur nachhaltigen Unternehmenswertsteigerung Praxistransfer: Es wird gezeigt wie Managementinformation mit IT-Mitteln aufgebaut wird. Umsetzung: Einübung des Erlernten im Rahmen einer Controllerkonferenz. - Grundlagen der Konsolidierung im Konzern. Die Verrechnungspreisproblematik im Konzern und die Vermeidung suboptimalen Verhaltens - Theorie und Anwendung der Investitionsrechnung, Ermittlung und Bewertung von Nutzenpotentialen, Entscheiden unter Unsicherheit, Sensitivitätsanalyse. - Die Ermittlung der marktgerechten Verzinsung: Der gewichtete Kapitalkostensatz holt den Markt ins Unternehmen. - Unternehmensbewertung und wertorientierte Führung: Herkömmliche Grössen wie Substanz- und Ertragswert gegenüber Shareholder Value, Economic Value Added und Multiples. - Welche Kennzahlen sind wie wichtig? EBIT, ROI, CFROI, EVA, NOPAT, MVA? - Aufbau von Managementinformationssystemen inhaltlich und technisch: Mehrstufige und mehrdimensionale Deckungsbeitragsrechnung, Möglichkeiten der ABC-Analyse, Ansatzpunkte für das Marketingcontrolling, Gestaltung von MIS und Berichten - Controllerkonferenz: Berichterstattung und Soll-Ist-Vergleich, Interpretation der Ergebnisse, Präsentation der Resultate, Suche nach Verbesserungsmöglichkeiten - Überleitung in die Aufgaben und Instrumente des strategischen Controllings, Target Costing, Pricing - Reorganisation der eigenen Controllerdienste: Wo und wie ansetzen? Welche Prioritäten ergeben sich, welche Sachzwänge sind zu beachten? - Dieser Lehrgangsteil gibt zudem Gelegenheit, die konkrete Umsetzung im eigenen betrieblichen Umfeld zu diskutieren. 11

12 Analysebereiche der mehrdimensionalen Deckungsbeitragsrechnung Analyse der Sparte Ordner Ordner Analyse der Kundengruppe Unternehmen Unternehmen Regionen Nord Süd Ost Spezial- Ringformate bücher Ordner Sparten Regionen Analyse der Sparte Ringbuch Ringbuch in der Region Süden S Kundengruppe Öffentliche Verwaltung Unternehmen Handel Nord Süd Ost Spezial- Ringformate bücher Ordner Sparten Regionen Nord Süd Ost Kundengruppe Spezial- Ringformate bücher Ordner Öffentliche Verwaltung Unternehmen Handel Kundengruppe Öffentliche Verwaltung Unternehmen Handel 12

13 Lukas Rieder, Dr. Dr. oec., dipl. Controller Verwaltungsratsdelegierter des CZSG Controller Zentrum St. Gallen AG und der Contool St. Gallen AG. Verwaltungsrat in Handels- und Produktionsunternehmen Stellvertretender Vorsitzender des Leitenden Ausschusses der IGC International Group of Controlling. Ehrenmitglied des ICV Internationaler Controller-Verein. Früher langjähriger Dozent für Rechnungswesen und Controlling an der Universität St. Gallen. 1976/1977 Revisor; Teilzeit-Controller in verschiedenen Unternehmen Organisationsberater bei EDV-Hersteller mit Aufgaben in Verkauf, Implementation und Ausbildung. Bis 1988 Berater und Dozent am MZSG Management Zentrum St. Gallen. Seit 1988 Auf- und Ausbau des CZSG Controller Zentrum St. Gallen AG und der Contool, Management Information AG, in St. Gallen. Berater für Fragen des Controllings und der Controllerarbeit in verschiedensten Branchen, insbesondere Dienstleistung, Handel, Industrie und öffentliche Verwaltung Fachgebiete: Betriebliches Rechnungswesen, Planung, Management-Informationssysteme, Informatikeinsatz für die Unternehmensführung.

14 Markus Berger-Vogel, Dipl.-Kfm Senior Consultant CZSG Controller Zentrum St. Gallen AG Studium der Betriebswirtschaftslehre an der Universität Passau mit Vertiefungsgebieten: Investition und Finanzierung, Bankbetriebslehre, Versicherungswirtschaft und Risikotheorie Assistent an der Universität Passau mit Schwerpunktaufgaben: Controlling, Kostenrechnung, Kreditwirtschaftliche Risiken und Risikosteuerung, Bankplanung und Bankpolitik, Mitarbeit bei Beratungsprojekten Controller bei der Basalt-Actien-Gesellschaft, Baustoffindustrie, mit Schwerpunktaufgaben: Strategieentwicklung, Business Development, Begleitung von Mergers & Acquisitions, Planung und Budgetierung, Laufender Forecast, Vertriebs- /Produktionscontrolling, Investitions- und Wirtschaftlichkeitsrechnungen, Rationalisierungsstudien und deren Umsetzung, Kaufmännische Verantwortung der Sparte Naturwerkstein. Seit April 2006 Senior Consultant beim CZSG Controller Zentrum St. Gallen AG. Berater und Dozent für Themen des Rechnungswesens, insbesondere des Management Accountings, Mitredaktor des CWB Controller-Wörterbuchs der IGC International Group of Controlling, nebenamtlicher Dozent an verschiedenen Fachhochschulen. 14

15 Daniel Hofmann, lic. oec. HSG Geschäftsführer CONTOOL St. Gallen AG bis 1989 Studium an der Hochschule St. Gallen mit Vertiefungs- Richtung Finanz- und Rechnungswesen. Praktische Tätigkeiten in einer Regionalbank und bei BBC in der Abteilung Systementwicklung. Im Auftrag von Schindler Schweiz Verfasser einer Arbeit zum Thema "Kostenrechnungssysteme in Hochinflationsländern". Bis 1995 Mitarbeiter des CZSG Controller Zentrum St. Gallen AG. Entwicklung eines Kostenrechnungsprogramms auf PC für den Zürcher Verkehrsverbund. Projektleiter für die Software-Einführung bei verschiedenen Unternehmen und Mitarbeit bei mehreren Softwareevaluationen. Seit 1995 Geschäftsführer der Firma CONTOOL St. Gallen AG, einem Tochterunternehmen des CZSG Controller Zentrum St. Gallen AG. Einführung von Planungs- und Kostenrechnungssystemen mit EDV. Erarbeiten von unternehmensspezifischen Kostenrechnungskonzepten und Evaluation von entsprechender Software. Entwicklung von verschiedenen Controllinginstrumenten auf PC mit Standardpaketen. Konzipierung und Realisierung von umfassenden Datawarehouse-Konzepten und MIS - Systemen. Dozent an verschiedenen Seminaren zu den Themen Einsatz von PC im Controllerdienst, PC Einsatz für Führungskräfte, u.ä, sowie in internen Schulungen für Führungskräfte zu den Themenkreisen Rechnungswesen, operative Planung. Dozent u.a. am Malik Management Zentrum St. Gallen, an den Weiterbildungsstufen der FH für Wirtschaft in St. Gallen und Basel. 15

16 Unternehmensprofil Seit 1988 professionelles Beratungs- und Schulungsunternehmen in den Bereichen Controlling, Rechnungswesen, Informationssysteme. Mitglied der IGC International Group of Controlling Seit 1995 Konzeption, Aufbau und Einführung firmenspezifischer MIS Management-Informations-Systeme unter Nutzung von Business- Intelligence und fundiertem betriebswirtschaft-lichem Wissen. 16

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