Kernkompetenzen erfolgreich ausbauen durch Mergers & Acquisitions?

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1 Kernkompetenzen erfolgreich ausbauen durch Mergers & Acquisitions? Die strategische Fokussierung der Degussa AG SCMC-Diskussionspapier Nr. 05 Olliver Kalmlage Stefan Seuring ISBN Oldenburg, Februar 2003

2 II Informationen zu den Autoren Olliver Kalmlage Jahrgang 1973, 1993 bis 1996 Ausbildung zum Sparkassenkaufmann, Studium der Wirtschaftswissenschaften in Oldenburg von 1996 bis 2002, Vertiefungsfächer Produktionswirtschaft und Ökologische Ökonomie. Die Diplomarbeit zu einem Thema des strategischen Managements verfasste er unter der wissenschaftlichen Betreuung von Dr. Stefan Seuring und Prof. Dr. Uwe Schneidewind im Fachgebiet Produktion und Umwelt am Fachbereich Wirtschaftsund Rechtwissenschaften der Carl von Ossietzky-Universität Oldenburg. Dr. Stefan Seuring Jahrgang 1967, Studium der BWL, der Chemie und des Umweltmanagements in Stuttgart, Bayreuth, Bristol und Canterbury bis 1998 war er wissenschaftlicher Mitarbeiter am FB Technischen Umweltschutz der Universität GH Paderborn. Seit Juli 1998 ist er wissenschaftlicher Mitarbeiter, seit 2001 wissenschaftlicher Assistent im Fachgebiet Produktion und Umwelt am Fachbereich Wirtschafts- und Rechtwissenschaften der Carl von Ossietzky-Universität Oldenburg Promotion zum Dr. rer. pol. mit einer Arbeit zum Supply Chain Costing. Neben Lehraufträgen in Produktions- und Umweltmanagement forscht er zu Supply Chain-, Stoffstrom- und Kostenmanagement. Er hat mit Unternehmen der Elektro-, Chemie-, Metall-, und Textilindustrie zusammengearbeitet erhielt er den Océ-Preis für Wissenschaft im Umweltschutz. Seit 1996 ist er Mitglied, seit 1999 im Vorstand des Doktoranden-Netzwerkes Nachhaltiges Wirtschaften e.v. sowie einer der Initiatoren der Arbeitsgemeinschaft "Chemie und Wirtschaft" in der Gesellschaft Deutscher Chemiker. Olliver Kalmlage und Dr. Stefan Seuring Supply Chain Management Center, Institut für Betriebswirtschaftslehre Fachbereich Wirtschafts- und Rechtswissenschaften, Carl von Ossietzky-Universität Oldenburg Gebäude A5, Uhlhornsweg, Oldenburg, Germany Tel Fax

3 III Inhaltsverzeichnis Inhaltsverzeichnis...III Darstellungsverzeichnis... V Tabellenverzeichnis... V 1 EINLEITUNG PROBLEMSTELLUNG FORSCHUNGSFRAGE UND ZIELE GANG DER UNTERSUCHUNG KERNKOMPETENZORIENTIERTE PERSPEKTIVEN DER STRATEGISCHEN FOKUSSIERUNG GRUNDGEDANKEN DER STRATEGISCHEN FOKUSSIERUNG KAUSALITÄTEN VON WETTBEWERBSVORTEILEN Marktorientierung oder Market-based-View Ressourcenorientierung oder Resource-based-View Zusammenführung von Markt- und Ressourcenorientierung KERNKOMPETENZEN: ERFOLGSFAKTOR EINER UNTERNEHMENSSTRATEGIE Von Kompetenzen zu Kernkompetenzen Begriffliche Einordnung von Kernkompetenzen Strategische Bedeutung von Kernkompetenzen ZUSAMMENFASSUNG STRATEGISCHE FOKUSSIERUNG DURCH MERGERS & ACQUISITIONS GRUNDGEDANKEN UND ZIELE VON MERGERS & ACQUISITIONS PHASEN DER M&A-TRANSAKTION Von der Unternehmensstrategie bis zur Transaktion Post Merger Integration (PMI) FOKUSSIERUNG DURCH OUTSOURCING UND UNTERNEHMENSVERKÄUFE Outsourcing Desinvestitionen Restrukturierung und Organisationsstruktur Strategische Aspekte von Outsourcing und Desinvestitionen ZUSAMMENFASSUNG METHODIK DER QUALITATIVEN INHALTSANALYSE... 41

4 IV 4.1 HISTORIE UND GRUNDGEDANKEN DER QUALITATIVEN INHALTSANALYSE PHASEN EINER QUALITATIVEN INHALTSANALYSE WESENTLICHE TECHNIKEN DER QUALITATIVEN INHALTSANALYSE Zusammenfassende Inhaltsanalyse Strukturierende Inhaltsanalyse IMPLIKATIONEN FÜR DIESE ARBEIT DIE STRATEGISCHE FOKUSSIERUNG DER DEGUSSA AG KURZCHARAKTERISIERUNG DER CHEMISCHEN INDUSTRIE Historie und Wandel der deutschen Chemieindustrie KONZENTRATION AUF DIE KERNKOMPETENZEN DURCH MERGERS & ACQUISITIONS AM BEISPIEL DER DEGUSSA AG Fusionsgeschichte der heutigen Degussa AG Das zu analysierende Material Intention der Analyse Analysetechniken, Auswertungsreihenfolge und Analyseeinheiten Analyse des Textmaterials Ergebnisse zur alten Degussa AG Ergebnisse zur Hüls AG Ergebnisse zur Degussa-Hüls AG Ergebnisse zur SKW Trostberg AG Ergebnisse zur neuen Degussa AG Interpretation der Analyseergebnisse SCHLUSSBETRACHTUNG Literaturverzeichnis Anlage 1: Übersicht des Analysematerials... 92

5 V Darstellungsverzeichnis Darstellung 1: Ressourcen-Produkt Matrix 11 Darstellung 2: Quellen und Typen von Kernkompetenzen 16 Darstellung 3: Kompetenzzwiebel 17 Darstellung 4: Diversifikation um Kernkompetenzen 18 Darstellung 5: Prozess des Kernkompetenz-Managements 20 Darstellung 6: Bestimmungsgrößen des Akquisitionsprozesses 26 Darstellung 7: 7 K-Modell des Post Merger Managements 30 Darstellung 8: Desinvestitionsformen 36 Darstellung 9: Handlungsempfehlungen für In-/Outsourcing 40 Darstellung 10: Ablaufdiagramm der induktiven Kategorienbildung 45 Darstellung 11: Produktgruppenmatrix der chemischen Industrie und Charakteristika 48 Darstellung 12: Fusions- und Beteiligungsübersicht zur neuen Degussa AG 52 Darstellung 13: Umsatz- und Ergebnisentwicklung der alten Degussa AG 61 Darstellung 14: Umsatz- und Eigenkapitalrentabilität der alten Degussa AG 62 Darstellung 15: Umsatz- und Ergebnisentwicklung der alten Degussa AG 67 Darstellung 16: Umsatz- und Eigenkapitalrentabilität der Hüls AG 67 Darstellung 17: Umsatz- und Ergebnisentwicklung der SKW Trostberg AG 76 Darstellung 18: Umsatz- und Eigenkapitalrentabilität der SKW Trostberg AG 77 Tabellenverzeichnis Tabelle 1: Kernkompetenzorientierte Akquisitionen der alten Degussa AG 58 Tabelle 2: Kernkompetenzorientierte Akquisitionen der Hüls AG 64 Tabelle 3: Kernkompetenzorientierte Akquisitionen der Degussa-Hüls AG 70 Tabelle 4: Kernkompetenzorientierte Akquisitionen der SKW Trostberg AG 75 Tabelle 5: Kernkompetenzorientierte Akquisitionen der neuen Degussa AG 79

6 1 1 Einleitung 1.1 Problemstellung Die Globalisierung der Märkte hat den Internationalen Wettbewerb drastisch verschärft. Als Folge des wachsenden Wettbewerbsdrucks ist es besonders für breit diversifizierte Unternehmen schwieriger geworden, ansprechende Renditen zu erwirtschaften. Bei vielen solcher Unternehmen war daher in den vergangenen Jahren der Trend des Diversifikationsrückbaus und der Fokussierung auf rentable Kerngeschäfte zu beobachten. Auch die deutsche Chemieindustrie ist diesem Trend gefolgt. Besonders bei den Unternehmen, die in den Bereichen der Grundchemikalien und der chemischen Industrieprodukte tätigen waren, vermehrten sich die Meldungen von dramatischen Umsatzeinbußen aufgrund geringer Differenzierungsmöglichkeiten und preisgünstigeren Anbietern aus sogenannten Niedriglohnländern. Als Kompensationsmaßnahmen konnten in dieser Branche die Konzentration auf margenstärkere Bereiche der Chemie sowie, verstärkt in den 90er Jahren, Unternehmenszusammenschlüsse und Unternehmenskäufe beobachtet werden. Eine ähnliche Geschichte hat auch die heutige Degussa AG 1 durchlaufen. Sie ist das Ergebnis eines ausgeprägten Fusions- und Akquisitionsgeschehens. Sich selbst bezeichnet die Degussa AG als Weltmarktführer in vielen Bereichen der Spezialitätenchemie. Zwar ist dieses Unternehmen auf die Spezialitätenchemie fokussiert, kann aber innerhalb dieses Chemiezweigs mit sehr unterschiedlichen Arbeitsgebieten als stark diversifiziert bezeichnet werden. Der derzeitige Vorstandsvorsitzende der Degussa AG (Prof. Dr. Utz-Hellmuth Felcht) wurde hinsichtlich dieses Umstands gefragt, ob sich eine Abkehr von der reinen Lehre der Fokussierung in Richtung einer neuen Diversifikationsstrategie ankündigt. In seiner Antwort unterstrich er die Notwendigkeit der Diversifizierung angesichts der Vielzahl der verschiedenen Märkte innerhalb der Spezialitätenchemie. Die Fokussierung bestünde auf Konzernebene in der für alle Aktivitäten gemeinsamen Kernkompetenz der Spezialitätenchemie (vgl. Nachrichten aus der Chemie, Januar 2001, S. 47). Unter dem Aspekt der Kernkompetenzen scheinen sich die Strategien Fokussierung und Diversifikation also nicht auszuschließen. Es stellt sich die Frage, wie eine wettbewerbsorientierte Wachstumsstrategie durch Mergers & Acquisitions 2 auszusehen hat, wenn damit die Kernkompetenzen bei gleichzeitiger Diversifikation ausgebaut werden sollen Mergers & Acquisitions ist ein in den Wirtschaftswissenschaften gebräuchlicher Begriff für Fusionen und Akquisitionen bzw. Unternehmenszusammenschlüsse und Unternehmenskäufe.

7 2 1.2 Forschungsfrage und Ziele Das Ziel dieser Arbeit ist es, eine kernkompetenzorientierte Fokussierung durch Mergers & Acquisitions theoretisch aufzuarbeiten und an dem Beispiel der Degussa AG zu untersuchen. Zum einen soll geklärt werden, ob und unter welchen Umständen solche Strategien im Wettbewerb erfolgsversprechend sind. Andererseits interessiert, in welchem Maße Kernkompetenzen bei der strategischen Vorgehensweise der Degussa AG eine Rolle gespielt haben und wie die strategischen Maßnahmen zu beurteilen sind. Zur Klärung dieser Fragen ist das Verständnis verschiedener Teilbereiche des strategischen Managements notwendig. So muss klar sein, was strategische Fokussierung bedeutet, welche Ziele damit verfolgt werden und wie das ebenfalls aufzuarbeitende Konzept der Kernkompetenzen dazu passt. Es wichtig zu begreifen, welche Einflussgrößen für den Wettbewerb bestimmend sind und wie ein Unternehmen darauf einwirken kann. Außerdem sind neben der allgemeinen theoretischen Aufarbeitung von Mergers & Acquisitions die damit verbunden Ziele und Maßnahmen mit einer kernkompetenzorientierten Fokussierung in Verbindung zu setzen. Diese Verständnisfragen stellen die Basis für die Untersuchung der Degussa AG dar. In Anlehnung an die Theorie sollen die unternehmensgeschichtlichen strategischen Maßnahmen im Bereich Mergers & Acquisitions hinsichtlich einer damit verfolgten Fokussierung auf die Kernkompetenzen untersucht und interpretiert werden. 1.3 Gang der Untersuchung Im zweiten Kapitel wird die unternehmerische Zielsetzung der strategischen Fokussierung mittels Kernkompetenzen begrifflich erörtert. Bevor es zu einer näheren Bestimmung der Merkmale und Potenziale von Kernkompetenzen kommt, werden zwei Grundkonzepte zur Ursachenklärung von langfristigen Wettbewerbsvorteilen charakterisiert. Zum einen handelt es sich dabei um die marktorientierte Sicht und zum anderen um die für die Überleitung auf die Kernkompetenzen gewichtigere ressourcenorientierte Sichtweise. Ausgehend von diesen Erklärungsansätzen für Wettbewerbsvorteile bedarf es nur noch vergleichsweise kleiner Erweiterungen, um die unternehmerische Fokussierung auf die Kernkompetenzen strategisch zu rechtfertigen. In einem kurzen Fazit wird die Relevanz von Kernkompetenzen im Wettbewerb noch einmal zusammengefasst. Das Kapitel drei befasst sich mit Mergers & Acquisitions. Hier werden mit Blick auf die Kernkompetenzen sowohl die strategischen Ziele von Fusionen und Akquisitionen erläutert, als auch die einzelnen Phasen solcher Transaktionen aufgezeigt. Besondere Beachtung erfährt dabei die

8 3 Phase der Post Merger Integration 3 und ihre Bedeutung für den Erfolg oder Misserfolg von Fusions- und Akquisitionsgeschäften. Zudem werden Desinvestitionen und Outsourcing als i.d.r. zwangsläufige Folgen einer strategischen Fokussierung betrachtet und in diesem Zusammenhang die organisatorischen und strategischen Aspekte von Holding Organisationen als besondere Form der Konzernorganisation knapp herausgearbeitet. Dieses Kapitel schließt mit einer Zusammenfassung ab, in der auch eine Bewertung der sich aus dem Mergers & Acquisitions Geschäft ergebenden kernkompetenzorientierten Potenziale vorgenommen wird. Grundlage für die Untersuchung im zweiten Hauptteil sind die Geschäftsberichte der an den Fusionsgeschäften maßgeblich beteiligten Unternehmen. Zudem werden auch fachpublizistische Informationen aus der Chemiewirtschaft und der Finanzwirtschaft hinzugezogen. Die Auswertungen dieser Publikationen erfolgen methodisch anhand einer qualitativen Inhaltsanalyse. Unter Einbeziehung verschiedener Analysetechniken wird daher in Kapitel vier die allgemeine Methodik dieser Analysetechnik verdeutlicht. Abschließend werden Implikationen für die nachfolgenden Untersuchungen dieser Arbeit herausgearbeitet. Kapitel 5 befasst sich mit den Untersuchungen zur heutigen Degussa AG. Einführend wird mit einer kurzen Charakterisierung insbesondere der deutschen Chemieindustrie begonnen. Im Anschluss daran steht die Entwicklungsgeschichte der Degussa AG ab dem Jahr 1990 im Mittelpunkt. Fusionen, Akquisitionen, Desinvestitionen und Outsourcing haben dem Chemiekonzern sein gegenwärtiges Profil verliehen. Die Analyse soll Aufschluss über die Kernkompetenzen der an den Fusionen beteiligten Unternehmen geben. Außerdem soll damit die Frage geklärt werden, ob die profilgebenden Ereignisse mit einer kernkompetenzorientierten strategischen Fokussierung zusammenhängen und wie sie zu beurteilen sind. Am Ende dieser Arbeit werden die gewonnenen Erkenntnisse abschließend betrachtet und bewertet. 3 Post Merger Integration steht für das eigentliche Zusammenführen zweier Unternehmen nach der vertraglichen Wirksamkeit einer Fusion.

9 4 2 Kernkompetenzorientierte Perspektiven der strategischen Fokussierung Einleitend spricht dieses Kapitel die Grundgedanken der strategischen Fokussierung an, bevor mit der marktorientierten und der ressourcenorientierten Sicht aus zwei unterschiedlichen Perspektiven die Quellen von Wettbewerbsvorteilen erläutert werden. Diese Erläuterung ist eine Überleitung zu dem Kernkompetenz-Konzept, da sich Kernkompetenzen einfach ausgedrückt aus der Aggregation wettbewerbsrelevanter Ressourcen ergeben und Wettbewerbsvorteile nachhaltig absichern. Die begriffliche Abgrenzung von Ressourcen und Kernkompetenzen soll die notwendige Einbettung des Kernkompetenzkonzepts in eine Fokussierungsstrategie verdeutlichen und so die Potenziale des kompetenzorientierten Denkens und Handelns hervorheben. 2.1 Grundgedanken der strategischen Fokussierung Besonders diversifizierten Unternehmen fällt es schwer, im immer stärker werdenden internationalen Wettbewerb zu bestehen. Skinner hat mit seinem Artikel The focused factory verdeutlicht, dass konventionell diversifizierte Unternehmen Nachteile gegenüber Unternehmen haben, die sich auf einen begrenzten Produktmix fokussieren. Letztere besetzen lediglich einzelne Marktnischen, haben vergleichsweise geringere laufende Geschäftskosten zu verzeichnen, benötigen weniger Koordinationsaufwand zwischen den Abteilungen und können sich besser auf die Bedürfnisse der Kunden einstellen. Vor dem Hintergrund, dass im Unternehmen Professionalität auf allen Gebieten unmöglich ist, müssen sich strategisch fokussierte Unternehmen zudem mit weniger Kompromissen bezüglich der eigenen Leistungsfähigkeit auseinandersetzen. Aus diesem Grund ist die Wahl des jeweiligen Fokus unter Berücksichtigung der vorhandenen Fähigkeiten und Ressourcen zu treffen (vgl. Skinner, W. 1974, S. 113ff.). Mit wachsender Distanz zum Kerngeschäft bzw. mit zunehmender Diversifizierung erhöht sich das Risiko der Wertvernichtung. Grund dafür sind Kompetenzschwächen, die zu unüberlegten Entscheidungen und Ineffizienzen führen. Dieses Risiko besteht nicht bei stark fokussierten Unternehmen, jedoch kann hier, bedingt durch substitutiven Wettbewerb, die Obsoleszenz der Geschäftsgrundlage eine Gefahr darstellen (vgl. Rasche, C. 2000, S. 32f.). Grundsätzlich haben Fokussierungsmaßnahmen zum Ziel, eine optimale Ressourcenallokation zu erreichen. Dadurch sollen aus Managementsicht die Leitung effizienter gestaltet, die Kontrolle der Geschäftsfelder verbessert und Diseconomies of Scope verhindert werden. In der Fachliteratur findet sich relativ wenig Material zur strategischen Fokussierung. Der Begriff wird vor allem, zumeist jedoch nur marginal, verwandt, wenn es um das Thema Restrukturierung und Diversifikation geht. Demgegenüber misst die praktische Unternehmensführung dieser strategischen Ausrichtung eine hohe Bedeutung bei. Von einer Fokussierungsstrategie kann gesprochen werden, wenn Unternehmen sich auf ihre Kerngeschäfte oder Kernkompetenzen konzentrieren (vgl. Rühli, E. 2001,

10 5 S. 275f.). Kerngeschäfte ergeben sich aus dem ursprünglichen Kern von Geschäften, mit denen das Unternehmen im Markt großgeworden ist und mit denen es außerhalb der Organisation in Verbindung gebracht wird (vgl. Hinterhuber, H. H. 1996, S. 15). Ein Kerngeschäft ist eine strategische Geschäftseinheit, die in einem attraktiven Marktumfeld Wettbewerbsvorteile besitzt und zur Wertsteigerung des Unternehmens beiträgt (vgl. Hinterhuber, H. H. 1996, S. 182). Kernkompetenzen leiten sich aus dem Kerngeschäft ab oder werden neu entwickelt. Gemeinsam mit den Geschäftseinheiten bestimmen sie die strategische Grundrichtung des Unternehmens (vgl. Hinterhuber, H. H. 1996, S. 15). Eine Konzentration auf die Kerngeschäfte darf nicht mit der Konzentration auf die Kernkompetenzen gleichgestellt werden. Verwechslungen ereignen sich leicht durch die begriffliche Nähe der beiden Strategietypen. Die Konzentration auf die Kerngeschäfte kann mit dem Absichern und/oder dem Ausbau der traditionellen Gewinnpotenziale (vgl. Friedrich, S. A. 2000(b), S. 128f.) bei gleichzeitiger Reduzierung der Diversifikationsbreite umschrieben werden. Die Konzentration auf die Kernkompetenzen steht demgegenüber nicht im Widerspruch zur Diversifikation. Aus der Ressourcentheorie hat sich das Konzept der verbundenen Diversifikation herauskristallisiert. Unternehmen sind demnach auch bei diversifizierter Marktbearbeitung mit verschiedenen Produkten erfolgreich, wenn diese mit Hilfe der Kernkompetenzen entwickelt werden. Fokussiert sich also ein Unternehmen auf seine Kernkompetenzen und setzt diese geschickt ein, sind Erfolge in solchen Geschäftsfeldern möglich, die nicht zum Kerngeschäft gehören (vgl. Rühli, E. 2001, S. 276f.). Im Mittelpunkt des Kernkompetenzansatzes steht dabei der Gedanke, dass bereits erarbeitete Lösungen für Probleme auf verschiedene Bereiche mit adäquaten Problemstellungen übertragen werden. Mit Hilfe der Kernkompetenzen können auf diese Weise auch Zugänge zu neuen Märkten geschaffen werden (vgl. Friedrich, S. A. 2000(b), S. 128f.). Fokussierungsstrategien beinhalten Reorganisationsmaßnahmen und setzen somit die Wandlungsfähigkeit von Unternehmen voraus. Diese wird durch organisationales Lernen und Koordinieren, sowie durch die Unternehmenshistorie hinsichtlich getätigter Investments und entwickelter Routinen bestimmt. Unter der Voraussetzung gewisser Aspekte auf die noch eingegangen wird, können solche Fähigkeiten der Organisation ebenfalls unter den Begriff Kernkompetenzen subsumiert werden. Das Verständnis über die Art, Struktur und Lokalität der Kernkompetenzen ist für die strategische Fokussierung essenziell. Andernfalls können Desinvestitionen aus Ressourcensicht fatale Folgen haben (vgl. Friedrich, S. A. 2000(b), S. 138). Nach Porter stellen Kerngeschäfte die Basis für übergeordnete Unternehmensstrategien dar. Er empfiehlt die Auslagerung solcher Geschäftseinheiten, die nicht zum Kerngeschäft gehören, damit die freige-

11 6 setzten Ressourcen an anderer Stelle besser platziert werden können (vgl. Porter, M. E. 1987, S. 58). Diese im Kern richtige Handlungsanweisung kann mit Blick auf die Kernkompetenzen jedoch nicht uneingeschränkt übernommen werden. Entscheidungen über den Ausstieg aus bestimmten Geschäftszweigen dürfen nicht nur aufgrund der Nicht-Zugehörigkeit zum Kerngeschäft getroffen werden. Auch vom Kerngeschäft isolierte Geschäftsbereiche können von den Kernkompetenzen profitieren. Zudem wird in Abschnitt 2.3 noch gezeigt, dass unternehmerische Ressourcen innerhalb komplexer Kernkompetenzstrukturen strategische Potenziale aufweisen können. Worauf bei Desinvestitionen und Outsourcingmaßnahmen im Rahmen von Restrukturierungsvorhaben mit Kernkompetenzorientierung genau zu achten ist, wird in Abschnitt 3.3 dieser Arbeit erläutert. Mit der strategischen Fokussierung zielt ein Unternehmen auf den Erhalt und den Ausbau der eigenen Wettbewerbsfähigkeit ab. Wettbewerbsvorteile weisen aber nicht nur diesen Bezug zur allgemeinen strategischen Fokussierung auf. Das Konzept der Kernkompetenzen lässt sich aus den maßgeblichen Erklärungsansätzen zur Entstehung von Wettbewerbsvorteilen ableiten. Nachfolgend werden daher die Ursprünge von Wettbewerbserfolgen mit den Ansätzen der Marktorientierung und der Ressourcenorientierung näher bestimmt. 2.2 Kausalitäten von Wettbewerbsvorteilen Die Ursächlichkeit von Wettbewerbsvorteilen wird im Folgenden durch die beiden vorherrschenden Erklärungsansätze, den marktorientierten und den ressourcenorientierten Ansatz dargestellt. Letzterer Ansatz besitzt für die am Ende des Kapitels erfolgende theoretische Überleitung auf die Kernkompetenzen eine zentrale Bedeutung. Am Ende dieses Abschnitts wird versucht, die beiden Ansätze miteinander zu vereinen Marktorientierung oder Market-based-View Beim marktorientierten Ansatz wird die unternehmensspezifische Wettbewerbsposition auf die externe Unternehmenssituation zurückgeführt. Der Wettbewerb wird demnach nicht durch unternehmensinterne Faktoren bestimmt. Hier liegt vielmehr die Struktur der jeweiligen Branche im Fokus der Betrachtung. Porter ist der bekannteste Vertreter des Market-based-View. Die Erklärung des Wettbewerbs von Branchen basiert auf den Ansätzen der Industrieökonomik. Unternehmenserfolge sind nach Porter von der Branchenattraktivität und der relativen Branchenposition des Unternehmens abhängig. Fünf Wettbewerbskräfte, die die Branchenattraktivität bestimmen sind (vgl. Bea, F. X.; Haas, J. 2001, S. 25): - Intensität der Rivalität unter den etablierten Wettbewerbern einer Branche, - Bedrohung durch in den Markt neu eintretende Wettbewerber,

12 7 - Bedrohung durch Substitutionsprodukte, - Verhandlungsstärke der Lieferanten und - Verhandlungsstärke der Abnehmer. Die relative Branchenposition lässt sich mittels Portfoliomethoden in der Konkurrentenanalyse charakterisieren. Portfolioanalysen finden zwar hauptsächlich in der Strategieentwicklung und Geschäftseinheitenüberprüfung auf Konzernebene Anwendung, können aber auch Fragen zur Konkurrentenanalyse beantworten (vgl. Porter, M. E. 1999, S. 449). Mit der Boston Consulting Group 4 und McKinsey 5 werden die beiden am häufigsten verwendeten Methoden in Verbindung gebracht, die hier jedoch nur kurz angesprochen werden. Grundsätzlich verfolgen Portfolioanalysen das Ziel, eine vorteilhafte Kombination der strategischen Geschäftsfelder des Gesamtunternehmens zu ermitteln, um im Anschluss Entscheidungen bezüglich einer Investition oder einer Desinvestition treffen. Nach der Boston Consulting Group werden die strategischen Geschäftsfelder im Hinblick auf Marktwachstum und Marktanteil bewertet. Bei der Methode nach McKinsey erfolgt hingegen eine Bewertung hinsichtlich Marktattraktivität und Wettbewerbsstärke in einem Multifaktorenkonzept (vgl. Aeberhard, K. 1996, S. 186ff.). Wettbewerbsvorteile lassen sich nach Porter durch die sogenannten generischen Wettbewerbsstrategien erlangen. Die Strategie der umfassenden Kostenführerschaft und die Differenzierungsstrategie bezeichnen zwei Grundstrategien, die sich bezogen auf die gesamte Branche eines Unternehmens konträr zueinander verhalten (vgl. Bea, F. X.; Haas, J. 2001, S. 25). Möglich ist nach Porter aber auch eine Wettbewerbsstrategie der unternehmerischen Fokussierung. Dabei konzentriert sich das Unternehmen auf bestimmte Geschäftsbereiche, auf eine ausgewählte Käufergruppe oder auf einen geographisch abgegrenzten Markt, um die Bedürfnisse der Zielgruppe besser bedienen zu können (vgl. Leker, J. 2001, S. 77f.). Liegt der Fokus wie in diesem Fall nur auf bestimmten Marktsegmenten der Branche, spricht man von einer Nischenoder Spezialisierungsstrategie. Beide genannten Grundstrategien lassen sich dann einzeln oder gemeinsam verfolgen. Werden speziell angepasste Problemlösungen für den Kunden angeboten, lässt sich die Spezialisierungsstrategie als fokussierte Differenzierung bezeichnen. Bei der fokussierten Kostenführerschaft hingegen werden besondere Kostenvorteile gegenüber den Wettbewerbern realisiert (vgl. Welge, M. K.; Al-Laham, A.; Kajüter, P. (Hrsg.) 2000, S. 85). Porter bezeichnet eine erfolgreiche Geschäftsfeldstrategie bzw. generische Wettbewerbsstrate

13 8 gie als komparativen Konkurrenzvorteil. Aus Kundensicht ist bei einem komparativen Konkurrenzvorteil ein Produkt einem Anderen bezüglich des Preises oder des Nutzens überlegen. Aus unternehmerischer Sicht sind dies Kostenvorsprünge gegenüber Mitbewerbern oder einzigartige spezielle Eigenschaften der Produkte und Dienstleistungen. Ein strategischer komparativer Wettbewerbsvorteil mit dauerhaftem Charakter zeichnet sich durch Leistungsmerkmale aus, die für den Kunden besonders wichtig und vom Wettbewerber nicht imitierbar sind. Die Konzentration auf ein bestimmtes Wettbewerbsfeld dient somit dem Aufbau eines günstigeren Preis- Nutzen-Verhältnisses, als es den Wettbewerbern in einem breiten Wettbewerbsfeld möglich ist (vgl. Keuper, F. 2001, S. 24ff.). Wird eine der genannten Strategien erfolgreich umgesetzt und weiterverfolgt, ermöglicht dies zudem den Aufbau von Markteintrittsbarrieren zur Sicherung der Wettbewerbsposition gegenüber neuen Konkurrenten. Unter der Annahme, dass die strategischen Ressourcen in einer Branche oder strategischen Gruppe homogen sind, kann dem marktorientierten Ansatz zugestimmt werden. Jedoch würde das gleichzeitig bedeuten, dass der Versuch eines Unternehmens, seine Ressourcen gegenüber anderen Wettbewerbern zu differenzieren, langfristig fehlschlagen würde. Logisch betrachtet könnte die Ressourcenheterogenität nur von kurzer Dauer sein, da bei Ressourcenhomogenität auch von einer hohen Mobilität der Ressourcen ausgegangen werden muss (vgl. Barney, J. B. 1991, S. 100). Warum eine vorteilhafte Wettbewerbsposition erzielt und gehalten wird, hinterfragt der marktorientierte Ansatz nicht. Übersehen wird, daß die Marktstellung lediglich ein Abbild vorhandener Stärken und Schwächen darstellt und sich in Produkteigenschaften letztlich dahinterstehende Ressourcen und Kompetenzen manifestieren (vgl. Hinterhuber, H. H.; Friedrich, S. A. 1997, S. 991f.). Wie im Folgenden auch der ressourcenorientierte Ansatz zeigt, können im marktorientierten Ansatz getroffene Annahmen über die unternehmerischen Ressourcen nicht aufrecht gehalten werden. Wettbewerbsvorteile ergeben sich demnach nicht nur aus dem Wettbewerbsumfeld, sondern auch aus der spezifischen Ressourcenausstattung und den Fähigkeiten eines Unternehmens Ressourcenorientierung oder Resource-based-View Gegenwärtig werden ressourcenorientierte Ansätze im strategischen Management intensiv diskutiert. Die theoretische Basis dieser Ansätze sind vor einem ökonomischen Hintergrund gelegt worden. Wettbewerbsvorteile ergeben sich demnach weniger aus der unternehmerischen Positionierung auf den Produktmärkten, sondern vielmehr aus der Qualität der internen Ressourcen (vgl. Welge, M. K.; Al-Laham, A. 2001, S. 49). Es können zwei Varianten des ressourcenorientierten Ansatzes unterschieden werden. Neben dem wissensorientierten Ansatz, der die Ressource Wissen als vierten Produktionsfaktor betrachtet, ist das Konzept der Kernkompetenzen

14 9 in dieser Arbeit von besonderer Bedeutung. Im Augenmerk des Kernkompetenzkonzepts steht nicht die einzelne Ressource, sondern die Aggregation mehrerer Ressourcen zu spezifischen Fähigkeiten, die unter gewissen Voraussetzungen als Kernkompetenzen verstanden werden (vgl. Bea, F. X.; Haas, J. 2001, S. 27). Alle Ressourcenorientierten Ansätze gehen aber von der Annahme aus, dass die Ressourcenbasis von Unternehmen ein und derselben Branche bzw. strategischen Gruppe heterogen ist. Diese Ressourcenheterogenität wird insbesondere auf die Unvollständigkeit der Faktormärkte für intangible Ressourcen 6 zurückgeführt und ist der Grund für unterschiedliche Wettbewerbserfolge von Unternehmen derselben Branche (vgl. Rasche, C. 1993, S. 425). Auch Barney leitet langfristige Wettbewerbsvorteile aus den Ressourcen eines Unternehmens ab. Solche wettbewerbsrelevanten Ressourcen spezifiziert er als wertvoll, selten, eingeschränkt imitierbar und nicht substituierbar. Sie werden betrachtet als Bündel von tangiblen und intangiblen Aktivposten. Damit einbezogen werden auch das Geschick des Managements, organisatorische Prozesse und Routinen, verfügbare Informationen und das im Unternehmen eingebettete Wissen (vgl. Barney, J. B.; Wright, M.; Ketchen Jr., D. J. 2001, S. 625). Unternehmerische Stärken und Schwächen sind somit ursächlich auf die internen Ressourcen zurückzuführen. Die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens wird demnach von der jeweiligen Ressourcenausstattung bestimmt. An die wettbewerbsbestimmenden Ressourcen werden aber noch eingeschränktere Anforderungen gestellt. Vorteile im Wettbewerb können sich demnach nur ergeben, wenn sie wertgenerierend, einzigartig und nicht imitierbar sind. Wertgenerierung meint in diesem Zusammenhang, sich aus der Verbesserung von Effektivität und Effizienz ergebende ökonomische Vorteile. Mit den Ressourcen erzielte Erträge müssen zudem die Aufwendungen für Aneignung und Erwerb übersteigen. Im Zusammenhang mit der Wertgenerierung spielt auch die Dauerhaftigkeit von Ressourcen eine Rolle bzw. in welchem Maße eine Abnutzung erfolgt. Unter Einzigartigkeit ist die Unternehmensspezifität interner Ressourcen gemeint. Eine Übertragung in eine andere Organisation ist somit notwendigerweise mit hohen Wertverlusten oder übermäßigen Aufwendungen verbunden. Daraus schlussfolgernd kann die Aussage getroffen werden, dass solche Ressourcen langfristig im Unternehmen aufgebaut werden müssen. Die Nicht-Imitierbarkeit von wettbewerbsrelevanten Ressourcen bestimmt das strategische Gewicht. Ein Unternehmen kann seine Ressourcen vor Imitation schützen, indem es die Ressourcenkombination für Mitbewerber durch unvollkommene Informationen untrans- 6 Beispiele für intangible bzw. immaterielle Ressourcen sind das Unternehmensimage, Patente, Marken, Unternehmenskultur, Know-how und organisationalen Fähigkeiten wie Innovationsfähigkeit und Anpassungsfähigkeit. Demgegenüber sind tangible bzw. materielle Ressourcen sind u.a. der Standort, Produktionsanlagen, EDV-Systeme, Rohstoffe und Finanzmittel.

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