CompaCt. goetzpartners. Entwicklung des Telekommunikationsmarktes. Standpunkt: Restrukturierung, Distressed M&A und Insolvenz

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1 goetzpartners CompaCt. Restrukturierung, Distressed M&A und Insolvenz Standpunkt: Entwicklung des Telekommunikationsmarktes Dezember 2012

2 goetzpartners compact. _ 2 Inhalt Editorial... S. 3 Standpunkt: Entwicklung des Telekommunikationsmarktes... S. 4 Distressed M&A: Investitionsklima für Distressed Assets und Auswirkungen auf M&A-Prozesse... S. 7 Im Fokus: Der Automobilzuliefermarkt in China, Interview... S. 12 Finanzierung: Mittelstandsfinanzierung: Kreditknappheit vs. Kreditschwemme... S. 15 Restrukturierung: Wie die deutsche Photovoltaik-Industrie in der aktuellen Konsolidierungsphase überleben kann... S. 18 Recht: Neue Anforderungen an Sanierungsgutachten... S. 22 Insolvenz: ESUG erste Erfahrungen, Interview... S. 24

3 goetzpartners compact. _ 3 Editorial Liebe Leserin, lieber Leser, wie bereits in der letzten Ausgabe unseres Magazins prognostiziert, hat die Eurokrise Deutschland mittlerweile konjunkturell zum Stillstand gebracht. Der einhergehende signifikante Anstieg der Restrukturierungs- und Insolvenzfälle verwundert daher nicht. Die Distressed -Branche hat nach etwas mageren Jahren wieder alle Hände voll zu tun. Gerade die größten Profiteure der Erholung nach 2009 insbesondere die Automobilbranche haben offenbar ihre Hausaufgaben nicht gemacht. Zu lange hat man sich auf das Wachstum aus Fernost verlassen und die Welle des Erfolges geritten, ohne vor der eigenen Haustür zu kehren. Der von der Beraterzunft immer wieder gepredigte Slogan Restrukturierung in guten Zeiten trifft offenbar immer noch auf taube Ohren. Des Weiteren lässt sich beobachten, dass die Finanzierungsorgie aus Zeiten vor der Finanzkrise viele jetzt kriselnde Unternehmen vor erhebliche Herausforderungen stellt. Wir erleben derzeit viele Fälle, bei denen der aktuelle Leverage kein EBITDA-Multiple mehr ist, sondern nur noch als Vielfaches des aktuellen Umsatzes gemessen werden kann. Erschwerend kommt dann meist noch hinzu, dass eine Vielzahl von Kreditgebern (Senior, Junior, Mezzanine) mit ganz heterogenen Interessen über die Optionen Refinanzierung, operative Restrukturierung, Verkauf oder Insolvenz entscheiden muss. Aufgrund der Bandbreite an Handlungsoptionen sind Berater erforderlich, die hier wegen ihrer ganzheitlichen Aufstellung frei von jeglichen Interessenkonflikten unterstützen können. Ansonsten besteht die Gefahr, dass genau das empfohlen wird, was dem jeweiligen Berater den nächsten Auftrag sichert! Stefan Sanktjohanser Managing Partner goetzpartners Management Consultants Dr. Thomas C. Sittel Director, Head of Distressed M&A goetzpartners Corporate Finance Auch vor diesem Hintergrund freuen wir uns, Ihnen mit dieser Ausgabe wieder einen Überblick über wesentliche Distressed-Themen geben zu können: In der Rubrik Standpunkt wird die Entwicklung des Telekommunikationsmarktes aus Sicht der wichtigsten Player beleuchtet. Das Fokus -Thema dieser Ausgabe beschäftigt sich mit dem Automobilzuliefermarkt in China, der sich, wie bereits der europäische, konsolidieren wird. In weiteren Beiträgen werden das Investitionsklima für Distressed Assets und die Auswirkungen auf M&A-Prozesse sowie Kreditknappheit versus Kreditschwemme in der Mittelstandsfinanzierung dargestellt. Im Bereich Restrukturierung geht es darum, wie die deutsche Photovoltaik-Industrie in der aktuellen Konsolidierungsphase überleben kann. Die Rubrik Recht beschäftigt sich mit neuen Anforderungen an Sanierungsgutachten. Schließlich wird noch über die ersten Erfahrungen mit ESUG berichtet. Eine interessante Lektüre wünschen Ihnen Stefan Sanktjohanser Managing Partner Dr. Thomas C. Sittel Director, Head of Distressed M&A

4 goetzpartners brief _ 4 Standpunkt Entwicklung des Telekommunikationsmarktes Massive Technologiesprünge vor allem im Mobilfunkbereich haben im Telekommunikationsmarkt in den letzten 15 Jahren zu erheblicher Konsolidierung geführt, die sowohl die Gruppe der Equipmenthersteller (TEM) wie auch der Operator maßgeblich beeinflusst hat. Global Player und kleinere Marktteilnehmer mit genügend Chuzpe sind auf einem guten Wege, ihr Terrain zu definieren und sich ihren Platz in einem national und international herausfordernden Umfeld zu schaffen. TEM von lokalen zu globalen Anbietern Vor 15 Jahren gab es neben zwei chinesischen Unternehmen (Huawei und ZTE), die lediglich national agierten, noch sieben weitere Unternehmen: Ericsson, Siemens, Nokia, Alcatel, Lucent, Nortel und Motorola. Heute bestimmen die Unternehmen Ericsson, NSN (Nokia Siemens Networks, Joint Venture aus den ehem. Nokia- und Siemens- EInheiten), ALU (Alcatel Lucent, Merger zwischen Alcatel und Lucent), Huawei und ZTE den Markt, allesamt global aufgestellte Anbieter. Sie decken in der Regel das gesamte Leistungsspektrum eines Telekommunikationsanbieters ab und haben ihren Vertrieb global organisiert. Diese Entwicklung hat den Markt gewaltig in Bewegung versetzt. Preis- und Innovationsdruck, hohe Forschungs- und Entwicklungsintensität und ein jährlicher Preisverfall von durchschnittlich 10 % sind die wesentlichen Konsequenzen, die hier zu nennen sind. Wie kam es dazu? Innovation als Konsolidierungsmotor Die rasante technische Entwicklung hat das Innovationstempo dramatisch nach oben getrieben: Laut BITKOM ist in der Telekommunikation jedes fünfte neue Produkt als Innovation zu klassifizieren. Die Folge: Konsolidierungen in der gesamten Branche, so auch auf der Kundenseite der TEM. Vodafone als Global Player beispielsweise hat etwa 25 Netzbetreiber (Carrier) gekauft, darunter auch die deutsche Mannesmann AG, und hat außerdem mit weiteren etwa 25 Partnerschaften geschlossen. Der Einkauf wird zentral über eine einzige Abteilung abgewickelt. Die Telekom hat mit Orange ein Einkaufs-Joint-Venture abgeschlossen, um wie Vodafone Skalenvorteile zu nutzen. Die mexikanische Gesellschaft América Móvil, gegründet von Carlos Slim, kauft sich in die europäischen Netzbetreiber Telekom Austria und die niederländische KPN ein, da deren Aktien aufgrund der aktuellen Marktsituation preiswert erscheinen und somit die Markteintrittsbarriere in Europa verhältnismäßig niedrig ist. Strategie Ankeraktionär Pro und Kontra Die Leidtragenden dieser Entwicklung sind die kleinen Anbieter. Sie können den Kunden nur schlechtere Konditionen anbieten und ihre Einkaufsmacht reicht nicht aus, um gegen die Großen der Branche zu bestehen. Was gilt es also zu tun? Die Telekom Austria macht es vor: Sie zeigt, dass es mit einem starken Ankeraktionär möglich ist, sich zu wehren. Mit América Móvil hat das Unternehmen einen solchen gewonnen.

5 goetzpartners compact. _ 5 Jedoch birgt diese Strategie auch eine gewisse politische Brisanz: Die Telekommunikation ist das Rückgrat einer jeden modernen Volkswirtschaft. Ohne den Mobilfunk hätten wir den heutigen Stand der Technologie und Innovation niemals erreicht. Daher ist jede Volkswirtschaft bestrebt, die nationalen Champs zu behalten und nicht von ausländischen Unternehmen kontrollieren zu lassen. In ihrer Ausgabe vom 8. Oktober 2012 berichtet die Financial Times Deutschland beispielsweise, der Geheimdienstausschuss des US-Repräsentantenhauses habe zum Boykott des chinesischen Telekomausrüsters Huawei aufgerufen. Wer sich und sein Land schützen wolle, solle keine Geschäfte mit Huawei machen. Mit dieser restriktiven Politik versucht man in den USA, die Abwanderung heimischer Telekommunikationsunternehmen zu verhindern; allerdings de facto zu spät, da Nortel pleite ist, Lucent von Alcatel und Motorola Networks von NSN gekauft wurde. Es gibt also außer Cisco, die aber kein Mobilfunkequipment anbieten können, keinen globalen nordamerikanischen Player mehr. In Europa gibt es immerhin noch Ericsson, Alcatel Lucent (wenn auch in großen Schwierigkeiten) und NSN. Allerdings waren auch die europäischen Regierungen weitaus liberaler als die US-Regierung und haben keine grundsätzlichen Einwände gegen den Import chinesischer Technologie erhoben. Dies resultiert auch in signifikant niedrigeren (nationalen) Mobilfunktarifen in Europa im Vergleich zu den USA. Nischenanbietern. Die großen Player kaufen entweder Leistungen ein, die im eigenen Haus nur mit höheren Kosten oder wegen mangelnder Kompetenz gar nicht erbringbar wären, oder sie gehen dafür Partnerschaften ein. Der Umgang mit diesen kleineren Partnern will jedoch gelernt sein: Sie sind unabhängiger und weniger dazu bereit, sich Konditionen diktieren zu lassen, da jedes Geschäft für sie existenziell sein kann. Die Carrier sollten ihr Einkaufsverhalten überdenken weg von der indirekten Lieferung über große System-Integratoren (globale TEM) hin zur direkten Versorgung und somit zur ungefilterten Innovation. Weg von der Vermittlung von Preisen hin zu direkten Verhandlungen. Nur so haben sie den direkten Zugang zu Innovationen und die Möglichkeit, selbst in die Preisgestaltung mit einzugreifen. Die Machtverhältnisse werden sich also ändern: Nicht mehr die Großen bestimmen automatisch das Geschehen, sondern auch die Kleinen, die den Mut haben, den Großen die Stirn zu bieten. Das Ende der Konsolidierung bei den Carriern wird bald erreicht sein. Die aktuelle Marktsituation gibt sogar Anlass zu hoffen, dass sich die Situation der Telekommunikationsbranche insgesamt verbessern wird. Aufgrund der bereits stattgefundenen Branchenkonsolidierung und der Tendenz der letzten 12 Monate zeichnet sich eine Entspannung der Situation ab: Der Preisdruck insgesamt wird geringer. Die Lieferanten sind zurückhaltender und lassen sich nicht mehr so leicht die Konditionen in die Feder diktieren. In Summe könnte der Markt von einem Nachfragemarkt zu einem Anbietermarkt werden, dies ist allerdings noch im Konjunktiv zu sehen. Carrier vom Getriebenen zum Treiber Die Lieferanten müssen den Mut haben, den historisch am längeren Hebel sitzenden und schon lange konsolidierten Nachfragern (Carrier) die Stirn zu bieten. Die Jagd nach den weißen Elefanten, sprich nach großen Projekten, ist sehr riskant. Man erreicht als Lieferant publikums- und börsenwirksame Erfolge, aber man wartet viele Jahre, evtl. auch ewig, auf den Return on Invest. Darüber hinaus bewegen sich die Lieferanten in einem extrem komplexen technologischen Marktumfeld mit vielen Die Telekom-Liberalisierung und ihre Folgen Die deutsche Regulierungsbehörde macht es den Carriern nicht gerade leicht. So ist beispielsweise die Deutsche Telekom verpflichtet, gemäß der Regel Equal Access allen Telekommunikationsteilnehmern einen Zugang gemäß den technischen Möglichkeiten zur Verfügung zu stellen. Das bedeutet, sie muss Gebiete erschließen und Zugänge anbieten, wird aber nicht an Einkommen aus den Leistungen im Netz beteiligt. So nutzt Google die Infrastruktur der Telekom kostenfrei, beteiligt diese aber nicht an dem Verdienst aus den Werbebannern. Das heißt kein Over-thetop-(OTT-)Einkommen für die Carrier.

6 goetzpartners compact. _ 6 goetzpartners compact. _ 6 Diese Situation kann sich massiv auf die gesamte Volkswirtschaft auswirken: Der Netzausbau geht nicht voran, da er sich für die Carrier schlicht und einfach nicht rechnet. Die Regierung müsste den Ausbau der Leitungen unterstützen. Die Carrier müssten versuchen, direkt an die Kunden von z. B. Google zu kommen, um somit OTT-Revenue zu generieren. Diese werden sich aber nicht freiwillig ein Stück vom Kuchen abschneiden lassen. Beispiel Amazon: Die Carrier stellen Amazon beim Online-Verkauf von Gütern einen Verkaufsraum über die von ihnen bezahlte Infrastruktur zur Verfügung, aber der Verkäufer, also Amazon, zahlt keine Miete. Der Konsolidierungsdruck wird steigen, Einkaufspartnerschaften (s. o.) haben sich schon gebildet, die freien Cashflows bei den Operators werden zwischen Preis- und Investitionsdruck aufgezehrt. Die Innovationsgeschwindigkeit wird leiden. Von den Anwendungen getrieben sind größere Bandbreiten in den Leitungen oder over the air notwendig, was höhere Investitionen erfordert. Rechnen sich diese nicht, unterbleibt der Ausbau, das Innovationstempo wird verlangsamt. Werden bei gleichen Bandbreiten noch weitere Daten durch die Netze gejagt, ist in absehbarer Zeit die Kapazitätsgrenze erreicht. Auch dies geht zulasten der Innovation und schlägt somit auf die gesamte Volkswirtschaft zurück. Blickt man nach Asien, stellt sich die Situation ganz anders dar. Der Telekommunikationsmarkt ist subventioniert, Marktteilnehmer genießen Monopolstellung. Mit entsprechend breitbandigeren Anschlüssen ist somit ein entscheidender Wettbewerbsvorteil gesichert. Global Player und kleinere Marktteilnehmer mit genügend Chuzpe sind auf einem guten Wege, ihr Terrain zu definieren und sich ihren Platz in einem national und international herausfordernden Umfeld zu schaffen. Lothar Pauly, Senior Advisor goetzpartners, ehem. CEO von Siemens Communications, ehem. Vorstandsmitglied der Deutschen Telekom und früherer CEO von T-Systems Ein weiterer Punkt, der den Carriern das Leben schwer macht: Neben den Versorgungsansprüchen der Kunden besteht auch ein impliziter Anspruch seitens der Finanzminister, über eine hohe Dividende aus der Beteiligung an der Deutschen Telekom und anderen Operators mit Staatsbeteiligung an der Sanierung des Staatshaushaltes mitzuarbeiten. Die Folge: Kein OTT-Einkommen Hohe Capex Hohe Dividendenleistung Eine mögliche Lösung könnte sein, bestimmte Anbieter, Applikationen und Dienste schneller und bevorrechtigt durch das Netz zu lassen und dafür einen Anteil an deren Einnahmen zu erhalten. Dem widerspricht aber der Equal-Access-Gedanke. Außerdem wurden die Kabelnetzbetreiber, die bis Ende der 90-er Jahre Teil der Deutschen Telekom waren, nun zu deren Konkurrenz. Die damals nur einseitigen Push-Dienste, nämlich Fernsehen, wurden rückkanalfähig ausgebaut, sodass ihr Datendurchsatz dem der Deutschen Telekom in vielen Fällen überlegen ist. Attraktive Angebote wie Filmpakete, Internet- und Telefoniepakete führten dazu, dass auch die klassischen Carrier ihr Angebot attraktiver gestalten mussten, was wiederum mit Investitionen verbunden ist (Fibre to the curb, VDSL, Fibre to the home). Fazit Was heißt das nun für die weitere Entwicklung des Marktes? Die Lage der TEM wird sich stabilisieren. Der Druck der chinesischen Konkurrenz auf die westlichen Konkurrenten wird nachlassen, da sie (mit Ausnahme USA) ihren fair market share erreicht haben. Die kleineren Carrier werden selbstbewusster und finden ihre erfolgreiche Nische auch im direkten Geschäft. Zudem werden sich die Preise weiter stabilisieren. Die Telekommunikationsanbieter hingegen haben durch gesetzliche Vorgaben weiterhin einen schweren Stand, da sie keine Möglichkeit haben, am OTT- Revenue von Dienstleistern wie Google beteiligt zu werden. Die Kabelbetreiber werden mit ihren ausgebauten Netzen zu einer zunehmend ernsthaften Konkurrenz. Die Dividendenansprüche der Aktionäre bleiben unverändert hoch, der Innovationsdruck ist immens. Nur attraktive neue Geschäftsmodelle können einen Ausweg aus dieser Situation schaffen.

7 Distressed M&A Investitionsklima für Distressed Assets und Auswirkungen auf M&A-Prozesse Der M&A-Markt in Deutschland hat verhältnismäßig schwache Jahre hinter sich. Zwar konnte sich die Anzahl der Transaktionen seit 2009 wieder stark erholen, jedoch ist das Gesamtvolumen seit 2008 immer noch deutlich rückläufig. Insbesondere große Transaktionen mit entsprechender öffentlicher Kenntnisnahme sind in den letzten Jahren fast komplett ausgeblieben. Die deutsche Sonderkonjunktur hat bis ins letzte Jahr zu einer rückläufigen Anzahl an Distressed-Fällen geführt, sodass auch der Markt für Distressed Assets in eine Art Dornröschenschlaf fiel. Seitdem ist allerdings eine Belebung am Markt sichtbar. Doch welches Klima ist in diesem Segment für 2013 zu erwarten? Vier wesentliche Einflussfaktoren auf das Akquisitionsklima Die Transaktionsbereitschaft von Käufern und Verkäufern korreliert auch im Distressed-Umfeld stark mit folgenden vier Einflussfaktoren: 1. Konjunktur: Konjunkturelle Aussichten; Börsenentwicklung; Volatilität; politisches Klima 2. Finanzierung: Verfügbarkeit von Eigen- und Fremdmitteln; Konditionen (Zinssätze, Spreads etc.) 3. Targets: Anzahl der Targets am Markt; Qualität der Geschäftsmodelle 4. Bewertung: Allgemeines Bewertungsniveau; Delta zwischen Verkäufern und Käufern Abb. 1: Entwicklung von M&A- Transaktionen in Deutschland 800 Anzahl Volumen in Mrd. EUR (goetzpartners) Q1-Q

8 goetzpartners compact. _ 8 goetzpartners compact. _ 8 Untersucht man diese Faktoren im Einzelnen, so lässt sich recht belastbar einschätzen, was uns in nächster Zeit erwartet. Ad 1. Stillstand der deutschen Wirtschaft im Winterhalbjahr sowie Börsenumfeld Die Eurokrise hat Deutschland mittlerweile fest im Griff: Wenngleich der Anteil deutscher Exporte in die EWU seit 2007 um knapp 10 %-Punkte gefallen ist, sind die schwächelnden Nachbarstaaten mit einem Anteil von 35 % immer noch unsere wichtigsten Handelspartner. Gerade die Auftragseingänge aus den Partnerländern sind seit 2007 um 20 % (!) gesunken. Dieser Rückgang konnte bis 2011 durch einen Anstieg der Exporte nach Asien und die USA teilweise kompensiert werden. Dies ist seit diesem Jahr jedoch nicht mehr der Fall und es ist damit zu rechnen, dass sich die Exporte in Summe bis deutlich ins Jahr 2013 hinein weiter abschwächen werden. Die konjunkturellen Frühindikatoren zeichnen ein ebenso tristes Bild: So ist beispielsweise der Ifo-Geschäftsklimaindex im Oktober zum sechsten Mal in Folge gesunken. Auch die Auftragseingänge der letzten drei Monate im verarbeitenden Gewerbe liegen im Schnitt knapp 6 % unter Vorjahresniveau. Abb. 2: Industrieproduktion % ggü. Vorjahr Automobil Chemie Elektrotechnik Kunststoffwaren Maschinenbau Metallerzeuger Pharma Textil ,3 17,6 16,9 12,7 10,7 21,0 0, ,3 2,5 4,8-2,5 (ifo, Deutsche Bank Research, goetzpartners) ,3 0,0 2,0 1,3-2,5 1,5 14,3 0,5 1,5 5,8 0,0 0,0 1,0 0,0 4,7-4,0 1,0 11,9 1,3-6,0 2,0 Ein Blick auf einzelne Branchen bestätigt diese Einschätzung: Waren Deutschlands klassische Industriezweige in 2010/11 noch Wachstumsmotor, zeigt sich bereits in 2012 eine drastische Verlangsamung (Abbildung 2). Hatte etwa die Automobilbranche nach der Finanzkrise einen einzigartigen Turnaround hingelegt, gibt es mittlerweile nicht nur im Volumensegment wieder erhebliche Schwierigkeiten. Zwar sind dagegen im Maschinenbau die Auftragsbücher immer noch recht gut gefüllt, jedoch ist der Auftragseingang schon seit Monaten nicht mehr zufriedenstellend. Insofern verwundert es nicht, dass die Kapazitätsauslastung in den meisten Branchen stark rückläufig ist. Derzeit wird in den meisten Konjunkturprognosen für 2013 noch mit einem leichten BIP-Wachstum zwischen 0,6 % und 0,8 % gerechnet. Vielfach wird jedoch unter vorgehaltener Hand schon zugegeben, dass die Risiken einer erforderlichen Abwärtskorrektur dieser Schätzung zugenommen haben. Auch wenn wir nicht von einer Rezession im Ausmaß der letzten Finanzkrise ausgehen, rechnen wir mit einer stagnierenden Wirtschaft in Einen längeren Abschwung halten wir auf Basis der aktuellen Daten dagegen für unwahrscheinlich. In diesem Szenario ist zumindest kein Rückenwind für das Akquisitionsklima zu erwarten. Eine kurze Stagnation der Wirtschaft ist als neutral zu beurteilen. Auch das Börsenumfeld hat erheblichen Einfluss auf das Investitionsklima. Wie zuletzt im Sommer 2011 feststellbar, ist ein schlechtes Börsenumfeld,

9 goetzpartners compact. _ 9 verbunden mit hoher Verunsicherung, typischerweise Gift für jegliches Investitionsklima. Trotz der beschriebenen Konjunkturaussichten zeigen sich die Börsen gerade in Deutschland in den letzten Monaten außerordentlich robust. Noch entscheidender als die reine Kursentwicklung ist die niedrige, weiterhin rückläufige Volatilität. Diese ist Ausdruck geringer Verunsicherung am Markt. Die steigenden Kurse sowie die geringe Verunsicherung wirken aktuell stimulierend auf das Investitionsklima und gleichen trübe Konjunkturaussichten teilweise aus. Ad. 2. Striktere Kreditvergabestandards verbunden mit gedämpfter Kreditnachfrage Die Finanzkrise sowie Basel III haben ihre Spuren bei den Kreditvergabestandards der Banken hinterlassen. Einer EZB-Umfrage zufolge haben sich diese seit dem 3. Quartal 2011 deutlich verschärft. (Re-)Finanzierungen sind dadurch deutlich schwieriger geworden. Eine Umkehr ist nicht in Sicht, da die Banken getrieben durch striktere politische Vorgaben zur Krisenprävention auch für die kommenden Monate eine weitere Verschärfung der Standards in Erwägung ziehen. Seit Mitte 2011 hat gleichzeitig aber auch die Kreditnachfrage von Unternehmen stark abgenommen. Neben rückläufigen Investitionen in Anlagegüter aufgrund unsicherer Zukunftsaussichten wirkt sich auch hier das abgeschwächte M&A-Umfeld nachfragedämpfend aus. Diese Entwicklung weist eine Art Spirale nach unten auf. Debt Restructuring sowie die Refinanzierungswelle erhöhen dagegen die Nachfrage nach Bankfinanzierung. Generell wirkt sich das Finanzierungsumfeld daher dämpfend auf die Akquisitionsbereitschaft von Investoren aus. Mit Blick auf Distressed Assets hat es jedoch auch einen stimulierenden Effekt. Ad. 3. Ansteigende Distressed-Entwicklung In den vergangenen Jahren war die Anzahl an Distressed Targets rückläufig, was in erster Linie mit der guten konjunkturellen Situation in Deutschland zu begründen ist. Auch die bereits laufende Refinanzierungswelle hat deutsche Unternehmen bis 2011 nur marginal betroffen. Der konjunkturelle Wind hat sich wie beschrieben gedreht und gleichzeitig haben die Banken ihr amend and extend ad acta gelegt. Der phony war of forbearance ist definitiv zu Ende. Vor diesem Hintergrund verwundert es nicht, dass die Portfolien der Work-out -Banker sich bereits wieder deutlich gefüllt haben. Auch die Anzahl der Unternehmensinsolvenzen als Spätindikator hat ihren Tiefstand durchschritten. Die Großinsolvenzen in den ersten drei Quartalen des Jahres sind eindeutiger Vorbote eines signifikanten Anstiegs. Wie in jedem Wirtschaftszyklus fallen bei einem Abschwung zunächst die schwachen Unternehmen. So hatten viele Unternehmen, die im Sommer 2012 auf den Distressed- Markt gekommen sind, keine nachhaltigen Geschäftsmodelle und waren daher teilweise auch unverkäuflich. Beste Beispiele hierfür sind die zwei Großinsolvenzen Schlecker und Neckermann. Mittlerweile stehen jedoch Unternehmen zum Verkauf bzw. werden kurzfristig an den Markt kommen, die über ein im Kern gesundes Geschäftsmodell verfügen, jedoch hoffnungslos überschuldet sind. Aus diesem Grund gehen wir davon aus, dass in 2013 im Distressed-Bereich viele Unternehmen mit verhältnismäßig guten Geschäftsmodellen auf den M&A-Markt kommen. Ad. 4. Günstige Bewertungen Bekanntermaßen haben sich die Bewertungsniveaus für Unternehmen seit der Finanzkrise wieder deutlich in Richtung des langjährigen Durchschnitts normalisiert. Konnten sich die Bewertungsmultiples in 2010/11 wieder leicht erholen, haben sie sich in 2012 erneut nach unten bewegt.

10 Abb. 3: EBITDA-Multiples Europa 20,0 18,0 16,0 Alle Industrien Automotive Consumer Goods Consumer Retail TIME Industrials 14,0 12,0 10,0 8,0 6,0 4,0 2,0 0, Q1 - Q (goetzpartners) Von dieser Entwicklung sind fast alle Industrien betroffen (Abbildung 3). Insbesondere auf Basis unserer mittelfristigen konjunkturellen Einschätzung gehen wir davon aus, dass die Multiples nicht noch weiter absinken. Für das erste Halbjahr 2013 erwarten wir eine Seitwärtsbewegung, im zweiten Halbjahr aufgrund sich verbessernder Konjunkturaussichten einen leichten Anstieg. Mindestens ebenso wichtig ist jedoch das Gap zwischen den Preiserwartungen von Verkäufern und Käufern. Sind die Erwartungen zu weit auseinander, so ist die Wahrscheinlichkeit einer Einigung gering und die Umsetzung erfolgreicher Transaktionen dementsprechend schwieriger. Abb. 4: Distressed-Investment-Uhr Hochkonjunktur Wirtschaftlicher Aufschwung verfestigt Niedrigste Anzahl an Distressed Targets Hohe Bewertung/ geringes Delta Konjunkturzyklus Abschwung Erste Anzeichen wirtschaftlicher Unsicherheit Ansteigende Anzahl an Distressed Targets Abnehmende Bewertung Diese Preislücke ist zu Beginn konjunktureller Aufund Abschwungphasen meist am größten, da zu diesem Zeitpunkt die Verunsicherung über die künftige wirtschaftliche Entwicklung am stärksten ist. Diese Phase liegt im aktuellen Konjunkturzyklus jedoch schon hinter uns. Die wirtschaftlichen Erwartungen der Unternehmer und ihre Businesspläne wurden bereits überwiegend nach unten korrigiert. Das Gap hat sich dadurch schon deutlich verkleinert. Günstige Bewertungsniveaus sowie eine sich weiter verringernde Preislücke werden sich in 2013 stimulierend auf das Investitionsklima auswirken. Zwischenfazit: Die Distressed-Investment-Uhr Aktuell befinden wir uns auf der Distressed-Investment-Uhr mitten in der Abschwung-Phase. Die Anzahl an Distressed Targets ist bereits deutlich angestiegen, die Qualität der Distressed Targets hat ebenfalls zugenommen. Dies ist eine Entwicklung, die sich in 2013 fortsetzen wird. Gleichzeitig sind die Bewertungsniveaus gemäßigt und die Preiserwartungen von Verkäufern und Käufern bewegen sich weiter aufeinander zu. (Abbildung 4) Auswirkungen in Investorenprozessen Aufschwung Wirtschaftlicher Aufschwung sichtbar Abnehmende Anzahl an Distressed Targets Steigende Bewertung/ hohes Delta Tiefphase Wirtschaftlicher Abschwung verfestigt Hohe Anzahl an Distressed Targets Niedrige Bewertung/ geringes Delta (goetzpartners) Mit der sich abschwächenden Konjunktur sind strategische wie auch Finanzinvestoren in 2012 selektiver und vorsichtiger geworden. Es gibt zwar grundsätzlich viel Cash in den Bilanzen von strategischen und Finanzinvestoren, allerdings ist die Investitionsbereitschaft aufgrund der geopolitischen Unsicherheiten noch gedämpft. Gerade Restrukturierungs- und Insolvenzfälle waren für einige Investoren zu heiß.

11 goetzpartners compact. _ 11 Abb. 5: Private Equity Deutschland [in Mio. EUR] Buy-outs Growth/Replacement Venture Capital Strategische Investoren aus aller Welt Gleichzeitig ist das Bieter-Universum auf strategischer Seite erheblich internationaler geworden. Internationale Interessenten werden heute in fast allen Sell-sides auch im Distressed Umfeld aktiv angesprochen und beteiligen sich vermehrt auch proaktiv. Insbesondere Interessenten aus den Emerging Markets sind dabei aus Sicht der Verkäufer stets sehr gern gesehene Gäste. Südeuropäische Interessenten spielen demgegenüber derzeit nur eine untergeordnete Rolle. Die Bedeutung von Interessenten aus den USA nimmt dagegen wieder zu. Dies auch mit dem Angstgedanken, Anschluss an die asiatische Konkurrenz zu verlieren. Mit Blick auf die von uns begleiteten Transaktionen lässt sich feststellen, dass mittlerweile mehr als zwei Drittel der Erwerber einen internationalen Hintergrund haben. Voraussetzung für eine erfolgreiche Integration in den Prozess sind jedoch ausreichend Zeit und direkter Zugang zu den Entscheidern. Deutliche Zurückhaltung bei Finanzinvestoren Die Aktivität der Private Equity Player hat in Deutschland nach 2009 zwar wieder rasant zugelegt, das Vor- Krisen-Niveau jedoch längst noch nicht wieder erreicht (Abbildung 5). Dies liegt vor allem darin begründet, dass Funds mit globaler Ausrichtung die Allokation ihrer Investitionsmittel stark in Richtung Emerging Markets verschoben haben, sodass für Europa in Summe deutlich weniger Geld zur Verfügung stand bzw. immer noch steht. Zu beobachten ist auch, dass der Anteil an Secondaries sowie die Bereitschaft zu Minderheitsbeteiligungen trotz der bekannten Schwierigkeiten zugenommen hat. Neuester Trend: Finanzinvestoren prüfen den Einstieg in Debt Investments. Hierbei geht es jedoch anders als bei den klassischen Debt- Investoren nicht um das Handeln von Debt-Positionen. Vielmehr stellt der Kauf von Debt lediglich ein Vehikel dar, später preisgünstig über Debt-to-Equity Swaps ins Eigenkapital zu kommen H1 '12 (BVK, Thomson Reuters, Dealogic) Fazit: Trends bei Distressed-M&A-Prozessen Distressed-M&A-Prozesse sind deutlich internationaler und anspruchsvoller geworden. Auf Sell-sides wird aufgrund der meist kurzen Prozesse zu Recht ein internationales Netzwerk und direkter Zugang zu den Entscheidern bei einer potenziellen Mandatierung vorausgesetzt. Wegen der erschwerten Kreditbeschaffung ist eine frühzeitige, konkrete Überprüfung der Bonität der Interessenten noch essenzieller geworden. Darüber hinaus sind aufgrund strengerer Anforderungen auf Käuferseite zur Gewährleistung der Transaktionssicherheit mehrere Kandidaten auf der Zielgeraden erforderlich. Auf der Buy-side hat die rein prozessuale Unterstützung an Wert verloren. Gerade Finanzinvestoren machen vieles selbst. Mandanten sind hier vielmehr an Netzwerkzugang und damit relationship banking interessiert. Gleichzeitig wird immer häufiger ein ganzheitliches Leistungsspektrum gefordert, sodass auch zeitlich nachgelagerte Dienstleistungen wie z. B. Post-Merger- Integration einen Unterscheidungsfaktor bieten und sich positiv auf mögliche Mandatierungen auswirken. Die Anzahl an Distressed Targets ist bereits deutlich angestiegen, die Qualität der Distressed Targets hat ebenfalls zugenommen. Dr. Thomas C. Sittel, Director, Head of Distressed M&A, goetzpartners Corporate Finance

12 Im Fokus Der Automobilzuliefermarkt in China Interview mit Franz Gollmann, CQO (Chief Quality Office) Brilliance China Automotive Holdings Limited, über die Herausforderungen und Besonderheiten in der Zusammenarbeit zwischen China und Europa. gpcompact: Wie funktioniert der Automarkt in China? Franz Gollmann: Audi, Volkswagen, Mercedes, BMW und Porsche sind führend im chinesischen Automarkt insbesondere im Premium-Segment ist die Führung deutlich. Danach folgen japanische, amerikanische, koreanische und chinesische Fabrikate. Insgesamt ist der chinesische Automarkt bei geringer Abschwächung aber immer noch im Aufwind. Gesamtwirtschaftlich betrachtet macht sich China auf den Weg, das amerikanische Jahrhundert durch ein chinesisches abzulösen. Chinesische Kleinwagenhersteller haben in Ballungszentren einen starken Wettbewerbsnachteil: die Zulassungsgebühr (Licence Fee) für Autos. Sie ist für alle Wagen gleich hoch. Bei einem Mercedes fällt sie aufgrund der Segmentplatzierung nicht so ins Gewicht, da sie dort im Verhältnis zum Kaufpreis relativ gering ist. Bei chinesischen Kleinwagen, die überwiegend in den Einstiegssegmenten vertreten sind, sieht das anders aus. Deutsche Premiumfahrzeuge werden in China überwiegend als Langversion gebaut. Größere, repräsentative Fahrzeuge sind ein Statussymbol mit entsprechender Wirkung. gpcompact: Was sehen Sie als generelle Herausforderungen in China? Franz Gollmann: Hier gibt es einige. Zunächst ist der Mangel an qualifizierten Arbeitskräften in den weniger bevorzugten Regionen Chinas zu nennen. Der Drang in die Ballungszentren Peking oder Shanghai ist i. d. R. größer. Shenyang ist aber auf dem Weg, sich auch zu einer attraktiven Region mit exzellenter Infrastruktur zu entwickeln. Außerdem ist die Region auch kulturell sehr interessant. Ein weiteres Thema ist die Prozessorientierung, hier liegt in China noch ein hohes Potenzial vor. Die Entwicklung weg von Einzelschritten und hin zu einer Prozessketten-Orientierung bzw. zu einer Verknüpfung von Prozessen über die gesamte Lieferkette beginnt jedoch auch hier. Führend sind hier sicherlich die ausländischen Joint-Venture-Partner, die ihre heimischen Kernprozesse auch in den Joint-Venture-Betrieben

13 goetzpartners compact. _ 13 einführen. Als Drittes sehe ich das Lieferantenpotenzial. Auch hier gibt es Unterschiede zwischen Privaten, Joint Ventures und rein chinesischen Lieferanten. Der Wettbewerbsdruck führt auch hier relativ schnell zu qualitativen und prozessualen Weiterentwicklungen. gpcompact: Wie wird sich aus Ihrer Sicht der Zuliefermarkt in China entwickeln? Franz Gollmann: Aus meiner Sicht wird sich der Markt, wie zuvor auch in Europa, konsolidieren. Derzeit gibt es einen stark fragmentierten Zuliefermarkt mit vielen kleinen Firmen, die um ihre Wettbewerbsfähigkeit kämpfen müssen. Auf der Seite der OEM sieht es ähnlich aus: Derzeit gibt es 36 Pkw-Hersteller in China, auch hier kann langfristig eine Konsolidierung erwartet werden. Sicherlich wird China auch eine internationale Wettbewerbsfähigkeit anstreben, die Wachstumsraten des heimischen Marktes werden sich nicht auf ewig so weiterentwickeln. Derzeit erscheinen die chinesischen OEM noch nicht vollständig wettbewerbsfähig für den europäischen oder amerikanischen Markt. Im Vergleich zu etablierten Kleinwagenherstellern fehlen noch einige attraktive und typische Elemente, hier liegen die ausländischen Wettbewerber eindeutig noch vorn. Der Wille zur Veränderung und Verbesserung ist ausgeprägt, und die Chinesen tun einiges dafür. So werden z. B. viele ausländische Führungskräfte nach China geholt, häufig pensionierte Führungskräfte aus europäischen und amerikanischen Unternehmen. Warum? Was fehlt, sind erfahrene Führungskräfte in allen Ebenen sowie qualifizierte Ausbilder in allen Fachrichtungen. Um diese Lücke zu schließen, werden u. a. auch zunehmend Meister als Ausbilder nach China geholt. China ist auf den langfristigen Aufbau von Know-how ausgelegt. Und es hat das Zeug dazu: Innerhalb von 20 Jahren hat es China in den Weltraum geschafft und gehört zu den führenden Ländern in der Flugzeugund Eisenbahnindustrie. Was exzellent ist, ist die Infrastruktur, auf die legt China sehr viel Wert. Das könnte ein entscheidender Faktor sein, im Wettbewerb einen wesentlichen Schritt nach vorne zu kommen. gpcompact: Welche Herausforderungen sehen Sie für Brilliance? Franz Gollmann: Brilliance bzw. der Pkw-Hersteller Zhonghua ist mit ca. 10 Jahren noch ein junges Unternehmen und Shenyang ist erst auf dem Weg hin zu einem attraktiven Ballungszentrum für junge Leute. Derzeit gibt es daher noch nicht ausreichend erfahrene Führungs- und Fachkräfte in der Autobranche. Diese Lücke versucht man mit Fachkräften aus dem Westen zu schließen, um somit auch das Innovationspotenzial des Unternehmens zu erhöhen. Das ist eine häufig zu beobachtende Entwicklung, nicht nur in unserem Unternehmen. gpcompact: Was ist wichtig, um in China als Arbeitnehmer akzeptiert zu werden? Franz Gollmann: Auf jeden Fall muss man die kulturellen Gepflogenheiten kennen und respektieren. In diesem Rahmen dann versuchen, fachliche Inhalte und Erfahrungen auf chinesische Bedingungen zu übertragen bzw. den chinesischen Kollegen weiterzugeben. Was mir sehr hilft, ist der Austausch mit anderen Führungskräften in China. Ich habe mir inzwischen ein wertvolles Netzwerk aufgebaut und lerne täglich dazu. Was bedeutet zum Beispiel Ja? Das kann eine Zusage sein, aber auch heißen ich habe verstanden, oder auch nur die Botschaft ist angekommen. gpcompact: Worin sehen Sie die größte Herausforderung in der Zusammenarbeit? Franz Gollmann: Nach meiner Wahrnehmung ist das die Kommunikation bottom-up und topdown. Die ausgeprägte Anweisungskultur hemmt die Kommunikation. Darüber hinaus ist die chinesische Belegschaft stark funktional ori- 4 Erfolgsfaktoren für erfolgreiche Zusammenarbeit: Kommunikation Qualifikation Transparenz Vertrauen

14 goetzpartners compact. _ 14 entiert, weniger prozessual und/oder Querdenker. Der Hebel hier sind junge und ehrgeizige Führungskräfte, die sich noch profilieren müssen. Sie können dazu beitragen, die Kommunikation zwischen allen Ebenen zu verbessern, quasi aus der Mitte heraus. Was außerdem wichtig ist: Veränderungsprozesse müssen nachhaltig sein und alle Ebenen müssen lernen, ihre Beiträge dazu zu leisten. gpcompact: Wie schafft man es, nachhaltige Prozesse zu etablieren? Franz Gollmann: Hier gibt es vor allem zwei Dinge: Klare Aussagen und das Commitment des beteiligten Managements. Sind Führungskräfte und Prozessführer nicht vollständig für einen selbstständigen Betrieb qualifiziert, wird es schwierig. Man kann hier vor Ort bereits mit wenig viel bewirken, entscheidend ist immer die Befähigung zur selbstständigen Weiterführung bzw. Weiterentwicklung der geänderten Prozesse. Auch ist es wichtig, transparente Mess- und Bewertungssysteme einzuführen, die die Prozesszustände und deren Entwicklung zuverlässig aufzeigen. gpcompact: Was müssen die chinesischen Zulieferer noch ändern? Franz Gollmann: Eines der Probleme in China ist die mangelnde Transparenz. Der Grund dafür ist die Sorge, sein Gesicht zu verlieren. Hier kann man mit einer soliden Vertrauensbasis entgegenwirken. Abweichungen sind primär als Verbesserungspotenzial, nicht als Basis einer handfesten Kritik zu behandeln. Konstruktive Motivation ist der Schlüssel. Darüber hinaus brauchen viele Lieferanten für eine effiziente und wettbewerbsfähige Wettbewerbsposition noch technisches und betriebswirtschaftliches Know-how, um sich weiterzuentwickeln. Der Wille zum Fortschritt ist definitiv da, bei Lieferanten wie auch in der Handelsorganisation. Qualifikation ist ein entscheidender Faktor, hier müssen die OEM die gesamte Prozesskette mit umfangreichen Qualifizierungsprogrammen weiterentwickeln. gpcompact: Ist Intellectual Property im Automobilmarkt noch ein Thema? Wie wird das abgesichert? Franz Gollmann: Das reine Nachbauen erfolgreicher Konzepte funktioniert nicht mehr. Eigenständigkeit und typische Markenmerkmale werden attraktiver. Marken zu kopieren ist nirgendwo ein Erfolgsrezept. Die Bestrebungen gehen in die Richtung, eigene Marken zu entwickeln. Auch hier ist ein Trend feststellbar, viele Designer werden nach China geholt, um diese Entwicklung voranzutreiben. gpcompact: Ein Blick in die Zukunft: Wo steht die Branche in China aus Ihrer Sicht in 10 Jahren? Franz Gollmann: In 10 bis 15 Jahren wird die überwiegende Mehrheit der chinesischen Autobauer international wettbewerbsfähige Produkte mit vergleichbarer Qualität produzieren. Wenn es daneben noch gelingt, eigenständige Marken mit typischen USPs zu etablieren, wird auch die chinesische Autoindustrie eine Rolle im Weltmarkt spielen. Angesichts der umfangreichen Erfahrung der Auto -Nachbarn Korea und Japan wird die immer schnell lernende chinesische Autoindustrie für diese Entwicklung wahrscheinlich keinen längeren Zeitraum benötigen. Es ist zu erwarten, dass die Stärke Arbeitskosten in China weiter abnehmen wird, da auch hier auf lange Sicht die Kosten steigen werden. Für Europa heißt das: dranbleiben, innovativ und attraktiv. Aus meiner Sicht gilt: Wer zu spät kommt, den bestraft der Markt. In 10 bis 15 Jahren wird die überwiegende Mehrheit der chinesischen Autobauer international wettbewerbsfähige Produkte mit vergleichbarer Qualität produzieren. Franz Gollmann, Brilliance China Automotive Holdings Limited Brilliance China Automotive Holdings Limited mit Sitz in Shenyang gehört zu den führenden Herstellern von Automobilen und Zubehörteilen in China. In den ersten sechs Monaten 2012 verkaufte Brilliance knapp Fahrzeuge gründeten BMW und Brilliance China das Joint Venture BMW Brilliance Automotive Ltd. (BBA). Die von BBA produzierten Fahrzeuge werden über das BMW- Händlernetz vertrieben. Franz Gollmann ist seit April 2012 CQO (Chief Quality Officer) von Brilliance China Automotive Holdings Limited.

15 Finanzierung Mittelstandsfinanzierung: Kreditknappheit vs. Kreditschwemme Wer in den letzten Monaten die Wirtschaftspresse verfolgte, konnte abwechselnd von Kreditverknappung oder von Kreditschwemmen lesen. Die Börsen-Zeitung schreibt in ihrem Artikel vom , dass die Banken um den Mittelstand buhlen. Trotz Staatsschulden, Eurokrise und gestiegenen regulatorischen Anforderungen erhalten Unternehmen leichter Kredite, und dies zu günstigen Zinsen. Studien sprechen im Gegenzug von einer Kreditverknappung und von steigenden Preisen. Wer hat recht? Fakt ist, dass die regulatorischen Anforderungen an die Kreditinstitute deutlich gestiegen sind und weiterhin steigen werden. Basel III resultiert aus der durch die Insolvenz der US- Investmentbank Lehman Brothers ausgelösten Weltwirtschaftskrise im September Die Auswirkungen von Basel III, welche wir ab 2013 zu spüren bekommen werden, gehen damit auf ein Ereignis zurück, das vor vier Jahren eingetreten ist. Die Konsequenzen aus den späteren Ereignissen wie der Eurokrise, dem Libor-Skandal etc. sind heute noch nicht absehbar. Basel III wurde eingeführt, um den Bankensektor krisensicherer zu machen. Die regulatorischen Ziele von Basel III sind: Erhöhung der Qualität des Kapitals mehr hartes Kernkapital Erhöhung der Kapitalquote Einführung einer Verschuldungsobergrenze Erhöhung der kurzfristigen Liquidität Stabilisierung der langfristigen Refinanzierung Ausweitung des Risikomanagements Studien zur Mittelstandfinanzierung zeigen, dass ein Großteil der KMU zu erheblichem Maße über Fremdkapital finanziert ist. Der überwiegende Teil des Fremdkapitals wird klassisch über den Bankkredit dargestellt.

16 Erhöhte Kapitalanforderungen, einhergehend mit steigenden Finanzierungskosten, üben Druck auf Margen und Kapazitäten der Banken aus. Insgesamt gilt: Banken müssen in Zukunft stärker auf risikogerechte Zinsen für Kredite achten. Sie müssen versuchen, die eintretende Kostensteigerung weiterzugeben. Allerdings zeigen aktuelle Entwicklungen eine andere Richtung. Gemäß dem KfW-Kreditmarkt-Ausblick vom September 2012 hat sich das Kreditneugeschäft im dritten Quartal moderat erhöht. Für das vierte Quartal wird von einer leichten Abkühlung ausgegangen, allerdings vonseiten der Nachfrage. Die günstigen Angebotsbedingungen werden sich kaum verschlechtern. Widerspricht diese Feststellung nicht den gemachten Schlussfolgerungen? Handlungsansätze zur Optimierung der Finanzierungsstruktur Aktiva Immaterielles AV Passiva Eigenkapital Private Equity Basel III wird bis 2019 vollständig umgesetzt sein. Die ersten Auswirkungen werden aber schon ab 2013 spürbar werden. Grundsätzlich werden Banken ihr Risiko begrenzen und die höheren Kapitalkosten zumindest zum Teil an die KMU weitergeben und Kreditzusagen stark an den tatsächlichen Bedarf anpassen. Neben den Basel-III-Regelungen gibt es allerdings weitere Veränderungen und Verschärfungen in der Bankenlandschaft. Die Finanzierung im Jahr 2020 wird sich deutlich von der von 2010 unterscheiden. Um zukünftig weiterhin ausreichend finanziert zu sein und einen ausreichenden Puffer vorzuhalten, wird ein breiterer Mix an unterschiedlichen Finanzierungsformen Einzug erhalten. Alternative Finanzierungen werden deutlich an Bedeutung gewinnen. Im Unterschied zur klassischen Bankfinanzierung stellen nicht alle alternativen Finanzierungsformen ausschließlich auf die Bonität eines Unternehmens ab. Einige bewerten beispielsweise die vorhandenen Assets (Sicherheiten) abweichend. Leasing Lagerfinanzierung FineTrading Lieferantenkredit Factoring Sachanlagen Vorräte Forderungen Eigenkapitalnahe Bankverbindlichkeiten Sonstige Verbindlichkeiten Genussscheine Nachrangdarlehen Anleihe Klassische Kreditfinanzierung Strukturierte Finanzierung Öffentliche Finanzierungsmittel (GE Capital Deutschland) Gemäß der Studie Triebwerk des Erfolgs der deutsche Mittelstand im Fokus von GE Capital sind die ausschlaggebenden Beweggründe für alternative Finanzierungsformen die Liquiditätssicherung sowie die Bewahrung der Flexibilität. In der folgenden Übersicht erhalten Sie einen Überblick der gängigsten alternativen Finanzierungsformen für KMU:

17 goetzpartners compact. _ 17 Übersicht zu alternativen Finanzierungsformen Finanzierung Umsatz in EUR Gute Bonität Bilanz Aufwand Umsetzungszeit Bonds/Anleihen ab 100 Mio. sehr wichtig Erhöhung FK sehr hoch 6 Monate Leasing ab 0,5 Mio. wichtig Bilanzverkürzung» erhöht EK niedrig 1-3 Wochen Finetrading ab 5 Mio. wichtig neutral niedrig 2-4 Wochen Asset Based Lending Lagerfinanzierung ab 10 Mio. sehr wichtig neutral niedrig 4-8 Wochen Factoring ab 2,5 Mio. wichtig Bilanzverkürzung» erhöht EK niedrig 4-8 Wochen Seit einigen Jahren hat sich ein eigenes Marktsegment für Mittelstandsanleihen gebildet. Mehr als 50 Anleihen mit einem Volumen von über drei Milliarden Euro wurden bereits ausgegeben. Dieses Marktsegment ermöglicht dem Mittelstand, Fremdkapital über den Kapitalmarkt aufzunehmen. Auch die Leasinggesellschaften befinden sich im Aufwind. Nach Angaben des Bundesverbands kann im ersten Halbjahr ein Plus von 3,6 % verzeichnet werden. Eine weitere Finanzierungsform ist die Einkaufsfinanzierung, auch unter Fine Trading bekannt. Beim Fine Trading wird eine Gesellschaft zwischen dem Lieferanten und dem eigentlichen Abnehmer gestellt. Diese kauft die Waren beim Lieferanten ein, zahlt sofort und verkauft die Ware mit längerem Zahlungsziel an den Abnehmer weiter. Dadurch erhält der Abnehmer mehr finanziellen Spielraum. Obwohl die Factoringbranche seit Jahren über beachtliche Wachstumszahlen verfügt, haben im Jahr 2010 weniger als 1 % aller KMU in Deutschland Factoring genutzt. Der Anteil am BIP lag damit knapp unter 5 %. Gerade hier sieht GE Capital für viele KMU die Möglichkeit, zusätzliche Liquidität zu generieren. Factoring finanziert die Forderungen in der Spitze mit bis zu 90 %. Der Vergleich zur Globalzession, bei welcher die Banken die Forderungen als Sicherheit mit durchschnittlich 30 % bewerten, verdeutlicht das vorhandene Potenzial. Factoring bietet neben der zusätzlichen Liquidität 100 % Schutz vor Forderungsausfall. Weiterer Vorteil ist die Bilanzverkürzung durch den Verkauf der Forderungen. Vor allem ist Factoring eine sehr belastbare Finanzierungsform, da der Factor nicht nur auf die Bonität des Verkäufers, sondern vor allem auf die Forderungsstruktur achtet. Für Unternehmen, bei welchen sich die Forderungsstruktur für Factoring eignet, sollte diese Alternative auf jeden Fall geprüft werden. Je nach Bonitätssituation des Unternehmens sowie der Situation seiner Hausbank wird sich der Handlungsbedarf früher oder später mit mehr oder weniger spürbaren Auswirkungen einstellen. Jeder Unternehmer ist sicherlich gut beraten, sich rechtzeitig ohne Zeitdruck um eine breitere Streuung seiner Finanzierung inklusive alternativen Finanzierungsformen zu kümmern. Mehr Handlungsalternativen sind besser als weniger. Um zukünftig weiterhin ausreichend finanziert zu sein und einen ausreichenden Puffer vorzuhalten, wird ein breiterer Mix an unterschiedlichen Finanzierungsformen Einzug erhalten. Bernd Renz, Leiter Strukturierte Finanzierung, GE Capital Deutschland

18 goetzpartners compact. _ 18 Restrukturierung Wie die deutsche Photovoltaik-Industrie in der aktuellen Konsolidierungsphase überleben kann Die Konsolidierungswelle schwappt schon lange über die PV-Branche. Lokal oder regional bedingte Sonderkonjunkturen auf Basis staatlicher Subventionen wie das deutsche EEG oder das italienische Conto Energia verzögerten sie in den letzten Jahren zwar, konnten sie jedoch nicht aufhalten. Die Konsolidierungswelle könnte sich nun zu einem wahren Tsunami entwickeln. Die Ursachen der Konsolidierung sind die gleichen wie in der Vergangenheit: globale Überkapazitäten von über 100 % entlang der kompletten Wertschöpfungskette, starker Preisverfall und Margenerosion (Abbildung 1) sowie seit Kurzem stark rückläufige Einspeisevergütungen (Feed-in-tarifs) in den wesentlichen Absatzmärkten Deutschland und Italien. Diese beiden Märkte haben im Jahre 2011 noch 57 % des Weltmarktes, 77 % des europäischen Marktes und verglichen mit 2010 sogar 100 % des Weltmarktes im Jahre 2010 an PV-Neuinstallationen auf sich vereint. Anders als beim Einbruch des spanischen Marktes 2008/2009 ist nun aber kein wesentlicher Markt in Sicht, der den Nachfragerückgang in dieser Größenordnung kompensieren kann. Abb. 1: Analyse des Profit Pool Electrical/ Project Equipment Polysilicon Ingot/Wafer Cell Module Inverter EPC BoP 2 development O&M (incl. IPP) EBITmargin 1 Q2/2011 Q2/2012 (Absolut-%) Erfolgsfaktoren 11 % 8 % 32 % 9 % 16 % Integrated production -22 % -10 % -9 % -35 % -3 % -23 % -38 % -25 % -10 % -5 % Engineering play R&D leader-ship Global footprint Chemical play R&D leader-ship Production cost <20 $/kg 4 % -13 % 1 % -17 % 28 % 16 % 19 % 11 % 10 % 9 % 2 % EBIT-margin Q2/2011 EBIT-margin Q2/ % 10 % 10 % -1 % -9 % -8 % 0 % Mass production & assembly play System play Project play Integrated production (wafer-cellmodule) Scale (>1.5 GW) Low cost production site (Asia) R&D leadership (cell efficiency) Flexibility (contract manufacturing) Scale Standardization Competences across electrical system (module-inverter-grid) Local market access Strong financial partner Fast investment process O&M as new business segment 1) Median, sample of 70 public listed PV companies 2) Balance of Plant: MV components, junction box, cables (Thomson One, goetzpartners)

19 Abb. 3: Acht Stellhebel der PV-Industrie goetzpartners compact. _ 19 Scale Technological Leadership Integration Specialization Cost improvement through economies of scale Focus on sustainable technology Development of disruptive, proprietary IP Up- or downstream integration Portfolio expansion Focus on core competencies within the PV value chain Localization Global Presence Sales Excellence Efficiency Focus business on local supply (local content, logistics, services) Development of optimized global manufacturing footprint and sales Optimization of sales approach (sales organization, channels, after sales service etc.) Automation of production Optimization of processes (goetzpartners) Besonders schwer wird die Konsolidierung die etablierten Pioniere der PV-Branche treffen, die im Gegensatz zu ihren asiatischen Wettbewerbern weder industriepolitische Rückendeckung genießen noch erleichterten Zugang zu Kapital haben, die über keine ausreichende technologische Differenzierung verfügen und einfach noch keine kritische Größe erreicht haben. Dies trifft in weiten Teilen auch auf die deutsche PV-Industrie zu. Unsere aktuelle Analyse der Überlebenschancen der 232 führenden deutschen PV- Unternehmen führt uns zu dem Schluss, dass bis zum Jahre 2017 ca. 63 % der PV-Unternehmen, die Anfang 2012 noch im Markt aktiv waren, nicht mehr existieren werden, bedingt durch Übernahmen, Insolvenzen oder den Rückzug aus dem PV-Geschäft. Stellhebel Die deutsche Photovoltaik-Industrie muss jedoch den Kopf nicht in den Sand stecken. Acht Stellhebel stehen den Marktteilnehmern zur Verfügung, um das Geschäftsfeld entsprechend der Position in der Photovoltaik-Wertschöpfungskette neu zu definieren und die eigenen Überlebenschancen zu erhöhen (Abbildung 3). Die Wertschöpfungskette stärken Zwar gibt es für jede Stufe der Wertschöpfungskette Schwerpunkte. Aktuell sind jedoch folgende sechs grundsätzliche Verhaltensregeln zu beachten: Der Konsolidierungsdruck ist dabei unterschiedlich über die Wertschöpfungskette verteilt (Abbildung 2). Modulhersteller wird es am härtesten treffen. Sie werden sich um 71 % auf 12 in 2017 reduzieren. Doch auch die Hersteller von Invertern werden sich dem stärkeren Wettbewerbsdruck nicht länger entziehen können und sich um 65 % von heute 20 auf 7 Unternehmen verringern. Generell werden die Großen die Kleinen kaufen und ihre Wertschöpfung sukzessive erweitern. Dabei werden auch asiatische Player durch Zukäufe Einzug in die deutsche Industrielandschaft halten. Prominente Beispiele hierfür gab es seit Anfang 2012 bereits. So wurde Q-Cells, das einstige Vorzeigeunternehmen der deutschen PV-Industrie, im Sommer diesen Jahres von der koreanischen Hanwha SolarOne übernommen, die Dünnschichttochter Solibro an die chinesische Hanergy veräußert und der deutsche Modulproduzent Sunways von LDK übernommen (aktuell zu 71 %). Transparenz. Absatz- und Vertriebszahlen sind als Frühindikatorsystem zu nutzen, daneben sollten Kosten- und Personalstrukturen mittels entsprechender Kennzahlen als Basis für Managemententscheidungen aufbereitet werden. Abb. 2: Konsolidierungsszenario Equipment Manufacturers Consolidation will be driven by large scale players via M&A to enrich portfolio Cell Producers 1 Cost disadvantages and limited differentiation possibilities will stop pure play in Germany (goetzpartners) -45 % PolysiliconProducers Insolvencies due to overcapacities and M&A because of bankable brand of German players Consolidation mainly M&A driven by dominating players increasing scale or step-in of Asian incumbents 2012 as of 02/2012 1) Integrated players counted in each value chain segment once to allow for simulated shut down of specific operations Wafer Producers 1-50 % Large scale players will leverage cost -50 % 4 2 benefits and drive smaller players out of the market Wafer manufacturing will only survive as part of integrated manufacturing Module Producers 1 Inverter Producers 1 PD/EPC Companies -67 % -67 % -71 % -65 % Consolidation due to market exit of small and regionally focused players and insolvencies

20 goetzpartners compact. _ 20 Abb. 4: Erfolgreiche Restrukturierung Company initiatives Consolidation of functions Working capital CAPEX Interest sqm White Book Generation of cash IT spendings Reduction of sites Reduction of total sqm Green Book Real estate costs Staff costs Comp & Ben Subcontractors Global footprint Traveling Marketing & Sales Black/Grey Book Internal and external headcount costs Measures with direct impact on P&L Divestment strategy Red Book Indirect costs Blue Book Procurement costs Effizienz ist oberstes Gebot. Bei Kostenstrukturen wie auch Produkten sind die Zeiten von EUR/W Vergangenheit. LCoE (kwh/w) und TCO (Total Cost of Ownership) lauten die Gebote der Stunde. Sie bilden Kosteneffizienz, technologische Effizienz (Wirkungsgrad), Qualität und Zuverlässigkeit über die gesamte Lebensdauer eines PV-Systems ab. Fokus auf Kernkompetenzen und diversifizierende Wettbewerbsvorteile wie z. B. Service und Projektfinanzierungen. Maximale Flexibilität bei Personalstrukturen, Verträgen und Vertrieb. Partnering. Alleine können nur noch die wenigsten PV-Unternehmen bestehen. Verlässliche und v. a. sich gegenseitig bereichernde Partnerschaften in Überleben werden letztlich nur diejenigen Unternehmen, die sich auf die aktuellen Marktbedingungen einstellen und dabei auch vor schwierigen, teils schmerzhaften Schnitten nicht zurückschrecken. Sebastian Olbert, Partner, goetzpartners... Direct procurement costs Indirect procurement costs Change sustainable effectiveness (goetzpartners) Bezug auf Forschung und Entwicklung und Vertrieb sowie solche, die die Finanzstruktur auf Eigenkapital- und Fremdkapitalseite stärken, sollten etabliert werden. Finanzielle Stärke. Finanzielle Abenteuer sind zu vermeiden, die Stärkung der Bilanzen ist im Blickfeld zu behalten. Nicht-kerngeschäftsnahe Bereiche sollten abgestoßen werden. Der frühe Vogel fängt den Wurm Damit die deutschen PV-Unternehmen ihre Marktposition erhalten bzw. stärken können, sind folgende Überlegungen von Bedeutung: Jetzt handeln. Die Konsolidierung hat bereits begonnen, und es gilt vor allem in den nächsten 2 Jahren das eigene Überleben zu sichern. Denn, das ist die nächste gute Nachricht, der mittelfristige Wachstumstrend für die Photovoltaik ist weiterhin intakt. Die Unternehmen, die 2015 noch im Markt sind, sehen dann auch wieder rosigen Zeiten entgegen. Gesamthaft agieren. Der deutsche PV-Markt ist zu einem globalen Markt geworden, der den normalen Marktgesetzen folgt. Dies bedeutet für viele Glücksritter, die durch den Gold Rush der Jahre 2005 bis 2010 zu großen Unternehmen geworden sind, dass sie in einem nun hochkompetitiven Markt völlig neuen Managementanforderungen gegenüberstehen. So müssen sie jetzt aktiv Vertrieb machen, Transparenz über Absatz und Kosten schaffen, ihre Produktion und Supply Chain mit den Absatzzahlen in Einklang bringen und mit Analystenerwartungen umgehen lernen. Daneben gilt es, die gewachsene Belegschaft motiviert zu halten sowie deren gestiegenen Anforderungen gerecht zu werden. Eine echte Herkulesaufgabe, die sich nur durch umfassende Restrukturierungsprogramme bewältigen lässt (Abbildung 4). Die neu geschaffene Möglichkeit, unter den Schutzschirm nach den neuen ESUG-Vorgaben zu schlüpfen und eine Insolvenz in Eigenverantwortung durchzuführen, eröffnet Firmenlenkern eine gute Möglichkeit, das Unternehmen bei Bedarf wieder in sichere Fahrwasser zu steuern. Keine Tabus. Überleben werden letztlich nur diejenigen Unternehmen, die sich auf die aktuellen Marktbedingungen einstellen und dabei auch vor schwierigen, teils schmerzhaften Schnitten im eigenen Unternehmen nicht zurückschrecken.

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