Wissensbilanz: Was ist das? Wissensbilanzierung in der Helmut Beyers GmbH Das Unternehmen Warum Wissensbilanzierung bei uns?...

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1 Wissensbilanz 2007

2 Inhaltsverzeichnis: Wissensbilanz: Was ist das?... 3 Wissensbilanzierung in der Helmut Beyers GmbH... 5 Das Unternehmen... 5 Warum Wissensbilanzierung bei uns?... 6 Zusammenfassung... 7 English Summary Geschäftsmodell Bilanzierungsbereich Wertschöpfungsmodell Geschäftsumfeld Strategische Ziele Status Quo des Intellektuellen Kapitals Definitionen Humankapital Strukturkapital Beziehungskapital Bewertungen Humankapital Strukturkapital Beziehungskapital Entwicklung des Intellektuellen Kapitals Stärken und Schwächen Gewichtung Handlungsfelder Maßnahmen

3 Wissensbilanz: Was ist das? Intellectual Capital Statement Made in Europe Wissens- und Innovationsvorsprünge sowie ein effizienter Umgang mit Wissen sind heute die entscheidenden Wettbewerbsvorteile. Darüber hinaus ist die systematische Darstellung der unternehmensspezifischen Kernkompetenzen und Arbeitsstrukturen gegenüber Kunden und Kapitalgebern zu einem ausschlaggebenden Erfolgsfaktor geworden. Übliche Bilanzen und Controllinginstrumente reichen hierzu nicht aus, da das intellektuelle Kapital, wie beispielsweise spezielles Know-How und gute Geschäftsbeziehungen, in ihnen meist unberücksichtigt bleibt. Das Intellectual Capital Statement (ICS) stellt eine Möglichkeit dar, diese immateriellen Ressourcen transparent zu machen und so die "weichen" Erfolgsfaktoren zu bewerten und zu managen. Vor diesem Hintergrund und im Rahmen des Sechsten Europäischen Forschungsrahmenprogramms wurde das Projekt InCaS Intellectual Capital Statement - Made in Europe durch die Europäische Kommission initiiert. Das InCaS Projekt wird geleitet durch die Europäische Vereinigung der Verbände Kleiner und Mittlerer Unternehmen CEA-PME, Brüssel, und das Fraunhofer IPK Bereich Unternehmensmanagement, Berlin. Das gemeinschaftliche Forschungsprojekt zielt darauf ab die bestehenden internationalen Erfahrungen für den europäischen Mittelstand anwendbar zu machen. Dabei sind neben fünf deutschen auch jeweils fünf KMUs aus Frankreich, Polen, Slowenien und Spanien beteiligt. Die Einführung des ICS in der Helmut Beyers GmbH und vier weiteren Pilot-KMUs in Deutschland wird koordiniert durch den BVMW (Bundesverband mittelständische Wirtschaft Deutschlands e.v.). Die teilnehmenden kleinen und mittelständischen Unternehmen (KMU) sollen befähigt werden, ihr spezifisches immaterielles Vermögen schnell und kostengünstig zu erfassen, aufzubereiten und gegenüber wichtigen Entscheidungsträgern zu kommunizieren. Die Akquisition von Kunden, Partnern und neuen Mitarbeitern soll dadurch unterstützt und die Beschaffung von Eigen- und Fremdkapital erleichtert werden. Im Folgenden wird das Wissensbilanz-Modell kurz vorgestellt und die wichtigsten Begriffe werden erklärt. Dies wird das Verständnis für den vorliegenden Bericht erleichtern

4 Wissensbilanz Strukturmodell Ausgangspunkt der Methode Wissensbilanz ist die Vision und Strategie unter Berücksichtigung der Möglichkeiten und Risiken im Geschäftsumfeld. Ein Unternehmen leitet daraus Maßnahmen ab, wie es sich bezüglich der verschiedenen Dimensionen des Intellektuellen Kapitals positionieren möchte. Das Humankapital erfasst unter anderem Kompetenzen, Fertigkeiten und Motivation der Mitarbeiter. Das Strukturkapital umfasst alle organisatorischen Strukturen und Instrumente zur Regelung der Zusammenarbeit und der Kommunikation, die die Unternehmensführung und die Mitarbeiter bei der Unternehmensorganisation darin unterstützen, die Wertschöpfungsprozesse effizient zu gestalten. Das Beziehungskapital stellt die Beziehungen zu Kunden und Lieferanten sowie weiteren Partnern und der Öffentlichkeit dar. Die Wissensbilanz zeigt den Wert des Intellektuellen Kapitals für die Zielerreichung, Strategieumsetzung, Leistungserstellung und letztlich den Geschäftserfolg der Organisation auf. Dabei zeigt sich, welchen Stellenwert die einzelnen Faktoren haben, wo die Stärken und Schwächen und wo das größte Entwicklungspotenzial liegt

5 Wissensbilanzierung in der Helmut Beyers GmbH Das Unternehmen Die Helmut Beyers GmbH ist ein mittelständisches Unternehmen mit Sitz in Mönchengladbach und im Bereich Electronic Manufacturing Service (EMS) tätig. Gegründet im Jahre 1985, wird das Familienunternehmen in der zweiten Generation weitergeführt. Heute fertigen rund 140 Mitarbeiter auf einer Fläche von m² elektronische Produkte für die verschiedensten Märkte wie Industrie, Telekommunikation, Automobil oder Medizin. Um die Anforderungen dieser Märkte optimal umzusetzen, investiert die Helmut Beyers GmbH in einen modernen Maschinenpark. Mehrere Hochleistungsautomaten sorgen für eine kundenspezifische Bestückung von Leiterplatten. Das Leistungsspektrum erstreckt sich von der EDV-Verwaltung des Materials, dem Bestücken und Löten von SMD und Drahtbauteilen über In-Circuit- und Funktionstests bis hin zur Komplettmontage von Baugruppen. Je nach Bedarf werden auch komplette Geräte inklusive Verpackung gefertigt und an den Endkunden des Kunden verschickt. Das Unternehmen versteht sich vor allem als Dienstleister und Partner für individuelle Problemlösungen. Die Mitarbeiter erfüllen dabei höchste Qualitätsstandards. Eine technische Beratung, die effiziente Abwicklung der Bestellungen sowie eine schnelle und korrekte Logistik werden mit hohem Engagement sichergestellt. Das transparente Qualitätsmanagement - sowohl mit Blick auf innerbetriebliche Prozesse als auch auf die kundenorientierte Produkt- und Servicequalität - garantiert eine dauerhafte gute Zusammenarbeit mit den Kunden. Nicht ohne Grund identifizieren sich das Unternehmen und die Mitarbeiter deshalb mit dem Firmenmotto Auf Dauer besser

6 Warum Wissensbilanzierung bei uns? Im Rahmen des kontinuierlichen Verbesserungsprozesses greift BEYERS oft auf externe Kooperationspartner zurück. Seit dem Jahr 1998 arbeitet BEYERS dabei auch mit Hochschulen und wissenschaftlichen Instituten zusammen. Diese Kooperationen haben sich immer als sehr positiv erwiesen. Parallel dazu wurde auch mit den unterschiedlichen regionalen Förderstellen zusammen gearbeitet, die oftmals für KMUs sehr interessante Angebote machen. Konkret auf Projekte im Bereich Wissensmanagement wurden wir durch unseren ISO Zertifizierer, dem RWTÜV, aufmerksam gemacht. Erste Kontakte zum Fraunhofer Institut wurden bereits in 2004 geknüpft. Aufgrund der laufenden Weiterentwicklung unseres Managementsystems haben wir uns entschieden, eine Wissensbilanz zu erstellen. Diese soll einerseits dazu dienen, unseren Status zu ermitteln und präsentieren zu können, sowie andererseits das vorhandene Wissen im Unternehmen allgemein verfügbar zu machen. Dabei steht die interne strategische Nutzung im Vordergrund. Die aus der Wissensbilanz in Zusammenarbeit mit dem Projektteam und dem Fraunhofer Institut entwickelten Maßnahmen sollen den Mitarbeitern ihren ganz persönlichen und konkreten Einfluss vermitteln und letztendlich ins Qualitätswesen einfließen. Extern soll die Wissensbilanz zunächst nur in Auszügen und nach Absprache aktuellen Partnern (z.b. Banken, Kunden) verfügbar gemacht werden. Das Projektteam BEYERS hat eine sehr flache Hierarchie und kennzeichnet sich durch eine durchgängig offene Kommunikation gegenüber allen Mitarbeitern. Trotzdem wurden die Teilnehmer bewusst aus allen Funktionsbereichen und auch Hierarchieebenen zusammengestellt. Um eine möglichst objektive Bewertung zu erhalten wurden dabei Stimmungsmacher und Meinungsführer explizit ausgeklammert; auch der Geschäftsführer als Initiator des Projektes verzichtete bewusst auf eine Beeinflussung des Maßnahmenkataloges. Projektteam BEYERS: Satilms Akis Britta Cueppers Irmhild Köntges Klemens Lowis Stefan Renett Sabine Salgado Gudrun Schimmelpfennig Steffen Schultze Lothar Weckob Assistent Technische Leitung Einkauf Produktion SMT Vertrieb Fertigungsplanung Projektkoordination Produktion Vestamatic Produktion Allgemein Auftragsvorbereitung - 6 -

7 Zusammenfassung Die vorliegende Methode der Wissensbilanzierung hat BEYERS nicht nur dabei begleitet, die immateriellen Werte des Unternehmens darzustellen und präsentierbar aufzubereiten, sondern wird auch richtungsweisend für zukünftige Strategien sein. Durch die systematischen Betrachtungen wurden sehr konkrete Handlungsfelder aufgezeigt, deren Entwicklung teilweise auch kurzfristig entscheidende Erfolge erzielen kann. Insgesamt wurden im Rahmen dieser Phase des Projektes zunächst drei konkrete Maßnahmen verabschiedet. Die ermittelten Indikatoren spiegeln die aktuelle Situation bei BEYERS in den unterschiedlichen Kapitalbereichen wieder. Diese können zu einem späteren Zeitpunkt mit den Basisindikatoren anderer Unternehmen abgeglichen und so auch im externen Kontext bewertet werden. Des Weiteren dienen sie der internen Zieldefinition und machen die Zielerreichung steuer- und kontrollierbar. Um die durch die Wissensbilanz angestoßenen Entwicklungen nicht zugunsten des Tagesgeschäftes in den Hintergrund rutschen zu lassen, stellt BEYERS auch weitergehend personelle Kapazitäten bereit. Eine Mitarbeiterin wird langfristig die im Projekt beschlossenen Maßnahmen weiterverfolgen, regelmäßige Aktualisierungen durchführen, die Indikatoren anpassen und damit stetig neue Verbesserungsprozesse anstoßen. Wir sind sowohl von der Methode als auch von den Ergebnissen dieser Wissensbilanz überzeugt und möchten uns in diesem Rahmen beim betreuenden Team des Fraunhofer IPK, Berlin (Herr Will, Herr Orth, Herr Enters) für die vertrauensvolle und professionelle Zusammenarbeit bedanken. Diese Wissensbilanz stellt den Status um dar und wird nicht die letzte im Unternehmen BEYERS sein

8 English Summary Intellectual Capital Statement Made in Europe The Motivation Knowledge and innovation are now and will be in future the main topics to achieve an advantage against competitors in the market of technological products. Only with a structured development of these two key components companies in Europe can be successful in long terms. In addition to that the financial markets are changing. A lot of different opportunities are available to collect money for the growth of a small company. This requires a balanced perspective on the total assets of a company. For this, the pure view on financials is not sufficient. Especially because the soft facts hidden in the intellectual capital are mostly the key success factor in small and medium sized companies. The Project Regarding this background the European Commission has initiated under the Sixth Framework Program Integrating an strengthening the European Research Area the project intellectual Capital Statement Made in Europe. The project is co-ordinated by the CEA-PME and the Fraunhofer- Gesellschaft. As Research and Technical Development Partners (RTDs) are 9 international reputed scientific organisations supporting the project. 25 Small and Medium-sized Enterprises (SMEs) from various countries (France, Germany, Poland, Slovenia and Spain) are participating. During the project the SMEs will be fostered to register, to rate and to communicate their intellectual capital in a fast and cost effective way. The Company The Helmut Beyers GmbH (BEYERS) was founded at 12th of December 1985 to sell and produce electronic products. The company has 140 employees and had an annual sales of 15,5 Mio. EUR in The production is situated in Mönchengladbach, Germany. BEYERS is an Electronic Manufacturing Services Company (EMS). The product spread reaches from the production of electronic modules with components given by the customer up to the full service from development to delivery to end-customer. The customer market has a wide spread (automotive, industrial, home automation, power supply applications) and the production volumes are diverse (from 100 to units per year). The Opportunity BEYERS has a quality assurance system since 1995 and is certified according ISO The InCaS project is seen as a very good opportunity to extend this quality system with the soft facts which are very important for the company. With the project BEYERS is striving to give a new impulse to the continues improvement process, as well as an optimized presentation to external partners especially with regard to innovation leadership. The first Step Internally the project is co-ordinated by Mrs. Salgado and the project team is formed by eight (8) people from different hierarchy levels and different organisation units. With the Intellectual Capital Statement BEYERS has for the first time a summary of the soft facts of the organisation. Due to the systematic analysis of all aspect of the process-chains BEYERS has found certain areas which can be developed in a short period of time and with a reasonable amount of money. Due to the project there was decided to initiate three measures which will show a short term success

9 The Future The generated indicators show the actual situation at BEYERS in the different capital areas. Later in the project these indicators and the additional recorded basic indicators can be compared to other SMEs. In addition to this the indicators for the different capital areas will be the basis to create guidelines for the future long term development of the company. To avoid, that the selected measures lose relevance in the daily business, BEYERS has appointed one employee (Mrs. Salgado) without operational duties to track these measures. Also in the long run the intellectual capital will be in the focus of BEYERS. There will be regularly updates of the Intellectual Capital Statement. Undoubtedly there will be new measures which will be deducted from the result of this analysis. We want to thank the supporting team (Mr. Will, Mr. Orth and Mr. Enters) for the professional cooperation

10 1 Geschäftsmodell 1.1 Bilanzierungsbereich Für die Wissensbilanz betrachten wir die gesamte Helmut Beyers GmbH mit derzeit 140 Mitarbeitern in den Bereichen: Kundenbetreuung Auftragsbearbeitung Produktion Supportprozesse Im Mittelpunkt der Betrachtung soll die strategische Ausrichtung des Unternehmens stehen. Es werden daher insbesondere die nicht-technischen Bereiche (Vertrieb, Einkauf etc.) näher betrachtet. Der Bereich der Produktion wird hier als Hauptprozess zusammengefasst und in einem weiteren, prozessorientierten Projekt näher analysiert. ProWis (Prozessorientiertes und integriertes Wissensmanagement) wird im Rahmen einer BMWi-Initiative gefördert, ebenfalls vom Fraunhofer-Institut betreut und zielt auf eine Verbesserung der wichtigsten operativen Wertschöpfungsprozesse ab. Neben BEYERS nehmen elf weitere deutsche KMUs teil. Der Bereich Entwicklung wird mit Kooperatinspartnern abgedeckt; das Qualitätswesen wird von Extern unterstützt. 1.2 Wertschöpfungsmodell Die Helmut Beyers GmbH erbringt Elektronikdienstleistungen in den drei Hauptgeschäftsfeldern: - Lohnbestückung (sämtliche Komponenten werden vom Kunden gestellt und lediglich zusammengebaut). Die Lohnbestückung generiert den höchsten Durchsatz, hat aber die geringste Marge. Sie sorgt für das Grundrauschen in der Produktion. - Baugruppenfertigung (Materialbeschaffung durch eigenen Einkauf) Die Baugruppenbestückung erzeugt das Grundrauschen im Einkauf. - Komplettservice (Endgeräte inkl. Verpackung, Versand etc.) Der Komplettservice hat die größte Marge und die dauerhafteste Kundenbindung. Von den 140 Mio. Bauteilen, die 2006 gesetzt wurden, entfallen aber lediglich 15 Mio. auf Komplettgeräte. Damit alleine ließen sich die Maschinen nicht finanzieren, weshalb die beiden anderen Standbeine enorm wichtig sind. Die drei aufgeführten Geschäftsfelder stehen gleichberechtigt nebeneinander (bei Betrachtung des Deckungsbeitrages)

11 Darüber hinaus befinden sich zwei neue Geschäftsfelder im Aufbau: - Handel Fremdfertigung von einzelnen Modulen oder Komplettgeräten bei Partnerunternehmen im In- und Ausland (z.b. Polen, Indien) - Marktgerechte Produkte Herstellung von Modulen, die von mehreren Kunden genutzt werden können (z.b. RFID-Leseeinheiten) in Zusammenarbeit mit Entwicklern und Bauteileherstellern. BEYERS übernimmt dabei die Abwicklung des Geschäftsprozesses. Zielmarkt sind alle Hersteller von Elektronik. Bewusst wird auf die Festlegung eines Branchenschwerpunktes verzichtet. Die breite Aufstellung ermöglicht zum Einen Unabhängigkeit von einzelnen Kunden/-gruppen, zum Anderen aber auch Unabhängigkeit von konjunkturellen Entwicklungen in einzelnen Branchen. Die Flexibilität hinsichtlich Technologie, Terminen etc. sowie die hierfür erforderliche Mitarbeitermotivation ist unser Hauptwettbewerbsvorteil. Für die Zukunft steht der Ausbau von Kooperationen und Netzwerken im Fokus 1.3 Geschäftsumfeld Wettbewerbssituation Die Elektronikbranche insgesamt wächst. Davon profitieren alle Geschäftsfelder unseres Unternehmens. Je nach Betrachtungsweise gibt es in unserem Marktsegment in Mitteleuropa einen Gesamtumsatz von 2,5 bis 10 Mrd. Euro. Für BEYERS bedeutet das einen max. Marktanteil von nur 0,7. Es gibt eine Vielzahl großer und kleiner Wettbewerber. Zurzeit herrscht jedoch ein Lieferantenmarkt, weshalb es innerhalb der Branche keinen großen Wettbewerbsdruck gibt. Dies ist jedoch nur eine aktuelle Tendenz. Langfristig ist ein steigender Preisdruck zu erwarten. BEYERS verfügt über einen gut ausgestatteten Maschinenpark und hat dadurch einen Wettbewerbsvorteil gegenüber den meisten anderen Betrieben gleicher Größenordnung, da diese meist nur zögerlich in neue Maschinen investieren

12 Kundensituation Die Kunden haben, oft als Folge von Personalabbau, immer weniger Wissen über ihre Produkte und aktuelle Technologien. Das ist für BEYERS Chance und Risiko zugleich. Wir müssen darum im verstärkten Maße Kompetenzen und Wissen aufbauen, um die Unwissenheit unserer Kunden abzupuffern. Einerseits fördert dies die Kundenbindung. Andererseits muss dafür zusätzliches Servicepersonal eingestellt werden, welches aber nicht wertschöpfend arbeitet. Problematisch ist in diesem Zusammenhang auch, dass die Einkäufer der Kunden oft nur preisorientiert denken und der Mehrwert an Service verargumentiert werden muss. Märkte und Preise Einige unserer Produkte haben 1/3 Lohnanteil. In diesen Bereichen ist der Konkurrenzdruck, z.b. aus Osteuropa, sehr stark. BEYERS versucht, diesem Problem durch Aufbau von Kooperationsbeziehungen nach Indien und Polen zu begegnen, um dortige Kostenvorteile zu nutzen. In Indien soll eine vollwertige Produktion ähnlich der in Deutschland genutzt werden; in Polen soll sich die Produktion auf einfache Handarbeiten beschränken. 1.4 Strategische Ziele Zum einen soll die Kundenbindung erhöht, gleichzeitig soll die Mitarbeiterzufriedenheit hoch und die Beziehung zu Partnern stark gehalten werden. Dies wird erreicht durch: Wissen (technische Kompetenz des Vertriebs) im Haus ausbauen, um auf veränderte Kundensituation (Abwanderung von technischem Know-How im Einkauf) zu reagieren. Aufbau von neuen Kooperationspartnerschaften Ausbau der beiden neuen Geschäftsfelder Kundenzufriedenheit ist Voraussetzung für die neuen geplanten Geschäftsfelder (2-5 Jahre): Handel + marktgerechte Produkte dies soll mit Partnern + Kooperationen erreicht werden unterstützt das Erreichen der Geschäftserfolge

13 Folgende Geschäftserfolge sollen mittelfristig die Erfüllung der Unternehmensziele sichern: - Wachstum 2010 wir die Helmut Beyers GmbH 25 Jahre jung. Bis dahin sollen 25 Mio. Euro Jahresumsatz erzielt werden. Dies setzt ein jährliches Wachstum von ca. 10% voraus. - Rentabilität Der Deckungsbeitrag stellt eine wichtige Steuergröße dar. Als Ziel wird ein EBIT von 4% angestrebt. Ein komplettes Kennzahlensystem ist bereits vorhanden. - Mitarbeiterzufriedenheit Die Zufriedenheit der Mitarbeiter ist nach unserer Meinung von entscheidender Bedeutung für den Geschäftserfolg des Unternehmens. Neben vielen anderen Maßnahmen soll die Beibehaltung regelmäßiger anonymer Mitarbeiterbefragungen (mind. alle 3 Jahre) eine kontinuierliche Entwicklung in diesem Bereich sichern

14 2 Status Quo des Intellektuellen Kapitals 2.1 Definitionen Humankapital Das Humankapital ist der Oberbegriff für Kompetenzen, Fertigkeiten und Motivation der Mitarbeiter. Das Humankapital einer Organisation umfasst alle Eigenschaften und Fähigkeiten, die die einzelnen Mitarbeiter in die Organisation mit einbringen. Es ist im Besitz des Mitarbeiters und verlässt mit ihm die Organisation. Definitionen Humankapital IC Typ ID IC Faktor Definition HK-1 Fachkompetenz Die fachliche Qualifikation, die durch die Berufsausbildung, die akademische Laufbahn sowie Schulungen und Seminare erworben wird. BEYERS: 1. Bedienung, Wartung von Produktionsmaschinen (Produktion); spezielle Kenntnisse von IT- Anwendungen 2. Kenntnisse von Produktionsprozessen 3. Kenntnisse von Bauteilen und deren Einkaufsquellen 4. Klärung technischer Kundenanforderungen --> Mitarbeiterentwicklung (für die Produktion gibt es keine klassischen Ausbildungsberufe). Z.Zt. gibt es MA-Entwicklungsmaßnahmen (regelmäßige Schulungen), aber nicht systematisch genug HK-2 Soziale Kompetenz Die Fähigkeit mit anderen Menschen umzugehen, konstruktiv zu diskutieren und sich mitzuteilen, Vertrauen zu fördern und eine angenehme Zusammenarbeit zu ermöglichen. Humankapital BEYERS: 1. Umgang mit dem Kunden 2. Umgang mit Kollegen (kleiner Dienstweg) 3. Regeln des Workshops aus 1999 beachten / 7 Regeln "Wie gehen wir miteinander um" (Verhaltenskodex) HK-3 Mitarbeitermotivation Die Motivation der Mitarbeiter sich einzubringen, Verantwortung zu übernehmen, Aufgaben engagiert zu erledigen und die Bereitschaft zum offenen Wissensaustausch. BEYERS: 1. Prämien / Beurteilung 2. variables Gehalt (Erfolgsbeteiligung) 3. Firmenfeste/-veranstaltungen ("Social Events") HK-4 Führungskompetenz Die Fähigkeit, Menschen zu führen und zu motivieren und Strategien und Visionen zu entwerfen, mitzuteilen sowie mit Nachdruck umzusetzen. BEYERS: 1. Unternehmensziele den Mitarbeitern anschaulich vermitteln ("von der Geschäftsführung bis zur Putzfrau")

15 2.1.2 Strukturkapital Das Strukturkapital ist der Oberbegriff für alle Strukturen, die die Mitarbeiter einsetzen, um in ihrer Gesamtheit die Geschäftstätigkeit auszuüben. Das Strukturkapital ist im Besitz der Organisation und bleibt auch beim Verlassen einzelner Mitarbeiter weitgehend bestehen. Definitionen Strukturkapital IC Typ ID IC Faktor Definition SK-1 Unternehmenskultur Die Unternehmenskultur umfasst alle geteilten Werte und Normen, die den Umgang miteinander, den Wissensaustausch und die Art zu arbeiten beeinflussen. SK-2 Kooperation und Wissenstransfer BEYERS: 1. Identifikation mit dem Unternehmen war positives Ergebnis/Faktor der letzten Mitarbeiter-Befragung 2. "Gleiches Recht für alle" ; Vorgesetzte als Leitbilder 3. offene Kommunikation über alle Funktionsbereiche ("offene Türen") Die Art und Weise wie Mitarbeiter, Organisationseinheiten und unterschiedliche Hierarchieebenen wichtige Informationen austauschen und die Zusammenarbeit organisieren (z.b. in gemeinsamen Projekten). BEYERS: 1. Jour fixe 1x im Quartal (Abteilungsübergreifend) 2. regelmäßige Funktionsbereichsbesprechungen (sind vereinbart, werden aber nur selten durchgeführt) 3. QM Besprechung (1x Monat) 4. Neukunden- und A-Kundenbesprechung im monatlichen Wechsel Strukturkapital --> Schwerpunkt / Ziel ProWis-Projekt; Wissenstransfer in der Produktion verbessern SK-3 Führungsinstrumente Leistung und Qualität der Führungsprozesse und -instrumente. Die Art und Weise, wie Entscheidungen gefällt und Informationswege für Entscheidungen genutzt werden. BEYERS: 1. Mitarbeitergespräche 2. Leistungsabhängige Prämien 3. Qualitätsmanagement SK-4 IT und explizites Wissen Das komplette, computergestützte Arbeitsumfeld inkl. aller expliziten Wissenselemente. SK-5 SK-6 Prozess- und Verfahrensinnovationen Competitive Intelligence (Wettbewerbsbeobachtung) BEYERS: 1. Teamware (Warenwirtschaftssystem / PPS) 2. CRM-System (Kundenbeziehung) -> nicht vorhanden; möglicher Ansatzpunkt 3. Groupwise (ähnlich wie Lotus Notes / MS Outlook) 4. BDE "LISA" (Betriebsdatenerfassung; Arbeitszeiten für Aufträge etc.) 5. Office-Anwendungen / Access-Datenbanken 6. Buchhaltungssoftware DATEV Optimierungen und Verbesserungen an internen Verfahren und Prozessen. BEYERS: 1. in Abgrenzung zum QW: feinere Detaillierung der im Qualitätswesen beschriebenen Prozessschritte (Bsp. Löten auf Glas, wird im QW nicht besonders behandelt, ist aber "Eigenes Lötverfahren"; dokumentiert im Bereich SMT) 2. Entwicklung neuer "Produkte" durch neue Prozesse und Verfahren und dadurch entstehende neue Dienstleistungen die verkauft werden können --> neue Verfahren können auch in neuen Geschäftsfeldern münden 3. EVA (Einkauf-, Vertrieb- und Arbeitsvorbereitungsbesprechung); Gespräche zur Arbeitsoptimierung nach Bedarf (alle 6-8 Wochen) Wettbewerbsbeobachtung; Ziele: Wie soll sich das Unternehmen aufgrund der Wettbewerbssituation ausrichten? BEYERS: --> Aktuell: Diplomarbeit zum Thema (Kategorisierung von Wettbewerbern); zukünftig geplant als kontinuierliche Maßnahme

16 2.1.3 Beziehungskapital Das Beziehungskapital ist der Oberbegriff für alle Beziehungen zu organisationsexternen Gruppen und Personen, die im Rahmen der Geschäftstätigkeit genutzt werden, wie z.b. Beziehungen zu Kunden, Lieferanten, sonstigen Partner und der Öffentlichkeit einer Organisation. Definitionen Beziehungskapital IC Typ ID IC Faktor Definition BK-1 Kundenbeziehungen Die Beziehungen zu ehemaligen, aktuellen und zukünftigen Kunden. BEYERS: Verteilung der Aufgaben auf die Kundenbetreuer BK-2 Beziehungen zu Lieferanten und Kooperationspartnern Die Beziehungen zu ehemaligen, aktuellen und zukünftigen Lieferanten. Anmerkung: BEYERS pflegt zu vielen Lieferanten enge Beziehungen; daher wurde diese IC-Kategorie mit der Kategorie "Beziehungen zu Kooperationspartnern" zusammengelegt. Zur "Beziehung zu Kooperationspartnern" gehören ferner alle Beziehungen zu Gremien, Verbänden, Vereinen und sonstigen wichtigen Multiplikatoren. Beziehungskapital BK-3 Beziehungen zur Öffentlichkeit BEYERS: 1. Unterstützung von Institutionen; "anzapfen" --> IHK; Kreishandwerkerschaft; Wirtschaftsförderung WFMG, Forschungseinrichtungen 2. Darüber hinaus pflegt die Helmut Beyers GmbH in ausgewählten Bereichen "lockere" Beziehungen zu Wettbewerbern (siehe BK-5) Alle Beziehungen zur Öffentlichkeit. Hierunter fallen u.a. die Beziehungen zu ehemaligen und zukünftigen Mitarbeitern sowie zur Öffentlichkeit im Allgemeinen. Zum Management dieser Beziehungen gehören alle Aktivitäten der Öffentlichkeitsarbeit (PR) sowie regionales Engagements z.b. durch Unterstützung von Veranstaltungen, Aktionen und wichtigen Ereignissen. BEYERS: Die Marke "BEYERS" platzieren Über Jahre hinweg war BEYERS als Marke nicht existent. Mit der Trennung von VESTAMATIC im Jahr 2001 erhielt das Unternehmen dann ein eigenes Logo. Seitdem wird BEYERS als Dienstleistungsunternehmen wahrgenommen. BK-4 Beziehungen zu Kapitalgebern Alle Beziehungen zu Kapitalgebern. BEYERS: Die Helmut Beyers GmbH ist eine GmbH mit 100% Stammkapital bei der Geschäftsführung; daher ist hier "nur" die Beziehung zu Banken von Relevanz BK-5 Beziehungen zu Wettbewerbern und Produktionsbetrieben Best Practice Transfer; informeller Austausch, Benchmarks, Firmenbesuche, Technologieaustausch (auf Funktionsebene; außer Vertrieb); Kooperation auf der Kostenseite (z.b. Einkauf, Produktionskosten)

17 2.2 Bewertungen Bei den untenstehenden Balkendiagrammen wurden die einzelnen Kapitalarten nach aktuell vorhandener Quantität, Qualität und Systematik bewertet Humankapital QQS-Bar-Chart: Humankapital (HK) HK-4 HK-3 HK-2 HK Systematik (%) Qualität (%) Quantität (%) Interpretation Abgesehen von der systematischen Entwicklung der sozialen Kompetenz sind alle Faktoren des Humankapitals sehr gut bewertet. HK-1 Fachkompetenz Da BEYERS aufgrund der hohen Auslastung aktuell einen höheren Prozentsatz an Zeitarbeitskräften beschäftigt, führte dies an diesem Punkt zu einer leichten Abwertung. Trotz einer meist zufrieden stellenden Arbeitsleistung sind diese keine wirklichen Fachkräfte. Eine weitergehende interne Qualifizierung lohnt oft nicht, da die Mitarbeiter schon bald ausgetauscht werden können

18 HK-2 Soziale Kompetenz Aufgrund der hohen Auslastung weht unter den Funktionsbereichsleitern oft ein rauer Wind. Die vor einigen Jahren von allen Führungskräften erarbeiteten und verabschiedeten Leitlinien für den Umgang miteinander sind in Vergessenheit geraten. Abgesehen davon sind einige der damaligen Mitarbeiter ausgeschieden und neue hinzugekommen, ohne dass die Leitlinien kommuniziert oder angepasst worden wären. Für die Mitarbeiter steht für den Fall einer Streitigkeit mit Vorgesetzten der Vertrauensrat zur Verfügung; auf Bereichsleiterebene fehlt eine solche Schlichtinstanz. Regelmäßig werden Meetings mit gemeinsamen sozialen Aktivitäten gekoppelt (Segeln etc.), um die sozialen Kontakte auf Bereichsleiterebene zu verbessern. Trotzdem wird hier im Hinblick auf die gesteckten Unternehmensziele ein weiterer Handlungsbedarf entstehen. HK-3 Mitarbeitermotivation Die Mitarbeiter sind sehr engagiert und die Identifikation mit dem Unternehmen ist hoch. Ehemalige Mitbewerber bemerken bei BEYERS eine hohe Offenheit und Transparenz gegenüber allen Mitarbeitern. Die Umstellung auf ein leistungs- und umsatzorientiertes Gehalt für alle Mitarbeiter wurde gut angenommen. Die Identifizierung mit dem Unternehmen, das Interesse am Geschäftserfolg und damit auch eine motivierte Arbeit wurden so weiter verbessert. Die angebotenen gemeinsamen Aktivitäten (siehe SK-1 Unternehmenskultur ) werden sehr gut angenommen. Lediglich die regelmäßigen Mitarbeiterbeurteilungen durch die jeweiligen Vorgesetzten werden teilweise als zu subjektiv und damit demotivierend empfunden. Die Mitarbeiter selbst bewerten ihre Vorgesetzten im Rahmen der Mitarbeiterbefragung, die alle drei Jahre durchgeführt werden soll. HK-4 Führungskompetenz In der sehr flachen Hierarchie bei BEYERS stellen z. Zt. zwölf Funktionsbereichsleiter das Rückrat der Firma mit ca. 140 Angestellten dar. Aufgrund der hohen Auslastung fehlt oft die Zeit für entsprechende Schulungen. Eine Bewertung der Führungskräfte findet sowohl durch die Angestellten (Mitarbeiterbefragung) als auch durch die Geschäftsführung statt, die bei der Mitarbeiterbewertung auch die Führungsqualitäten mit einfließen lässt und gemeinsam entsprechende Zielvereinbarungen definiert

19 2.2.2 Strukturkapital QQS-Bar-Chart: Strukturkapital (SK) SK-6 SK-5 SK-4 SK-3 SK-2 SK Systematik (%) Qualität (%) Quantität (%) Interpretation Auch beim Strukturkapital liegen fast alle Bewertungen im oberen Bereich. Etwas abgeschlagen ist allein der Punkt Competitive Intelligence in puncto Systematic und Qualität. IT und explizites Wissen haben Verbesserungspotenzial im qualitativen Bereich. SK-1 Unternehmenskultur Die Unternehmenskultur ist gut ausgeprägt und wird offensiv weiter ausgebaut. Neben den zahlreichen Betriebsfeiern (Sommer-/ Oktober-/ Weihnachtsfest etc.) und gemeinsamen Aktivitäten der Funktionsbereichsleiter (Weinlese, Brotbacken in einer alten Mühle) werden oft auch neue Wege beschritten. So flogen z.b. im Mai 2006 ca. 70 Mitarbeiter gemeinsam für drei Tage nach Mallorca. Die komplette Organisation sowie 50% der finanziellen Aufwendungen wurden von BEYERS übernommen. SK-2 Kooperation und Wissenstransfer Die Kooperation der Bereiche untereinander wird als gut bis sehr gut charakterisiert. Unstimmigkeiten gibt es trotz der regelmäßigen Besprechungen, da dort definierte Ziele/Zusagen oft, jedoch meist unbewusst, nicht eingehalten werden. Die Kommunikation der Meeting-Ergebnisse in den Bereichen selbst findet meist innerhalb des Work-Flows statt, wenn diese für die Mitarbeiter relevant sind. Der Wissenstransfer jedoch wird sowohl bereichsintern als auch bereichsübergreifend oft als mangelhaft beschrieben. Obwohl das Basiswissen grundsätzlich vorhanden und für jeden jederzeit verfügbar ist, kann spezielles, z.b. mitarbeitergebundenes Wissen nur schwer aufgespürt werden. Hierzu gibt es zwar fast immer entsprechende Datenbanken oder Dateien im System, allerdings gestaltet sich das Auffinden für Nichteingeweihte oft als schwierig, da ein einheitliches System sowie ein Verantwortlicher für eine entsprechende Struktur fehlen. Hier könnte z.b. das Thema Intranet einen Lösungsweg darstellen

20 SK-3 Führungsinstrumente Als Mittel dienen hier u.a. das variable Gehalt und die Mitarbeitergespräche. Die Prämienzahlung wird gut und gerne angenommen (insb. In der Produktion), fördert die Mitarbeitermotivation und ist somit Garant/Bestandteil der Produktqualität. SK-4 IT- und explizites Wissen IT-Systeme sind in ausreichender Anzahl vorhanden und decken den Bedarf insgesamt ab. Allerdings fehlt ein gemeinsames System, in dem z.b. Hintergrundinformationen von Kunden verwaltet werden können. In Zukunft sollen sowohl das BDE-System als auch CRM-Funktionen in Teamware integriert werden. Ein Intranet, in dem alle Mitarbeiter Informationen sowohl hinterlegen als auch abrufen können, ist ebenfalls angedacht. Der Internetauftritt soll aktualisiert und u.a. um ein Kundenportal erweitert werden und somit ein zusätzliches Service-Angebot bieten. SK-5 Prozess- und Verfahrensinnovationen Bedingt durch die entsprechenden Zertifizierungen (ISO/Audits), wird dieses Thema systematisch entwickelt. Die Audits mit externer Unterstützung werden explizit dazu genutzt, Prozesse zu verbessern und dienen nicht nur dem Erwerb des Zertifikates. Kundenaudits finden 3-4 pro Jahr statt. SK-6 Competitive Intelligence / Wettbewerbsbeobachtung Dieser Bereich wurde in den letzten Jahren vernachlässigt. Eine Diplomarbeit aus dem Jahr 2006 hat nun jedoch die wichtigsten Wettbewerber und aktuelle Zahlen erfasst. Informationen zu Kalkulation, Maschinenausstattung etc. liegen allerdings nicht vor. 1-2 Messbesuche pro Jahren sollen Auskunft liefern über aktuelle Trends und Maschinen. Ziel ist, den aktuellen Datenbestand kontinuierlich zu pflegen und auszubauen