DIE FILES DÜRFEN NUR FÜR DEN EIGENEN GEBRAUCH BENUTZT WERDEN. DAS COPYRIGHT LIEGT BEIM JEWEILIGEN AUTOR.

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2 2. IS Typen Die Frage ist, wie man IT im Strategischen Management verbreitert, oder besser noch, wie man Strategie IT - Angleichung entwickelt. Es gibt fünf levels of business reconfiguration: 1. localized exploitation () 2. internal integration (IT Möglichkeiten werden überall im Unternehmen verbreitet. Schwierigkeiten bei technischer Integration und organisationelle mit unterschiedlichen Rollen und Zuständigkeiten) 3. BPR (Das Geschäft wird mit Hilfe von IT rekonfiguriert.) 4. BNR (creation und delivery von Produkten und DL; Virtual business network; electronic integration der Marktpartner) 5. Business scope redefinition (Vergrössern der Geschäftstätigkeiten; traditionelle Tasks werden durch IT umgewandelt) 2. 1 Lokale IS Administrationssysteme Neben administrativen Entscheidungen unterstützen FiBu-Systeme heute zunehmend dispositive Entscheidungen: Bsp. 1: Offene-Posten-Analyse Debitoren Bsp. 2: Zahlungseingangsprognose Mit Hilfe eines Verweilzeitvektors kann man von Umsätzen auf Zahlungseingänge schliessen Dispositionssysteme Bei computergestützten Lagerdispositionssystemen wird meistens eine s,q-politik verwendet. Zielsetzungen der Lagerdisposition können sein: Kostenminimierung Sicherstellung einer gewünschten Lieferbereitschaft Als Bestellmengenalgorithmen kommen in Betracht:! Andler-Losgrössenformel Bei der Ermittlung des Bestellzeitpunktes ist die zukünftige Lagerbestandsentwickung zu berücksichtigen. Hier sind Prognoseverfahren einzusetzen. Als einfaches Prognoseverfahren sei das exponentielle Glätten 1. Ordnung genannt. Als Mass für die Güte eines Prognoseverfahrens gilt die Standardabweichung MAD= Mean Absolute Difference / mittlere absolute Abweichung Der Bestellbestand ist die Summe aus dem Bedarf in der Wiederbeschaffungszeit und dem Sicherheitsbestand. Sicherheitsbestand = Sicherheitsfaktor * Standardabweichung! Bei Einführung computerunterstützter Lagerdispositionssysteme kommt es häufig zu einem Ansteigen des gesamten Lagerbestands (bisher zu gering bevorratete Artikel werden bestellt, Artikel mit zu hohen Lagerbeständen bauen sich nicht so schnell ab) - 2 -

3 2. 2 Integrierte IS 2. 1 Computer Integrated Manufacturing CAD: technische Aufgaben der Konstruktion CAP: Arbeitsplanung NC - Programmierung (Numeric Control) CAM: Fertigung CAQ: Instandhaltung und Qualitätssicherung PPS: Produktionsplanung und steuerung CIM wird definiert als eine Leitlinie zum Ausschöpfen des Rationalisierungs-potentials, das sich entlang der gesamten Logistikkette durch informationsflusstechnische Integration ergibt. (auch CIE oder CIB) geordnetes Zusammenwirken der Einzelfunktionen steht im Vordergrund. Dazu müssen organisatorisch die Schnittstellen zwischen den einzelnen Bereichen definiert und ingenieurtechnisch bzw. informationstechnisch umgesetzt werden. Dabei arbeiten folgende Bereiche zusammen: Ingenieurtechnische Disziplinen Betriebswirtschaftslehre Wirtschaftsinformatik Informatik! Das Y-CIM-Modell CIM beschreibt die integrative Gesamtsicht auf sämtliche betriebswirtschaftlichdispositiven (PPS) und technischen Aufgaben (CAD, CAM) einer Unternehmung. CIM wirft dabei den Fokus auf den inner-, zwischen- und überbetrieblichen Informationsfluss und umfasst neben den technischen Aufgaben während des Produktentstehungsprozesses und denen des Auftragsdurchlaufs die Ausgestaltung der allen betrieblichen Bereichen zugänglichen Stammdatenverwaltung Pimärbedarf=120'000 Smarts Sekundärbedarf = 120'000 rechte Türen / linke Türen Aus einem Kundenauftrag Ich will einen Smart wird zusammen mit anderen Bestellungen ein Betriebsauftrag, welcher etwa 20 Stück umfasst. der Sekundärbedarf ergibt sich aus den Stücklisten, welche alle Einzelteile auflisten Für den Zusammenbau benötigt man einen Arbeitsplan Wie genau die Produktionsmaschinen funktionieren, wird bei den Betriebsmitteln erklärt Bei einer systematischen Betrachtung der Integration zwischen betrieblichen Bereichen können vier Integrationskomponenten unterschieden werden: 1. Datenintegration 2. Datenstrukturintegration 3. Modulintegration 4. Funktionsintegration - 3 -

4 Datenintegration gemeinsame Nutzung von Daten durch unterschiedliche Bereiche Aufwand für das Änderungswesen (organisatorisch, personell und EDV-technisch) wesentlich geringer Datenstrukturintegration Nutzung eines Datensatzaufbaus für unterschiedliche Inhalte Struktur einer Stücklist kann Verwendung finden Zusammenwirken mehrerer Datensätze Modellierungstechniken, die es erlauben, auf der Informationsebene Gemeinsamkeiten zu erkennen.! Entity-Relationship-Diagramm Der in einem ER-Diagramm zu modellierende Umweltausschnitt wird beschrieben durch Entities als Dinge der Realwelt und Relationships als Verbindungen zwischen Entities. Strukturgleiche Entities, d.h. solche, die durch identische Merkmale (Attribute) beschreibbar sind, werden zu einem Entitytyp zusammengefasst. Da ein Teil an mehreren Lagerorten liegen kann, ein Lagerort aber mehrere Teile aufnehmen kann, besteht zwischen Lager und Teil eine many-to-many -Beziehung (n-zu-m-beziehung). Ein Datenmodell hilft, gleiche Datenstrukturen in einem ER-Ansatz zu erkennen und damit die Datenstrukturintegration zu realisieren Der Vorteil der Datenstrukturintegration liegt darin, dass durch die Mehrfachnutzung einer einmal definierten Datenstruktur der Entwicklungsaufwand für die Systeme der Datenverwaltung verringert. Modulintegration die gemeinsame Nutzung von EDV-Modulen durch mehrere CIM-Bereiche Funktionsintegration wenn das Ergebnis einer Bearbeitung in einem Bereich die Bearbeitung in einem anderem Bereich anstösst, und zwar immer dann, wenn bestimmte Schwellenwerte überschritten werden (Triggern von Funktionen)!(Beschleunigung des Ablaufs durch Verkürzung der Liegezeit zwischen zwei Teilvorgängen! Hohes Rationalisierungspotential) oder wenn zwei vorher getrennte Funktionen zusammenwachsen. Sinnvoll, wenn dadurch der Gesamtablauf beschleunigt werden kann und iterative Prozesse verringert werden können. Bei der Realisierung der Integrationskomponenten stehen drei Möglichkeiten zur Verfügung: direkte Kopplung von Systemen Unternehmensdatenmodell CIM-Interface direkte Kopplung von Systemen Datenintegration kann nur über eine angestrebte Harmonisierung der Daten erreicht werden. Die eigenen Datenbestände der Bereiche bleiben bestehen. Deshalb spricht man auch von einer Quasi-Integration Programm zu Programm-Kommunikation Unternehmensdatenmodell Besonders unterstützt werden die Daten- und die Datenstrukturintegration. indirekte Wirkung auf Modul- und Funktionsintegration im Sinne des Zusammenwachsens von Funktionen - 4 -

5 in der Praxis oft versch. Datenverwaltungssysteme, so dass erhebliche Realisierungsschwierigkeiten auftauchen CIM-Interface-System systemneutrale Schnittstelle, welche die Aufgaben der Integrationswahrung der Datenbestände übernimmt. im Vergleich zur direkten Kopplung verringert sich die Anzahl der Kopplungsmodule von n*(n-1) auf 2*n führt Datenabgleich der unterschiedlichen Systeme herbei Der Abgleich führt zu inhaltlich gleichen (wenn auch in unterschiedlichen Systemen geführten Daten). Damit ist eine Harmonisierung der Daten erreicht, eine Quasi- Integration. Das CIM-Interface unterstützt die Modulintegration nicht. Triggern von Funktionen: nur wenn es über die Datenabgleichsfunktion als Schnittstellensystem zur Programm-zu-Programm-Kommunikation genutzt wird Die Beziehungen zwischen den Integrationskomponenten und deren Realisierung Zusammenfassend: Die informationsflusstechnische Integration der betrieblichen Bereiche lässt sich über vier Integrationskomponenten herbeiführen: Daten-, Datenstruktur-, Modul und Funktionsintegration. Deren Realisierungsalternativen sind die direkte Kopplung von Systemen, das Unternehmensdatenmodell UDM und das CIM-Interface-System. Die betriebswirtschaftliche Bedeutung von CIM Der Entwicklungspfad für die sukzessiv realisierbare CIM-Implementation muss sich aus dem unternehmenspolitischen Schwerpunkten ableiten. Innovationsintensiven Branchen wie der Elektronikindustrie kommt dem Faktor timeto-market eine überragende Erlösbedeutung zu. Verkürzung der DLZ hat oberste Priorität.! Funktionsintegration innerhalb der Konstruktion Neben dem erlöswirksamen früheren Markteintritt ist mit der Funktionsanreicherung in der konstruktiven Phase auch ein Kostenreduktionspotential verbunden. Funktionsintegration innerhalb der Konstruktion beschleunigt Produktionsentstehungsprozess. PPS-System verkürzt die Auftragsdurchlaufzeit: Das PPS-System (Produktionsplanung und steuerung) Planung: zeitliche, konstruktive, fertigungstechnische und ökonomische Auftragsrealisierbarkeit frühzeitig absichern, um Wettbewerbsvorteile aus einer hohen Lieferzuverlässigkeit und einer permanenten Auskunftsbereitschaft über den Auftragsfortschritt zu erwerben. Steuerung: den durch einen vermehren Einsatz von Konzepten der flexiblen Automatisierung möglichen Ausgleich von Produktivität und Flexibilität durch steuernde Massnahmen herbeiführen. Da CIM auch unternehmensübergreifend definiert wird, ist die sich durch eine effiziente informationsflusstechnische Einbindung der Lieferanten ergebende Auftragsdurchlaufzeitverkürzung ebenfalls Ansatzpunkt von CIM. Hierzu zählt nicht nur der Austausch von operativen Beschaffungsdaten, sondern auch der von Produktdaten bei gemeinsamer Entwicklung der Qualitätsdaten bei Verschiebung der Qualitätssicherungsaufgaben auf die Zulieferer. Innerhalb des Produktionsprozesses ist die CAM-Komponente des CIM-Systems verantwortlich für die koordinierende Steuerung verschiedener Subsysteme wie Teilefertigung, Transport, Montage und Lagerung. Der CIM-Einsatz birgt ohne Zweifel ein hohes Rationalisierungpotential und eine unmittelbare Erlöswirksamkeit mit sich

6 es gibt erhebliche Schwierigkeiten bei der Quantifizierung der Nutzeneffekte von CIM: die mit CIM verbundenen Vorteile sind nicht direkt monetärer Natur, sonder drücken sich in reduzierten DLZ, einer gesteigerten Flexibilität, höherer Informationsbereitschaft und allgemein einer grösseren Integration unternehmerischer Prozesse aus. in der Aufbauorganisation gilt es, die Schnittstellenzahl drastisch zu reduzieren bzw. durch einen stärkeren Fokus auf die Abläufe (Prozessorganisation) den Durchlauf zu optimieren.! Personal qualifizieren Die Kostenrechnung sieht sich steigenden Gemeinkosten als Ergebnis wachsender Automatisierung gegenüber. Der betriebswirtschaftliche Wert von CIM Einerseits leitet sich CIM aus der strategischen Ausrichtung des Unternehmens ab und ist der Wettbewerbsposition und ausrichtung entsprechend individuell zu gestalten Andererseits initiiert CIM selber aber auch Veränderungen in anderen Unternehmensbereichen und hat damit eine über die reine Informationflussgestaltung hinausgehende Rationalisierungperspektive. Beispiele für die Wettbewerbswirksamkeit von CIM sind die Parallelisierung von Produktentstehungsphasen sowie die Beschleunigung des Auftragssteuerungsprozesses durch PPS-Systeme und durch koordinierte Steuerung technischer Susbsysteme. CIM als situativ auszugestaltende Realisierungsstragie für die Informationsflussgestaltung leistet einen Beitrag zur Markattraktivität der Unternehmung, indem es die Zielgrössen Erlöse/ Kosten, Zeit und Qualität positiv beeinflusst Workflow-Management-Systeme Ein Geschäftsverwaltungssystem besteht aus einer Schriftgutverwaltung und einer Geschäftsablaufsteuerung: Schriftgutverwaltung Schriftstücke können in physischer Form auf Papier oder in elektronischer Form mittels Computer erstellt oder gescannt vorliegen. Aktenzeichen oder sonstige Nummer = eindeutiger Schlüssel für das Wiederauffinden von Dokumenten. Integration der Bildbearbeitung: das eingehende physische Schriftgut wird mit dem Scanner in ein elektronisches Abbild umgewandelt. OCR: optische Zeichenerkennung: gescannte Dokumente werden vom Abbild in elektronisch lesbaren Text umgewandelt. um die Geschäfte und die Schriftstücke wieder finden zu können, braucht die Schriftgutverwaltung verschiedene Indexe in der Ablage sowie im Archiv und ein dazugehörendes Suchsystem. Meistens ist das Aktenzeichen oder eine Geschäftsnummer der primäre Schlüssel. Weil dieser Schlüssel meist nicht bekannt ist, wird einerseits der Zugriff über den Registraturplan und andererseits die Suche nach weiteren Daten wie Kundenname, Briefdatum vom System

7 Geschäftsablaufsteuerung / Workflowmanagement Zusammengefasst bietet die Geschäftsablaufsteuerungs-SW Werkzeuge zur Abbildung und Kontrolle von Arbeitsabläufen an. Man unterscheidet bisher vier Generationen der Geschäftsablaufsteuerung: 1. Generation: Physische Verteilung von Dokumenten zwischen Individuen, stark personengebunden 2. Generation: Aufgaben und Transaktionen wurden automatisiert. Eine Vielzahl voneinander unabhängiger Computer 3. Generation: zunehmende Vernetzung der PCs. Bestehende Vorgänge blieben statisch und liessen keine kurzfristigen Änderungen zu 4. Generation: Geschäftsabläufe nicht nur automatisiert, sondern auch durch ein flexibles Werkzeug unterstützt Weiter können zwei Arten von Geschäftsablaufsteuerungs-SW unterschieden werden: Produktionsorientierte Geschäftsablaufsteuerungs-SW: Wenn Geschäftsabläufe frei definierbar sind und einer Reihe von Richtlinien und Prozeduren unterliegen. Abweichungen vom Standardablauf muss das System flexibel bewältigen können. Ad-hoc-Geschäftsablaufsteuerungs-SW: Für Aktivitäten, die nicht definiert werden können, schlecht strukturiert sind und sich damit der Steuerung durch Richtlinien und Prozeduren entziehen. Um eine Effizienz in der Geschäftsbearbeitung zu erreichen, ist es notwendig, die bestehenden Arbeitsabläufe zuerst zu organisatorisch zu überdenken und zu optimieren. Meist wird vor Einführung eines Geschäftsverwaltungssystems der Ist-Zustand der Aufbau- und Ablauforganisation analysiert. Wenn nötig, werden die Abläufe neu gestaltet, damit ein optimaler Geschäftsfluss gewährleistet ist. Zu jedem Bearbeitungsschritt gehört mindestens ein MA. Dabei wird meistens so vorgegangen, dass alle Mitarbeiter nur einmal im System erfasst werden und von dieser Liste aus zugeteilt werden. Manchmal werden im Ablauf personenunabhängige Rollen, Stellen oder Funktionen festgehalten. So kann das Geschäft an irgendeinen MA zugewiesen werden, der gerade über freie Kapazität verfügt und das verlangte Profil aufweist. Damit Geschäfte nicht liegenbleiben, können für jeden Bearbeitungsschritt neben dem zuständigen MA auch ein oder mehrere Stellvertreter bestimmt werden. Diese Stellvertreter werden berücksichtigt, wenn ein Ma Abwesenheit in seine Absenzenliste eingetragen hat oder mit vielen Arbeiten überlastet ist. Eine weiter Hilfe bei der Bearbeitung von Geschäften stellt der Einsatz von elektronischen Unterschriften dar.! Einverständnis ohne physisches Vorliegen des Dokuments geben. Um die Auskunftsbereitschaft über ein Geschäft jeder zeit zu gewährleisten, muss am Bildschirm mit einer Liste oder Grafik ersichtlich gemacht werden können, wo und in welchem Status das Geschäft sich befindet. Beispiel für ein Workflow-Programm - 7 -

8 Teil B: Logistikprozesse B. I. 1 Überblick: Teilprozesse der Produktionslogistik hohes Mengenvolumen der zu verarbeitenden Informationen über Stücklisten, Arbeitspläne und Aufträge sowie die hohe Planungskomplexität im Rahmen der Bedarfsund Kapazitätsplanung. Stücklisten = Zusammensetzung von Endprodukten aus Bauteilen und Materialien Im Rahmen der Primärbedarfsplanung wird der Bedarf an Endprodukten für einen anstehenden Planungszeitraum bestimmt. Aufgabe der Bedarfsplanung ist es, aus dem Primärbedarf den Bedarf untergeordneter Baugruppen, Einzelteile und Materialien nach Mange und Bedarfsperiode zu ermitteln. Im Rahmen der Zeit- und Kapazitätsplanung werden die Fertigungsaufträge den zur Bearbeitung benötigten Kapazitäten (Betriebsmittelgruppen) zugeordnet und durch eine Kapazitätsterminierung der Kapazitätsbedarf nach Betriebsmittelgruppen und Perioden ermittelt. Der Kapazitätsabgleich gleicht unter Einsatz von Ausweichaggregaten, Überstunden, Sonderschichten oder durch zeitliche Verschiebung von Aufträgen etwaige Engpässe oder Kapazitätsspitzen aus. Die Auftragsfreigabe überprüft für anstehende Fertigungsaufträge, ob die benötigten Materialien, Vorprodukte, Werkzeuge, NC-Programme und Kapazitäten zur Verfügung stehen. Im Rahmen der Feinsteuerung werden die Aufträge bzw. Arbeitsgänge auf den zugeordneten Betriebsmittel terminiert. Informationen über realisierte Termine, Mengen bzw. eingetretene Zustände werden im Rahmen der Betriebsdatenerfassung erhoben und der Fertigungssteuerung als Ausgangsbasis weiterer Steuerungsfunktionen zurückgemeldet. Die in der Planungs- und Steuerungsstufen erzeugten Datenbanken werden einem Analysesystem zur Verfügung gestellt. Dieses Produktions-Information- Monitoringsystem führt Soll/Ist-Vergleiche durch und ermöglicht eine zeitnahe Steuerung der Fertigung. B. II Beschaffungs- und Vertriebslogistik = planerische und dispositive Begleitung der Güterströme zwischen dem Unternehmen und seinen externen Partnern, den Lieferanten und Kunden. Der Warenaustausch zwischen 2 Unternehmungen wird durch das Zusammenspiel der Beschaffungs- und Vertriebsfunktionen der beiden Partner abgewickelt. In beiden Logistiksystemen werden somit die gleichen Objekte Anfragen, Auftrag, Reklamationen, Rechnung usw. bearbeitet. Neue Logistikkonzepte, die mit einer engeren Kooperation zwischen Kunden und Lieferanten verbunden sind, führen zu einem Austausch von Funktionen zwischen den Partnern. (Wareineingangsprüfung durch Endprüfung beim Lieferanten ersetzt) - 8 -

9 Bei der Transportplanung wird versucht, Beschaffungs- mit Versandaktivitäten zu kombinieren. Im Handel werden zunehmend integrierte Warenwirtschaftssysteme eingeführt, die eine Verfolgung eines Artikels von der Disposition über Bestellung, Wareneingang, Lagerung, bis zu seinem Verkauf und Versand ermöglichen.! Funktionsbaum der Beschaffungs- und Vertriebslogistik! Funktionsbaum der Personallogistik 2. 3 Wettbewerbsorientierte IS Die Informationstechnik hat sich von einem Hilfsmittel zur Unterstützung betrieblicher Abläufe zu einem Instrument entwickelt, welches die strategische Position eines Unternehmens entscheidend beeinflussen kann. Man möchte sich mit Hilfe der Datenverarbeitung einen Wettbewerbsvorteil gegenüber der Konkurrenz verschaffen. Die Informationstechnik wird als Strategische Waffe eingesetzt Wettbewerbskräftemodell nach Porter Die Eintrittsbarrieren werden möglichst hoch angesetzt, um neue Wettbewerber abzuhalten.! dies v. a. mit IS Bsp.: Air Engiadina und der Zugang zum Reservationssystem Lieferanten haben teilweise grössere Macht als die Abnehmer. Preise können somit diktiert werden. In Europa gibt es keinen (Patent-)Schutz von IS. Somit wird ein Wettbewerbsvorteil nicht langfristig garantiert. Einzige Barriere sind die grossen, nötigen Investitionen, welche ein neuer Wettbewerber aufwerfen müsste. neu eingetretene Wettbewerber Lieferanten Branchenwettbewerb Kunden Substitutionen (Güter & DL) Die folgenden vier Merkmale sind charakteristisch dafür, dass die DV und andere Informationstechniken dazu eingesetzt werden, die strategische Position des Unternehmens zu verbessern: 1. Die informationstechnischen Massnahmen wirken lang-. zumindest aber mittelfristig 2. Sie berühren deutlich die Tätigkeit des Top-Managements 3. sie zielen eher auf die Ertrags- als auf die Aufwandseite; man strebt also im Zweifel eine Umsatzsteigerung, weniger eine Kostensenkung an. Man rechnet die - 9 -

10 Kostenführerschaft üblicherweise zu einem der wichtigsten strategischen strategischen Ziele. 4. es wird entweder eine aktive Veränderung bestehender Märkte angestrebt oder das Verhindern drohender Verschlechterungen. 4. Die Suche nach Verwendungsmöglichkeiten der IT als strategische Waffe Wie kann ein Unternehmen potentielle Einsatzmöglichkeiten der IT als strategische Waffe auffinden. 1. Analyse bestehender Systeme von Konkurrenten oder auch aus anderen Branchen 2. Informationstechniken, in denen ein Unternehmen bereits Knoff-Hoff gesammelt hat, bieten sich ebenfalls an, auch für strategische Ziele eingesetzt zu werden. 3. CSF = Critical Success Factors werden identifiziert 4. Man erinnert sich daran, dass Nutzeffektsteigerungen am ehesten an den Nahtstellen/ Zwischenräumem der bisherigen Subsysteme der Unternehmung liegen 5. [...] durch Aufbau von Austrittsbarrieren für Kunden werden gleichzeitig auch Eintrittsbarrieren für Konkurrenten geschaffen. 6. Einen Ansatz bietet auch die Value Chain des Unternehmens: Einkauf Wareneingang Lagerhaltung Verpackung Vertrieb Verkauf. 7. Vorgehensweise zur Identifizierung von Ansatzpunkten für SIS (Strategische Informationssysteme) nach Wiseman 1. Was ist die strategische Zielgruppe? (Zulieferer, Kunden, Wettbewerb) 2. Welche Strategieparameter sollen eingesetzt werden? (Kosten, Innovation, Wachstum, Bündnisbildung) 3. Welche Einsatzart? (offensiv, defensiv) 4. Welche Einsatzrichtung? (Eigennutzung, Angebot) 8. Speziell an der Kundenbeziehung setzt die Betrachtung des CRLC (Consumer Resource Life Cicle) an - Mengenmässige Berdarfsermittlung - Bedarfsspezifikation - Lieferantenauswahl - Bestelladministration - Bezahlung - Warenübergabe - Wareneingangsprüfung und Warenannahme - Einlagerung und Lagerbestandsführung/ -disposition - Instandhaltung - Verbrauchsinformationen 5. Folgen des Einsatzes der IT als strategische Waffe auf die Marktverhältnisse Eigene Gewinnsituation dadurch verbessern, dass man dem Kunden grössere Vorteile verschafft als die Wettbewerber. Da diese aber zwangsläufig nachziehen müssen, ergibt sich langfristig eine stärkere Position der Abnehmer, während sich die Situation der Lieferanten eher verschlechtern mag

11 2. 4 Elektronische Märkte EM sind Realisationen der marktmässigen Leistungskoordination mit informationstechnischen Systemen. Sie sind bereits in zahlreichen Gebieten im Einsatz oder in Einführung. Sie verlangen nach geeigneten Architekturkonzepten sowie Techniken zur Spezifikation dieser oft sehr komplexen Systeme. Die Auswirkungen auf die Organisation der Leistungserstellung werden tiefgreifend sein. Die arbeitsteilige Produktion zerfällt in eine Vielzahl von Prozessen, die nur bestehen können, wenn sie Güter und DL untereinander austauschen. Es bedarf also eines Mechanismus, der diesen Austausch erlaubt. Die Standartmarkttheorie der Ökonomie definiert nun Märkte als ökonomische Orte des Tausches, wo sich die aggregierte Nachfrage und das Angebot treffen Phasenmodelle der Koordination Ein Prozess benötigt einerseits Güter und DL zu seiner Durchführung; andererseits will oder muss er Güter oder DL absetzen. Dies lasst sich grob in drei Phasen aufteilen: 1. Informationsphase: Spezifikationen?, Bezug?, Konditionen?, was sind potentielle Käufer? Resultate dieser Phase sind Listen der interessanten Marktpartner und Angebote/ Nachfragen 2. Vereinbarungsphase: Kontakt mit den Transaktionspartnern; Vereinbarung von Zahlungsbedingungen, Terminen, Lieferkonditionen, Garantieleistungen, Serviceleistungen etc.) 3. Abwicklungsphase: Transaktion wird durchgeführt. Verpackung, Transport, Zwischenlagerungen, Versicherungen, Verzollungen. Komplementär zum Austausch der Güter finden die mit ihnen zusammenhängenden Finanztransaktionen statt: Bezahlung im vereinbarten Verfahren. In der reinen Theorie ist der Markt als Ort des Tausches ortslos. Die Transaktionskosten werden im klassischen Modell vernachlässigt. Die Realität verlangt die Berücksichtigung aller mit einer Transaktion verbundenen Kosten, d.h. der Kosten für jede der genannten Phasen. Es empfiehlt sich, die Transaktionskosten für die Informations- und Vereinbarungsphase gesondert zu betrachten.! Die Kosten der Abwicklungsphase werden teilweise zu den Produktkosten geschlagen. Sie sollten daher von den eigentlichen Herstellungskosten des Produktes beim Erzeuger getrennt und als Teil der Transaktionskosten betrachtet werden, um Informationen über ökonomisch vorteilhafte Produktionsformen liefern zu können Informationstechnik und Leistungskoordination Durch das Zusammenwachsen von Informatik und Telekommunikation (Telematik) wird die Leistungskoordination über weite Distanzen wesentlich erleichtert. Die moderne Justin-Time-Produktion mit ihrer Tendenz zur überbetrieblichen Verflechtung der Computersysteme ist ein Beispiel dafür. Der Bau von globalen, ubiquitären Marktplätzen, 7 x 24 Stunden zugänglich sind, wird möglich. Der Einsatz der Informations- Kommunikationstechnologie im Koordinationsmechanismus Markt führt zum elektronischen Markt

12 1. 4 Definition EM EM im engeren Sinne: sind mit Hilfe der Telematik realisierte Marktplätze, d. h. Mechanismen des marktmässigen Tausches von Gütern und DL, die alle Phasen der Transaktion unterstützen. Sie unterstützen daher auch die Preisbildung Sie sind damit ein Schritt zur Realisation des idealen ökonomischen Marktes als abstrakten Ort des Tausches, wo vollkommene Information herrscht und Transaktionskosten entfallen. EM im weiteren Sinne: sind informationstechnische Systeme zur Unterstützung aller oder einzelner Phasen und Funktionen der marktmässig organisierten Leistungskoordination EM als ortsloser Marktplatz/ m:n-beziehung Nicht unter die hier vorgeschlagene Definition von EM fallen bilaterale Systeme (1:1) und zwischenbetriebliche Hierarchien, d.h. Systeme, die einen Anbieter oder Nachfrager mit mehreren Partnern verbindet (1:n). 1:n bei wettbewerbsorientierten IS m:n beim elektronischen Markt Während in der Produktion im Zuge der Umsetzung der CIM-Philosophie erhebliche Rationalisierungspotentiale ausgeschöpft wurden, hat dieser Prozess in der Logistik erst begonnen. Ein Element ist die Umstellung auf EDI Mögliche Auswirkungen von EM Kürzere Produktlebenszyklen und grössere Absatz- und Einkaufsgebiete als Folge der Informations- und Kommunikationstechnologie sind inzwischen Gemeinplätze. Senkung der Kosten in der Informationsphase und auch in der Vereinbarungsphase 5. 2 Umwandlung der Handelsmittler Die heute vertikal hochintegrierten Unternehmungen entwickeln sich in Richtung eines Netzwerkes marktmässig koordinierter Einheiten.! Unternehmen vertikal desintegrieren Mit diesen Entwicklungen werden die heutigen Strukturen der Warenflüsse vom Produzenten zum Konsumenten über je nach Branche Grossisten oder andere Mittler eine Umwandlung erfahren. Die bislang offene Frage ist, wer neu Träger der Mittlerfunktion sein wird Reverse Marketing Die Entwicklung vom Verkäufer- zum Käufermarkt ist in vollem Gange (Individualiserung der Nachfragerseite) sehr flexible Herstellung von hoch individuellen Produkten Das Design der Produkte mit dem Käufer und die anschliessende Herstellung unter Ausnutzung der globalen Produktionsmaschinerie zu Bestpreisen ist eine technisch längerfristig realisierbare Option und marktmässig wohl überlegen. Ein Schlagwort dafür ist Reverse Marketing. Tiefgreifende Änderungen in der Art der Leistungserstellung nötig. Die damit verbundenen Probleme sind neuartig. Sie verlangen eine enge Verzahnung betriebswirtschaftlich-organisatorischer und technischer Kompetenz

13 3 Business Reengineering 1. Wie müssen wir das Unternehmen neu sehen? 2. Was wollen wir dann verbessern? Das Unternehmen soll sich als ein Bündel von Kernprozessen verstehen. Das schafft durchgängige Prozesse ohne Schnittstellen vom Lieferanten bis zum Kunden und somit eine kundenorientierte Rundumbearbeitung. Die drei neuen Ideen des Business Reengineering 1. Die Prozess-Idee Die eigentliche Koordination muss von der Unternehmensführung geleistet werden, die damit schnell überfordert ist. Wie ein Kamin zieht sie sämtliche abteilungsübergreifenden Aktivitäten an sich.! Es geht um die horizontale Prozessorientierung! Der Betrieb ist in Wirklichkeit ein fortwährender Prozess, eine ununterbrochene Leistungskette! Trennung von Aufbau- und Ablauforganisation hat sich durchgesetzt. Zuerst wir die Aufbauorganisation konstruiert. Das Ergebnis sind die bekannten Organigramme. In diesen dominiert das vertikale Blickwinkel, das heisst die hierarchische Zuständigkeit für einzelne Bereiche. Danach wird die Ablauforganisation als räumlich-zeitliche Ergänzung des Regelungsbedarfs hinzugefügt. Würde die Organisation dagegen die Möglichkeiten der integrierten Datenverarbeitung nutzen und von Vorgangsketten anstelle von Abteilungen ausgehen, dann könnte sie wie eine Vielzweckmaschine arbeiten Kundenorientierte Rundumbearbeitung in Prozessen Ziel ist es, zwischen Beschaffungs- und Absatzmarkt nach Möglichkeit durchgängige Prozesse ohne Schnittstellen zu gestalten. Ein Prozess beschreibt einen Ablauf, d.h. den Fluss und die Transformation von Material, Informationen, Operationen und Entscheidungen. Geschäftsprozesse sind durch die Bündelung und die strukturierte Reihenfolge von funktionsübergreifenden Aktivitäten mit einem Anfang und einem Ende sowie klar definierten Inputs und Outputs gekennzeichnet. Prozesse sind structure for action Das Prozesssystem besteht aus Ressourcen sowie Wertschöpfungen und produziert Produkte und DL. Statt Process follows structure heisst es nun structure follows process. Kundenorientierte Rundumbearbeitung Je Prozess gibt es nur noch eine prozessverantwortliche Person (Process Owner) beziehungsweise ein Prozessbearbeitenden (Case-Worker). Falls der Arbeitsumfang es erfordert, ist für einen Prozess ein Prozessteam (Case-Team) verantwortlich. Das Ergebnis ist eine Verbesserung der Koordination und der Motivation durch eine kundenorientierte Rundumbearbeitung

14 1. 3 Moderne Fliessbandproduktion? Beim Business Reengineering ist die Minimierung der vertikalen und horizontalen Schnittstellen das A und O. Business Reengineering ist durch kundenorientierte Rundumbearbeitung gekennzeichnet. Möglichst alle einschliesslich administrativer - Vorgänge sollen als Prozess betrachtet werden. Besonders erfolgreiche prozessorientierte Reorganisationen sind demzufolge vor allem im Banken- und Versicherungswesen zu finden, auch im Bereich der öffentlichen Verwaltung (New Public Management) Die Prozesse im Business Reengineering werden als Kernprozesse direkt aus der Unternehmensstrategie abgeleitet Kernprozesse und Supportprozesse Kernprozesse bestehen aus der Verknüpfung von zusammenhängenden Aktivitäten, Entscheidungen, Informationen und Materialflüssen, die zusammen den Wettbewerbsvorteil eines Unternehmens ausmachen. Merkmale von Kernprozessen: Wahrnehmbarer Kundennutzen: Die Prozesse müssen den Kunden einen wahrnehmbaren Nutzen stiften, für den diese zu zahlen bereit sind Unternehmensspezifität: Die Prozesse müssen durch eine unternehmensspezifische Nutzung der Ressourcen einmalig sein Nicht-Imitierbarkeit: Die Eigenheiten der Prozesse dürfen nicht leicht zu imitieren sein Nicht-Substituierbarkeit: Die Prozesse dürfen nicht durch andere Problemlösungen ersetzbar sein.! Erfüllen Prozesse diese Kriterien, so sind sie die Quelle eines nachhaltigen Wettbewerbsvorteils und müssen innerhalb des Unternehmens ausgeführt werden. Sie sollten auf keinen Fall im Wege des Outsourcing ausgelagert werden. Supportprozesse: Supportprozesse haben keine strategische Bedeutung und sind deshalb prinzipiell Kandidaten für ein Outsourcing (BPO). In jedem Falle sollten Supportprozesse als eigenständige Module von den Kernprozessen abgespalten werden. Dies aus drei Gründen: 1. Erstens werden die Kernprozesse dadurch überschaubarer; die Kernprozesskette wird schlanker; es wir das One-face-to-customer-Prinzip möglich. 2. Zweitens können die Supportprozesse einem Benchmarking unterzogen werden 3. Drittens können Supportprozesse als eigene Profit Centers ausgestattet werden. Denken in Preisen und Leistungen. Die Kernprozesse bezahlen nur noch für Leistungen, die sie wirklich benötigen. Kernprozesse sind solche Wertschöpfungsprozesse, die erstens eine strategische Bedeutung haben, die zweitens quer zu den traditionellen Abteilungen liegen und die drittens von den Schnittstellen mit den Lieferanten bis zu den Schnittstellen mit den Kunden reichen. Im Gegensatz dazu haben Supportprozesse einen internen Kunden. Sie stiften für den externen Kunden keinen wahrnehmbaren Nutzen

15 2. Die Triage-Idee Mit der Triage-Idee ist die horizontale Segmentierung von Prozessen gemeint. Es sind dies die: 1. funktionale Segmentierung 2. Segmentierung nach Problemhaltigkeit 3. Segmentierung nach Kundengruppen 2. 1 Funktionale Segmentierung Zwar gibt es eine einheitliche Verantwortung für den gesamten Auftragsabwicklungsprozess, innerhalb dieses Prozesses existiert aber die herkömmliche funktionale Arbeitsteilung Segmentierung nach Problemhaltigkeit Gliederungskriterium ist die Komplexität bzw. Routinisierbarkeit von Prozessen. Vorgeschlagen wird eine Dreifachgliederung: 1. Komplexe Fälle 2. Mittelschwere Fälle 3. Routinefälle! Für jede Prozessvariante kann one best way for each given situation gegeben werden Vorteile : - Idee der kundenorientierten Rundumbearbeitung wird konsequent eingehalten. - aufwendige Ausnahmeregelungen werden vermieden Nachteile $: - Es wird Job enlargement, nicht immer Job enrichment erreicht. Typischerweise werden solche anspruchslosen Prozesse auch noch für Frauen zugeschnitten - Segmentierung nach Komplexität nur dann möglich, wenn von vornherein klar ist, welcher Komplexitätsgrad gegeben ist. 3. Die Idee der informationellen Vernetzung Auswirkungen der Informationstechnologien auf die Gestaltung von Prozessen: Evolutionäre und revolutionäre Ebenen der IT-induzierten Umgestaltung von Unternehmensaktivitäten: Die Unterstützung von Projektteams und die Erhöhung der Effizienz durch Büroautomation werden nach wie vor als wichtigste Einsatzfelder von Informationstechnologien angesehen

16 4. Modelle zur IS-Entwicklung im Unternehmen Es gibt vier Äras der Informationsverarbeitung: 1. The accounting Era IS Dominance: Operating Managers stood to the side; they provided some assistance and guidance, but the responsibility for system design and implementation rested clearly with the information systems people. 2. The Operational Era Line Involvement: the firm s key logistical systems were computerized. It became clear that complex systems were bot workable unless line managers helped to define their objectives and functionality. 3. The Information Era Individual Decision Support: fourth generation user languages, the Personal Computer. Information systems manager set up information centers and other end-user support organizations and turned much of the responsibility for end-user programming and information access over the users. 4. The Wired Society: Line Leadership in Stratec Systems: Higher band-with communication. Logically and physically wired. 5. IS-Organisation Neue, kleinere Rechnergenerationen mit markant verbessertem Preis/Leistungsverhältnis bildeten die Voraussetzung für eine technische Dezentralisierung durch Verlagerung von Rechnereinheiten in die Fachbereiche and an die einzelnen Arbeitsplätze. Die Übernahme von Informatikfunktionen durch die Endbenutzer im Rahmen der Individuellen Datenverarbeitung IDV implizierte einen Unterstützungs- und Koordinationsbedarf. Dieser funktionalen Dezentralisierung folgte eine organisatorische Dezentralisierung der Informatikabteilung durch Gründung spezieller Unterstützungseinrichtungen für die Endbenutzer (Information Center). Die IC haben in der Anfangsphase die Zielsetzung des Aufbaus der eigenen und der für die IDV notwendigen Infrastruktur Die Propagierung der Unterstützungsleistungen und das gewollte Wachstum der IDV bedingen eine personelle Aufstockung des IC und eine Spezialisierung der IC- Mitarbeiter. Da der Ausbau des IC nicht Proportional zum Wachstum der Zahl der Endbenutzer erfolgt, verringert sich die Betreuungsrate im Laufe der Entwicklung. Wirtschaftlichkeitsüberlegungen bezüglich des IC selbst, aber auch der Rechtfertigung neuer IDV-Projekte tauchen auf. Ein Drei-Phasen-Modell scheint die Entwicklung der IC am besten wiedergeben zu können: 1. Einführung 2. Wachstum 3. Konsolidierung Primäre Entwicklungsmerkmale Eigenständigkeit: Supportfunktionen von einer autonomen organisatorischen Einheit (53%) von der Informatikabteilung selbst (43%) von einem oder mehreren versierten Endbenutzern (4%) Die meisten IC werden zuerst als Nebenfunktion der Informatikabteilung betrieben Interne Gliederung: Technik HW Anwendungen SW

17 Schulung Ausbildung Beratung Anwenderunterstützung Dezentralisierung: Bei ihrer Einführung werden drei Viertel der IC rein zentral konzipiert. In der Wachstumsphase verfügen bereits die Hälfte, in der letzten Phase sogar zwei Drittel über lokale Vertretungen. Mitarbeiterbestand: Modellhaft formuliert verfügt ein IC über einen Grundbestand von eineinhalb MA, zuzüglich eines Beschäftigten pro 50 zu betreuende Endbenutzer Infrastruktur: Telefonauskunft Bibliothek mit SW und Handbüchern Vorführräume Help Desk Schulungsräume Spezial-/ Leihgerätepool Sekundäre Entwicklungsmerkmale Aufgabenspektrum: Schulung, Ausbildung, Einführung, Hotline, Problemlösung, Troubleshooting Vor allem die Tätigkeiten Marketing der IC-Leistungen und Erarbeiten werden, neben den bereits realisierten Grundfunktionen, zunehmend wichtiger Regulierungsgrad: nur HW & SW, welche den von ihnen formulierten Standards entsprechen. Die Supporteinrichtungen versuchen bereits während der Expansionsphase, der Nachfragesteigerung mit einem Ausbau des Regulierungsinstrumentariums zu begegnen. Kundenstruktur: Die IC haben mit zunehmender Reife tendenziell immer mehr höher qualifizierte Endbenutzer zu betreuen 3. 3 Quantitative Deskriptoren der IC-Entwicklung Zielsetzungen: Standardisierung und Aktualisierung von HW und SW Vermeidung von Insellösungen Zeitersparnis für die Benutzer Erfolgsfaktoren: Akzeptanz ihrer Organisationseinheit im Unternehmen zeitgerechte und qualitativ hochwertige Erfüllung der haupsächlichen IC-Aufgaben Aufgaben: Schulung, Hotline, Troubleshooting irrelevant: Betrieb von EDV-Anlagen und die Programmiertätigkeit! Probleme: zu geringe Kapazität der Supporteinrichtung viele, rasch wechselnde Benutzerwünsche unproblematisch: Erbringung des Wirtschaftlichkeitsnachweises!

18 6. Innovation durch IS B. Früher Eine Ergebniswirksamkeit lässt sich durch zwei Komponenten erzielen: Verringerung der Kosten (bei gleicher Leistung) oder Steigerung der Leistung (bei gleichen Kosten). Man kann es auch mit Portners generic strategies ausdrücken: Kostenoptimierung oder Leistungsdifferenzierung. Die Innovation bestand zunächst darin, unternehmensinterne Abläufe durch geschickten Computereinsatz so zu verändern, dass eine Kostenverringerung eintrat.! Taylorisierung von Arbeitsabläufen. C. Der Innovationsprozess Innovation durch Informationssysteme verläuft als Diffusionsprozess entsprechend einer S-Kurve Transferzeiten treten in einem Wirtschaftsraum, und erst recht zwischen Wirtschaftsräumen auf Transferzeiten lassen sich auch durch den personellen Austausch zwischen Wissenschaft und Praxis verkürzen Sukzessive geht die Initiative zur Innovation durch Informationssysteme auf die Fachmanager (line manager) über = Schrittmacher für Innovationen Informationstechnischer Innovationsstand und Innovationen im Unternehmen begünstigende Faktoren für Innovation: - der Champion - eine flache Hierarchie - Wettbewerb im Unternehmen - intensive Kommunikation im Unternehmen Die Dezentralisierung der Informatikabteilung hilft, Innovationen durch Benutzer von IS entstehen zu lassen % Es ist eine viel engere Verbindung der Beschaffungsfunktionen des Unternehmens mit den Lieferanten und der Absatzfunktion mit den Kunden denkbar. 7. Electronic Commerce Electronic Commerce im engeren Sinn: & Verkauf und Bezahlung von Waren und Dienstleistungen über Telekommunikationsnetze, insbesondere dem Internet. Electronic Commerce im weiteren Sinn: & Alle Aktivitäten, die der betrieblichen Leistungserstellung dienen und über Telekommunikationsnetze abgewickelt werden

19 Market Place / Market Space: & Der englische Begriff Market Place bezeichnet einen gedanklichen Ort an dem sich Anbieter und Nachfrager von Produkten und Dienstleistungen treffen, um Transaktionen abzuwickeln. Analog dazu bezeichnet der Begriff Market Space denselben gedanklichen Ort. Im Market Space treffen sich Anbieter und Nachfrager aber nicht physisch, und sie kommunizieren nicht über Kataloge und schriftliche Bestellungen sondern, sie kommunizieren über das Internet (oder andere elektronische Netze). One-to-one-Marketing im Internet: & Der automatisierten Form der Einzelbetreuung von Kunden liegen Datenbanken zu Grunde, die nicht nur jeden Kaufakt aufzeichnen, sondern auch das Suchverhalten der Kunden. Durch z.b. Korrelationsanalysen können Kunden in Clusters eingeteilt werden. Ein konstruiertes Beispiel: Durch die Analyse wird festgestellt, dass viele Kunden, die den neusten Bestseller kaufen, in der Vergangenheit sehr viele Bücher von Umberto Eco bestellt haben. Automatische Beratung heisst in diesem Beispiel, dass allen Best-Seller-Kunden die Bücher von Umberto Eco empfohlen werden u.u. User sessions/ Hits: & Die Zahl der Anwendersitzungen stellt die Summe der Besuche auf einer Webseite dar. Die Anzahl Hits bedeutet, wie oft die Seiten vom Server abgefragt werden. Zur Untersuchung: Die Investitionen sind ebenso wie die Umsätze der meisten Unternehmen immer noch relativ tief. Ebenso die Kosten und die Zeit, die in der Wartung und den Unterhalt der Website gesteckt werden. Noch immer sind eher kleine und eher junge Unternehmen im Netz tätig Es kann festgestellt werden, dass die Interaktivität des Internet gezielt zur Erreichung unternehmerischer Ziele eingesetzt wird Es ist zu vermuten, dass die kundenspezifische Angebotsgestaltung zum Wachstum der Zahl der Besucher wesentlich beiträgt Die höchsten Werte beim Marketing-Mix: Zielgruppenorientierung und Werbung Erstaunliche 50.7% der Firmen nutzen die Internet-Technik auch zur Weiterverarbeitung von Kundenaufträgen (Bestellungen) in Zusammenarbeit mit Geschäftspartnern Das Werbebudget für die Internet-Site wird vor allem für die Information der Kunden per Post genutzt. Danach folgt der Eintrag in Verzeichnisse und die Werbung in Printmedien und auf Plakaten Um die Kunden auf das Online-Angebot aufmerksam zu machen, setzt die Hälfte der Unternehmen mehr als 10% des gesamten Werbebudgets ein. 8. Virtual Organizing Die bisherigen Strategie-Modelle und Strukturen sind nicht mehr anwendbar, durch die grossen Veränderungen des Informationszeitalters. Wir behandeln Virtualness als strategische Eigenschaft, welche auf jede Organisation anwendbar ist. Wir sehen Virtualness als eine Strategie, welche drei unterscheidbare Vektoren reflektiert: 1. the customer interaction vector 2. the asset configuration vector 3. the knowledge leverage vector

20 Die wachsende Architektur von Virtual Organizing ist nur dank der signifikanten Macht von IT möglich. Jeder Vektor hat drei bestimmte Stufen: 1. Task Units: Customer Service, Einkauf, Entwicklung 2. Organization: Koordination, Schaffung von Mehrwert 3. Inter-Organization: Communities VEKTOR: Customer Interaction (Virtual Encounter) Es gibt drei Stufen der Interaktion mit Kunden: 1. Remote Experience of Products and Services 2. Dynamic Customization 3. Customer Communities 1. Remote Experience of Products and Services Das Fernsehen hat eine komplexere Demonstration von Eigenschaften und Funktionalitäten erlaubt (HOT) Das Konzept eines ferngesteuerten Kundendienstes ist nicht neu. Siehe das Beispiel von Otis Das Internet hat die Möglichkeiten der ferngesteuerten Produkt- oder Serviceerfahrung beschleunigt. Bsp.: Real-Time Monitoring von Lieferungen, wie dies bei FedEx, oder UPS der Fall ist, oder Börsenkurse mit Yahoo. Jede Unternehmung sollte herausfinden, wie ihre Produkte und DL virtuell in der neuen Marketing Infrastruktur erlebt und präsentiert werden können. Eine Webseite ist da überaus bedeutsam. Die Frage ist, wie man die Macht des Webs am besten nutzt, um wichtige Verbindungen zum Kunden zu knüpfen. 2. Dynamic Customization of Product and Services Unsere Sichtweise betreffend Dynamic Customization ist geprägt von drei Prinzipien: - Modularity (Die verschiedenen Aufgaben müssen in einzelne Module aufgeteilt werden können auch die kundenspezifische Produktion wird möglich) - Intelligence (My Yahoo, My Netscape etc.) - Organization (Kunden werden eine verbesserte Customization zu einem fairen Preis erwarten, wenn sie detaillierte persönliche Daten abliefern. Marketingfachleute werden sich darauf konzentrieren, Module zu schaffen, welche customized Lösungen liefern) 3. Customer Communities Der einfachste Aspekt von Interaktion im Virtuellen Model ist das Boomen der Custumer Communities. VEKTOR: Asset Configuration (Virtual Sourcing) Indem sie sich von einer Industrie-Wirtschaft wegbewegen, wird sich manche Unternehmung darauf konzentrieren, individuelle und einzigartige Geschäfte zu kreieren, während imitierbare, physische Dinge von aussen bezogen werden. Effektive Konzentration auf ergänzende Fähigkeiten durch ein Netzwerk von Lieferanden und Vertragspartnern ist ein Charakteristikum von Virtual Organizing. Da Firmen sich immer mehr auf ihr Kerngeschäft konzentrieren und sich von einer vertikalen Integration wegbewegen, werden sie ihre ergänzenden Geschäfte durch inter-organisationelle Verbindungen beschaffen

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