Udo Klein-Bölting. Gespräch mit Andreas Torner, CEO norisbank

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2 8 I N S I G H T S 9 Abbildung 1: Andreas Torner Andreas Torner Seit April 2007: Vorsitzender der Geschäftsleitung der norisbank 2006/2007 Generalbevollmächtigter der Citibank Mitglied des Vorstands der AXA Konzern AG (Holding) Managing Director Sales und Distribution bei der Deutschen Bank 24 sowie Mitglied der Geschäftsleitung der Deutschen Bank 24 Europa Berater bei Bain & Company sowie McKinsey & Company Inc. Abbildung 2: Vita Andreas Torner Abbildung 3: Logo norisbank

3 I N T E R V I E W M I T A N D R E A S T O R N E R 9 In der letzten INSIGHTS-Ausgabe haben wir den von BBDO Consulting entwickelten PMI-Radar vorgestellt, der bei M&A- und PMI-Prozessen die frühzeitige Entwicklung von Strategien zur Steigerung von Wachstum, Effizienz und Effektivität bezüglich Markenportfolio und Marketing unterstützt. Vor dem Hintergrund seiner während der Übernahme der norisbank gemachten Erfahrungen hat Udo Klein-Bölting, CEO von BBDO Consulting, mit Andreas Torner, CEO der norisbank, über die Herausforderungen und Erkenntnisse in Bezug auf Markenmanagement im M&A- und PMI- Prozess gesprochen. In der Bankenbranche wird seit Monaten immer offener über mögliche Zusammenschlüsse spekuliert. Dabei ist kaum ein Bankenmarkt in Europa so zersplittert wie der deutsche. Das Privatkundengeschäft gilt als eines der wenigen Felder, die noch Wachstumspotenzial bergen erwarb die Deutsche Bank AG die 98 Filialen der norisbank sowie den Markennamen von der DZ Bank. Mit neuen Angeboten wie dem kostenlosen Girokonto und einem hoch verzinsten Tagesgeldkonto sollen im hart umkämpften Massenmarkt neue Kundensegmente angesprochen werden. Zum neuen Marktauftritt im September 2007 zählte die neue norisbank mehr als Kunden und verzeichnete ein Geschäftsvolumen von rund 3 Milliarden EUR. Bis 2010 soll die Kundenzahl auf 1 Million steigen. Bereits jetzt liegt die norisbank über Plan: Seit dem Marktstart hat die Bank rund neue Kunden gewonnen. Udo Klein-Bölting: Herr Torner, welche Bedeutung hat aus Ihrer Sicht die Marke in einem M&A-/PMI- Prozess? Andreas Torner: Das Thema Marke ist für uns natürlich von zentraler und richtungweisender Bedeutung. Wir wollten mit der Marke norisbank eine neue Form des Bankings im deutschen Privatkundengeschäft etablieren. Udo Klein-Bölting: Wie bewerten Sie den Erfolg des Markenmanagements während des Übernahmeprozesses? mit den Fragestellungen der Marken- und Kommunikationsstrategie beschäftigen. Udo Klein-Bölting: Haben Sie im Rahmen der Übernahme den monetären Wert der Marke bestimmt? Andreas Torner: Selbstverständlich, letztendlich haben wir ja auch für die Marke bezahlt. Also mussten wir auch wissen, wie viel sie wert ist. Wir haben hier unterschiedliche Verfahren angewendet und kombiniert, z. B. haben wir die Markenbekanntheit der Marke norisbank ermittelt und die Markenperformance gemessen. Andreas Torner: Insgesamt sind wir sehr zufrieden. Aber natürlich gibt es auch für uns Learnings. Man muss sich dem Thema Marke so früh wie möglich im Vorfeld widmen. In der Phase der Vorbereitung ist die Sichtweise natürlich stark nach innen gerichtet. Es gilt hier, erst einmal die Leistungsfähigkeit der Organisation zu stärken. Marken- und Kommunikationsaspekte kommen dabei häufig zu kurz. Ein Riesenproblem, denn hier läuft einem dann die Zeit weg. Deshalb sollte man sich ex ante und intensiv Udo Klein-Bölting: Inwieweit konnten Sie die Marke norisbank nutzen, wie sie war, und welches Finetuning musste an der Positionierung der Marke vorgenommen werden? Andreas Torner: Wir haben Kundenabgleiche durchgeführt, Synergiepotenziale aufgedeckt und die Markenstrategien im Konzern abgestimmt. Natürlich war dabei eine Weiterentwicklung der Marke norisbank für unser Konzept notwendig. Dies haben wir kon-

4 1 0 I N S I G H T S 9 Mit dem neuen Auftritt positionieren wir uns spitz als Qualitätsdiscounter für den deutschen Bankenmarkt. Dabei kombinieren wir Qualität und Discount in einer neuen Dimension: value for money zum einen, zum anderen aber auch alle Vorteile, die man sonst von einem Discounter kennt, nämlich ein überschaubares Sortiment, gute Preise, gute Qualität, Schnelligkeit, Verzicht auf Überflüssiges, einfach gerade heraus. Und vor allem transparent. Ein Angebot ohne Sternchen. Wir haben Discount mal konsequent zu Ende gedacht, auf neue Beine gestellt und so die Marke klar positioniert. Andreas Torner Abbildung 4: Zitat Andreas Torner sequent gemacht. So haben Tests gezeigt, dass Kunden z. B. einfachere Angebote wünschen. Mit dem neuen Auftritt positionieren wir uns spitz als Qualitätsdiscounter für den deutschen Bankenmarkt. Dabei kombinieren wir Qualität und Discount in einer neuen Dimension: value for money zum einen, zum anderen aber auch alle Vorteile, die man sonst von einem Discounter kennt, nämlich ein überschaubares Sortiment, gute Preise, gute Qualität, Schnelligkeit, Verzicht auf Überflüssiges, einfach gerade heraus. Und vor allem transparent. Ein Angebot ohne Sternchen. Wir haben Discount mal konsequent zu Ende gedacht, auf neue Beine gestellt und so die Marke klar positioniert. Dabei stellen wir sicher, dass wir das, was wir versprechen, im Geschäftssystem auch jederzeit liefern können. Kurzfristig heißt das, dass wir als Vollbank sowohl den Bereich der Konsumentenfinanzierung ausbauen als auch das Konto- und Anlagegeschäft mit einer Handvoll einfacher, attraktiver Produkte stärken. Udo Klein-Bölting: Haben Sie Ihr Leistungsangebot im Rahmen eines Reviews überprüft, und wie fügt sich die neue Marke in die bestehenden Gruppenmarken ein? Andreas Torner: Die neue Markenstrategie wurde anhand der bestehenden Dachstrategie der DB Gruppe abgeleitet und kontinuierlich implementiert. Wir treten dabei jedoch als eigenständiges Institut mit einem komplett neuen Angebot als Angreifer im Markt auf. Dies unterstützt die Mehrmarkenstrategie des Konzerns. Auf horizontaler Ebene haben wir eine Abstimmung der operativen Maßnahmen durchgeführt. Udo Klein-Bölting: Wurde das Marketing- und Kommunikationsbudget im Sinne einer Effizienzanalyse bewertet, und welche Instrumente wurden eingesetzt? Andreas Torner: Für die Kommunikation des neuen Markenauftritts wurde einmalig ein hohes Budget zur Verfügung gestellt. Unter anderem ging es darum, hohe Aufmerksamkeit im Markt zu generieren, um damit einen schnellen Kundenhochlauf zu erzielen. Das ist uns gelungen. Nach dieser ersten Phase haben wir umgeschaltet auf normale Marktbearbeitung, d. h., wir wollen weiterhin in unserem Markt dominieren, haben dabei aber die Marktsituation zu beachten. Wir steigern Effizienz und Effektivität unserer Marktkommunikationsmaßnahmen durch vertikale und horizontale Integration. Wir nutzen die

5 I N T E R V I E W M I T A N D R E A S T O R N E R 1 1 klassischen Werbeformen wie TV-Spots, Printanzeigen und Plakate, bedienen dabei aber eben auch nahezu sämtliche Onlineformate und Direktmarketingkanäle. Wir müssen das bessere Gesamtkonzept liefern mithilfe einer ganzheitlichen Vernetzung von Medium und Ansprachezeitpunkt. Dabei hilft uns natürlich unser fokussiertes Geschäftsmodell. Udo Klein-Bölting: Welche Learnings haben Sie aus dem Übernahmeprozess hinsichtlich des Markenmanagements gewonnen? Andreas Torner: Man braucht in einem M&A- und PMI-Prozess einen bewährten Ansatz, der eine schnelle Operationalisierung der Systeme auf Marktseite ermöglicht. Über den ökonomisch-operativen Rahmen hinaus benötigt man eine klare Strategie für Marketing und Markenentwicklung. Ein entscheidender Punkt ist die frühzeitige Definition der neuen Markenstrategie und ihre Deklination auf allen Ebenen, sprich im Vertrieb, beim Produkt und in der Kommunikation. Strategisches Markenmanagement ist ein Schlüsselfaktor, der über Erfolg und Misserfolg einer Fusion mit entscheidet, und das muss bereits in der Pre-Deal-Phase einsetzen und sich bis zur Post-Merger-Phase durchziehen. Ohne die systematische Integration des strategischen und operativen Marketings kann heutzutage kein Merger mehr gelingen. Udo Klein-Bölting: Welche Aufgaben halten Sie in diesem Zusammenhang für besonders wichtig? Andreas Torner: Ganz klar die Entwicklung des relevanten Markenszenarios für die Transaktion. Insbesondere in der Verankerung mit konkreten To-dos. Es geht hierbei auch um die Überprüfung von Synergien, der Marketingorganisation und -prozesse. Am Ende braucht man ein komplettes Go-to-Market- Konzept ein Plug and play sozusagen. Dieses komplett im laufenden Betrieb zu entwickeln ist schwierig und wenig ratsam. Langfristig ist ein derartiges Konzept der Erfolgsfaktor, da sich der Erfolg auf Dauer am Markt und nicht in den Systemen entscheidet. Fehler, wie z. B. von Beginn an das Marktangebot nicht zu beachten oder auf das falsche Gleis zu setzen, können nur schwer oder gar nicht behoben werden. Udo Klein-Bölting: Was sind aus Ihrer Sicht in Ihrer Branche die besonderen Anforderungen an das Markenmanagement innerhalb des M&A- und PMI- Prozesses? Andreas Torner: Unsere Industrie hat die Bedeutung eines wie oben beschriebenen Go-to-Market-Konzepts noch nicht wirklich verinnerlicht. Vom Kunden, vom Markt her zu denken steht immer noch nicht auf der Agenda. Marketing-PMI oder besser Marketingintegration ex ante ist einer der absolut wichtigen und kritischen Erfolgsfaktoren für jede Fusion. Das müssen wir alle auf dem Radar haben.

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