Martin Clark Grün. Kundenbeziehungen nach Fusionen und Akquisitionen

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2 Martin Clark Grün Kundenbeziehungen nach Fusionen und Akquisitionen

3 GABLER RESEARCH

4 Martin Clark Grün Kundenbeziehungen nach Fusionen und Akquisitionen Die Auswirkung der Beziehungsgestaltung und Synergierealisierung auf den M&A-Erfolg Mit einem Geleitwort von Prof. Dr. Christian Belz RESEARCH

5 Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über <http://dnb.d-nb.de> abrufbar. Dissertation Universität St. Gallen, Auflage 2010 Alle Rechte vorbehalten Gabler Verlag Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2010 Lektorat: Ute Wrasmann Sabine Schöller Gabler Verlag ist eine Marke von Springer Fachmedien. Springer Fachmedien ist Teil der Fachverlagsgruppe Springer Science+Business Media. Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlags unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften. Umschlaggestaltung: KünkelLopka Medienentwicklung, Heidelberg Gedruckt auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier Printed in Germany ISBN

6 V Geleitwort Für den Erfolg von Mergers & Acquisitions ist es oft entscheidend, die Beziehung zu den Kunden von Seiten der beteiligten Unternehmen wirksam auszuschöpfen. In Forschung und Praxis sind diese Aspekte trotz großer Relevanz ungenügend berücksichtigt. Martin Grün setzt mit der komplexen und anspruchsvollen Thematik auch an früheren Arbeiten des Instituts für Marketing an. Die gewonnenen Erkenntnisse sind ein Plädoyer dafür, die Kundenbeziehungen in Post Merger Phasen intensiv zu gewichten und professionell zu gestalten. Inhaltlich und methodisch bewegt sich der Autor auf hohem Niveau und durch seine quantitative Forschung, konzeptionelle Entwicklung und Operationalisierung (etwa der Kundenbeziehung oder des M&A-Erfolgs) werden wesentliche Fortschritte erzielt. Motivierend führt Martin Grün in das Thema ein und entwickelt anhand einer umfangreichen Analyse des entsprechenden Wissensstandes ein starkes theoretischkonzeptionelles Gesamtmodell der kundenbezogenen Post Merger Integration. Die daraus entwickelten getrennten Modelle der Beziehungsgestaltung und Synergierealisierung liefern auf Basis der Daten einer internationalen Befragung von 206 Unternehmen hypothesengestützt spannende Hinweise auf die kausalen Zusammenhänge zwischen Gestaltungsmaßnahmen und den Konstrukten Marktanteil, Beziehungsqualität, Kostensenkung sowie M&A-Erfolg. Angesichts der Vielzahl an potenziellen Einflussfaktoren der Integration erscheint mir hier u. a. besonders bemerkenswert zu sein, dass über ein Viertel der Unternehmenswertsteigerung nach M&A auf das erfolgreiche Kundenbeziehungsmanagement zurückzuführen war. Die Befragung schloss auch die Frage ein, wie Führungskräfte nach M&A die Kundenbeziehungen erhalten und ausbauen. Die qualitative Auswertung mit den direkten und indirekt wirkenden Maßnahmen liest sich ausgesprochen interessant und ergänzt die Arbeit. Wichtig ist hier, dass sich die Vorschläge nahe am Management bewegen. Zusammenfassend ist eine spannende Arbeit entstanden, die gute Schwerpunkte setzt sowie dicht aber gleichzeitig verständlich geschrieben ist. Martin Grün gibt wichtige sowie praxisrelevante Handlungsempfehlungen für die handelnden Akteure in Vertrieb und Marketing zum wertsteigernden Umgang mit bestehenden Kundenbeziehungen

7 VI nach M&A. Ebenso werden Hinweise zu möglichen, zukünftigen Forschungsvorhaben dargestellt. Ich empfehle daher dieses Buch für Forscher und Praktiker in Vertrieb, Marketing sowie M&A und wünsche allen Lesern eine anregende Lektüre. Prof. Dr. Christian Belz Ordinarius für Marketing an der Universität St. Gallen und Geschäftsführer des Instituts für Marketing.

8 VII Vorwort Sowohl in der Unternehmenspraxis als auch in der Forschung ist eine insgesamt mangelnde Berücksichtigung der Kundenbeziehungsdimension bei M&A festzustellen. Gleichwohl wird ihre Bedeutung für die gelungene Integration und den M&A- Erfolg nicht angezweifelt. Als ich in der Vorbereitung zu einer Transaktion wieder einmal Teilnehmer einer Diskussion über den geplanten Umgang mit Kunden während der Integrationsphase war, wurde mir deutlich, dass Nachweise zur Erfolgsrelevanz von Lösungsansätzen fehlten. So reifte der Entschluss in mir, mit Hilfe einer quantitativ-empirisch gestützten Analyse Handlungsempfehlungen zu erarbeiten. Ich würde mir wünschen, dass die gewonnenen Erkenntnisse in zukünftige M&A-Prozesse einfließen und zum beiderseitigen Erfolg für Kunden und Unternehmen beitragen. Meinem Doktorvater Professor Dr. Christian Belz danke ich sehr für das in mich gesetzte Vertrauen und die große Freiheit in diesem Forschungsprojekt. Ebenso bedanke ich mich bei Professor Dr. Torsten Tomczak für die freundliche Übernahme des Korreferats. Beide Herren beeindruckten mich stets durch Ihre besondere Balance zwischen wissenschaftlichem Rigour und praktischer Relevance. Ich danke ebenfalls meinen Freunden Dr. Jan Breitkopf, Detlef Faulhaber, Dr. Oliver Merkel und Dr. Ralph Seemann für die anregende und schöne gemeinsame Zeit während des Doktorandenstudiums in St. Gallen. Ein besonders herzlicher Dank geht an Frau Nina Gutzeit, die ganz in Ihrer Art den Text sowohl sehr sorgfältig redigiert als auch zahlreiche wichtige Anregungen gegeben hat. Sie ist mit Ihrer Unterstützung weit über den eigentlichen Call of Duty hinaus gegangen. Mein größter Dank gilt Frau Anna Kleeblatt, neben vielen anderen Dingen insbesondere für das große Verständnis, die vorbehaltlose Unterstützung und ihr Vertrauen in mich. München, im Mai 2010 Martin-Clark Grün

9 Inhaltsverzeichnis IX Inhaltsverzeichnis Zusammenfassung der Arbeit XIII Abstract XIV Abbildungsverzeichnis XV Tabellenverzeichnis XVII Abkürzungsverzeichnis XIX 1. Problemstellung, Zielsetzung und Aufbau der Arbeit Problemstellung Zielsetzung und forschungsleitende Fragestellung Aufbau der Arbeit 7 2. Grundlagen, definitorische Abgrenzungen und Gegenstandspräzisierungen Mergers and Acquisitions Motive und Ziele von Mergers and Acquisitions Post Merger Integration Bedeutung der Post Merger Integration für den M&A-Erfolg Rolle von Vertrieb und Marketing in der Post Merger Integration Zwischenfazit zu den Abgrenzungen und zu wichtigen Erkenntnissen der Post Merger Integration Ausgewählte Forschungsbeiträge Strömungen in der M&A-Forschung Marketing-, Vertriebs- und Kundenbeziehungsdimension in der M&A-Forschung Literaturbeiträge mit Marketing- und Vertriebsbezug Literaturbeiträge mit explizitem Kundenbezug Zusammenfassende Betrachtung der analysierten Literaturbeiträge Theoretische und konzeptionelle Bezugspunkte Resource-based View Relationship Marketing-Ansatz Theoretischer Bezugsrahmen Forschungsansatz und -methoden 45

10 X Inhaltsverzeichnis 3. Konzeption der kundenbezogenen Post Merger Integration Maßnahmen zur Beziehungsgestaltung Mitarbeitereinbindung Kundeneinbindung Kundenkommunikation Investition in die Kundenbeziehung Kundenanalyse Konfliktmanagement Maßnahmen zur Synergierealisierung Zusammenfassung von Ressourcen Ressourcenzugang Konzeption des M&A-Erfolges Erfolgsverständnis in M&A-Untersuchungen Dimensionen des Integrationserfolges Marktanteil Beziehungsqualität Kostensenkung im Zuge der Integration Dimension Unternehmenserfolg Grundlagen der Unternehmenserfolgsmessung nach M&A-Transaktionen Unternehmenswertsteigerung als Erfolgsgröße Gesamtmodell der kundenbezogenen Integration Beziehungsgestaltung in der PMI Das Beziehungsmodell Hypothesenentwicklung Methodische Grundlagen der Strukturgleichungsmodellierung Grundlagen der Operationalisierung von Konstrukten Spezifikation von Strukturgleichungsmodellen Gütebeurteilung der Messkonzepte und der Modellstruktur Vorgehen bei der Datenerhebung Abgrenzung der Grundgesamtheit Gestaltung und Durchführung der Datenerhebung Stichprobenstruktur und Repräsentativität Operationalisierung der Konstrukte des Beziehungsmodells Messmodelle der Beziehungsgestaltung Messmodelle des Integrationserfolges Messmodell des Unternehmenswerts 122

11 Inhaltsverzeichnis XI 4.5 Ergebnisse der Hypothesenüberprüfung Zwischenfazit zur Beziehungsgestaltung Synergierealisierung in der PMI Das Synergiemodell Hypothesenentwicklung Operationalisierung der Konstrukte des Synergiemodells Messmodelle der Synergierealisierung Messmodelle des Integrationserfolgs Ergebnisse der Hypothesenüberprüfung Zwischenfazit zur Synergierealisierung Situative Einflüsse auf die Erfolgswirkung der Beziehungsgestaltung in der PMI Ableitung des Untersuchungsmodells Methodische Grundlagen der moderierten hierarchischen Regression Messmodelle der Moderatoren Ergebnisse zum situativen Einfluss während der Post Merger Integration Investition in die Kundenbeziehung Umgang mit Kundenkonflikten Kommunikation mit den Kunden Analyse der Kundensituation Zwischenfazit zum situativen Einfluss Maßnahmen zum Erhalt und Ausbau der Kundenbeziehungen Status quo in der PMI-Praxis Direkt wirkende Maßnahmen Indirekt wirkende Maßnahmen Schlussfolgerungen Erkenntnisbeiträge und Ansatzpunkte für weiterführende Forschungsvorhaben Folgerungen für die Marketing- und Vertriebspraxis in der PMI 180 Literaturverzeichnis 191 Anhang 215

12 Zusammenfassung XIII Zusammenfassung Vertrieb und Marketing agieren nach Fusionen und Akquisitionen im Spannungsfeld zwischen Ausbau des Markterfolgs durch Realisierung jener Vorteile, die sich aufgrund des Zugangs zu neuen Unternehmensressourcen ergeben und Kostensenkungszielen. Oftmals wird jedoch die Ressource Kundenbeziehung in der Integrationsphase vernachlässigt. Die vorliegende Arbeit untersucht erstmals die Wirkungen der kundenbezogenen Beziehungsgestaltung und Synergierealisierung in der Post Merger Phase auf den M&A-Erfolg mithilfe quantitativer Methoden. Methodisch wird auf Strukturgleichungsmodelle und die moderierte hierarchische Regressionsanalyse zurückgegriffen. Zur Konzeption der Untersuchungsmodelle werden Theorien und Erkenntnisse sowohl aus der Geschäftsbeziehungsforschung als auch aus der strategischen Managementforschung miteinander kombiniert. Damit leistet die Arbeit einen Beitrag zur Überwindung des evidenten Mangels an integrativen Ansätzen in der M&A-Forschung. Die Ergebnisse aus der Befragung von 206 Unternehmen nach horizontalen M&A im Industriegüter- und Dienstleistungsbereich zeigen u. a., dass einzelne Maßnahmen zur Kundenbeziehungsgestaltung und der Zugang zu Vertriebs- und Marketingressourcen einen signifikanten Beitrag zur Wertsteigerung des Gesamtunternehmens leisten. Dagegen wirken Kostensenkungen durch den Abbau von Vertriebs- und Marketingressourcen negativ auf die Kundenbeziehungsqualität und in weiterer Folge auch negativ auf den Unternehmenswert. Zudem wird gezeigt, dass die Umweltsituation der M&A-Transaktion die Erfolgswirkung von Beziehungsmaßnahmen signifikant moderiert. In Verbindung mit qualitativen Erkenntnissen zur gegenwärtigen Unternehmenspraxis gibt die Arbeit wichtige Handlungsempfehlungen für Verantwortliche in Vertrieb und Marketing zum wertsteigernden Umgang mit Kundenbeziehungen während der Post Merger Integration. Insgesamt weisen die Ergebnisse quantitativ gestützt darauf hin, dass Führungskräfte zukünftige M&A-Ergebnisse verbessern können, indem die Verbesserung der Kundenbeziehungsqualität als handlungsleitende Perspektive der Integrationsgestaltung stärker berücksichtigt wird.

13 XIV Abstract Abstract All too often customer relations are neglected in the post merger integration. This thesis describes the effects of customer relationship strategies and the realization of synergies in the post merger phase to make the M&A a success. The research methodology makes use of structural equation models and the moderated hierarchical regression analysis. Model development is based on theory and findings from both strategic management and relationship marketing research. This makes the work a contribution to overcoming the evident lack of integrative approaches in M&A research. The results from a survey of 206 horizontal M&A in B2B and service industries shows that examined relationship marketing strategies as well as access to sales and marketing resources in the course of post merger integration positively affects the firm s value. However, cost reductions in sales and marketing negatively affects the relationship s quality, and subsequently negatively impacts the firm s value. Further results show significant moderators in the effectiveness of relationship strategies on customer commitment across several firm and market/customer-level attributes. The thesis provides managerial implications for sales and marketing executives based on additional qualitative statements from CEOs, sales/marketing- and M&Amanagers. Altogether, the results empirically suggest that future M&A performance can be significantly increased by vigorously building and maintaining customer relationships quality during post merger integration efforts.

14 Abbildungsverzeichnis XV Abbildungsverzeichnis Abbildung 1: Phasenmodell einer typischen M&A-Transaktion 15 Abbildung 2: Zielhierarchie zu horizontalen Fusionen und Akquisitionen 23 Abbildung 3: Bezugsrahmen der Untersuchung 44 Abbildung 4: M&A-Erfolg als kausale Kette 68 Abbildung 5: Gesamtmodell der kundenbezogenen Post Merger Integration 82 Abbildung 6: Konzeption des Beziehungsmodells der PMI 83 Abbildung 7: Übersicht zu den Hypothesen des Beziehungsmodells 91 Abbildung 8: Spezifikation eines Strukturgleichungsmodells 94 Abbildung 9: Kriterien zur Abgrenzung der Grundgesamtheit mit Rücksicht auf die Durchführbarkeit der Empirie 108 Abbildung 10: Struktur der Stichprobe: Angaben zu den Befragten 112 Abbildung 11: Pfaddiagramm des Beziehungsmodells 125 Abbildung 12: Konzeptionelles Synergiemodell der PMI 128 Abbildung 13: Übersicht zu den Hypothesen des Synergiemodells 133 Abbildung 14: Pfaddiagramm des Synergiemodells 139 Abbildung 15: Vermutete kontextabhängige Beeinflussung der M&A- Erfolgsbeurteilung 145 Abbildung 16: Mehrstufiges Vorgehen bei der hierarchischen moderierten Regression 148 Abbildung 17: Moderierender Effekt des Beschaffungsvorgehens auf die Beziehung zwischen der Investition in die Kundenbeziehung und der Verbundenheit der Kunden 154 Abbildung 18: Moderierender Effekt der Wettbewerbsstärke auf die Beziehung zwischen dem Konfliktmanagement und der Verbundenheit der Kunden 156 Abbildung 19: Moderierender Effekt des Beschaffungsvorgehens auf die Beziehung zwischen dem Konfliktmanagement und der Verbundenheit der Kunden 157 Abbildung 20: Moderierender Effekt der Wettbewerbsintensität auf die Beziehung zwischen dem Konfliktmanagement und der Verbundenheit der Kunden 158 Abbildung 21: Moderierender Effekt des Beschaffungsvorgehens auf die Beziehung zwischen der Kundenkommunikation und der Verbundenheit der Kunden 160

15 XVI Abbildungsverzeichnis Abbildung 22: Moderierender Effekt der Wettbewerbsintensität auf die Beziehung zwischen der Kundenkommunikation und der Verbundenheit der Kunden 161 Abbildung 23: Häufigkeit der genannten Maßnahmen zum Erhalt und Ausbau der Kundenbeziehungen während der Post Merger Integration 165 Abbildung 24: Maßnahmenkategorien nach Wirkung auf die Kundenbeziehung 166 Abbildung 25: Unternehmensinterne Integrationsmaßnahmen in der Post Merger Phase 170

16 Tabellenverzeichnis XVII Tabellenverzeichnis Tabelle 1: Überblick zu häufig genannten Akquisitionszielen 12 Tabelle 2: Auswahl an Definitionen des Begriffs Post Merger Integration 17 Tabelle 3: Überblick zu den verschiedenen Forschungsströmungen der M&A-Literatur 24 Tabelle 4: Auswahl zentraler Arbeiten zu Mergers and Acquisitions 28 Tabelle 5: Zusammenfassende Darstellung von Arbeiten mit Marketing- und Vertriebsbezug 31 Tabelle 6: Zusammenfassende Darstellung von Arbeiten mit explizitem Kundenbezug 33 Tabelle 7: Problemfelder der Erfolgsmessung von M&A-Transaktionen 64 Tabelle 8: Literaturübersicht zu Misserfolgsquoten bei M&A-Transaktionen 65 Tabelle 9: Anspruchsniveaus lokaler und globaler Gütemaße 105 Tabelle 10: Struktur der Stichprobe: Umsatz- und Mitarbeiterverteilung der untersuchten Unternehmen 111 Tabelle 11: Struktur der Stichprobe: Größenverhältnisse der untersuchten Transaktionen 112 Tabelle 12: Ergebnisse zur Messung des Konstrukts Mitarbeitereinbindung 115 Tabelle 13: Ergebnisse zur Messung des Konstrukts Kundeneinbindung 116 Tabelle 14: Ergebnisse zur Messung des Konstrukts Kundenkommunikation 117 Tabelle 15: Ergebnisse zur Messung des Konstrukts Konfliktmanagement 119 Tabelle 16: Ergebnisse zur Messung des Konstrukts Kundenzufriedenheit 120 Tabelle 17: Ergebnisse zur Messung des Konstrukts Kundenvertrauen 120 Tabelle 18: Ergebnisse zur Messung des Konstrukts Verbundenheit der Kunden 121 Tabelle 19: Ergebnisse zur Messung des Konstrukts Beziehungsqualität nach Item-Parcelling 122 Tabelle 20: Ergebnisse zur Messung des Konstrukts Unternehmenswert 123 Tabelle 21: Ergebnisse der Überprüfung auf Diskriminanzvalidität des Beziehungsmodells (Fornell-Larcker-Kriterium) 124 Tabelle 22: Ergebnisse zur Messung des Konstrukts Zusammenfassung von Ressourcen 134 Tabelle 23: Ergebnisse zur Messung des Konstrukts Ressourcenzugang 135 Tabelle 24: Ergebnisse zur Messung des ersten Faktors der Kostensenkung 136 Tabelle 25: Ergebnisse zur Messung des zweiten Faktors der Kostensenkung 137

17 XVIII Tabelle 26: Tabelle 27: Tabelle 28: Tabelle 29: Tabelle 30: Tabelle 31: Tabellenverzeichnis Ergebnisse zur Messung des Konstrukts Kostensenkung nach Item-Parcelling 138 Ergebnisse der Überprüfung auf Diskriminanzvalidität des Synergiemodells (Fornell-Larcker-Kriterium) 138 Ergebnisse der moderierten hierarchischen Regression: Hauptund Interaktionseffekte der Investition in die Kundenbeziehung und der Moderatorvariablen auf die Verbundenheit der Kunden 153 Ergebnisse der moderierten hierarchischen Regression: Hauptund Interaktionseffekte des Konfliktmanagements und der Moderatorvariablen auf die Verbundenheit der Kunden 155 Ergebnisse der moderierten hierarchischen Regression: Hauptund Interaktionseffekte der Kundenkommunikation und der Moderatorvariablen auf die Verbundenheit der Kunden 159 Ergebnisse der moderierten hierarchischen Regression: Hauptund Interaktionseffekte der Kundenanalyse und der Moderatorvariablen auf die Unternehmenswertsteigerung nach der M&A-Transaktion 162

18 Abkürzungsverzeichnis XIX Abkürzungsverzeichnis AGFI bspw. bzw. Adjusted Goodness of Fit-Index beispielsweise beziehungsweise B2B Business-to-Business CAPM CFI CRM Capital Asset Pricing Modell Comparative Fit-Index Customer Relationship Management DE DEV df Direkter Effekt Durchschnittlich erfasste Varianz Anzahl der Freiheitsgrade EFA Exploratorische Faktorenanalyse FA f., ff. F&E FR Fallstudie folgende, fortfolgende Forschung und Entwicklung Faktorreliabilität GFI Goodness of Fit-Index HV Häufigkeitsverteilung i. d. R. in der Regel IE Interaktionseffekt des Moderators IR Indikatorreliabilität IT Informationstechnologie KA KAM KFA Korrelationsanalyse Key Account Management Konfirmatorische Faktorenanalyse M&A Mergers & Acquisitions

19 XX Abkürzungsverzeichnis mglw. ML-Methode Mod MV möglicherweise Maximum Likelihood-Methode Direkter Moderatoreffekt Mittelwertvergleich N, n Grösse der Stichprobe n. s. nicht signifikant OEM Original Equipment Manufacturer p PMI Irrtumswahrscheinlichkeit Post Merger Integration R 2 RA RBV RG RM RMSEA Determinationskoeffizienten Reliabilitätsanalyse Ressouce-based View Regressionsanalyse Relationship Management Root Mean Squared Error of Approximation S. Seite s. siehe SEM Structural Equation Modeling (Strukturgleichungsmodell) sog. so genannt Sp. Spalte SRMR Standardized Root Mean Square Residual u. a. und andere VIF vs. Variance Inflation Factor versus z. B. zum Beispiel

20 Problemstellung, Zielsetzung und Aufbau der Arbeit 1 1. Problemstellung, Zielsetzung und Aufbau der Arbeit 1.1 Problemstellung Langfristig erfolgreiche unternehmerische Tätigkeit in Industriegütermärkten beruht in starkem Umfang vom Ausmaß der im Unternehmen vorhandenen Kundenorientierung (Deshpandé/Farley und Webster 2002; Narver/Slater 1990). Letztlich wird die Existenz von Unternehmen erst durch deren Fähigkeit legitimiert, Kunden und deren Ansprüchen zufriedenzustellen (Brown/Webster/Steenkamp et al. 2005, S. 5). Es gilt, die Kunden dauerhaft an das Unternehmen zu binden (Belz/Brademann/Fuchs et al. 1998). Diesbezüglich erfolgreiches Kundenbeziehungsmanagement verleiht Firmen entscheidende Wettbewerbsvorteile und wird darum mit der Erwartung gesteigerter ökonomischer Erfolgsgrößen verbunden (Reichheld/Sasser Jr 1990; Reinartz/Kumar 2000). So zeigen Gupta/Lehmann und Stuart (2004), dass ein signifikant positiver Zusammenhang zwischen der Fähigkeit zur Kundenbindung und dem Marktwert des Unternehmens besteht. Beziehungsqualität, Kundenbindung und Wiederkauf sind heute erklärte Ziele der Marketing- und Vertriebsaktivitäten. Aus diesem Grund setzen Unternehmen verstärkt auf den Aufbau und die Pflege langfristiger Beziehungen zu ihren Kunden, reduzieren in Folge Kundengewinnungskosten und erhöhen somit die eigene Profitabilität. Das Kundenverhältnis wird jedoch regelmäßig auf die Probe gestellt, wenn sich Unternehmen auf der Suche nach externem Wachstum für eine Fusion oder Akquisition (Mergers and Acquisitions bzw. M&A) entscheiden oder selbst zum Übernahmeziel werden. Für alle Beteiligten ist die Bedeutung jeder einzelnen Transaktion hoch und die zusätzliche Arbeitsbelastung muss ebenfalls verkraftet werden. Daher scheint es nicht verwunderlich zu sein, wenn die Kundenorientierung vor der Unternehmensübernahme zumeist der Fokussierung auf interne Probleme nach der Übernahme weicht. Häufiger als gedacht wird schlicht davon ausgegangen, dass mit dem Kauf eines Unternehmens dessen Kundenbeziehungen gleichsam automatisch mit übernommen werden. Die Integration der tangiblen Ressourcen des erworbenen Unternehmens alleine kann das jedoch meist nicht leisten. Trotzdem wird das addierte Absatzniveau als gegeben fortgeschrieben und auf Maßnahmen zur flankierenden Pflege der intangiblen Ressource Kundenbeziehung zu häufig verzichtet. Die Folge ist eine Vernachlässigung der Kunden (Homburg/Bucerius 2004, S. 34). Entsprechend stellen Anderson/Havila und Salmi (2001, S. 585) insgesamt fest: [ ] business

21 2 Kapitel 1 relationships become future potentials only if they are recognized and managed in a similar way as other parts of the company during the integrationphase. Auf den Punkt bringen es Fubini/Price und Zollo (2006, S. 34), indem sie den Vorstandsvorsitzenden von 3COM, Eric Branhamou, zitieren: Acquiring customers' is a very arrogant phrase. The customer has to want to be acquired." Das beschriebene Verhalten kontrastiert mit den erklärten Motiven für M&A. So weisen Befragungen von Führungskräften auf Akquisitionsziele hin, die eine starke Gewichtung von marktseitigen Motiven, wie etwa die Erhöhung des Marktanteils, der Marktmacht oder des Umsatzes betonen (Bamberger 1994, S ; Kitching 1967). Gocke (1997) identifiziert in der Erhöhung des Marktanteils sogar das dominierende Akquisitionsziel. Bei Führungskräften geht damit auch die Vorstellung einher, durch einen Zukauf die eigene Marktposition zu stärken oder durch eine marktbeherrschende Stellung Wettbewerber zu verdrängen. Unternehmen erkennen darüber hinaus eine Chance, noch nicht erschlossene Absatzkanäle und Märkte zu erobern (Böhlke/Walleyo 2007). So gewinnt das Ziel einer verbesserte Marktpräsenz durch offensive Marktstrategien zunehmend an Bedeutung (Reineke 2001, S. 1). Zahlreiche Studien unterstreichen allerdings die negativen Auswirkungen von Unternehmenszusammenschlüssen auf den Markterfolg. So kommt bspw. Jansen (2005, S. 551) nach der Analyse von Transaktionen unter deutscher Beteiligung zum Ergebnis, dass 56 Prozent der Unternehmen nach dem Zusammenschluss im Vergleich zur Gesamtindustrie ein geringeres Umsatzwachstum erreichen. Schoenberg (2006, S. 368) erwähnt Erfolgsraten von lediglich 50 Prozent. Nach einer Fusion verlieren Unternehmen im Industriedurchschnitt zwischen 5 und 10 Prozent ihres Umsatzes (Down 1995, S. 10). Ebenfalls weisen zahlreiche populärwissenschaftliche und teilweise anekdotisch gehaltene Publikationen (u. a. Bekier/Shelton 2002; Clemente/Greenspan 1997) sowie zweckgerichtete Studien von Beratungsunternehmen (u. a. Spill 2007) auf erhebliche Kundenverluste nach M&A-Transaktionen hin. Die Arbeiten bestätigen damit indirekt die Beeinträchtigung der Kundenbeziehungen durch die Zusammenführung. Die missglückte Unternehmensintegration wird inzwischen als eine Hauptursache für die schlechte Erfolgsquote von M&A-Transaktionen identifiziert (Capron/Hulland 1999; Larsson/Finkelstein 1999; McBeath/Bacha 2001; Shrivastava 1986). Bei einer aktuellen Umfrage gaben 85 Prozent der Entscheidungsträger aus Unternehmen mit

22 Problemstellung, Zielsetzung und Aufbau der Arbeit 3 Transaktionserfahrung ein falsches Integrationsmanagement als Hauptgrund für das Scheitern von Transaktionen an (Spill 2007). Die Integrationsphase (Post Merger Integration oder kurz PMI) ist aber der Schlüssel zum M&A-Erfolg, denn erst im Zusammenspiel der beteiligten Unternehmen werden die Akquisitionsziele verwirklicht (Haspeslagh/Jemison 1991). Allerdings verdrängt der Fokus auf kurz- bis mittelfristige Kostensenkungen zu häufig Maßnahmen für den Ausbau des langfristigen Markterfolgs. Empirische Hinweise liefern die Bewertungsentwicklungen börsennotierter Unternehmen nach M&A-Transaktionen. Die Übernahmen führen oftmals nicht zu jenen Unternehmenswertsteigerungen, die ursprünglich vom Management erwartet und kommuniziert wurden. Tatsächlich gelingt es aufgrund mangelhafter Integration oftmals nicht, Umsatz oder Marktanteil, z. B. durch Cross-Selling, Bundling oder die Erweiterung der Kundenbasis, über die addierten Marktanteile der Unternehmen hinaus zu erhöhen (u. a. Chatterjee 2007). Das spiegelt sich bei der Preisbildung auf den Kapitalmärkten wider. In der Praxis werden dort zukünftige Umsatzvorteile durch M&A stärker diskontiert als Kostenvorteile (u. a. Bruner 2004, S. 75; Bruner 2002, S. 60; Houston/James und Ryngaert 2001; Houston/Ryngaert 1996, S. 76). In Bezug auf die marktseitigen Motive für M&A vermuten Johanson/Mattson (1992, S. 217), dass das eigentliche Hauptziel sei, [ ] to get control of the exchange relationships, to change their character, or to change the connections between exchange relationships. Damit werden die Kundenbeziehungen zum wesentlichen Erfolgstreiber auch für Fusionen und Akquisitionen. Allerdings überrascht es, dass gerade dieser Dimension in wissenschaftlichen Arbeiten nahezu keine Aufmerksamkeit zuteilwird (Anderson/Holtstrom und Havila 2003). Dahin gehend kritisieren Anderson/Havila und Salmi (2001, S. 585) im Zusammenhang mit den Beziehungen zu Kunden und Lieferanten im M&A-Fall: [ ] literature concentrates on the strategic or organizational fit between companies and integration processes and fails to recognize the companies external business relationships. An implicit assumption seems to be that through acquisition the market position of the target firm can be taken over. (Anderson/Holtstrom und Havila 2003). Dementsprechend wenige Arbeiten sind in der Marketingliteratur zum Thema erschienen. Im letzten Jahrzehnt haben zwar zahlreiche Veröffentlichungen die Erfolgsbedeutung der Kunden (u. a. Clemente/Greenspan 1997) oder der Marketing- bzw. Vertriebsfunktion in der Integrationsphase (Bucerius 2004; Reineke 2001) für den M&A-Erfolg akzentuiert, ohne dies jedoch empirisch zu untersuchen. In der Literatur lassen sich aber deutliche Hinweise finden, dass eine marktseitig orientierte Integration Erfolg versprechend ist.

23 4 Kapitel 1 So weisen Homburg/Bucerius (2005, S. 109) hinsichtlich der Integrationsgestaltung warnend darauf hin, [ ] that market-related performance is far more important than are cost savings. Gleichermaßen argumentiert fallstudienbasiert Morall (1996, S. 19): [ ] cost reduction to make a merger pay off is not as important as customer retention. Dass generell M&A-Projekte genauso selten zu einem finanziellen Gewinn für die Stakeholder führen, ist umfassend dokumentiert worden (u. a. Bamberger 1994; Yook 2003). Angefangen mit den Arbeiten von Kitching (1967; 1974) und gefolgt von neueren Befunden zur Erfolgsauswirkung von Akquisitionen (u. a. Agrarwal/Jaffe 2000; Schoenberg 2006) konnten über die Jahre keine Verbesserungen bei den finanziell bemessenen Erfolgsraten festgestellt werden. Hinzu kommt, dass die Gewissheit um die tatsächlichen Erfolgsfaktoren von Fusionen und Akquisitionen aufgrund der fortwährenden Variabilität der Ergebnisse neuerer Literaturbeiträge gering geblieben ist. Dazu stellen King/Dalton/Daily et al. (2004, S. 198) fest: [ ] despite decades of research, what impacts the financial performance of firms engaging in M&A activity remains largely unexplained. Zwar haben die M&A-Aktivitäten in der letzten Zeit deutlich abgenommen, jedoch handelt es sich um ein zyklisches und wiederkehrendes Phänomen, dessen Entwicklung einem langfristig steigenden Trend folgt (u. a. Jansen 2005, S ). Obwohl viele Fragen zum Erfolg externer Wachstumsstrategien immer noch unbeantwortet sind, werden auch in Zukunft technologische, regulatorische und volkswirtschaftliche Umwälzungen sowie Asymmetrien in der Bewertung von Industrien immer wieder mit einem Anstieg der M&A-Aktivitäten einhergehen (Barkoulas/Baum und Chakraborty 2001; Harford 2005; Mitchell/Mulherin 1996). Fasst man alle bisher erwähnten Punkte zusammen, so kann weiterer Forschungsbedarf konstatiert werden. Sowohl in der Unternehmenspraxis als auch in der Forschung zu M&A ist eine insgesamt mangelnde Berücksichtigung der Kundenbeziehungsdimension festzustellen. Gleichwohl wird ihre Bedeutung für die gelungene Integration und den M&A-Erfolg nicht angezweifelt. Bisherige Erkenntnisse legen den Schluss nahe, dass weit umfangreichere Anstrengungen während der Integrationsphase notwendig sind, um Kunden an das Unternehmen zu binden. Zudem müssen Synergieaspekte (Umsatz- und Kostenvorteile) aufgrund ihrer zentralen Bedeutung für M&A und ihrer unmittelbaren Auswirkungen auf die Kundenbeziehungen in der

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