SMART EFFICIENCY Wie Unternehmen in kürzester Zeit schlank und anpassungsfähig werden

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1 BEYOND MAINSTREAM Wie Unternehmen in kürzester Zeit schlank und anpassungsfähig werden FEBRUAR 2015

2 DIE GROSSEN 3 1 1,5% Wachstum traut der IWF Deutschland 2015 nur noch zu. Vorboten eines Abschwungs oder nur vorübergehende Anpassung? Unternehmen sollten sich jetzt rüsten. S Dimensionen, nämlich Effizienz und Elastizität, umfasst unser innovativer Ansatz. Er fokussiert genau jene Handlungsfelder, die Unternehmen bearbeiten müssen, um schnell auf eine Veränderung der Rahmenbedingungen reagieren zu können. S Wochen dauert eine 360-Grad-Analyse. Sie identifiziert die wichtigsten Maßnahmen und hilft so, die Unternehmensleistung spürbar zu verbessern. S. 7 Anpassung oder Abschwung? S. 4 2 ROLAND BERGER STRATEGY CONSULTANTS

3 Volatilität ist der neue Normalzustand. Wachsende Unsicherheit hat nun auch die deutsche Wirtschaft erfasst. Traditionelle Konjunkturindikatoren bieten keine verlässliche Orientierung mehr. Unternehmen müssen jetzt schlank und flexibel zugleich werden. Die deutsche Wirtschaft befindet sich in einem Wechselbad: Lange wurde sie als der Fels in der Brandung gefeiert, den nichts erschüttern kann. Wenige Monate später ist beim Wirtschaftsforschungsinstitut DIW bereits von einem Abschwung in Deutschland die Rede. Die lahmende Konjunktur in den Exportmärkten wirkt sich stärker aus als gedacht. In Europa will das Wachstum nicht an Fahrt gewinnen und auch in den Schwellenländern lässt der Boom deutlich nach. Und es tauchen weitere Fragezeichen für die Unternehmen auf: Die Wirtschaftssanktionen machen den Markt in Russland für die deutsche Industrie weniger attraktiv. Gleichzeitig setzt sich der Aufwärtstrend in Ländern wie China oder Indien nicht in der gleichen Stärke fort. Wie es dort langfristig weitergeht, ist von vielen politischen Unwägbarkeiten abhängig. Volatilität ist der neue Normalzustand dazu gesellen sich Ungewissheit, Komplexität und die Mehrdeutigkeit von Entwicklungen (engl.: Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity). In der VUCA-Welt gibt es eigentlich keine verlässlichen Indikatoren mehr, mit denen Unternehmen und Führungskräfte langfristig planen können. Korrekturen bei den Prognosen sind eher die Regel als die Ausnahme: OECD und IWF trauen Deutschland für 2014 weniger Wachstum zu als noch im Juni A. Der IWF rechnet 2014 nur noch mit einem Wachstum von 1,4 Prozent (statt, wie im Juni prognostiziert, 1,7 Prozent) und im kommenden Jahr von 1,5 Prozent (statt 1,6 Prozent) B. Auch der Sachverständigenrat hat seine Wachstumsprognosen nach unten korrigiert. Darüber hinaus gingen Mitte des Jahres die Industrieproduktion und die Auftragseingänge unerwartet deutlich zurück (um 4,2 bzw. 5,8%). Grundsätzlich ist die Ertragslage bei den deutschen Unternehmen noch größtenteils stabil. Dennoch haben die Großen in konjunktursensiblen Branchen ihre Prognosen für mittelfristige Gewinnsteigerungen spürbar zurückgenommen. Unsicherheit greift um sich, was auch der Verlauf des Ifo-Geschäftsklimaindex widerspiegelt. Dieser ist von April bis Oktober 2014 stetig gefallen, hat sich zuletzt aber wieder ein wenig erholt C. Abwarten oder zügig abspecken? Keine leichte Entscheidung. Viele Konzerne haben sich bereits entschlossen gegenzusteuern: In 22 von 30 Dax-Firmen und in 22 von 50 Unternehmen des M-Dax laufen Effizienz- oder Kostensenkungsprogramme. Interessant daran ist, dass sich unter diesen Akteuren Unternehmen befinden, die wirtschaftlich bestens dastehen D. 1 ROLAND BERGER STRATEGY CONSULTANTS 3

4 KURZFRISTIGE ANPASSUNG ODER VORBOTEN EINES ABSCHWUNGS? A WACHSENDE UNGEWISSHEIT [Roland Berger Unsicherheitsindex 1) ] B KEINE ENTSCHEIDUNGSHILFE Korrekturen sind bei Konjunkturvorhersagen die Regel [BIP-Wachstum und Prognosedifferenz in %] 3,0-1,8 1,5 1,7 LEGENDE: 0-2 geringe 2-4 mittlere 4-6 hohe Unsicherheit -0,4-0,2-0,3-0,1-1,1 +0,4 +0,7 Nov. bis Dez Feb. bis Apr Mai bis Jul Eurozone Deutschland Russland Spanien 1) Kombiniert zehn Indikatoren, darunter den Spread und die Dynamik von Konjunkturprognosen, Stimmungsbarometer ZEW und realwirtschaftliche Daten wie Exportentwicklung oder Kreditvergabe Quelle: Roland Berger Prognose Jun Prognose Nov Quelle: IWF C EINGETRÜBTE AUSSICHTEN Ifo-Barometer befindet sich seit April 2014 im Abwärtstrend [Indexwerte, 2005 = 100] Lage 105 Klima 100 Erwartungen 95 10/13 11/13 12/13 01/14 02/14 03/14 04/14 05/14 06/14 07/14 08/14 09/14 10/14 11/14 Quelle: Ifo-Konjunkturtest 4 ROLAND BERGER STRATEGY CONSULTANTS

5 Gerade dort scheinen Führungskräfte zunehmend unsicher zu sein, was zu tun ist, denn man möchte nicht ohne Not ein florierendes Geschäft beschneiden. Speziell für diese Situation haben wir eine Methode entwickelt, die wir "Smart Efficiency" nennen. "Smart" bedeutet in diesem Kontext für uns: Strategisch vorausschauend zu handeln. Wir betrachten bei der Smart-Efficiency-Logik nur wirtschaftlich gesunde Unternehmen. Die Verantwortlichen haben dort einen erheblichen Handlungsspielraum, den sie nutzen sollten. Die Kombination aus Effizienz und Elastizität. Wer sich nur darauf konzentriert, die Effizienz zu steigern, springt unseres Erachtens zu kurz. Beide Dimensionen gleichzeitig zu betrachten, ist jetzt entscheidend. Um zusätzlich abzubilden, wie flexibel und anpassungsfähig Unternehmen aktuell und im Falle volatiler Marktentwicklungen sind, haben wir eine neue Messgröße eingeführt: die Elastizität. Smart Efficiency verbessert also gleichzeitig Rentabilität und Anpassungsfähigkeit im Kerngeschäft kurzfristig und mittelfristig. 2 D AGIEREN STATT REAGIEREN Beispiele für Effizienzprogramme gesunder Unternehmen [Ergebnisziele in Mio. EUR] SIEMENS Mischkonzern "Siemens 2014" mit ursprünglichem Ziel von 6 Mrd. EUR Kosteneinsparungen bis Ende 2014 BASF Chemie Exzellenzprogramm STEP mit erwartetem jährlichem Ergebnisbeitrag von ca. 1 Mrd. EUR bis Ende DEUTSCHE BANK Finanzdienstleistungen "Strategie 2015+" mit Ziel von ca. 4,5 Mrd. EUR Brutto- Kosteneinsparungen bis Ende LINDE Chemie HPO-2-Programm mit Ziel von Brutto-Kostensenkungen von Mio. EUR für den Zeitraum Quelle: Manager Magazin, Handelsblatt, Roland Berger VW Automobil "Future Tracks" mit erwartetem Ergebnisbeitrag von 5 Mrd. EUR bis zum Jahr DEUTSCHE BÖRSE Finanzdienstleistungen Effizienzmaßnahmen mit erwarteten Kosteneinsparungen von 70 Mio. EUR bis Ende 2016 ROLAND BERGER STRATEGY CONSULTANTS 5

6 Die kritischen Felder aufspüren. Wir prüfen Effizienz und Elastizität. Mithilfe eines 360-Grad-Quickchecks identifizieren wir in vier Wochen, wo Unternehmen im Falle eines Abschwungs verwundbar sind. In der aktuellen Marktsituation ist es wichtig, zügig mit Maßnahmen zur Leistungsverbesserung loszulegen. Neu an unserer Methode sind drei Dinge: Erstens haben wir unsere Expertise bei der unternehmerischen Effizienzsteigerung, Kompetenzen in Corporate-Finance-Fragestellungen und die Erfahrung aus allen wichtigen Branchen wie Automobil, Industriegüter, Pharma, Chemie oder IT gebündelt. Wir sehen uns bei dieser Analyse in der Rolle eines unternehmerisch denkenden Partners, der die Herausforderungen der Kunden zu seinen eigenen macht. Zweitens: Wir können mit dem 360-Grad-Quickcheck Anpassungsfähigkeit und Effizienz in Unternehmen gleichzeitig prüfen. Drittens: Die Analyse dauert nicht länger als vier Wochen. Das Unternehmen durchleuchten In der ersten Phase eines Smart-Efficiency-Programms sondieren wir das Kerngeschäft des Unternehmens mit einer Art 360-Grad-Radar. So können wir gemeinsam mit dem Kunden geeignete Ansatzpunkte finden, um zu handeln. Anhand unseres Quickchecks können wir die wichtigsten Funktionen in Unternehmen abklopfen und das Ergebnis mit Mustern von sehr guten Wettbewerbern und herausragenden Playern in anderen Branchen vergleichen E. Rückgrat der Betrachtung ist ein finanzielles Modell, in dem wir die Effizienz und die Elastizität des Unternehmens in verschiedenen Geschäfts- und Auslastungsszenarien beleuchten. Wir analysieren dafür die klassischen Bestandteile der Wertschöpfungskette und die Overhead-Bereiche wie IT oder Personalabteilung. Wir beleuchten außerdem detailliert, wie es um die Finanzierung des Unternehmens steht. Hat das Unternehmen zum Beispiel genügend Cash als Sicherheit oder als Manövriermasse für Akquisitionen? Nutzt es für langfristige Investitionen auch Sonderformen der Finanzierung wie KfW-Darlehen etc.? Zusätzlich haben wir Kontextfaktoren auf dem Radar: Dazu gehören Governance, Organisationsstruktur, Unternehmenskultur oder das Führungssystem einer Organisation. Diese können unserer Erfahrung nach bei besonders extremen Ausprägungen den Erfolg eines Leistungssteigerungsprogramms maßgeblich beeinflussen. Auch das Geschäftsmodell beziehen wir in unsere Analyse mit ein. Weitergehende strategische Überlegungen sind zunächst ausgeklammert. Elastizität als neue Dimension Um herauszufinden, welche Lösungen in der aktuellen Marktsituation sinnvoll sind und wie sich diese priori- 6 ROLAND BERGER STRATEGY CONSULTANTS

7 3 E DER SMART-EFFICIENCY- QUICKCHECK 360-GRAD-RADAR FÜR DAS UNTERNEHMEN Unsere Analyse betrachtet das Unternehmen ganzheitlich. Der Fokus liegt auf der Wertschöpfungskette, dem Overhead und der Finanzierung. Aber auch Management und Geschäftsmodell haben wir im Blick. WERTSCHÖPFUNGS- SYSTEM F&E Marketing/Vertrieb Einkauf Supply Chain Produktion Aftermarket/ Service 360-GRAD- RADAR OVERHEAD Controlling Personalabteilung IT Admin GESCHÄFTS- MODELL Produkt- und Marktpositionierung Produkt-, Kunden- und Regionenportfolio Wertschöpfungsmodell MANAGEMENT Organisationsstruktur Führungssystem Unternehmenskultur FINANZIERUNG Struktur Laufzeiten Flexibilität Quelle: Roland Berger ROLAND BERGER STRATEGY CONSULTANTS 7

8 sieren lassen, knüpfen wir an das Konzept der organisatorischen Resilienz an 1) : Sie beschreibt die Fähigkeit von Unternehmen, Marktumwälzungen zu antizipieren und sich rechtzeitig daran anzupassen. Resilienz adressiert aus einer übergeordneten Perspektive die kognitiven, strategischen, politischen und ideologischen Herausforderungen, die Unternehmen immer wieder zu bewältigen haben, um am Markt zu bestehen. Wir holen das Konzept auf die operative Ebene herunter und wollen es kurz- bis mittelfristig für Unternehmen nutzbar machen. Deshalb konzentrieren wir uns auf die Frage, wie sich Anpassungsfähigkeit im Kerngeschäft sofort messen lässt und welche Maßnahmen geeignet sind, um sie zu steigern. Zwei Messpunkte erscheinen dafür sinnvoll: Erstens beziehen wir den klassischen Effizienzbegriff (Rendite) mit ein. Zweitens betrachten wir eine Größe, die wir "Elastizität" nennen. Sie bringt die Fähigkeit des Unternehmens zum Ausdruck, sein Kerngeschäft an Schwankungen und Krisen flexibel anzupassen. Als Messpunkt verwenden wir den Breakeven. Konkret geht es uns zum Beispiel um den Grad an Sicherheit, den Spielraum und ggf. den Puffer, den ein Unternehmen bei seiner Finanzierung und bei seinen vertraglichen Verpflichtungen hat. Wenn es zum Beispiel viele unflexible Lieferverträge mit Mindestabnahmemengen oder langfristiger Bindung gibt, hat das Unternehmen möglicherweise nicht genug Spielraum, die Produktion zu drosseln, wenn die Nachfrage zurückgeht. Auch eine niedrige Leiharbeiterquote oder eine hohe Kapitalbindung in Immobilien kann die Anpassungsfähigkeit beeinträchtigen. Die richtige Balance finden Ziel einer 360-Grad-Analyse ist es, Effizienzreserven zu heben und dem Unternehmen durch geeignete Vorbereitung später möglichst scharfe Einschnitte zu ersparen. Der Quickcheck liefert dafür ein umfassendes Bild. Wo liegen Effizienzreserven, die sich heben lassen, ohne die Belegschaft und das Management zu verunsichern? An welchen Stellen wirkt mangelnde Elastizität sich im Falle eines Konjunkturrückgangs als Erstes signifikant auf das operative Ergebnis aus? Wo gilt es jetzt schon, vorbereitende Maßnahmen einzuleiten, um im Falle eines Abchwungs gerüstet zu sein? Der Break-even, also der Punkt, ab dem ein Markteinbruch die jeweilige Business Unit und in Summe natürlich das Ergebnis des gesamten Unternehmens ins Minus drückt, schafft hier Transparenz. Effizienz verstehen wir als Zielrendite des fraglichen Bereichs. Der Korridor zwischen beiden Kennziffern zeigt auf, wie groß der Handlungsspielraum des Unternehmens ist. Maßnahmen einordnen Nun gilt es, den Break-even-Punkt so weit wie möglich zu senken, und dabei möglichst wenig von der Zielrendite aufs Spiel zu setzen. Um dieses Spannungsfeld zu visualisieren, haben wir eine Matrix entwickelt F. Sie zeigt Handlungsoptionen, bei denen sich Rendite positiv beeinflussen lässt, ohne die Elastizität zu beeinträchtigen oder umgekehrt. Das gelingt, indem ein Unternehmen beispielsweise Materialkosten spart, indem es Einkaufsvolumina bündelt und von Mengenrabatten profitiert. Auch optimierte Prozesse senken die Kosten, ohne dass der Break-even steigt. Manchmal tut sich zwischen Elastizität und Effizienz auch ein Zielkonflikt auf. Zum Beispiel sinkt in der Regel der Einkaufspreis (und die Rendite steigt), wenn ein Unternehmen mit seinen Lieferanten Mindestabnahmemengen vereinbart hat. Gleichzeitig sinkt damit aber die Elastizität, da das Unternehmen bei einem Einbruch der Verkaufszahlen seine Abnahmemengen nicht mehr unbegrenzt an das sinkende Volumen anpassen kann. Für diese Zielkonflikte gibt es keine Patentlösung. Hier sind unternehmerisches Denken, Erfahrung und Industrieexpertise gefragt. Wir berücksichtigen die Bedürfnisse des Kunden und erarbeiten individuelle Abwägungen für die fraglichen Handlungsfelder. 1) "The Quest for Resilience", Harvard Business Review, September ROLAND BERGER STRATEGY CONSULTANTS

9 F DIE FÜNF SPIELFELDER DES SMART-EFFICIENCY-ANSATZES MATRIX ZUR CLUSTERUNG VON MASSNAHMEN Wenn der Break-even-Punkt gesenkt werden kann, ohne die Rendite zu beeinträchtigen oder umgekehrt sind Maßnahmen uneingeschränkt sinnvoll (siehe drei dunkelgrüne Felder). Bei Zielkonflikten gilt es, gemeinsam mit dem Kunden eine individuelle Lösung zu identifizieren (zwei hellgrüne Felder). Auswirkungen auf die Höhe des Break-even- Punktes [Elastizität] Positiv Neutral Negativ Negativ Neutral Positiv Auswirkungen auf die Zielrendite [Effizienz] Maßnahmen ohne Zielkonflikt zwischen Effizienz und Elastizität Maßnahmen mit Zielkonflikt zwischen Effizienz und Elastizität Unattraktive Maßnahmen ROLAND BERGER STRATEGY CONSULTANTS 9

10 Quick Wins zu realisieren, ist die Pflicht. Noch wichtiger ist die Kür: Effizienz und Elastizität des Unternehmens kurz- und mittelfristig so zu steigern, dass die Organisation nicht aus dem Tritt gerät. Ob ein Programm zur Leistungsverbesserung erfolgreich ist, lässt sich vor allem an den Zahlen ablesen. In unserem Smart-Efficiency-Ansatz hat Erfolg noch eine weitere Komponente: Unternehmen sollen durch das Programm nicht an Momentum verlieren. Das gelingt nur, wenn wir darauf achten, in der Organisation wenig Unruhe zu erzeugen. Viele unserer Projekte haben gezeigt, dass sich Veränderungen für die Beteiligten angenehmer gestalten lassen, wenn sie gründlich vorbereitet, rechtzeitig angesteuert und klar kommuniziert werden. Wir gehen nach folgendem Fahrplan vor: Zuerst empfehlen wir, Sofortmaßnahmen zur Effizienzund/oder Elastizitätssteigerung umzusetzen, die für die Beteiligten kaum spürbar sind. Das sind klassische Quick Wins, wie etwa das Realisieren der bereits angesprochenen Preisvorteile in der Materialwirtschaft oder Kostensenkungen durch Prozessoptimierung. Die zweite Welle umfasst Maßnahmen, welche die Elastizität mittelfristig steigern. Wir helfen Unternehmen dabei, "in die Elastizität hineinzuwachsen". Es gilt heute schon zu handeln, um später mehr Spielraum zu haben. Dazu gehört zum Beispiel das Einführen flexibler Arbeitszeitkonten. Sinnvoll ist es auch, das günstige Finanzierungsumfeld zu "konservieren" etwa durch eine Konsortialfinanzierung (sog. "Club-Deal"). Sie sichert Unternehmen langfristig günstige Kreditkonditionen, gleichzeitig kann keiner der Partner einseitig Linien kündigen. Relativ neu ist das Instrument der Borrowing-Base-Finanzierung. Es schafft Flexibili- tät, weil der Umfang der Finanzierung an die Entwicklung des Working Capital geknüpft ist. In Phasen des Wachstums stehen automatisch mehr Kreditlinien zur Verfügung als bei rückläufigem Geschäft. In einer dritten Welle definieren wir vorausschauend Maßnahmenpakete, die aber erst in schlechten Zeiten greifen. Das verbessert die Elastizität, da detaillierte Pläne für den Fall eines Abschwungs in der Schublade liegen und nur noch der Startschuss zur Umsetzung gegeben werden muss. Viele dieser Maßnahmen beeinträchtigen das Komfortniveau, allerdings gelten sie auch nur so lange, wie der Abschwung dauert. Wir definieren mit dem Kunden geeignete Schwellenwerte und richten Regelmechanismen ein, die greifen, sobald die Schwelle erreicht ist. Ein Paket kann das Kappen von Marketingbudgets, das Aussetzen freiwilliger Lohnnebenleistungen und verschärfte Reisekostenrichtlinien umfassen, sobald der Umsatz eine kritische Grenze unterschreitet. Mit unserem Smart-Efficiency-Ansatz schaffen sich Unternehmen mehr Spielraum. Boomt die Wirtschaft, verändert sich die Wettbewerbsposition kaum, lediglich die Rendite kann optimiert werden das Unternehmen verliert nicht an Schwung. Doch der eigentliche Vorteil des Ansatzes zeigt sich, wenn ein Abschwung kommt: In schwierigen Zeiten stellt sich heraus, wer seine Ressourcen klug angeordnet hat. Schlank und flexibel aufgestellte Unternehmen kommen unbeschadet durch konjunkturelle Durststrecken. Sie können sich schnell genug auf den Geschäftsfeldern der Zukunft positionieren. 10 ROLAND BERGER STRATEGY CONSULTANTS

11 Roland Berger Strategy Consultants ÜBER UNS Roland Berger Strategy Consultants, 1967 gegründet, ist die einzige der weltweit führenden Unternehmensberatungen mit deutscher Herkunft und europäischen Wurzeln. Mit rund Mitarbeitern in 36 Ländern ist das Unternehmen in allen global wichtigen Märkten erfolgreich aktiv. Die 50 Büros von Roland Berger befinden sich an zentralen Wirtschaftsstandorten weltweit. Das Beratungsunternehmen ist eine unabhängige Partnerschaft im ausschließlichen Eigentum von rund 220 Partnern. Weiterführende Lektüre Tablet-Version HIER GEHT'S ZU UNSERER KOSTENLOSEN THINK ACT APP Um die digitalen Ausgaben unserer Publikationen zu erhalten, geben Sie "Roland Berger" im itunes App Store oder bei Google Play ein. UNTERNEHMERISCHE RESTRUKTURIERUNG Wie passgenaue Geschäftsmodelle für eine erfolgreiche Zukunft entstehen BOOSTING COMPANY PERFORMANCE Supply Chain risk steering & working capital as success drivers FITNESSKUR FÜR SCHWEIZER SPITÄLER Wege zu besseren, effizienteren und profitableren Kliniken Erfolgreiche Restrukturierung bedeutet, schnell ein überzeugendes und tragfähiges neues Geschäftsmodell zu finden. Roland Berger Strategy Consultants verfolgt einen strikt unternehmerischen Ansatz. Für unsere Klienten agieren wir als Moderator von oft divergierenden Ansprüchen. Außerdem managen wir den Transformationsprozess, als wäre das Unternehmen unser eigenes Geschäft. "Entrepreneurial Restructuring" in diesem Sinne bedeutet verantwortungsvolle, energische und konsequente Entscheidungen. Welche Einflussfaktoren treiben die operative Exzellenz und steigern damit die Performance eines Unternehmens? Eine Studie von Roland Berger analysiert Daten aus 274 führenden Produktionsunternehmen und aus mehr als 20 Interviews mit Top-Führungskräften. Wissenschaftlich begleitet wurde sie von der Universität Hohenheim und der Eidgenössischen Technischen Hochschule Zürich. Das Ergebnis: Wenn Unternehmen ihre Supply-Chain-Risiken steuern, können sie um bis zu 14% leistungsfähiger werden als vergleichbare Wettbewerber. Der Wettbewerb im Gesundheitssektor verschärft sich. Eine Roland Berger Studie beleuchtet den Klinikmarkt in der Schweiz. Wir zeigen, wie Spitäler sich für die Zukunft wappnen können. Dazu haben wir die vier wichtigsten Handlungsfelder identifiziert. Kliniken müssen ihr Einkaufsmanagement neu aufstellen, ihr Ergebnis verbessern, Neubauprojekte professionell managen und Akquisitionen strategischer angehen. Links & Likes BESTELLEN UND HERUNTERLADEN INFORMIERT BLEIBEN LIKEN UND TEILEN RolandBergerStrategy Consultants 11

12 Herausgeber ROLAND BERGER STRATEGY CONSULTANTS GMBH Sederanger München STEFAN SCHAIBLE Geschäftsführer stefan.schaible@rolandberger.com DR. SASCHA HAGHANI Geschäftsführer sascha.haghani@rolandberger.com Redaktion DR. CORNELIA GEISSLER cornelia.geissler@rolandberger.com Ihre Fragen beantworten die Autoren gerne NORBERT DRESSLER Senior Partner, CC Automotive norbert.dressler@rolandberger.com DR. CHRISTIAN FISCHER Senior Partner, CC Restructuring & Corporate Finance christian.fischer@rolandberger.com JOCHEN GLEISBERG Senior Partner, CC Operations Strategy jochen.gleisberg@rolandberger.com DR. RALPH LÄSSIG Partner, CC Engineered Products & High Tech ralph.laessig@rolandberger.com Dieses Magazin wurde auf FSC -zertifiziertem, 100% recyceltem Papier gedruckt und unterstützt damit eine verantwortungsvolle Forstwirtschaft gemäß den Standards des Forest Stewartship Council FSC. Die Angaben im Text sind unverbindlich und dienen lediglich zu Informationszwecken. Ohne spezifische professionelle Beratungsleistung sollten keine Handlungen aufgrund der bereitgestellten Informationen getätigt werden. Haftungsansprüche gegen Roland Berger Strategy Consultants GmbH, die durch die Nutzung der in der Publikation enthaltenen Informationen verursacht wurden, sind grundsätzlich ausgeschlossen ROLAND BERGER STRATEGY CONSULTANTS GMBH. ALLE RECHTE VORBEHALTEN. TA_14_072_TAB_01