Branche im Wettbewerb um höhere Effizienz

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1 Branche im Wettbewerb um höhere Effizienz

2 Branche im Wettbewerb um höhere Effizienz Die deutsche Automobilindustrie glänzte auch im letzten Jahr mit neuen Rekordzahlen. Zwar schwächelt China als bisherige Lokomotive der Branche. Russland macht eher Angst als Hoffnung. Aber trotz allem sorgen vor allem China und die USA noch für gute Zahlen in den Bilanzen der Automobilhersteller und -zulieferer. Sich auf diesen Ergebnissen auszuruhen, wäre allerdings der größte Fehler. Der Blick auf das Erreichte ist ein Blick in die Vergangenheit. Tatsächlich ist die Branche von vielschichtigen Herausforderungen umzingelt: Die Märkte verschieben sich weiterhin und werden volatiler. Generell verschärft sich der Wettbewerb und damit auch der Kostendruck. Hinzu kommen echte und vermeintliche neue Wettbewerber aus dem Silicon Valley, deren Fähigkeiten und Absichten im Automobilgeschäft schwer einzuschätzen sind. Weltweit steigt der kostenträchtige Druck auf die CO 2 -Emissionen. Und welcher Antriebstechnologie die Zukunft gehört ist noch unklar. Hinzu kommen die steigenden Entwicklungskosten, um jede Produktnische zu besetzen. Automobilindustrie bei Deloitte Deutschland. Der Autor: Dr. Thomas Schiller ist Partner und Leiter Um in diesem Umfeld zu bestehen, muss die Branche in wachsendem Tempo Innovationen auf den Markt bringen und in neue Technologien und Standorte investieren trotz Kostendruck. Um diesen Spagat zu bewältigen gilt es, Effizienzpotenziale zu heben analog zum Produkt: mehr Leistung mit weniger Kraftstoff. Und wie im Antriebsstrang sollte jede Funktion des Unternehmens auf den Effizienzprüfstand kommen. Im vorliegenden Heft haben unsere Experten Beispiele zusammengetragen, die illustrieren, welche bislang verborgenen Potenziale in den unterschiedlichen Bereichen der Unternehmen schlummern. Eine Kernaussage überspannt alle Ansätze: Für die etablierten Methoden zur Kostensenkung ist oft das Ende der Fahnenstange erreicht. Neues, vernetztes und insbesondere funktionsübergreifendes Denken und Handeln ist erforderlich. IT-Projekte etwa dürfen kein reines IT-Thema mehr sein die Einbeziehung der Anwender führt zu weit besseren Ergebnissen. Im Marketing gilt es, die Mauern zwischen Marketing und Verkaufsförderung einzureißen und beide abgestimmt agieren zu lassen. Im Vertrieb lassen sich die großen Effizienzsprünge nur mit neuen Ansätzen und der Einbeziehung von Online-Aktivitäten realisieren. Im Bereich der Innovationen können staatliche Förderungen über den reinen Cash-Vorteil hinaus zusätzlichen Schub bringen. Nicht zuletzt stecken in der engen Vernetzung von Beschaffungs- und Steuerstrategie Optimierungspotenziale. Im Steuerbereich gilt es zudem, die Forderung nach mehr Transparenz mit effizienten Methoden zu erfüllen. Alles in allem geht es um ressortübergreifende Lösungen, die letztlich die notwendigen Prozentpunkte in der Kostenoptimierung bringen. Foto: Deloitte Wir wünschen Ihnen eine unterhaltsame und inspirierende Lektüre und freuen uns auf Ihre Meinung: Cross-funktionale Teams bilden den Schlüssel zu weiteren Kostensenkungen... 3 Unternehmen sollten Effizienzprogramme konsequent funktionsübergriefend aufsetzen Nicht nur der Preis entscheidet effiziente Beschaffung ist auch ein Steuerthema... 4 Einkauf vor neuen Herausforderungen Einbettung in die globale Planung erforderlich Dauerthema IT-Kosten: Der große Wurf ist nicht in Sicht Zeit für eine Modellpflege... 6 Optimierungen erfordern einen frischen Blick auf traditionelle Herangehensweisen Weg vom Silodenken: Verkaufsförderung und Marketing müssen im Team agieren... 8 Koordination über Abteilungsgrenzen hinweg steigert die Effizienz der eingesetzten Mittel Im Automobilvertrieb locken bis zu acht Prozentpunkte Kostensenkungspotenzial Das klassische Modell des flächendeckenden physischen Vertriebs stößt an seine Grenzen Innovieren und investieren trotz Kostendruck: Fördertöpfe schließen Lücke Staatliche Anreize gezielt zu nutzen bringt Vorteile über den reinen Cash-Effekt hinaus Transparenzanforderungen erzwingen den Ausbau der Tax-Reporting-Prozesse Steuerabteilungen steigern Effizienz durch den Einsatz steuerspezifischer Technologien Impressum Herausgeber: Deloitte Consulting GmbH Rosenheimer Platz 4, München Redaktionelle Leitung: Dr. Thomas Schiller, Deloitte Redaktionelle Betreuung: Redaktionsbüro Gerd Scholz Layout: Hubert Lechner Vertrieb: Diese Publikation ist eine Sonder beilage in Automobilwoche Druck: ADV SCHODER, Augsburger Druck- und Verlagshaus GmbH, Aindlinger Straße 17 19, Augsburg Ohne Genehmigung des Herausgebers ist eine Verwertung in jeglicher Form strafbar. Titelseitenmotiv: Montage unter Verwendung einer Abbildung von justasc Fotolia.com 2

3 Cross-funktionale Teams bilden den Schlüssel zu weiteren Kostensenkungen Unternehmen sollten Effizienzprogramme konsequent funktionsübergriefend aufsetzen Foto: Deloitte Der Autor: Michael Maier berät bei Deloitte die Automobilindustrie mit Fokus Supply Chain Management. Mit cross-funktionalem Set -up zur Produktkostensenkung Produktlinien oder -module n Entwicklung Vertrieb Crossfunktionale Teams Controlling Erfolgsfaktoren: Produktion & Qualität Der Druck zu weiteren Optimierungen der Kosteneffizienz bleibt in der globalisierten Automobilindustrie bestehen. Die traditionellen Strategien sind jedoch zum großen Teil ausgereizt. Der Schlüssel zum Erfolg liegt in der funktions- und wertschöpfungskettenübergreifenden Zusammenarbeit intern wie auch zwischen Herstellern und Zulieferern. In einer Studie stellte Deloitte fest: Fast 50 Prozent der befragten Unternehmen verfehlen die Einsparziele ihrer Programme. Die Ursachenerforschung zeigt, dass die Programme organisatorisch nicht funktionsübergreifend aufgesetzt werden. Zielkonflikte der funktionalen Silos in den Unternehmen verhindern dadurch die gemeinsame Identifikation und Realisierung von übergreifendem Optimierungspotenzial. Alleingänge einer Funktion sind nicht gefragt cross-funktional heißt das Zauberwort. Eigentlich eine Selbstverständlichkeit, jedoch werden gerade Kostensenkungsprogramme häufig nicht konsequent funktionsübergreifend aufgesetzt. Die unterschiedlichen Interessen und Vorgaben der einzelnen Funktionen die Kundenorientierung des Vertriebs und die daraus resultierende Variantenvielfalt gegenüber den Standardisierungsabsichten der Funktionen Einkauf, Entwicklung und Produktion beschreiben nur einen der klassischen Zielkonflikte. In der Lösung dieser Zielkonflikte liegt das Potenzial für weitere Kostenreduzierungen. Zielkonflikte überbrücken Einkauf Logistik Ein erweiterter Lösungsraum für Produktkostensenkungen lässt sich nur generieren, wenn die üblicherweise wirkenden Zielkonflikte durch eine entsprechende Projektorganisation überbrückt werden. Dafür sind cross-funktionale Teams (CFT) das Mittel der Wahl. Jedes Team setzt sich aus Mitarbeitern der relevanten Funktionsbereiche zusammen, die jeweils für einen festen Teil ihrer Arbeitszeit dem CFT zur Verfügung stehen. Das Beispiel eines globalen Nutzfahrzeugherstellers zeigt, wie es richtig geht. Dieser organisierte speziell zur Identifikation und Umsetzung von Kosteneinsparpotenzialen für ausgewählte Hauptkomponenten CFTs. Dabei waren alle Modelllinien mit im Boot. 2. Ideen bewerten 1. Ideen generieren und Potenzial abschätzen Teams über Funktionen und Produkte aufsetzen Ziele pro Team ausgeben und rein funktionale Zielsetzung vermeiden Top-Management-Unterstützung für Entscheidung/Eskalation sicherstellen 3. Ideen für Entscheidung detaillieren 4. Entscheidung treffen Implementieren Ergebniswirksam Mehr Ideen in weniger Zeit ohne Einsparerosion umsetzen Zusammenarbeit mit OEMs und Schlüssellieferanten organisieren Gesamtkostenansatz zur Evaluierung der Kosten/Nutzen verwenden Implementierung klar verankern und überwachen, um Einsparungserosion zu reduzieren Mit einem crossfunktionalen Organisationsansatz haben Automobilhersteller und -zulieferer die besten Chancen zur Produktkostensenkung. Der neue Ansatz ist erforderlich, da die traditionellen Strategien bereits weitgehend ausgereizt sind Deloitte Ein Beispiel für intelligente Maßnahmen zur Produktkostenoptimierung, die einen höheren Kundennutzen zu geringeren Kosten schaffen, liefert dieser Nutzfahrzeughersteller mit einer Veränderung der Innenausstattung: Der Ersatz einer auf herkömmlichen Leuchtmitteln basierenden Nachtinnen beleuchtung durch eine punktuelle LED-Beleuchtung schaffte eine nicht nur innovativere und technisch hochwertigere, sondern im Gesamtsystem auch deutlich kostengünstigere Lösung. Werden zusätzlich zum funktionsübergreifenden Arbeiten in einem Unternehmen die wichtigsten Zulieferer in die Kostenoptimierung konsequent eingebunden, entstehen oftmals völlig neue Einsichten und überraschende Optimierungspotenziale. Die unterschiedlichen Sicht- und Herangehensweisen fördern kreative Lösungsansätze, die in der klassischen funktionalen Silo-Denkweise innerhalb eines Unternehmens oft nicht erkannt werden. Für die Realisierung einer Kostensenkung kann es wesentlich effektiver sein, Kompetenz und Innovationskraft bestehender Lieferanten zu nutzen, beispielsweise durch eine kostenbezogene Diskussion der Lastenheftanforderung, als neue, billigere Lieferanten für bereits bestehende Lieferumfänge ausfindig zu machen. Kontinuierliche Optimierung Durch den Einsatz von CFTs schaffen Unternehmen zudem eine Plattform zur kontinuierlichen Kostenoptimierung. Aus vielen CFT-Projekten ist die Organisation mit weiterqualifizierten Mitarbeitern hervorgegangen, die ein besseres Verständnis für die Gesamtzusammenhänge und ein ausgeprägtes Kostenbewusstseins erreicht haben. So ist es etwa möglich, dass Entwickler die Sprache von Produktion und Einkauf besser verstehen. Die Frage nach der besten Organisation muss allerdings für jedes Kostensenkungsprojekt spezifisch beantwortet werden one size fits all gibt es nicht. Klar ist, eine Organisation funktioniert nur als Ganzes etablieren Sie also den CFT-Ansatz über die Arbeitsebene hinaus. 3

4 Nicht nur der Preis entscheidet effiziente Beschaffung ist auch ein Steuerthema Einkauf vor neuen Herausforderungen Einbettung in die globale Planung erforderlich Foto: didecs / istock / Thinkstock Einkaufsbeziehungen werden immer komplexer. Um die Effizienz zu steigern, sollte die Einkaufsstrategie mit Steuerexperten abgestimmt werden. Der finanzielle Scharfsinn und Die Möglichkeiten des Einkaufs, samtkosten und Risiken führen. Steuer-, Handels- und Finanzabteilungen sollten in diese Dis- die Geschäftsverbindungen, Jahr für Jahr die gleichen Einsparungen Schon heute ist es selbst für gut die von einer Einkaufsorganisation aus den gleichen Quellen ausgestattete Unternehmen eine kussion zum frühestmöglichen verlangt werden, verändern sich und Zulieferern herauszuholen, Herausforderung, Lieferketten auf Zeitpunkt einbezogen werden. dramatisch. Im Lauf der letzten Dekade haben sich die Aufgabenbereiche der Beschaffungsfunktion bereits deutlich erweitert. Zu Kernkompetenzen sind geschrumpft. Daher gilt es, einen kreativeren und umfassenderen Ansatz zu erwägen, der Finanzund Steuerexpertise einbezieht, um lokalisierter Basis zu verwalten. Künftig wird es vielleicht sogar erforderlich sein, dies in Echtzeit zu schaffen, um Ergebnisse vorherzu- Letztlich gilt es, die gesamte Organisation in die Entwicklung eines neuen Modells einzubinden. Geschieht dies nicht, können mögli- im strategischen weitere Vorteile zu erzielen. Zu eisagen und dabei Kosten-, Complicherweise wesentliche Werttreiber Einkauf und Ressourcenmanagement kamen anspruchsvolle erweiterte Fähigkeiten in Risikomanagement, globaler Versorgung und Outsourcing sowie regulatorische ner wichtigen Aufgabe für Einkaufsorganisation und Steuerfunktionen wird die Definition des wertmäßigen Nutzens, den die Beschaffung dem Gesamtunternehmen bringt. ance-, Verrechnungspreis-, (Steuer-)Guthaben- und ähnliche Inputs zu berücksichtigen. Neuer Ansatz für Beschaffung nicht rechtzeitig realisiert werden. Und es könnte zu teuer werden oder zu großen Störungen führen, sie später einzuführen. Das gilt besonders, wenn die und steuerliche Fragen hinzu. Der Steuerabteilung obliegt es Die Beschaffung wird wahrscheinlich Veränderungen die Versetzung von Zwar sind die Beschaffungsorganisationen in den vergangenen Jahren schon enger mit jenen Bereichen der Unternehmen vernetzt worden, die von Einkaufsentscheidungen betroffen sind oder deren Entscheidungen den Einkauf tangieren. Aber es bestehen noch viele Möglichkeiten, den Einkauf enger mit den Finanzfunktionen zu verknüpfen und so neue Lösungen für dann, festzulegen, wie er in die globale steuerliche Gesamtplanung einzubetten ist. Der Einkauf muss sich künftig mit wachsenden Risiken und erweiterten Lieferketten auseinandersetzen. Die räumliche Verteilung der Lieferanten von physischen wie virtuellen Waren und Dienstleistungen sowie die geografische Verteilung der eigenen Beschaffungsmitarbeiter einen neuen Arbeitsansatz brauchen, um die Lokalisierung (Regionalautonomie) sowie den globalen Support zu verbessern. Die Diskussion über Zentralisierung versus Lokalisierung muss zwingend auch Steuer-, Handelsund Finanzierungsthemen beinhalten, sodass Schlüsselaufgaben und -risiken nicht in Rechtssystemen angesiedelt sind, die zu nach- entscheidenden Mitarbeitern an andere Orte beinhaltet, Änderungen am System erforderlich werden oder es zu Verschiebungen beim rechtlichen Eigentum an Wertströmen kommt. Wenn ein Unternehmen all diese Punkte, einschließlich der Steueraspekte, in sein künftiges Einkaufsmodell integriert hat, steht zudem zu erwarten, dass der Einkauf Geschäftsmodelle, Steuer- und und -standorte kann zu teiligen steuerlichen Auswirkun- auch in die eventuelle Verteidigung Währungsthemen zu erreichen. wachsenden und erheblichen Gegen führen könnten. des gewählten Modells gegenüber 4

5 den Steuerbehörden eingebunden sein wird. Das könnte nötig werden, wenn die Behörden annehmen, dass Änderungen gegenüber dem ursprünglichen Modell allein aus steuerlichen Gründen vorgenommen wurden. Dann müssen die Spitzen der Einkaufsorganisation den Steuerbehörden darlegen, warum sie sich für eine Vorgehensweise entschieden haben, die es ihnen ermöglicht hat, die betriebliche Effizienz zu steigern und gleichzeitig die Steuerplanung in ihr Geschäftsmodell zu integrieren. Wenn der Beschaffungsbereich sich wandelt, wachsende Risiken handhaben muss und größeren Mehrwert im Unternehmen schafft, müssen die Steuerfunktionen mit am Tisch sitzen, um die Entwicklung des künftigen Beschaffungsmodells so zu lenken, dass es in die steuerliche Gesamtplanung des Unternehmens passt. Dafür muss die Steuerabteilung eine zentrale Frage beantworten: Wie kann das Unternehmen sein sich entwickelndes Beschaffungsmodell aus steuerlicher sowie finanzieller Sicht ausrichten, um potenzielle Verbesserungen steuereffizient zu erfassen? Üblicherweise zielt das neue Beschaffungsmodell darauf, die globale Größe zu nutzen und Prozesse zu harmonisieren und standardisieren, um die Effizienz zu steigern und Kosten zu senken. Sich nahe am Zulieferer zu befinden, ist zwar ein Schlüsselaspekt. Aber in der Beschaffungsorganisation findet sich typischerweise ein Kernteam, dessen Aufgabe es ist, alle Beschaffungsrisiken zu steuern und gleichzeitig Kosteneinsparungen zu erzielen. Oft achten Unternehmen nicht darauf, wo diese Mannschaft ihren Sitz hat und vergeben damit eine entscheidende Chance. Man stelle sich vor: Statt entscheidende Beschaffungsfunktionen, die mit der Festlegung der Strategie und Risikomanagement befasst sind, mehr oder wenig zufällig weltweit verstreut anzusiedeln, sind all diese Funktionen in einem Beschaffungsunternehmen (procurement operating company, POC) zusammengefasst und in einem steuereffizienten Rechtssystem wie Irland, Niederlande, Schweiz oder Singapur angesiedelt. In dieser Konstellation könnten sie eine ganze Reihe von Dienstleistungen für das Unternehmen erbringen: Effizientes Nabe-Speiche-Modell Globale, regionale und lokale Einkaufsstrategien, Gruppenverwaltung, Management globaler und regionaler Zuliefererbeziehungen, Zusammenführung und Analyse von Einkaufsdaten, um Einsparpotenziale zu identifizieren, Entwicklung von Verhandlungsstrategien, dem Unternehmen Ausbildung zum Thema Purchase-to-Pay-Prozesse zur Verfügung stellen und die globalen Ausgaben des gesamten Unternehmens aus einer direkten sowie aus einer indirekten Perspektive verwalten. Diese Gruppe könnte zentral die übergreifende Beschaffungsstrategie steuern und globale Schlüsselzulieferer betreuen. Regionale Kompetenzzentren für die Beschaffung, die sich nahe an den Zulieferern befinden, sind dann zuständig für die lokalen Beziehungen und Beschaffungsverträge mit den lokalen Zulieferern. Dieses Nabe-Speiche- Modell für den Einkauf erlaubt es der Einkaufsorganisation, die operative Effizienz zu steigern. Gleichzeitig erhalten Steuerund Finanzierungsabteilungen die Möglichkeit, unter Umständen einen Teil der Margenverbesserung aus dem sich entwickelnden Modell in Standorten anzusiedeln, in denen entweder ein niedriger gesetzlicher Steuersatz gilt oder die Finanzbehörde Steuersätze auf Basis der projizierten wirtschaftlichen Bilanz des neuen Unternehmens verhandelt. Aus der Geschäftsperspektive können die Vorteile der Ansiedlung dieser Rollen an mehreren Stellen eine schnellere Entscheidungsfindung bei gleichzeitiger Wahl eines einzigen Betriebsmodells für die Beschaffung einschließen, das die Standardisierung und sonalversetzungskosten, Beratungsund Anwaltshonorare sowie die mit der Umsiedlung der Rollen in neue Rechtssysteme verbundenen, inkrementellen Kosten oder Einsparungen, Verwaltungskosten und potenzielle Verteidigungskosten bei steuerlichen Außenprüfungen. Für derartige Optimierungen der Einkaufsorganisation mit Einbeziehung Harmonisierung aus Prozess- und von Steueraspekten Systemperspektive vorantreibt. Die Standardisierung und Harmonisierung von Prozessen und Systemen bringt üblicherweise erhebliche Verbesserungen, etwa indem existiert keine Standard-Lösung. In allen Fällen müssen aber sowohl die Beschaffungsfunktion als auch die wesentlichen Stakeholder erst bestimmen, wie das Unternehmen die Zahl der möglichen am wirksamsten Mehrwert liefern menschlichen Fehler reduziert und nachhaltig wachsen kann. Die wird. Gleichzeitig verringert sich Rolle der Steuerabteilung besteht die Komplexität und es wird einfacher, Mitarbeiter für die Arbeit mit diesem Modell zu trainieren. Standardisierung und Harmonisierung können zudem Vorteile bringen, wenn ein übernommenes Unternehmen integriert werden soll, da das Modell für das Angleichen der zwei Beschaffungsorganisationen bereits definiert wurde. Diese Veränderungen durchzuführen kann extrem Beschaffung ist nicht nur eine Preisfrage auch kostspielig sein, besonders Steueraspekte entscheiden über das Ergebnis. wenn dabei hochbezahlte Funktionen betroffen sind oder bestehende Systeme modifiziert werden müssen. Daher sollten Unternehmen vor einer Entscheidung die möglichen Gesamteinsparungen durch eine veränderte Einkaufsorganisation den Einmalkosten und kontinuierlich anfallenden Kosten gegenüberstellen, die durch die Veränderung verursacht werden. Dazu zählen etwa: Neukonfiguration des Systems, Per- darin, dem Unternehmen die Möglichkeiten darzulegen, wie das Modell aus einer steuerlichen Perspektive (POC-Modell, einzelne, zentrale Beschaffungsnabe, Länderbeschaffungsnabe und so weiter) ausgerichtet werden kann, indem sie die steuerlichen Anforderungen erklärt, die das Unternehmen einhalten muss, damit sowohl der steuerliche als auch der geschäftliche Nutzen langfristig anhalten. Foto: Ingram Publishing / Thinkstock Die Autoren: Michael Gilson, John Wells, Andrew Feinberg und Andrew Newman sind bei Deloitte Tax LLP in den USA tätig. Michael Gilson hat zahlreiche Kunden bei der steueroptimierten Neuausrichtung ihrer Wertschöpfungsketten unterstützt. John Wells ist unter anderem spezialisiert auf Verrechnungspreissysteme. Ein Schwerpunkt von Andrew Feinberg ist das Thema Kostensenkung insbesondere im Bereich Supply Chain Management und Beschaffung/ Einkauf. Andrew Newman, Partner bei Deloitte Tax LLP, ist spezialisiert auf internationale Steuerfragen bei multinationalen Unternehmen. 5

6 Dauerthema IT-Kosten: Der große Wurf ist nicht in Sicht Zeit für eine Modellpflege Optimierungen erfordern einen frischen Blick auf traditionelle Herangehensweisen Foto: scanrail / istock / Thinkstock Maßnahmen in der zentralen IT sind unter dem Aspekt der Kostensenkung ein zweischneidiges Schwert: Da sie oft viel Zeit zur Umsetzung erfordern, sind sie bei der Fertigstellung der Projekte eventuell schon von der Änderung der realen Erfordernisse überholt worden. Die Maßnahmen zur Reduzierung der IT-Kosten in der Automobilbranche wiederholen sich mittlerweile; die Erfolge sind recht überschaubar. Komplett neue Ansätze zeichnen sich nicht ab. Auch die Brownfield-Situation, also der Zwang, auf vorhandenen Strukturen aufzubauen, schränkt die Handlungsmöglichkeiten ein. Doch mit innovativer Modellpflege lassen sich trotzdem noch Optimierungen erreichen. Schon lange vor der Wirtschaftskrise gab es Anläufe, die IT- Kosten nachhaltig zu senken: Große Konsolidierungsprogramme im Infrastruktur-Bereich, die Implementierung von Shared Services sowie Initiativen zur großflächigen Zusammenfassung von IT-Betriebsfunktionen wurden umgesetzt. Die Wirtschaftskrise stellte schließlich die Branche vor völlig neue Herausforderungen. Als Konsequenz wurden alle Ausgaben gestoppt, die für den Betrieb nicht unbedingt notwendig waren. Projekte wurden wiederbelebt Aus der folgenden wirtschaftlichen Entspannung und der zunehmenden strategischen Bedeutung neuer Märkte resultierten wiederum massive Investitionen, die im Wiederanlauf gestoppter Projekte wie auch im Aufbau gänzlich neuer IT-Funktionen sichtbar wurden. Nicht zuletzt durch den zunehmenden Wettbewerb folgte die zyklische Gegenbewegung, Kosten zu senken. Die letzten IT-Kostensenkungsprogramme brachten in Summe allerdings nicht die gewünschten Erfolge. Dafür lassen sich verschiedene Gründe nennen: Hoher Reifegrad: Die IT-Spezialisten der Automobilhersteller waren über die Jahre alles andere als untätig. Die Zentralfunktionen haben durch fortschreitende Optimierungen mittlerweile einen sehr hohen Reifegrad erreicht. Die Standardisierung in der IT ist weit fortgeschritten. Auch klassische Maßnahmen wie primäres Outsourcing beherrschen die OEMs durchweg. Allerdings steigen auch an Outsourcing-Standorten die Kosten. Die Zunahme an Schnittstellen und organisatorischem Rahmenwerk infolge des Outsourcings macht die Abläufe nicht einfacher, schneller oder wesentlich flexibler. Unklare Ausgangslage, unklare Zielsetzung: Durch die gestiegene Komplexität ist die Ermittlung der Kosten-Baseline zur Bewertung der Ausgangslage äußerst schwierig geworden doch nur auf dieser Basis kann der Erfolg einer Kostensenkungsmaßnahme gemessen werden. Für die Zieldefinition gilt: Wichtiger als die Summe unterm Strich ist der Weg dorthin. Annahmen müssen vor Projektbeginn verifiziert und beziffert werden, um (häufige) spätere Korrekturen zu verhindern. Versteckte Kosten: Große Kostensenkungsprogramme bergen neben direkten Investitionen (Upfront) versteckte Kosten, etwa das zur Umsetzung in den Standorten benötigte Personal. Diese Aufwände werden in der zentralen Sichtweise häufig nicht berücksichtigt. Zudem haben Maßnahmen zur Kostensenkung meist nur IT-Bezug. Würde man stattdessen von Beginn an den Projektumfang etwas weiter fassen, etwa durch Miteinbezie- 6

7 Foto: Deloitte hung der betroffenen Fachbereiche, könnten mit wenig zusätzlichem Aufwand auch Non-IT-Potenziale gehoben werden, die sich rechnen. Auch IT-Ausgaben in den Fachbereichen sind meist nicht als IT-Kosten erkennbar und unterliegen somit nicht den strategischen Kostensenkungsmaßnahmen. One Size fits all ist überholt: Viele zentralistische Maßnahmen haben große organisatorische Auswirkungen, die eine langfristige Planung erfordern. Da parallel die Märkte immer schneller und Lebenszyklen immer kürzer werden, entstehen auf Fachseite immer kurzfristiger neue Anforderungen an die IT. Diese Entwicklung ist direkt gegenläufig zu einer harten Standardisierung. Im ungünstigsten Fall stehen den Einsparungen auf zentraler Seite neue Ausgaben an unerwarteter Stelle gegenüber. Schlank durch agile Methoden Wo liegen nun die Möglichkeiten zur IT-Kostensenkung? Mit substanziellen Einsparungen in der zentralen IT ist nicht mehr zu rechnen, zumal sich die Maßnahmen bereits wiederholen. Eine weitere Erschwernis stellt die Brownfield-Situation dar: Würde eine IT heute noch einmal von Grund auf neu aufgebaut, würde vieles anders und vor allem deutlich schlanker gestaltet werden. Stattdessen treffen wir in der Realität etwa auf umfassende Softwarekataloge, die noch immer an Volumen zunehmen. Hier können ein akti- Der Autor: Marwin Rieger ist Senior Manager im Bereich Technology bei Deloitte und berät unter anderem in der Automobilbranche. Die Produktion wird immer stärker von IT durchzogen, etwa zur Robotersteuerung. Mit dem Einzug von Industrie 4.0 wird die Komplexität weiter steigen. chen Anteil der IT-Budgets beansprucht, um bis zu 20 Prozent. Zur Verschlankung der IT führt zudem die Einführung von agilen Methoden: Innovatives und dynamisches Programmmanagement, da Anforderungen und Entwicklung der IT-Lösung näher zusammengebracht werden. Das Ziel ist also Co-Creation. Die positiven Effekte spiegeln sich auch in den Projektkosten wider, da durch kürzere Ausgaben ist ein erster Schritt, um eine Standardisierung einzuführen, wie sie an anderen Stellen schon üblich ist. Dies beinhaltet Hard- und Software, die Reduzierung von Applikationen und deren die frühere Integration von Zulieferern Feedback-Zyklen Kostenschätzungen Systemschnittstellen sowie Betriebskonzepte, und die stärkere Berücksich- tigung der Auswirkungen von Maßnahmen über Abteilungs-, Bereichs- und sogar Markengrenzen hinweg sind hier geboten. Entgegen der klassischen Herangehensweise sind 80-Prozent- Lösungen durchaus ein valider Ansatz, weil sich so die Time-to-Market verkürzt: Dem Bedarf der Fachbereiche kann somit schneller begegnet werden. Auch die Reaktion auf sich verändernde Rahmenbedingungen wird einfacher. Die letzten 20 Prozent verursachen bekanntlich 80 Prozent der Kosten. Bei den Projekten gilt es stets im Blick zu behalten, dass es Kernaufgabe der IT ist, das Business zu beschleunigen. Auch eine engere genauer und Ergebnisse be- darfsgerechter werden. So ist weniger Nacharbeit erforderlich. Beim Vorgehen nach dem klassischen Muster wird die IT den Anforderungen häufig nicht gerecht, in der Produktentwicklung sind agile Ansätze jedoch schon gang und gäbe. Keine scharfe Abgrenzung mehr Die IT kann heute nicht mehr als scharf abgegrenzter Kostenblock betrachtet werden. Aufgrund der tiefer greifenden Verflechtung von IT in die Geschäftsprozesse findet IT-Kostensenkung auch weiter entfernt von der zentralen Infrastruktur statt. Betrachtet man die neuen Player, ist IT heute der wichtigste Treiber des gesamten Geschäfts- idealerweise über Werks-, Sparten- und sogar Markengrenzen hinweg. Neben einer tatsächlichen Kostensenkung ebnet diese Harmonisierung auch den Weg zu Industrie 4.0, da eine vereinfachte Ausgangslage der zu erwartenden Zunahme an Komplexität entgegenkommt. IT-Kostensenkung ist 2015 kein weiteres Programm zur Infrastrukturkonsolidierung aus der zentralen IT-Organisation. Die geänderten Rahmenbedingungen erfordern ein neues, offenes Denken und einen frischen Blick auf bestehende Situationen und traditionelle Herangehensweisen. Das Facelift der IT benötigt Fokussierung und Dynamik. ves und stringentes Software-Portfoliomanagement Zusammenarbeit zwischen IT und modells. Daher liegen entlang der sowie regulierte Fachbereichen trägt zur Optimie- gesamten Wertschöpfungskette, Beschaffungsprozesse nicht nur die Anzahl der zu verwaltenden Applikationen rung bei: Anstelle einer Übergabe der Anforderungen in die Umset- bei spielsweise Logistik und Produktion, noch Potenziale, die es zu verringern. Sie senken zung erzielen interdisziplinäre erforschen gilt. auch den Block der Lizenzkosten, der nach wie vor einen wesentli- Teams aus Fachbereich und IT bessere und günstigere Ergebnisse, Die klare Identifikation und Konsolidierung von IT-bezogenen Foto: Olga Serdyuk / istock / Thinkstock 7

8 Marketing darf nicht beim Kundenkontakt abbrechen, sondern muss Lust auf mehr machen, beispielsweise zur Suche nach zusätzlicher Information auf der Hersteller-Website. Foto: Reshavskyi Fotolia.com Weg vom Silodenken: Verkaufsförderung und Marketing müssen im Team agieren Koordination über Abteilungsgrenzen hinweg steigert die Effizienz der eingesetzten Mittel Der deutsche Automobilmarkt wies lange kontinuierlich steigende Medienausgaben auf, obwohl die Verkaufszahlen sich nur wenig änderten. Ein Grund hierfür ist die wachsende Anzahl der Marketingkanäle, überwiegend im digitalen Bereich, und Modell-Derivate, die die Marketingausgaben der Automobilhersteller überproportional ansteigen ließen. Doch mit Finanzkrise und dem stagnierenden Markt setzte ein Umdenken ein. Außerordentlich hohe Ausgaben für Kampagnen zur puren Bekanntheitsbildung wurden seltener und meist nur bei Produkteinführungen investiert. OEMs begannen, mehr und mehr auf ihr Marketing-Return-on-Investment (ROI) und Effizienzen zu bauen, vor allem, mit dem gleichen Geld höhere Wirkungsgrade zu erzielen. Schwächen im SoV/SoM-Modell Zur Messung der Effizienz von Marketingausgaben wurde traditionell das Verhältnis von Share of Voice (SoV) zu Share of Market (SoM) als Indiz genutzt, also die relativen Marketingausgaben gegenüber jenen des gesamten Automobilmarktes im Verhältnis zum Marktanteil. Oft wurde auch das künftige Marketing-Budget auf dieser Basis festgelegt. Doch das Modell unterliegt sehr großen Einschränkungen: Die Zahlen basieren auf einer Ex-post-Betrachtung und überbewerten den Einfluss der Messung der Marketingeffizienz Share of Market (in %) 2015 Deloitte SoV 13 SoM Index < Effizienzbereich 11 Relativer Marktanteil ist höher als 10 die relativen Marketingausgaben 9 SoV 8 Index >100 SoM Ineffizienzbereich Relative Marketingausgaben sind höher als der relative Marktanteil Share of Voice (in %) Relativ einfach zu handhaben, aber in der Aussagekraft sehr eingeschränkt: die Berechnung des Verhältnisses von Share of Voice (SoV) zu Share of Market (SoM). Ausgaben von Wettbewerbern. Hatte ein OEM relativ zum Marktanteil gesehen hohe Marketingausgaben, bedeutet dies nicht, dass die Qualität seiner Werbung schlechter ist. Auch lassen sich aus diesem Modell keine Aussagen über die erforderliche Höhe des zukünftigen Marketing-Budgets ableiten. Wegen solcher Einschränkungen nutzen Marketingexperten heute neben dem SoV/SoM-Modell zusätzlich den Purchase-Funnel, bei dem von Awareness, Opinion, Consideration, Preference bis zum Purchase die Konvertierungsraten als Indikatoren für Marketingeffizienz genutzt werden. OEMs gehen grundsätzlich davon aus, dass effizientes Marketing die Konvertierungsraten steigen lässt. Oft spiegelt sich dies in der Realität zwar wider, jedoch simplifiziert dieser Ansatz den Effekt von Marketingausgaben auf ein lineares Wirkungsmodell, das potenzielle andere Einflussfaktoren vernachlässigt. Die Sichtweise des modernen Marketings vor dem Hintergrund der Kostensenkung durch Effizienzsteigerung muss wegführen von der traditionellen Denkweise und um zusätzliche Einflussfaktoren ergänzt werden. Einer der stärksten sind verkaufsfördernde Maßnahmen. Im Automobilgeschäft sind dies Incentivierungen, die Hersteller dem Händler für den Verkauf von Autos geben und von ihm als Rabatte an den Endkunden weitergereicht werden. Denn die Wechselwirkung zwischen Marketingausgaben und Incentives hat weitreichende Folgen. So werben viele asiatische OEMs im deutschen Markt mit der Werthaltigkeit Die Autoren: Dr. Thomas Schiller (li.) ist Partner und Leiter Automotive bei Deloitte Deutschland. Seong-Kiu Kang ist Manager bei MonitorDeloitte Deutschland. Fotos: Deloitte 8

9 Die Balance von Marketing und Incentives muss stimmen Marketingausgaben ihrer Produkte, um ein Premium verlangen zu können. Doch die Autos werden dann meist mit hohen Rabatten verkauft. Kurzfristig können solche Entscheidungen zwar den Absatz steigern, doch langfristig haben sie kaum positive, möglicherweise sogar negative Effekte auf die Marke. Die Wirkung von verkaufsfördernden Maßnahmen im direkten Wechselspiel mit Marketingausgaben sollte aktiv von OEMs gesteuert werden, um künftig Marketingeffizienzen besser bewerten und steuern zu können. Übergreifende Koordination fehlt In der Realität jedoch existiert weiterhin ein Silodenken: Marketing ist für die Marketingmaßnahmen zuständig, der Vertrieb kontrolliert verkaufsfördernde Maßnahmen. Meist werden diese Ausgaben nicht über die Abteilungen hinweg koordiniert, was aber nötig wäre, um den Mix zu optimieren. Doch die heute zur Verfügung stehende Datenbasis in Verbindung mit Analytics erlaubt es, diese Wechselwirkungen zu quantifizieren und so den Marketing-ROI zu verbessern. Denn abhängig vom aktuellen Lifecycle-Stadium eines Modells sollte sich der Mix unterscheiden: Bei einem neuen Produkt sind zur Einführung höhere Marketingausgaben sinnvoll, die von relativ kleinen verkaufsfördernden Maßnahmen unterstützt werden. Über die Zeit sollte es zu einer Verschiebung kommen. Für die gesamtheitliche Betrachtung über alle Modelle hinweg können OEMs die Treiber dieser Wechselbeziehung, wie Lifecycle, Produktmix und Marktanteile, in einem ökonometrischen Modell zusammenführen. Basierend auf den historischen Daten und der entsprechenden Analytics-Engine können Aussagen über den optimalen Mix aus Marketingausgaben und Incentives gemacht werden. Weiterhin muss eine dynamische Struktur gewährleistet sein, damit das Modell um die künftig tatsächlich erzielten Verkaufszahlen ergänzt werden kann und sich selbst optimiert. Folglich ist es dann möglich, das ganze Thema um Marketingausgaben und Verkaufsförderung aus der Blackbox herauszuholen und vor allem für das Vertriebscontrolling greifbar zu machen. Basierend auf dem Modell kann dann die jährliche Budget planung erstellt werden. Optimierungsschraube drehen? Wie viele Autos mehr kann ein zusätzlicher Euro in Marketingausgaben investiert verkaufen? Bei überhöhten Marketingausgaben steht der marginale Zusatznutzen nicht in Relation zu den Kosten Die wechselseitige Wirkung zwischen Marketingausgaben und Incentives hat weitreichende Folgen: Das Versprechen einer hohen Werthaltigkeit kann durch hohe Rabatte entwertet werden. Gelingt es einem OEM, dafür ein ganzheitliches Konzept über Abteilungen hinweg zu etablieren, könnten dadurch substanzielle Einsparungen erzielt werden. Denn Entscheider stehen oft genau vor der Frage, wo ein zusätzlich investierter Euro den größten Nutzen für den Verkauf bringt: im Marketing oder in verkaufsfördernden Maßnahmen? Mit einer soliden Antwort lassen sich ineffiziente Marketingausgaben vermeiden bei gleichbleibenden oder sogar steigenden Verkaufszahlen. Diese Wechselwirkung muss als ganzheitliches Konzept betrachtet werden, bei dem Marketing und Vertrieb gemeinsam Ausgaben effizienter gestalten. Die neuen Erkenntnisse können genutzt werden, um zu entscheiden, welche verkaufsfördernden Maßnahmen den größten Mehrwert liefern. Basierend auf Projektbeispiel: Optimierte Aufteilung zwischen Marketing und Verkaufsförderung Deloitte wurde engagiert, um auf Basis interner und externer Daten über Regionen und Fahrzeugmodelle hinweg die Verteilung zwischen Ausgaben zur Stärkung der Marke und verkaufsfördernden Maßnahmen zu optimieren. Der Kunde suchte Unterstützung bei der Entscheidung, wo ein zusätzlicher Euro im Marketingbudget den höchsten marginalen Zusatznutzen generiert. In Abhängigkeit von Region, Konkurrenz und Position im Lebenszyklus schwankte die Verteilung pro Modell von Markteinführung bis Degeneration um bis zu 40 Prozent. Über einen langfristigen Betrachtungshorizont konnte Direkte Abhängigkeit Deloitte mithilfe eines Tools eine Empfehlung zur optimalen Verteilung geben, um die Verkaufsziele zu erreichen. Für den Kunden war der marginale Zusatznutzen in den USA über die nächsten drei Jahre im Hinblick auf Verkaufszahlen durch zusätzliche Ausgaben in verkaufsfördernden Maßnahmen 4 4,5-mal niedriger als bei Investitionen in Marketing. In Europa konnten Erhöhungen der Ausgaben über die nächsten drei Jahre bei verkaufsfördernden Maßnahmen einen 1,5 2-mal höheren marginalen Zusatznutzen erzielen. Ab dem vierten Jahr war für den Kunden der marginale Zusatznutzen bei Marketingausgaben höher und somit effizienter.? Verkaufsfördernde Maßnahmen Wie viele Autos mehr kann ein zusätzlicher Euro in verkaufsfördernde Maßnahmen investiert verkaufen? Überhöhte verkaufsfördernde Maßnahmen führen zu negativen Effekten auf die Marke 2015 Deloitte dieser Transparenz kann die Preispolitik optimiert werden und folglich fließen diese Ergebnisse wieder in das Marketing ein. Somit entsteht ein positiver Regelkreis, der sich durch wechselseitige Dynamik kontinuierlich verbessert. Ein derartiges Steuerinstrument wäre dann vor allem für Vertrieb, Marketing und Controlling von essenzieller Bedeutung bei Unternehmenssteuerung und Optimierung von Umsatz und Marge. Daher müssen Entscheider vom Silodenken zwischen Marketing und Vertrieb zu einer ganzheitlichen Betrachtung wechseln. Die koordinierte Durchführung von Kampagnen unter Berücksichtigung der Wechselwirkung zwischen Marketingaktivitäten und verkaufsfördernden Maßnahmen birgt ein substanzielles Potenzial für Kosteneinsparungen. Durch eine optimierte Kombination aus ausreichender Marketingaktivierung und Unterstützung durch verkaufsfördernde Maßnahmen können Verkaufszahlen gesteigert werden. Diese gegenseitige Einflussbeziehung muss effizient gesteuert werden, damit kein Bermuda-Dreieck entsteht, sondern ein magisches Dreieck. Auch bei gleichbleibenden oder sinkenden Marketingausgaben kann somit der gleiche Effekt und somit eine höhere Effizienz erzielt werden. 9

10 Im Automobilvertrieb locken bis zu acht Prozentpunkte Kostensenkungspotenzial Das klassische Modell des flächendeckenden physischen Vertriebs stößt an seine Grenzen Foto: industrieblick Fotolia.com Unverzichtbar aber teuer: 30 Prozent der Gesamtkosten eines Automobilherstellers entfallen auf den Vertrieb, 25 Prozentpunkte davon auf den Handel. Starker Wettbewerb und hohe Margenziele zwingen Automobilhersteller zu kontinuierlicher Kostenoptimierung die bislang aber überwiegend auf Einkauf, Produktion und Entwicklung zielt. Vertriebsausgaben, auf die bis zu 30 Prozent der Kosten entfallen, bleiben hingegen meist unangetastet. Dort lassen sich Einsparungen von bis zu drei Prozentpunkten relativ kurzfristig im Rahmen des bestehenden Vertriebssystems realisieren. Die Senkung der Kosten um weitere vier bis fünf Prozentpunkte erfordert ein Einbeziehen neuer Vertriebsansätze. Vertriebskosten der Automobilhersteller setzen sich zusammen aus circa fünf Prozentpunkten bei der Landesgesellschaft und etwa 25 Prozentpunkten Retailkosten im Handel. Eine besondere Herausforderung bei der Kostenreduzierung ist die sensible Schnittstelle zum Kunden, sprich Händlerzufriedenheit und -motivation. Jede Irritation führt in der Regel zu sinkender Absatzleistung und muss möglichst vermieden werden. Um daher das richtige Signal an die Vertriebspartner im Markt zu senden, sollten Optimierungsprogramme im ersten Schritt bei der Landesgesellschaft (National Sales Company, NSC) ansetzen. NSCs erzeugen zwar den geringeren Anteil der Vertriebskosten, haben aber großen Einfluss auf die Leistungsfähigkeit der jeweiligen Vertriebsorganisation. Geringere Kosten, mehr Leistung Kostenoptimierungsmaßnahmen bei der Handelsgesellschaft adressieren ganzheitlich Prozesse, Organisation, Ressourcenverteilung und Unterstützungssysteme, wodurch die Kosten im Schnitt um 0,5 bis 1,0 Prozentpunkte auf bis zu vier Prozent gesenkt werden können. Gleichzeitig steigt die Leistungsfähigkeit der Organisation, mit positiver Auswirkung auf Händlerzufriedenheit und Zusammenarbeit. Ihre vollständige Wirkung entfalten die Maßnahmen normalerweise im Zeitraum von etwa einem Jahr. Im Retail-Umfeld sind insbesondere die Anpassung von Netzwerkstrukturen und die Leistungssteigerung der Händler wichtig, um gezielt den größten Vertriebskostenblock der Autohersteller von 25 Prozent zu reduzieren. Etwa zehn bis zwölf Prozentpunkte entfallen auf die fixe Händlermarge zum Ausgleich der Händlerstrukturkosten, rund sieben bis neun Prozentpunkte auf die variable Marge zur Leistungs- und Absatzsteuerung und weitere circa fünf bis sieben Prozent auf Absatzförderungsmaßnahmen. Abhängig von Hersteller und Land variieren diese Kosten erheblich. Insbesondere durch die gezielte Neuausrichtung und Optimierung des Netzwerks können die Händlerstrukturkosten reduziert werden. Wichtigste Stellhebel sind die Anzahl der Netzwerkstufen, die Zahl der Investoren, die Ver triebsformate und natürlich die Besetzung der richtigen Standorte. Besonders durch differenzierte Formate, reduzierte Retail-Standards und Huband-Spoke-Konzepte können Strukturkosten auf Händlerseite signifikant gesenkt werden. Netzwerkdichte unverändert Die Dichte des Netzwerks bleibt dabei in der Regel stabil und orientiert sich an wettbewerbsüblichen Fahrzeiten von 20 bis 30 Minuten bis zum nächsten Neufahrzeug- Vertriebsstützpunkt. Einige Hersteller haben diese Maßnahmen bereits in verschiedenen Märkten Die Autoren: Dr. Marcus Hoffmann (li.) ist Partner im Bereich Strategy & Operations bei Deloitte Consulting. Michael Kramer ist Manager im Bereich Strategy & Operations bei Deloitte Consulting. Fotos: Deloitte 10

11 implementiert. Allerdings fehlen oft konsequente Konzepte zur weiteren Kostenreduzierung. Insgesamt lassen sich so meist Kostensenkungen von bis zu zwei Prozentpunkten in ein bis zwei Jahren realisieren. Zeitlich limitierender Faktor ist die vertragliche Bindung der Investoren im Zusammenspiel mit dem Umfang der Netzwerk-Reorganisation. Die Effekte können auch genutzt werden, um geringe Händlerprofitabilität aufgrund schwieriger ökonomischer Bedingungen auszugleichen. Auch die Verbesserung der Vertriebs- und Serviceleistung der Händler senkt Kosten. Höhere Profitabilität ermöglicht es Händlern, größere Teile der Strukturkosten selbst zu tragen, wodurch geringere Ausgleichszahlungen (sprich Margen) notwendig wären, sofern Profitabilitätszuwächse nicht aufgrund von Wettbewerbsdruck an Kunden weitergegeben werden. Selbst wenn die Kostenreduzierung teilweise beim Händler verbleibt, profitiert der Hersteller von höheren Absatzvolumina und Serviceumsätzen. Kernstellhebel sind hier oft die Verbesserung der Lead Generation (Erzeugen von Kundenkontakten) und die Optimierung der Kundenbetreuung im Vertriebsprozess (Lead Conversion). Leads werden zentral generiert In vielen Märkten findet eine grundsätzliche Verschiebung des Kundenverhaltens statt: Leads werden online etwa über die zentrale Marken-Website der NSC generiert und an Händler zur Bearbeitung weitergegeben. Klassische Automobilkunden, die sich persönlich im Autohaus zum ersten Mal über Angebote für neue Fahrzeuge informieren, existieren praktisch nicht mehr. Der Händler agiert zunehmend als eine Art dezentrales Kundenkontakt-Center zur Bearbeitung passiv erhaltener Anfragen und weniger als Teil einer physischen Handelsorganisation, die aktiv Kundenerstkontakte erzeugt. Bearbeiten Händler die erhaltenen Leads besser, können Absatzpotenziale stärker ausgeschöpft werden. Dies kann etwa durch langfristig orientierte Coaching- und Trainingsprogramme erreicht werden, die maßgeschneidert individuelle Schwächen des einzelnen Händlers angehen. Sinnvoll ist eine Fokussierung auf Händler im mittleren Leistungsspektrum, um die nachhaltige Realisierung von Effekten zu garantieren und gleichzeitig die Implementierungskosten gering zu halten. Erste Effekte eines spezifischen Händler-Trainings stellen sich nach etwa drei Monaten ein. Das volle Potenzial von 0,5 bis 1,0 Prozentpunkten lässt sich nach circa sechs bis neun Monaten heben. Die Optimierung der Vertriebskosten innerhalb des bestehenden Systems ist sinnvoll, aber im Umfang limitiert. Zu viele Faktoren beschränken die Wahl der Kostensenkungshebel. Um die Händlerstrukturkosten als größten Block signifikant zu senken, ist eine Reduzierung der Netzwerkdichte in Gebieten mit geringen Absatzpotenzialen notwendig. Das würde für einige Kunden eine längere Anfahrt zum nächsten Neufahrzeug- Vertriebsstützpunkt bedeuten. Ohne flankierende Maßnahmen würde dies den Absatz tendenziell negativ beeinflussen. Größere Senkungen der Vertriebskosten sind daher langfristig nur durch einen Mix mit alternativen Vertriebsmodellen möglich, die die reduzierte geografische Abdeckung kompensieren. Beispiele wie der Direktvertrieb von Tesla über selektiv errichtete Showrooms und BMW i Kostensenkungspotenziale im Automobilvertrieb 30,0% Whole- sale- 5,0% Kosten Retail- Kosten 2015 Deloitte 25,0% Vertriebskosten heute Aktuelles Vertriebsmodell 0,5% Optimierung Vertriebsgesellschaft (NSC) 3,0% 5,0% 2,0% Anpassung Netzwerkstruktur 0,5% Erhöhung Leistungsniveau Händler 27,0% 22,5% Optimierte Vertriebskosten aktuelles Vertriebssystem über mobile Vertriebsagenten zeigen, dass so veränderte Kundenanforderungen besser abgedeckt und gleichzeitig Strukturkosten im Vertrieb reduziert werden können. Auch andere Branchen zeigen Möglichkeiten: IKEA schafft es, mit 48 Standorten für viele potenzielle Kunden innerhalb einer Stunde Fahrzeit erreichbar zu sein; komplettiert wird dieses Angebot durch einen umfassenden Onlineshop. Alternative Vertriebsmodelle sind in vielen Abstufungen denkbar, wobei die Reduzierung des flächendeckenden physischen Handels der wichtigste und problematischste Stellhebel ist. Innovative Vertriebsformate Würde der physische Handel reduziert, müssten Automobilhersteller selbst ihre Aktivitäten im direkten Kundenkontakt und Vertrieb beispielsweise durch verstärkte Online-Aktivitäten oder innovative Vertriebsformate ausbauen. Dazu müssten bei der jeweiligen Landesgesellschaft entsprechende Kompetenzen und Kapazitäten aufgebaut werden. Aufgrund operativer Synergien und des Wegfalls von Strukturkosten durch weniger Händlerstandorte ergeben sich aber unterm Strich deutliche Kostensenkungen. 7,0% Adaption Netzwerkstrukturen +2,0% 22,0% 15,5% Vertriebskosten optimierter Vertriebsmix Vorhandene Strukturen zu optimieren ist ein erster Schritt aber den größten Einsparungsblock erreichen OEMs nur durch einen neuen Vertriebsmix. 4,5% Neuer Vertriebsmix Erhöhung Leistungsspektrum NSC 6,5% Möglich sind Einsparungen von vier bis sechs Prozentpunkten. Selbstverständlich müssen sich die NSCs dazu erheblich weiterentwickeln: von einem heute überwiegend administrativen Selbstverständnis mit Fokus auf der Steuerung des Händlernetzes zu einer stärker operativen Funktion nämlich der des aktiven eigenen Vertriebs, mit entsprechenden Absatzzielen und Verantwortlichkeiten. Die Senkung der Vertriebskosten durch Optimierung bestehender Strukturen bei gleichzeitiger Weiterentwicklung zum Vertriebssystem von morgen ist komplex und höchst sensitiv sie gleicht einer Operation am offenen Herzen. Daher ist eine sorgfältige Planung und zeitliche Staffelung unter Berücksichtigung von Risiken, Investitionen und Absatz- wie Umsatzeffekten unabdingbar. Allerdings kann es sich kein Hersteller erlauben, Potenziale zur Senkung der Vertriebskosten um bis zu acht Prozentpunkte zu vernachlässigen. 11

12 Innovieren und investieren trotz Kostendruck: Fördertöpfe schließen Lücke Staatliche Anreize gezielt zu nutzen bringt Vorteile über den reinen Cash-Effekt hinaus Globalisierte Märkte bringen das produzierende Gewerbe in hochentwickelten Volkswirtschaften unter zunehmenden Kostendruck eine der dringendsten Herausforderungen insbesondere auch für die deutsche Automobilbranche. Gleichzeitig wächst die Notwendigkeit, durch Produktinnovationen in immer schnelleren Entwicklungszyklen Marktanteile zu sichern und auszubauen. Der strategische Einsatz öffentlicher Fördermittel für Forschungsund Entwicklungstätigkeiten (FuE) wie auch für Investitionsvorhaben kann hier helfen, zusätzliche Wettbewerbsvorteile zu realisieren. Die Förderung von FuE-Aktivitäten erfolgt in Deutschland in der Regel als nicht rückzahlbarer Zuschuss; in anderen Regionen unterstützen Regierungen Innovationen und Investitionen insbesondere auch über steuerliche Anreize. Zudem stehen viele Unternehmen aufgrund aktueller fiskal- und geldmarktpolitischer Rahmenbedingungen vor der wichtigen strategische Frage: Wie lässt sich die gegenwärtige Situation für die Erreichung der Unternehmensziele nutzen? Eine Analyse der Roadmaps für FuE, Intellectual Property und Investitionen unter Einbeziehung der Fördermöglichkeiten ist hier angeraten. Dies gilt besonders für außereuropäische Aktivitäten nach der einfachen Formel: Jeder zusätzlich eingeworbene Dollar schlägt sich aufgrund sinkender Euro-Wechselkurse doppelt positiv im Geschäftsergebnis nieder. Aus Deutschland finanzierte Projekte werden absolut sowie durch den höheren Anteil lokal aufgebrachter Mittel deutlich günstiger. Auch für Vorhaben im Euro- Raum unterstützt der strategische Einsatz von Fördermitteln die Kostenminimierung: In vielen Technologiebereichen wie etwa bei der Elektromobilität können Automobilhersteller und -zulieferer staatliche Fördermittel nutzen, um ihre Forschung- und Entwicklungsprojekte zu unterstützen. So bietet sich ein Aufhänger zum strategischen Review der Projekte-Pipeline zur Identifizierung von Kernaktivitäten und gegebenenfalls Dopplungen. Es lassen sich Effizienzgewinne in der Umsetzung durch externes Projektcontrolling realisieren. Bis zu 100 Prozent Gegenfinanzierung von FuE-Tätigkeiten sind möglich. Es bietet sich eine Zwi schenfinanzierungs -Möglichkeit im Fall negativer Umsatzentwicklungen. Eine klar definierte, mit der Unternehmensstrategie und der Technologieroadmap abgestimmte Beantragung von Fördergeldern senkt die Aufwendungen für Forschungs- und Entwicklungstätigkeiten und kann dabei unterstützen, FuE-Aktivitäten zu priorisieren und langfristige Trends frühzeitig anzugehen. Der gezielte Einsatz von Fördermitteln setzt jedoch einen kontinuierlichen Abgleich der geplanten Forschungsprojekte mit den Themen in der Wandel bis zur Digitalisierung der Förderwelt voraus. Produktionsprozesse oder Lieferketten. In Deutschland können Unternehmen für ihre Forschungsprojekte Finanzierungstöpfe auf ver- vor allem Zuschüsse, die in quasi Vergeben werden hierzulande schiedenen politischen Ebenen anzapfen. Insgesamt stehen jährlich vielversprechendsten und innova- wettbewerblichen Verfahren an die mehrere Milliarden Euro zur Verfügung. EU, Bund und Länder beden. In kleinerem Umfang werden tivsten Projektideen zugeteilt werzuschussen FuE-Projekte in zahlreichen Zukunftsfeldern von E- und weitere Finanzprodukte für in- auch Darlehen, stille Beteiligungen Mobilität über den demografischen novative Unternehmen angeboten. Die Autoren: Thomas Northoff (li.) ist Partner, Deloitte Tax & Legal; Oliver Hasse ist Senior Manager im Bereich R&D and Government Incentives. Foto: A_Bruno Fotolia.com Fotos: Deloitte 12

13 Grundvoraussetzung für die Förderung ist meist die Zusammenarbeit mit Partnern in der Regel Universitäten oder Forschungsinstitute, Zulieferer oder Endabnehmer. Die meisten europäischen FuE-Förderinstrumente setzen eine internationale Zusammenarbeit mit mindestens zwei Partnern aus unterschiedlichen EU-Ländern voraus. In zahlreichen Ländern, so etwa in den USA und China, jedoch ebenfalls in europäischen Ländern wie dem Vereinigten Königreich, Frankreich, den Niederlanden und anderen erfolgt die staatliche Innovationsförderung besonders durch Steuervergünstigungen, die in der Regel unabhängig von Einzelprojekten jährlich mit den gezahlten Unternehmenssteuern verrechnet werden. Zuschuss oder Steuervorteile Investitionsförderung wird in Deutschland nur noch in relativ geringem Umfang für Vorhaben in wirtschaftlich benachteiligten Regionen in Form von Zuschüssen gewährt. Deren Höhe bemisst sich unter anderem an der Klassifizierung des Fördergebiets, der Investitionshöhe, der Arbeitsmarktrelevanz und der Wirtschaftsaktivität am neuen Standort. Überschreitet die Subvention eine bestimmte Höhe, überprüft die EU-Kommission die Maßnahme hinsichtlich möglicher wettbewerbsverzerrender Effekte und gestattet die Ausschüttung, wenn sie keine Wettbewerbsverzerrung befürchtet. Auch hier unterscheidet sich Deutschland von anderen Ländern: während hierzulande Investitionsförderung maßgeblich in Form von Zuschüssen gewährt wird, arbeiten andere Länder mit Steuervorteilen beispielsweise Reduzierung oder gänzliche Streichung der Unternehmenssteuer für einen bestimmten Zeitraum oder sogar Schenkungen von Sachwerten wie Bauland, Gebäude oder Infrastruktur. Über den reinen Cash-Effekt hinaus bieten staatlich geförderte FuE-Projekte die Chance, in einem klar strukturieren Kontext mit externer Erfolgskontrolle strategische Partnerschaften zu Universitäten sowie mit Zulieferern und Endkunden aufzubauen. Über einen Zeitraum von rund drei Jahren erfolgt eine intensive fachliche Zusammenarbeit, deren Ergebnisorientierung regelmäßig von der zuwendungsgebenden Stelle überprüft wird. Tauchen innerhalb des Projekts Probleme auf, wird nicht selten auch unterstützend eingewirkt. Zahlreiche Unternehmen nutzen Förderprojekte auch, um sich neue Betätigungsfelder zu erschließen beziehungsweise Geschäftsmöglichkeiten im Zusammenhang mit Zukunftsthemen zu erörtern. Risiken rechtzeitig verhindern Ein Erfolgsfaktor bei der effizienten Nutzung staatlicher Anreize ist das frühzeitige Erkennen und Verhindern von Risikopositionen im bestehenden oder perspektivischen Projektportfolio. Hierzu können etwa die nicht sachgerechte Archivierung von Kostenbelegen, eine fehlerhafte Berechnung der Gemeinkostenpauschalen oder unklare beziehungsweise ungeklärte Regelungen zu Intellectual Property im Innenverhältnis eines Forschungsverbundes gehören. Schließlich können auch aus Unkenntnis oder wissentlich mit der erhaltenen Subvention verbun- Forschungsförderung der EU von 2007 bis 2012 Teilnahmen deutscher Unternehmen und Organisationen Zuschüsse (EUR m) Alcatel- Lucent BASF Volkswagen Gabo:mi Daimler Robert Bosch dene Verpflichtungen verletzt werden, die eine zumindest anteilige Rückforderung von Fördergeldern nach sich ziehen kann. Eine gängige Verpflichtung bei Investitionsprojekten ist etwa der Erhalt von Arbeitsplätzen über einen gewissen Zeitraum. Bei der Forschungsförderung ist die Nutzung der Projektergebnisse (die spezifischen Regelungen werden in der Antragsphase verhandelt) in Deutschland eine übliche Auflage. Die Praxis zeigt, dass oftmals signifikante Risiken durch die rechtzeitige und gezielte Nutzung von fachlicher Expertise erkannt und durch den unterstützenden Einsatz von Technologien verhindert werden können. Hilfreich sind beispielsweise speziell auf Förderprojekte zugeschnittene IT- Tools zur Steuerung und zum PTV Planung Infineon Durchschnittliche Förderung pro Teilnahme (EUR) Summe Top 10 Unternehmen Anzahl Teilnahmen Verteilung unter den Top Siemens EADS SAP Infineon Robert Bosch Volkswagen BASF Alcatel-Lucent Daimler AG 30 Gabo:mi 30 PTV Planung 30 Summe 559 Siemens Quelle: Europäische Kommission. 2013, Sixth FP7 Monitoring Report, Second FP7 Monitoring Report, Analyse Deloitte EADS Erfolgreiche deutsche Großunternehmen nutzen staatliche Förderungen zur Unterstützung ihrer FuE-Aktivitäten. SAP 2015 Deloitte Controlling von Projekten. Kostenseitig kann auf diese Weise sichergestellt werden, dass die eingeworbenen Fördermittel richtlinienkonform abgerechnet und somit die Risiken im Falle eines Förderaudits also sogenannter Preisprüfungen und hierfür geplante Rückstellungen verringert werden. Dies gilt lokal in Deutschland natürlich ebenso wie in anderen Förderregionen. Für eine effiziente und umfangreiche Einwerbung von Fördermitteln ist eine koordiniertes Herangehen mit entsprechenden Strukturen unabdingbar. Aus unserem Arbeitsalltag wissen wir jedoch, dass dies aus verschiedenen Gründen zu selten geschieht dezentrale Unternehmensteuerung, unklare Zuständigkeiten sowie Unterschätzung des Potenzials oder unscharfe Bewertung der Risiken sind nur einige Gründe hierfür. Oft sind der monetäre Mehrwert und damit die Effizienzsteigerungspotenziale unklar. Rechtzeitiges Handeln kann so zu einem weiteren Wettbewerbsvorteil gereichen. 13

14 Transparenzanforderungen erzwingen den Ausbau der Tax-Reporting-Prozesse Steuerabteilungen steigern Effizienz durch den Einsatz steuerspezifischer Technologien Sowohl die deutsche Finanzverwaltung als auch die OECD fordern mehr Transparenz von Unternehmen mit Auslandsaktivitäten. Neben Gestaltungsüberlegungen zur Minimierung der Konzernsteuerquote (Effective Tax Rate ETR) stehen in internationalen Steuerabteilungen vermehrt die Optimierung von Tax-Reporting-Prozessen und Effizienzsteigerungen durch den Einsatz von Technologien im Fokus. Hintergrund für den Wandel sind signifikante Änderungen der steuerlichen Rahmenbedingungen in den vergangenen Jahren. Während die Verpflichtung zur Abgabe der E-Bilanz die deutschen Steuerabteilungen direkt betroffen hat, gilt es die zukünftigen Auswirkungen der BEPS-Initiative der OECD zu antizipieren und entsprechende Maßnahmen zu ergreifen. Welche betriebswirtschaftliche Relevanz eine Steuerabteilung für internationale Unternehmen haben kann, hat jüngst die umfangreiche Diskussion um verschiedene Steuerplanungsmodelle in der Presse gezeigt. Kapitalanleger und Politik sind zunehmend an den Arbeitsergebnissen der Steuerabteilungen interessiert. Finanzvorstände sehen sich vermehrt Fragen rund um das Thema Steuern in Hauptversammlungen oder Analystengesprächen ausgesetzt. Country-by-Country-Reporting Der wesentliche Treiber ist die Forderung der Öffentlichkeit nach mehr Transparenz. Mussten Unternehmen im Konzernabschluss bislang lediglich ihre Konzernsteuerquote offenlegen, so denkt die OECD nunmehr im Rahmen ihrer Base-Erosion-and-Profit-Shifting- Initiative (BEPS) über die Einführung eines sogenannten Countryby-Country-Reportings nach. Mit diesem Ansatz will sie Licht in die internationalen Unternehmensverflechtungen in diesem konkreten Fall die Verrechnungspreisstrukturen bringen. Darüber hinaus soll eine Intensivierung des Informationsaustausches zwischen den Finanzverwaltungen vorangetrieben werden. In der EU finden bereits erste steuerliche Außenprüfungen unter zeitgleicher Teilnahme von Finanzverwaltungen der beteiligten EU-Staaten statt (sogenannte Joint Audits). Die deutsche Finanzverwaltung hat bereits frühzeitig damit begonnen, die Voraussetzungen zur Erfüllung der erhöhten Transparenzanforderungen zu schaffen. So müssen Unternehmen ihre steuerrelevanten Unternehmensdaten seit 2013 in einer von der Finanzverwaltung definierten Taxonomie berichten deren Umfang und Detailierungsgrad im internationalen Vergleich ihresgleichen sucht, damit sie elektronisch verarbeitet und analysiert werden können. In der Vergangenheit waren die wesentlichen Ziele von Steuerabteilungen die Minimierung von zahlungswirksamen Steuerbelastungen und tatsächlichen Steueraufwendungen. Der Optimierung des Steuerdeklarations- sowie des Steuerdurchsetzungsprozesses (Tax Compliance) wurde demgegenüber wenig Aufmerksamkeit geschenkt. Der Autor: Sven Fuhrmann ist Tax- Partner von Deloitte Deutschland. Foto: Deloitte Foto: Deloitte 14

15 Vor dem Hintergrund der geänderten und sich stets weiter ändernden politischen Rahmenbedingungen wandelt sich dieses Bild zunehmend. Seit 2013 entwickelt die OECD im Rahmen der BEPS-Initiative Maßnahmen zur Einschränkung steuergestalterischer Spielräume. Seither sind international operierende Unternehmen zunehmend gezwungen, ihre Auslandsstrukturen aufzudecken beziehungsweise deren steuerliche Auswirkungen zu erläutern. Die Steuerabteilungen sollen die erforderlichen Daten möglichst auf Knopfdruck zur Verfügung stellen können. Allerdings sind die entsprechenden Tax- Reporting-Prozesse bislang lediglich darauf ausgerichtet gewesen, die erforderlichen Quartalszahlen für das Konzern-Reporting bereitzustellen. Die geforderte Transparenz kann in den meisten Fällen nur durch einen Ausbau der bestehenden Tax-Reporting-Prozesse und -Systeme erreicht werden. Dabei ist von grundlegender Bedeutung, dass die Tax-Reporting-Prozesse und -Systeme vollumfänglich in das einheitliche Konzern-Reporting integriert sind und steuerrelevante Daten so aufbereitet werden können, dass sie einer weitergehenden Analyse unterzogen werden können (Tax Analytics). Lokale Anforderungen verarbeiten Im Gegensatz zum Konzern-Reporting, das in der Regel auf Basis eines internationalen Rechnungslegungsstandards (etwa IFRS) erstellt wird, müssen beim Tax Reporting zur Erfüllung der lokalen regulatorischen Anforderungen sogenannte Local-GAAP-Daten verarbeitet werden. Während es für das Konzern- Reporting ohne Weiteres möglich ist, entsprechendes Know-how in Shared-Service-Centern zu bündeln und damit Effizienzsteigerungen zu erzielen, kann das Tax Reporting aufgrund des unerlässlichen Local- GAAP-Know-hows nur schwer zusammengefasst werden. Dieses Spannungsverhältnis zwischen Konzern-Reporting und Tax Reporting gilt es in Delivery- Modellen zu berücksichtigen. Delivery-Modelle variieren in Abhängigkeit vom Grad der Zentralisierung auf Ebene der Steuerungs- und Entscheidungsfindung und auf Ebene der Beschaffung und Verarbeitung der steuerrelevanten Daten. Es wird grundsätzlich zwischen dem dezentralisierten, dem koordinierten und dem zentralisierten Delivery- Modell unterschieden. Den drei Modellen ist gemein, dass der Deklarations- und Tax-Reporting-Prozess stets einen lokalen Bezug behält. Hierdurch wird gewährleistet, dass landesspezifische Besonderheiten bei der Deklaration und dem Reporting sachgerecht berücksichtigt werden. Ob die Steuerabteilung als solche und damit die übergreifende Koordination zentral oder dezentral organisiert wird, hängt in der Praxis regelmäßig von der bestehenden Aufbau- und Ablauforganisation sowie dem Geschäftsmodell des Konzerns ab. Ein effizientes Management des Deklarations- und Tax-Reporting-Prozesses wird durch die Anwendung spezifischer Technologien für Steuerabteilungen gefördert. Mit dem Einsatz derartiger Tax Technology können beispielsweise weltweit Steuererklärungen und Betriebsprüfungen sowie deren Fristen und die Verantwortlichkeiten koordiniert werden. Weiterführende Technologien können zudem die vom ERP-System des Unternehmens bereitgestellten steuerlichen Datensätze erfassen, analysieren und zu konzernspezifischen Berichten verarbeiten. Grundbaustein eines effizienten Delivery-Modells ist die Analyse der bestehenden Organisationsstruktur und Funktionalität der vorhandenen Prozesse und Technologien. Nur so kann das Tax Reporting effizient ausgebaut und in das Konzern-Reporting integriert werden. Massiver Ausbau notwendig Die steuerlichen Rahmenbedingungen haben sich in den vergangenen Jahren signifikant verändert. Die Forderung von Kapitalanlegern und Politik nach mehr Transparenz der Steuerposition erfordert vielfach einen umfangreichen Ausbau der bestehenden Tax-Reporting- Prozesse und -Systeme sowie deren Integration in das Konzern- Reporting. Tax-Reporting-Prozesse müssen stets einen lokalen Bezug behalten Method 1 Decentralised Method 2 Coordinated Method 3 Centralized Local to local delivery Central to central delivery 2015 Deloitte Delivered and managed locally Delivered locally managed centrally Delivered and managed centrally, supported locally Bei den Delivery-Modellen wird grundsätzlich zwischen dem dezentralisierten, dem koordiniertem und dem zentralisierten Modell unterschieden. In allen Fällen wird gewährleistet, dass landesspezifische Besonderheiten sachgerecht berücksichtigt werden. 15

16 Move faster than the speed of change A new era is emerging that will transform the automotive industry. Stay ahead of everyone else. Neugierig? Mehr zu Innovation auf Deloitte & Touche GmbH Wirtschaftsprüfungsgesellschaft

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