Theorien und Grundlagen zur Lead User Methode

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1 Innovative Lead User Method Approach Theorien und Grundlagen zur Lead User Methode Arbeitspaket Nr 330 Arbeitspaket Titel Dateiname Theorien und Grundlagen LUM.doc Dokumentenstatus Verantwortlich für die Erstellung Autoren Version 2.0 Name Pötz Marion Status Entwurf/Fertig Firma WU-Wien Änderungsdatum Tel Freigabe extern Ja / Nein Pötz Marion (WU-Wien) Steger Christoph (WU-Wien) Mayer Isabella (Reischauer Consulting) Schrampf Jürgen (Econsult) Projektträger: ECONSULT Betriebsberatungsges.m.b.H. Birostraße 12, 1230 Wien Projektpartner: Abteilung für Entrepreneurship und Innovation WU Wien Nordbergstraße 15, 1090 Wien Projektpartner: Reischauer Consulting GmbH Durisolstraße 7, 4600 Wels ILUMA wird im Rahmen des Programms protec-inno vom BMWA gefördert.

2 INHALTSVERZEICHNIS 1. USER INNOVATIONEN Relevanz der Usereinbindung in Innovations-prozesse Die frühen Phasen des Innovationsprozesses und ihre Besonderheiten Die Rolle des Users im Fuzzy Front End des Innovationsprozesses Zusammenfassung DIE LEAD USER METHODE Vorteile und Potezial der Lead User Methode Die Phasen der Lead User-Methode im Detail Phase 1 Projektstart und Suchfeldfestlegung Phase 2 Identifikation von Trends und Bedürfnissen Phase 3 Identifikation von Lead Usern Phase 4 Entwicklung von Lösungskonzepten LITERATUR...29 SEITE I

3 ABBILDUNGSVERZEICHNIS Abbildung 1: Bedeutung des Kundeninputs für Produktinnovationen...8 Abbildung 2: Phasen des Innovationsprozesses...9 Abbildung 3: Bedeutung des Kunden- und Lead User Inputs für inkrementelle, deutlich neuere und radikale Produktinnovationen...15 Abbildung 4: Klassifikation der Nachfrager nach Rogers...16 Abbildung 5: Phasen der Lead User Methode...19 Abbildung 6: Umsatzvergleich von generierten Produktlösungen...22 Abbildung 7: Instrumente der Trendermittlung...24 Abbildung 8: Screening Ansatz...26 Abbildung 9: Pyramiding Ansatz...27 SEITE II

4 TABELLENVERZEICHNIS Tabelle 1: Studies of user innovation frequency...13 Tabelle 2: Studie - Innovationsgrad...21 SEITE III

5 ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS bzw. CAD d.h. etc. F&E IT insb. i.d.r. LU PC SWOT u.a. USP usw. Vgl. z.b. beziehungsweise Computer Aided Design das heißt et cetera Forschung und Entwicklung Informationstechnologie insbesondere in der Regel Lead User Personal Computer Strenghts, Weaknesses, Opportunities and Threats unter anderem unique selling proposition und so weiter vergleiche zum Beispiel SEITE IV

6 1. USER INNOVATIONEN Unternehmen sind mit immer dynamischeren und kurzlebigeren Marktverhältnissen konfrontiert. Aufgrund der sich schnell verändernden, technischen als auch wettbewerbsmäßigen Umweltbedingungen, wird die Zeitspanne der Entwicklung und Markteinführung von Produkten zusehends kürzer. Die Lebenszyklen von Produkten haben sich in vielen, auch traditionellen, Branchen stark verkürzt; zahlreiche Unternehmen wie z.b. Siemens oder 3M sind für das schnelle Agieren bzw. Reagieren auf dem Markt bekannt. Um diesen veränderten Anforderungen gerecht zu werden, ist es daher für viele Unternehmen unerlässlich, kontinuierlich Innovationen zu entwickeln Relevanz der Usereinbindung in Innovationsprozesse Bisher wurde der Hersteller als Ausgangspunkt von neuen, innovativen Produkten, Dienstleistungen und Prozessen gesehen. 1 Daher wurde die Suche nach Ideen meist mit Hilfe klassischer Marketinginstrumente 2 oder unternehmensinternen Forschungs- und Entwicklungsabteilung durchgeführt. Zwar wird Usereinbindung 3 im Produktenwicklungsprozess immer mehr forciert; im Rahmen der klassischen Produkttests oder Marktanalysen ist dies jedoch nur eingeschränkt möglich und meist nur auf die Erhebung von bedürfnisbezogenen Informationen beschränkt. Diese daraus gesammelten Daten helfen bei der Findung von Kundenbedürfnissen, als auch bei der Segmentierung eines Marktes. 1 Vgl. Thomke/von Hippel (2002) S. 2 2 Primäre und sekundäre Marktforschung 3 soweit im Folgenden von Anwendern die Rede ist, wird von normalen Anwendern ausgegangen, welche das Produkt im normalen Alltag durchschnittlich oft verwenden. Anwender müssen nicht unbedingt zum Kundenstamm gehören sondern können z.b. Kunden eines Konkurrenzunternehmens sein SEITE 5

7 Will ein Unternehmen jedoch mehr als nur diese beiden Aspekte erfüllen und auf sich schnell ändernde Marktsituation schnell reagieren, ist es nötig, die Daten von Anwendern nicht nur zu sammeln, sondern diese vielmehr in den Prozess der Entwicklung von innnovativen Lösungskonzepten einzubinden. 4 Werden schon bei der Entwicklung neuer Produkte die Bedürfnisse von Usern berücksichtigt, so erhöht dies die Wahrscheinlichkeit für einen Markterfolg. 5 Lüthje gibt hierzu zwei Erfolgsfaktoren an: Zum einen müssen Neuprodukte zum Zeitpunkt ihrer Markteinführung einen Zusatznutzen für den User erfüllen. Dies ist besonders relevant im Hinblick auf die Flopraten von 35 bis 60% bei Konsumgütern und 20 bis 40% bei Industriegütern. Erfolgreiche Neuprodukte bringen dem Kunden zum Zeitpunkt ihrer Markteinführung einen zusätzlichen Nutzen wie z.b. die Verringerung des finanziellen Aufwandes durch Erfüllung der Leistung in einem kürzeren Zeitraum. Zum anderen hilft die frühzeitige Einbindung des Users mögliche nachträgliche Konstruktionsänderungen und somit eine Verzögerung des Markteintritts zu verhindern. Die Vorteile der Einbindung von Usern in die Produktentwicklung werden in zahlreichen Studien beschrieben. 6 So weisen Ideen von Usern meist eine höhere Kreativität und Originalität auf. 7 Hier ist jedoch festzuhalten, dass die Einbindung von Usern hohe Anforderungen an das Management von Neuproduktentwicklungsprozessen stellt und oft auch mit hohem Zeit- und Personalaufwand verbunden ist. 8 Um einen größtmöglichen Erfolg bei der Einbindung von Usern zu gewähren, sollte diese sorgfältig und mit dem nötigen Einsatz geplant werden. 9 4 Vgl. von Hippel (1992) S Vgl. Lüthje (2003a) S Vgl. Kristensson/Gustafsson/Archer (2004) S. 5 7 Vgl. Kristensson/Magnusson/Matthing (2002) S. 59, 60 8 Vgl. Olson/Bakke (2001) S Vgl. Lasry/Callahan (2002) S. 20 SEITE 6

8 Von Hippel zeigt auf, dass gerade User Wünsche und Bedürfnisse oft nur schwer erklären und ausdrücken können. Dieses schwer zu vermittelnde, tazite Wissen (die sogenannte Sticky Information ) ist von seiner Quelle (hier User) hin zur problemlösungs-kompetenten Stelle (hier Hersteller) meist nur schwierig transferierbar, wodurch dieser Prozess oft mit hohen Kosten verbunden ist. 10 User sind zudem oft stark auf heutige Problemsituationen und bestehende Lösungsansätze fixiert. Standardisierte Befragungen und Interviews im Rahmen von Marktforschungsaktivitäten lassen den User eher Probleme erkennen, als neue Lösungsansätze formulieren. Deshalb ergeben sich aus traditionellen Ansätzen zur Ideengenerierung (z.b. traditionelle Marktforschungsmethoden) meist nur kleinere bzw. inkrementelle Innovationen, 11,12 radikal neue Innovationen sind kaum möglich. 13 Dieser Aspekt wird auch durch eine Studie von Callahan und Lasry in der Software- IT Branche, die die Bedeutung des Kundeninputs 14 für den Innovationsgrad untersuchte, unterstrichen. Der Innovationsgrad kann von einer inkrementellen Innovation (kleinere Produktverbesserungen) über deutliche Produktverbesserungen bis hin zu gänzlich neuen und somit radikalen Innovationen reichen. In der Studie wurde ermittelt, dass wie in Abbildung 1 ersichtlich, die Bedeutung des Kundeninputs bei steigendem Innovationsgrad bis zu einem bestimmten Punkt zu- und dann wieder abnimmt Vgl. von Hippel (1994) 11 Vgl. Lüthje (2003) S Vgl. Prahalad/Rangaswamy (2000), S. 78ff 13 Vgl. Lettl/Herstatt (2004) S Kunden sind hier als Anwender des Produkts zu sehen. 15 Vgl. Callahan/Lasry (2004) S. 116 SEITE 7

9 Wichtigkeit des Kundeninputs Kundeninput inkrementell deutlich neuer radikal Innovationsgrad Abbildung 1: Bedeutung des Kundeninputs für Produktinnovationen 16 Gerade das Erkennen radikaler Innovationen (Breakthrough Innovationen) in den frühen Phasen des Innovationsprozesses ist oft sehr wichtig für das Bestehen von Unternehmen. 17 Durch Breakthrough Innovationen können Unternehmen entscheidende Vorteile gegenüber der Konkurrenz, wie z.b. höhere Marktanteile, erzielen. Für das Generieren von radikalen Innovationen eignen sich traditionellen Marktforschungsmethoden, wie sie für das Generieren von inkrementellen Lösungen genutzt werden, häufig nicht. 16 Quelle: Callahan/Lasry (2004) S. 116 Grafik leicht modifiziert 17 Vgl. Herstatt/Verworn (2001) S. 3 SEITE 8

10 1.2. Die frühen Phasen des Innovationsprozesses und ihre Besonderheiten Der Innovationsprozess in Unternehmen besteht aus verschiedenen Phasen mit unterschiedlichen Schwerpunkten (siehe Fehler! Verweisquelle konnte nicht gefunden werden.). Die frühen Phasen werden in der Literatur auch Fuzzy Front End 18 genannt und beginnen bei der ersten Ideengenerierung bis hin zur groben Ausarbeitung konkreter, innovativer Konzepte. Frühe Phasen fuzzy front end Phase I Phase II Phase 3 Phase 4 Phase 5 Ideengenerierung und -bewertung Konzept -erarbeitung und Produktplanung Entwicklung Prototypenbau, Pilotanwendung Testing Produktion, Markteinführung und -durchführung Ideengenerierung - Kundenbezogen - Technologiebezogen - Kostenbezogen Ideenbewertung - Attraktivität - Risiko Abgleich mit bestehenden Projekten Neuausrichtung Projektportfolio Marktanalyse Ausarbeitung eines Produktkonzeptes Produktplanung - Stückzahlen - Produktkosten - Timing - Investments - Projektkosten Produktspezifikation Produktarchitektur Entwicklung gemäß Vorgaben aus Phase II Ausarbeitung eines Produktkonzeptes Produktplanung - Stückzahlen - Produktkosten - Timing - Investments - Projektkosten Produktspezifikation Produktarchitektur Prototypenbau und test Markttest Endgültiges Design Vorbereitung der Serienfertigung Produktionsanlauf Markteinführung Marktdurchdringung Produktpflege Abbildung 2: Phasen des Innovationsprozesses Vgl. Kuhrana/Rosenthal (1998), S Quelle: Herstatt/Verworn (2003): S. 9 SEITE 9

11 Diese Phasen sind durch Aktivitäten, die meist unstrukturiert und dynamisch verlaufen, geprägt. Ein Grund dafür ist, dass Informationen in diesen Phasen - im Gegensatz zu den späteren - noch relativ unsicher und wenig verfügbar sind und dies somit zu einer hohen Unsicherheit bezüglich Markt und Technologie in diesen Phasen führt. Diese Ungewissheit wird weiters durch den Innovationsgrad (siehe oben) der von inkrementell bis radikal reichen kann, beeinflusst. 20 Je höher der Innovationsgrad eines neuen Produktes, einer Dienstleitung oder eines Prozesses ist, desto mehr Unsicherheiten bezüglich Markt und Technologie bestehen und desto schwieriger gestaltet sich ein systematisches und strukturiertes Management der frühen Phasen des Innovationsprozesses. Hinzu kommt, dass es besonders im Fuzzy Front End wichtig ist, noch unbestimmte Anwenderbedürfnisse zu ermitteln und in geeignete Problemlösungskonzepte zu integrieren. Eine effiziente bzw. strukturierte Kunden- oder Anwendereinbindung ist jedoch, gerade bei der Generierung radikaler Innovationen, schwierig. Vor allem in einer vermarktungsfernen Phase wie der des Fuzzy Front End, in der noch keine Prototypen oder Vorprodukte, zur Überprüfung der Anwenderbedürfnisse, vorhanden sind. 21 Hinzu kommt, dass die Phasen des Fuzzy Front End zu den theoretisch wie praktisch nur wenig durchdrungenen Phasen des Innovationsmanagements gehören. Die Bedeutung dieser Phasen für den Erfolg einer Innovation liegt allerdings auf der Hand. So haben die frühen Phasen eine Hebelwirkung für den weiteren Erfolg des Innovationsprozesses, entscheiden doch gerade diese maßgeblich darüber, welche Neuproduktentwicklungsprojekte im Unternehmen überhaupt weiterverfolgt werden. 22 In einer umfassenden empirischen Studie zeigt Cooper Erfolgsfaktoren auf, die Winner von Losern unterscheiden und die Relevanz des Fuzzy Front End unterstreichen. Die drei Folgenden sind für das Innovationsmanagement besonders relevant. 20 Vgl. ebenda S Vgl. Lüthje (2003a) S Vgl. Cooper (2002) S. 68, Herstatt/Verworn (2001) S. 3, Kuharana/Rosenthal (1998) S. 58 SEITE 10

12 Superior products that deliver real and unique advantages to users tend to be far more succesful than me too products. 23 Succesful products have much sharper definition prior to developement phase, Products that feature a high quality of execution of activities that precede the developement phase the fuzzy front end are more successful Die Rolle des Users im Fuzzy Front End des Innovationsprozesses Die Relevanz, Userbedürfnisse schon früh in die Ideengenerierung und Konzeptentwicklung einfließen zu lassen, wurde bereits eingehend erläutert. Das Potenzial von Usern wird jedoch bisher in den frühen Phasen des Innovationsprozesses noch nicht umfassend genutzt, obwohl User gerade im Fuzzy Front End aktive Partner bei der Produktentwicklung sein können. 26 Zwar versuchen einige Unternehmen durch die Sammlung von Daten mittels traditioneller Marktforschungsinstrumente frühest möglich Kundenwünsche/bedürfnisse und auch Trends einfließen zu lassen. Diese Einbindung stößt jedoch an Grenzen. Zum einen ist die Integration von Usern in den Innovationsprozess mit hohen Kosten verbunden, zum anderen ist die Einbindung von Durchschnittsusern an gewisse Restriktionen wie die Fixierung auf bestehende Lösungen, oder schwer zu vermittelndes Wissen (siehe oben), gebunden. Es ist für Unternehmen daher schwierig, die Bedürfnisse der User, ohne die Möglichkeit diese gezielt und effizient einzubinden, zu berücksichtigen. 27 Trotzdem innovieren User regelmäßig. 23 Cooper (2002) S Cooper (2002) S Cooper (2002) S Vgl. Lüthje (2003a), S. 37f 27 Vgl. Herstatt/Lüthje/Lettl (2003) SEITE 11

13 Aus einer Vielzahl empirischer Studien (siehe Tabelle 1) geht hervor, dass in zahlreichen Branchen ein überwiegender Teil der Innovationen von Usern selbst hervorgebracht wurde und diese damit auch den weiteren Innovationsprozess dominieren. 28 Diese, vom User selbst generierten, Innovationen werden in der Literatur als User Innovationen bezeichnet. 29 Dieses Phänomen kommt sowohl in Unternehmen der Industriegütermärkte, als auch in Konsumgütermärkten vor. Innovation Area Number and type of users sampled % developing /building product for own use Industrial products Printed Circuit CAD Software (a) 136 user firm attendees at a PC-CAD conference Employees in 74 pipe hanger installation firms 24.3% Pipe Hanger Hardware (b) Employees in 74 pipe hanger installation firms 36% Library Information Systems (c) Employees in 102 Australian libraries using computerized OPAC library information systems 26% Medical Surgery Equipment (d) 261 surgeons working in university clinics in Germany 22% Apache OS server software security features(e) 131 technically sophisticated Apache users (webmasters) 19.1% 28 Vgl. stellvertretend: von Hippel/Henkel (2003) S. 4, Franke/von Hippel (2003) 29 Vgl. stellvertretend: von Hippel (1988), S. 11 SEITE 12

14 Consumer products Outdoor consumer products (f) 153 recipients of mail order catalogs for outdoor activity products for consumers 9.8% Extreme sporting equipment (g) 197 members of 4 specialized sporting clubs in 4 extreme sports 37.8% Mountain biking equipment (h) 291 mountain bikers in a geographic region known to be an innovation hot spot. 19.2% Tabelle 1: Studies of user innovation frequency 30 Wesentliche Innovationen, etwa in den Bereichen der Halbleiter- und Leiterplattenindustrie, wurden von Usern und nicht, wie häufig angenommen, von den Herstellern generiert. Von Hippel ging in einer Studie der Frage nach, wer innerhalb des mehrstufigen Innovationsprozesses die Rolle des eigentlichen Innovators übernimmt. Untersucht wurden die Innovationsprozesse bezüglich vier verschiedener technischer Instrumente (Gaschronomatographen, Kernspinresonanzspectrometer, Ultra Violettabsorbierende Spektralphotometer und Transmission Elektron Mikroskop). Das verblüffende Ergebnis war, dass 77% der Innovationen in den vier genannten Bereichen von Usern ausgingen und somit User Innovationen waren. Auch in anderen Bereichen wie Sport, Open Source Software oder Medizin sind User Innovationen weiter verbreitet als bisher angenommen. 31 Von Hippel unterscheidet zwischen Durchschnittsusern und besonders fortschrittlichen Usern, so genannten Lead Usern 32, die sowohl besonders motiviert als auch qualifiziert sind, Innovationen für Produkte, Dienstleistungen oder Prozesse zu entwickeln. 30 Quelle: von Hippel (2004) S. 6 Sources of Data: (a) Urban/von Hippel (1988); (b) Herstatt/von Hippel (1992); (c) Morrison et al. (2000); (d ) Lüthje (2003); (e) Franke/von Hippel (2003); (f) Lüthje (2004); (g) Franke/Shah (2003); (h) Lüthje et al (2002) 31 Beispiele: LINUX, Snowboard, Mountainbike, Kajaksport, Textilindustrie, 32 Im folgenden wird der Begriff fortschrittliche Anwender dem Begriff des Lead Users gleichgesetzt SEITE 13

15 Die folgenden zwei Charakteristika definieren einen Lead User: 33 Erstens verspüren Lead User neue Bedürfnisse, die sich zukünftig auf dem Markt durchsetzen werden, beträchtlich früher (Monate oder sogar Jahre) als die Masse. Daher müssen sie sich für Ideen nicht erst in eine zukünftige Verwendungssituation hineinversetzen. Zweitens profitieren Lead User in hohem Maße von Innovationen, da ihre Bedürfnisse durch die bestehenden Produkte auf dem Markt noch nicht gedeckt sind. Der erwartete Nutzen kann dabei so groß sein, dass Lead User in Ermangelung entsprechender Herstellerangebote selbst innovieren. Aufgrund dieser beiden Charakteristika sind Lead User besonders motiviert und qualifiziert, bedeutende Beiträge zur Entwicklung neuer Lösungskonzepte zu leisten. Der Innovationsgrad von neuen Produktideen kann zudem durch die systematische Einbeziehung von Lead Usern stark beeinflusst werden. 34 Es besteht durch die Integration von Lead Usern - im Gegensatz zu Durchschnittsusern - die Möglichkeit, vor allem radikale Lösungskonzepte zu generieren. 35 Folgt man den Ausführungen des vorangegangenen Kapitels und integriert die Annahmen zu Lead Usern, lässt sich die Relevanz des Kunden- und Lead-User-Inputs im Innovationsprozess demnach wie in folgender Abbildung 3 darstellen. 33 Vgl. von Hippel (1988) S. 106f 34 Vgl. Lilien et al (2002) S Vgl. Herstatt/Lüthje/Lettl (2003) S. 58 SEITE 14

16 Wichtigkeit des Kunden-/Lead Userinputs Kundeninput Lead User Input inkrementell deutlich neuer radikal Innovationsgrad Abbildung 3: Bedeutung des Kunden- und Lead User Inputs für inkrementelle, deutlich neuere und radikale Produktinnovationen 36 Weiters weisen Lösungskonzepte, die durch die Einbindung von Lead Usern generiert wurden, eine höhere Originalität sowie eine höhere Kompatibilität mit der strategischen Ausrichtung des Unternehmens auf. 37 Die Möglichkeit, Lead User in den New Product Developement-Process einzubinden und dabei gleichzeitig eine Steigerung des Outputs von Breakthrough Innovationen zu erreichen, bringt entscheidende Vorteile. 38 Wie bereits erwähnt nehmen Lead User oft eine Vorreiterrolle 39 ein und können so zur Bedürfnisvorhersage beitragen. Lead User sind jedoch nicht, wie in Abbildung 4 ersichtlich, mit Early Adopters 40 gleichzusetzen. Die Abbildung zeigt den typischen Adoptionsverlauf von Innovationen nach Rogers auf. Early Adopters sind die ersten, die ein bereits existierendes Produkt oder Dienstleistung übernehmen, wohingegen Lead User innovativ tätig werde, lange bevor kommerzielle Lösungen am Markt erhältlich sind. 36 Quelle: Callahan/Lasry (2004) S. 116 Grafik modifiziert 37 Vgl. Olson/Bakke (2004) S Vgl. Olson/Bakke (2004) S Vgl. Morrison/Roberts/Midgley (2003) S. 353, Vgl. Rogers (1995) S. 262ff SEITE 15

17 Anzahl der Adoptoren Lead User Early Early Late Adopters Majority Majority Laggards Zeit Abbildung 4: Klassifikation der Nachfrager nach Rogers 41 Die Motivation von Usern zu innovieren liegt demnach unter anderem in der Befriedigung von Bedürfnissen, die nur der User selbst hat bzw. wahrnimmt und oft auch nicht formulieren kann ( Sticky Information ). 42 Es stellt sich daher die Frage, wie Hersteller Ideen von ebendiesen Usern nutzen können Quelle: Rogers (1995) S. 262ff 42 Siehe dazu: 1.1 Relevanz der Usereinbindung in Innovations-prozess 43 Siehe weiterführend: Functional Source of Innovation Hippel (1988) S. 3ff SEITE 16

18 1.4. Zusammenfassung Zusammenfassend kann festgestellt werden, dass die klassische Ansicht (Hersteller sind die ausschließlichen Akteure bei der Entwicklung von innovativen Produkten) nicht mehr ausreicht, um Quellen von Innovationen zu definieren. Die Fähigkeit von bestimmten Usern, neue Ideen zu entwickeln, sollte vor allem vor dem Hintergrund eines zunehmenden Innovationswettbewerbes stärker berücksichtigt werden. Das Potenzial von Usern wird bisher in den frühen Phasen des Innovationsprozesses noch nicht umfassend genutzt, obwohl User gerade im Fuzzy Front End aktive Partner bei der Produktentwicklung sein können. 44 Zum einen ist die Integration von Usern in den Innovationsprozess mit hohen Kosten verbunden zum anderen ist die ihre Einbindung an gewisse Restriktionen, wie die Fixierung auf bestehende Lösungen oder schwer zu vermittelndes Wissen gebunden. Es ist für Unternehmen daher schwierig die Bedürfnisse der User zu berücksichtigen, ohne diese gezielt und effizient gerade bei der Generierung von Breakthrough Innovationen einzubinden. 45 Anders gestaltet sich diese Herausforderung jedoch, wenn man neben Durchschnittsusern vor allem Lead User als Schlüsselfaktor für ein erfolgreiches Management der frühen Phasen sieht. Besonders die effektive Einbindung dieser Lead User wird als entscheidend angesehen, um Sticky Information von ihrer Quelle zum Hersteller zu transferieren, neue, kreative Wege zu finden und damit auch radikal neue Lösungskonzepte zu generieren. 44 Vgl. Lüthje (2003a), S. 37f 45 Vgl. Herstatt/Lüthje/Lettl (2003) SEITE 17

19 2. DIE LEAD USER METHODE Nach einer kurzen Einführung in die Themenkomplexe der Userintegration im Innovationsprozess und des effizienten und erfolgreichen Managements des Fuzzy Front Ends, konnte im vorangegangenen Kapitel erarbeitet werden, dass gerade für die Entwicklung radikaler Innovationen Lead User von großer Bedeutung sind. Es soll deshalb nun die Integration von Lead Usern in den Innovationsprozess und die damit verbundene Generierung radikal neuer Innovationen mit Hilfe der Lead User Methode näher erläutert werden. Um die Barrieren zwischen Lead Usern und Herstellern zu überbrücken und somit besonders auch die frühen Phasen der Ideengenerierung besser zu strukturieren, kann eine gezielte Einbindung von Lead Usern in den Innovationsprozess entscheidende Vorteile mit sich bringen. Die Identifizierung und Einbindung von Lead Usern in die frühen Phasen des Innovationsprozesses wird durch die so genannte Lead User Methode 46 unterstützt, welche von Eric von Hippel am Massachusetts Institute of Technology (MIT) in den 80er Jahren konzipiert wurde. 47 Hierbei handelt es sich um eine strukturierte, systematische und aktive Gestaltung des Fuzzy Front End, vom Zeitpunkt der Ideengenerierung bis hin zur Konkretisierung eines oder mehrerer radikal neuer Lösungskonzepte (Breakthrough Innovationen). Der Verlauf eines Lead User Projektes gliedert sich in einen mehrstufigen Prozess. Er beginnt mit der Eingrenzung eines Suchfeldes 48 und endet mit der Entwicklung von konkreten, innovativen Lösungskonzepten. Im Detail umfasst ein Lead User Projekt vier Phasen, die in der folgenden Abbildung 5 kurz aufgezeigt werden. 46 Vgl. von Hippel (1995) S Vgl. Herstatt/Lüthje/Lettl (2002) S.62ff 48 Lüthje 2000, S. 133; Unter einem Suchfeld wird im Folgenden eine Dienstleistungsart bzw. eine Produktgattung verstanden, für die innovative Problemlösungen entwickelt werden sollen. SEITE 18

20 Phase 1 Phase 2 Phase 3 Phase 4 Projektstart, Festlegung des Suchfelds Trend- und Bedürfnisanalyse Identifizierung von Lead Usern und ersten Ideen Entwicklung konkreter Lösungskonzepte Aufgaben Bildung interdisziplinären Teams Zielsetzung Suchfeldfestlegung Zeitziele / Milestoneplanung Ergebnisse Innovationsgrad Anzahl der Konzepte Aufgaben Ergebnisse Trend- und Bedürfnissanalyse Trends Bedürfnisse Erste Hinweise auf LU in Ziel- und analogen Märkten Aufgaben Ergebnisse Festlegung der Indikatoren zur Identifikation der LU Identifizierung der LU Lead User Erste Nennungen von Lösungskonzepten Aufgaben Ergebnisse Konzeptentwicklung Konzeptoptimierung Dokumentation der Informationen Lösungskonzepte Input für Pre- Developement Suchfeld Zielfestlegung LU = Lead User Abbildung 5: Phasen der Lead User Methode 49 Die Dauer eines Lead User Projektes kann variieren und beläuft sich gesamt meist auf vier bis neun Monate. Ist das Suchfeld einmal festgelegt, ist nach einer umfangreichen Analyse von Trends und Bedürfnissen, die Suche und Identifizierung von potenziellen Lead Usern und deren Ideen, das wichtigste Ziel der Methode. Vor allem soll durch die gezielte Einbindung der identifizierten Lead User die Entwicklung innovativer Lösungskonzepte und hier vor allem von Breakthrough Innovationen, ermöglicht werden Quelle: Herstatt/Verworn (2003): S Vgl. von Hippel (1988), S.106ff. SEITE 19

21 2.1. Vorteile und Potezial der Lead User Methode Von Hippel zeigt drei wichtige Faktoren auf, in denen sich die Lead User Methode von traditionellen Methoden zur Ideengenerierung unterscheidet: 51 Zuerst einmal ist die Tatsache, dass die Methode die oft schwer greifbaren und weit gestreuten, aber für den Entwicklungsprozess besonders wichtigen, Bedürfnisse von fortschrittlichen Usern (Lead Usern) erfasst. Von Hippel sieht in der Methode daher auch eine Art need forecasting laboratory 52 das genutzt werden sollte, um eine höhere Qualität gewonnener Informationen über zukünftige Trends und Bedürfnisse zu erreichen. Ein zweiter Faktor der zum Tragen kommt ist, dass Lead User aktiv an der Entwicklung von Lösungskonzepten teilhaben. Konventionelle Methoden sind darauf ausgerichtet, die Daten von Kundenbedürfnissen und damit verbundene Trends zu sammeln, um diese dann in Forschung und Entwicklung für innovative Produkte zu verwerten. Bei der Lead User Methode steht jedoch auch die aktive Einbindung von Lead Usern zur Konzeptentwicklung im Vordergrund. Hinzu kommt die Tatsache, dass durch die Methode neben Lead Usern auch eine weit reichende Zahl an unternehmensexternen Experten mit dem Unternehmen kooperiert. Von Hippel erwähnt als dritten Faktor, dass durch die Interdisziplinarität, also durch die Zusammenarbeit von verschiedenen Abteilungen wie Marketing und F&E, der zeitliche Aufwand der eigentlichen Konzeptentwicklung um fast die Hälfte verkürzt werden kann. 53 Dies nicht zuletzt aufgrund dessen, weil Informationen und Aufgaben besser koordiniert und aufgeteilt werden können. So kann z.b. Forschung und Entwicklung jederzeit auf die gesammelten Erfahrungen der Lead User in Zusammenhang mit der Handhabung und Entwicklung von Prototypen zurückgreifen. 51 Vgl. von Hippel /Churchill/Sonnack (1998) S Vgl. ebenda S Vgl. Herstatt/von Hippel (1991) S. 11 SEITE 20

22 Weiters spielt der bereits erwähnte hohe Innovationsgrad, der durch die Einbeziehung von Lead Usern erreicht werden kann, eine wichtige Rolle. So zeigten Lilien et al in einer bei 3M durchgeführten Studie auf, dass der Innovationsgrad von neuen Produktideen durch die systematische Einbeziehung von Lead Usern stark beeinflusst werden kann. 54 Eine detaillierte Untersuchung von 49 Ideengenerierungs- Projekten innerhalb der Firma 3M zeigte u.a. folgendes Ergebnis (siehe Tabelle 2): Innovationsgrad von Ideen generiert durch die LU*-Methode versus Nicht-LU Methoden: Inkrementelle Innovation Radikale Innovationen LU-Methode: 0 5 Nicht LU-Methoden: 41 1 *LU = Lead User Tabelle 2: Studie - Innovationsgrad 55 Daraus ist der Einfluss von Usern auf den Innovationsgrad klar ersichtlich. Während bei der Ideengenerierung mit Hilfe der Lead User Methode ausschließlich radikal neue Ideen entwickelt wurden, konnten mit anderen Methoden vorwiegend nur inkrementelle Innovationen hervorgebracht werden. Der Erfolg von Produktinnovationen, die durch die Lead User Methode generiert wurden, wurde ebenfalls im Rahmen der Studie überprüft. 54 Vgl. Lilien et al (2002) S. 1050ff 55 Quelle: Lilien et al (2002) S SEITE 21

23 Durchschnittlicher Umsatz im Jahr 5 nach Markteinfürhung $ 146 Mio $ 18 Mio Nicht-Lead User LeadUser Abbildung 6: Umsatzvergleich von generierten Produktlösungen 56 Dabei wurde das Umsatzpotential mehrerer Produktlösungen von Lead User Projekten mit Lösungen, die aus Nicht Lead User Projekten hervorgingen, verglichen. Heraus kam, dass Lead User Ideen einen über achtfach höheren Umsatz erzielen, als Ideen, die mit traditionellen Methoden generiert werden. 56 Quelle: eigene Darstellung; Datenquelle: Lilien et al (2002) S SEITE 22

24 2.2. Die Phasen der Lead User-Methode im Detail Im Folgenden werden nach der allgemeinen Einführung nun die vier Phasen der Lead User Methode und ihre jeweiligen Schwerpunkte näher betrachtet Phase 1 Projektstart und Suchfeldfestlegung Phase 1 des Projektes beinhaltet sämtliche für einen Projektstart üblichen Vorbereitungen. Zu Beginn wird ein interdisziplinäres Projektteam gebildet, das aus Mitarbeitern der Bereiche Marketing, Vertrieb, Forschung und Entwicklung sowie Produktion besteht. Das Ziel der ersten Phase ist die Bestimmung des Suchfelds; also der möglichst präzisen Eingrenzung des Marktes, Produkt- oder. Dienstleistungsbereiches, für das es innovative Lösungskonzepte zu finden gilt. Darauf aufbauend erfolgt die Definition von Zielen und Teilzielen der weiteren Phasen im Zusammenhang mit folgenden Rahmenbedingungen: Inhaltliche und zeitliche Ziele Es werden Milestones für den gesamten Verlauf des Projektes, seiner Phasen und möglicher Zwischenziele inhaltlich und zeitlich festgelegt. Budgetaufwand / Ressourcenaufwand Im Vordergrund steht die Planung des Personalaufwands, der Kosten der einzelnen Phasen und des Einsatzes notwendiger Hilfsmittel. Grundanforderungen an Lösungskonzepte Die Anzahl von zu generierenden Lösungskonzepten und deren Innovationsgrad werden fixiert. Der Bogen kann hierbei von einer leichten Produktverbesserung über eine inkrementelle Innovation hin zu einer radikalen (Breakthrough Innovation) gespannt werden. SEITE 23

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