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1 Blaue Datei 2015 KU Facheinkaufsführer für Gesundheitsunternehmen 37. Jahrgang Ihr Navigator zu Dienstleistungen und Produkten für die Gesundheitswirtschaft

2 Konzeption + Design: neocano.de GUTER SERVICE SPRICHT SICH HERUM. IN UNSEREM FALL EINMAL UM DIE GANZE WELT. HIGH LEVEL SERVICES SEIT 1911 Cleaning. Catering. Clinic Service. Security Personal Service. Airport Service. Facility Service

3 Blaue Datei 2015 KU Facheinkaufsführer für Gesundheitsunternehmen Inhalt Redaktioneller Teil Erfolgsfaktor Einkauf...3 Professionalisierung der Schrankfachversorgung...6 Der Einkauf als Patient...9 Lieferantenverzeichnis Sachgruppen 1 Allgemeiner Wirtschaftsbedarf Bürotechnik und Verwaltungsorganisation Informations- und Kommunikationstechnologie Medizintechnik, Medizinmechanik Laboreinrichtungen, Laborbedarf Desinfektion, Sterilisation Pflegeeinrichtungen und -bedarf, medizinischer Bedarf Rehabilitationsmittel, Hilfsmittel Dienstleistungen von Firmen Planung, Beratung Raumeinrichtungen Kücheneinrichtungen und -bedarf Nahrungsmittel, Getränke Haustechnik, Hausbau, Werkstattbedarf Wäschereieinrichtungen und -bedarf Textilien, Berufskleidung, Schuhe Fortbildung, Fachliteratur, Lehrmittel Sachwortverzeichnis Ländervorwahlen: Deutschland 0049 Schweiz 0041 Österreich 0043

4 37. Auflage Mediengruppe Oberfranken Fachverlage GmbH & Co. KG, Kulmbach Druck: Generál Nyomda Kft., H-6727 Szeged Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Vervielfältigung, Übersetzung, Mikroverfilmung und Einspeicherung und Verarbeitung in elektronische Systeme ist unzulässig und strafbar. ISBN:

5 Einkauf EINKAUF & und LOGISTIK Logistik Foto: NataliaMerzlyakova Fotolia Erfolgsfaktor Einkauf Die Optimierung der Versorgungsprozesse in der Klinik Für den Sachkostenanstieg der letzten Jahre gibt es verschiedene Gründe. Zum einen sind durch Outsourcing verstärkt Personalkosten in Sachkosten umgewandelt worden. Zum anderen sind die Energiekosten massiv gestiegen. Aber auch die Verweildauerverkürzung hat einen wesentlichen Beitrag dazu geleistet, dass die Sachkosten je Behandlungsfall deutlich gestiegen sind. Die zusätzlichen Belastungen müssen von den Häusern durch Prozessverbesserungen kompensiert werden. Die Beschaffungs- und Logistikprozesse vieler Krankenhäuser sind aber nach wie vor von großen Defiziten gekennzeichnet. Häufige Herausforderungen in den Krankenhäusern Die Versorgungsprozesse sind von einem hohen Anteil manueller und damit zeitaufwändiger Arbeitsschritte gekennzeichnet, was zum einen eine gewisse Fehleranfälligkeit zur Folge hat und zum anderen mit hohen Personal-Kosten verbunden ist, da die Mitarbeiter mit nicht wertschöpfenden Tätigkeiten beschäftigt sind. Zudem laufen die Bestellprozesse in der Regel nicht elektronisch, sondern papierhaft, zum Beispiel per Fax, ab. Die breit angelegte Studie Monitoring Einkauf & Logistik im Krankenhaus 2014, die von der Wegweiser GmbH Berlin Research & Strategy für wissenschaftliche Projekte und Studien in Zusammenarbeit mit Prof. Dr. Dr. Wilfried von Eiff, dem Leiter des Centrums für Krankenhausmanagement der Westfälischen Wilhelms-Universität zu Münster, durchgeführt wurde, gelangt zu dem Ergebnis, dass diesbezüglich noch deutlicher Handlungsbedarf besteht. Der Anteil des Sachaufwands an den Gesamtaufwendungen eines Krankenhauses liegt bei 38 % waren es pro Fall noch etwa 32 %, 2011 waren es 39 %. Dadurch hat die strategische Bedeutung des Einkaufs zugenommen. Während die einzige Aufgabe des Einkaufs früher darin bestand, bestimmte Artikel zu beschaffen, reicht dies heute bei Weitem nicht mehr aus. Es reicht auch nicht, gute Preise auszuhandeln. Im vorliegenden Artikel wird aufgezeigt, wie die Versorgungsprozesse optimiert werden können, um den Einkauf zu einem strategischen Erfolgsfaktor imwettbewerb der Krankenhäuser werden zu lassen. So verfügen nur 41 Prozent der deutschen Kliniken über elektronische Freigabeworkflows, 40 Prozent über Lieferantenmanagementsysteme und in nur 32 Prozent der Einrichtungen erfolgen automatische Rechnungsfreigaben bei Eingang von Ware bzw. Rechnung. Kliniken, die einem Verbund angeschlossen sind, verfügen nicht selten über unterschiedliche Computersysteme, was zu Intransparenz und zusätzlicher Komplexität führt. 3

6 Einkauf & Logistik In den Logistikprozessen stecken häufig versteckte Kosten, die durch überflüssige Bestände und außerplanmäßige Entsorgungen, wenn zum Beispiel die Haltbarkeitsdaten von Medikamenten abgelaufen sind, entstehen. Aufgrund fehlender oder unklarer Zuständigkeiten existiert in den meisten Häusern keine zuverlässige und transparente Verbrauchssteuerung. Und auch die Zahlungsflüsse weisen häufig noch Defizite auf, die in Unternehmen anderer Branchen längst beseitigt sind. So können vereinbarte Skonto- oder sonstige Zahlungsbedingungen deswegen nicht voll ausgeschöpft werden, da ein hoher manueller Aufwand damit verbunden ist, die Konditionen in den Systemen zu erfassen. Lösungsansätze Dr. Nicolas Krämer Kaufmännischer Direktor Marienkrank enhaus Soest Alexander Bartel Managing Partner Lischke Consulting GmbH Mit der Fokussierung auf zentrale Themenfelder können Freiräume für wertsteigernde Tätigkeiten und weitere Kostenvorteile realisiert werden. Während ein großer Teil der Arbeitszeit von Mitarbeitern in Einkaufsabteilungen von Kliniken immer noch darin besteht, riesige Papierstapel mit Rechnungen abzuarbeiten, kann über Prozesssowie Strukturoptimierungen Zeit dafür gewonnen werden, Angebote einzuholen und nachzuverhandeln. Bei den zentralen The- Die Ziele dieses Themenfeldes bestehen in der Optimierung der Lamenfeldern handelt es sich um die Beschaffungsprozesse sowie den Bereich Materialwirtschaft, Logistik und Verbrauchssteuerung. Zur Steigerung der Effizienz der Beschaffungsprozesse bedarf es einer Steigerung des Automatisierungsgrades, der Sicherstellung der termingerechten Abwicklung von Zahlungsflüssen und einer Steigerung der Transparenz über sämtliche Beschaffungsvorgänge im Haus sowie die Reduzierung unnötiger Vorgänge und Prüfschleifen. Im zweiten Themenfeld können Optimierungen über die Vermeidung von Verschwendung durch eine optimierte Bedarfs- und Verbrauchssteuerung sowie eine Überarbeitung des Logistikkonzeptes bewirkt werden. Von der Industrie abgeschaut Nachhaltige Optimierungen der Einkaufsstrukturen und -prozesse lassen sich am besten mit externen Unternehmensberatern erzielen. Sie vermitteln zwischen den Berufsgruppen und helfen, in anderen Industrien gesammelte Erfahrungen auf Krankenhäuser, die in ihrer Entwicklung Unternehmen anderer Branchen häufig noch um Jahre hinterherhinken, zu übertragen. Effizienzsteigerungen in den Beschaffungsprozessen sowie Prozesskosteneinsparungen lassen sich am besten mit folgendem Vorgehen generieren: Zunächst sollte eine Kick-off-Veranstaltung abgehalten werden, in der das Projektteam zusammengestellt wird. Im Rahmen einer ersten Projektphase werden eine Ist-Analyse der Einkaufsorganisation und -prozesse durchgeführt und Optimierungsmaßnahmen abgeleitet. Anschließend werden Soll-Vorgaben für die Ausschreibungs-, Vergabe-, Bestell- und Freigabeprozesse vom Eingang einer Bedarfsanforderung bis zur Rechnungsbuchung, -freigabe und -bezahlung definiert, in eine Einkaufsrichtlinie überführt und umgesetzt. Dabei geht es auch um die Definition von Aufgaben und Verantwortlichkeiten innerhalb der Einkaufsorganisation sowie an den Schnittstellen mit den medizinischen Fachbereichen. Ergänzend muss eine Berichts- und Gremienstruktur entworfen werden, zum Beispiel die Etablierung von berufsgruppenübergreifenden Produktgruppenteams, die sich regelmäßig treffen, um eine standardisierte Materialgruppenstruktur zu erarbeiten sowie neue Produkte und Technologien kritisch zu prüfen. Eine besondere Bedeutung kommt der Automatisierung der Bedarfserfassung und Eingangsrechnungsbearbeitung zu. Bedarfsanforderungen sind dabei am besten standardisiert über Online- Formulare, Online-Kataloge oder über Schrankversorgungssysteme zu erfassen. Bei einer hohen Standardisierung können so Bestellungen einfach und automatisiert generiert und direkt an den Lieferanten über Fax-Gateway, EDI oder Lieferantenportale übermittelt werden. Der Aufwand für den Bedarfserfassungs-, Bestellund Genehmigungsprozess wird deutlich reduziert. Freiwerdende Ressourcen können gezielt für das Prozess- und Katalogmanagement eingesetzt werden, so dass vereinbarte Rahmenvereinbarungen eingehalten und die Prozessqualität kontinuierlich verbessert wird. Im Rechnungsprozess werden kreditorische Rechnungen eingescannt und danach elektronisch bearbeitet. Ein elektronisches Drei-Wege-Matching gleicht Rechnungen automatisch mit im System hinterlegten Bestellungen ab und gibt die Rechnungen frei, ohne dass ein zeitaufwändiges manuelles Prüfverfahren eingeleitet werden muss, was häufig zu Skontoverlusten führt. Dies bedeutet eine erhebliche Ressourcenfreisetzung. Als Ergebnisse zeigen sich klare Rollen, Aufgaben und Zuständigkeiten sowie effiziente und verlässliche Beschaffungsprozesse innerhalb eines Krankenhauses. Optimierung der Logistik 4

7 Ein Umdenken ist also erforderlich. Abschließend sei darauf hinger- und Logistikkosten interner wie externer Art sowie der Vermeidung von Verschwendung. Auch hier geht es um die Optimierung von Betriebsabläufen sowie die Gewährleistung der Versorgungssicherheit und die Schaffung von Freiräumen für das Pflegepersonal zur Fokussierung auf ihre eigentliche Aufgabe die Sorge um das Patientenwohl. Um diese Ziele zu erreichen, empfiehlt sich das folgende Vorgehen. Nach einer Kick-off-Veranstaltung führt man eine Analyse der Ist-Prozesse und -Strukturen der Stationsversorgung und der Transportlogistik durch, untersucht die Materialflüsse und hinterfragt kritisch die Lagerhaltungsstrategie, um Schwachstellen zu identifizieren. Auf Basis der Analyse werden in einem nächsten Schritt Optimierungsmaßnahmen entwickelt und umgesetzt. Meinung der beiden Autoren in vielen Häusern immer noch hohe Effizienzsteigerungspotenziale, die bislang nicht genutzt wurden. Die Bemühungen vieler Krankenhausentscheider, Einsparungen im Sachaufwand zu erzielen, beschränken sich in der Regel auf die Mitgliedschaft in einer Einkaufsgemeinschaft. Dies ist einerseits aber keine Garantie dafür, wirklich das beste Kostenniveau zu erzielen und andererseits ändert dies häufig nichts an den nach wie vor verbesserungswürdigen Versorgungsprozessen. gewiesen, dass Kosteneinsparungen im Einkauf und in der Logistik Einsparungen im Personalbereich überflüssig machen. Dr. Nicolas Krämer Marienkrankenhaus Soest Widumgasse Soest Alexander Bartel Lischke Consulting GmbH Haus der Seefahrt Hohe Brücke Hamburg Einkauf & Logistik Im Rahmen der Versorgung kommt dabei dem Verbrauchsmanagement eine bedeutende Rolle zu. Die Verbrauchssteuerung ist die Königsdisziplin. Zielsetzung ist das kritische Hinterfragen von Bedarfsanforderungen und Verbräuchen. Hierzu ist in einem ersten Schritt die Messbasis zu schaffen, wie hoch die Sachausgaben, Bestände und Verbräuche in den Materialgruppen je Station sind. Auf dieser Basis werden Handlungsfelder zur verbesserten Verbrauchssteuerung identifiziert und die Verbrauchstreiber benannt. In Workshops werden mit Vertretern aus medizinischen, kommerziellen und logistischen Bereichen die Hebel zur besseren Verbrauchssteuerung diskutiert und Optimierungsmaßnahmen abgeleitet. Diese reichen der Visualisierung von Verbräuchen zur Sensibilisierung bis hin zum gezielten Hinterfragen von Spezifikationen oder des Bedarfs an sich. Die Effekte lassen sich durch Erhebung von Kennzahlen direkt messen. Der Kostendruck, der auf den deutschen Kliniken lastet, wird immer größer und durch Erlössteigerungen nicht adäquat kompensiert. Gleichzeitig bestehen nach Aufbereitung von Medizinprodukten in Klinik und Praxis Aufbereitung von Medizinprodukten in Klinik und Praxis M. Krauß (Hrsg.) Aufbereitung von Medizinprodukten in Klinik und Praxis Schwachstellen erkennen Sicherheit erhöhen Begehungen bestehen M. Krauß (Hrsg.) Herausgeber: M. Krauß 1 Ordner, DIN A4, ca. 200 Seiten, Themenhefte à 25 Seiten und Analyse-Tool, inkl. CD-ROM keine Installation erforderlich! ISBN mit Behr s NewsService* 198, zzgl. MwSt. bei Abnahme von mindestens 2 Aktualisierungen NewsService *Aktualisierungen halten Sie zu Ihrem Werk auf dem aktuellen Stand. Sie sind stets über alle wichtigen Änderungen informiert. Dieser Service wird separat berechnet und kann jederzeit beendet werden. Schwachstellen erkennen Sicherheit erhöhen Begehungen bestehen Der Aufbereitungsprozess wird Ihnen erstmalig unter Berücksichtigung von Hygiene, Arbeitsschutz, Qualitätsmanagement und Technik kompakt dargestellt. Die sechs Einzelhefte bilden in einfacher Sprache jeweils die Teilschritte der Aufbereitung praxis- und handlungsorientiert ab. Zahlreiche Ablaufbeschreibungen erleichtern Audits und Mitarbeiterunterweisungen. bringt die Praxis auf den Punkt. B. Behr s Verlag GmbH & Co. KG Averhoffstraße 10 D Hamburg Die angegebenen Preise gelten zum Zeitpunkt der Drucklegung. Aktuelle Preise entnehmen Sie bitte 5

8 Einkauf und & Logistik Foto: Tyler Olson Fotolia Professionalisierung der Schrankfachversorgung Ergebnisse einer Benchmarkingstudie mit Kliniken und Dienstleistern Im Rahmen des Forschungsprojektes BELOUGA Benchmarking logistischer Unterstützungsund Dienstleistungsprozesse im Gesundheitswesen und in industriellen Anwendungen hat die Fraunhofer-Arbeitsgruppe für Supply Chain Services SCS in Nürnberg ein Benchmarking für den logistischen Dienstleistungsprozess der Schrankfachversorgung entwickelt und 2013 durchgeführt. Die Studie zeigt im Vergleich zwischen Kliniken und Logistikdienstleistern Potenziale auf und leitet Empfehlungen für die Schrankfachversorgung ab. Kliniken stehen zunehmend unter finanziellem Druck bei gleichzeitig hohem Qualitätsanspruch. Die Professionalisierung der Prozesse und Schnittstellen rückt dabei immer stärker in den Fokus des Klinikmanagements. Gerade unterstützende logistische Versorgungsprozesse bergen ein großes Optimierungspotenzial. Das Management der Schrankfachversorgung steckt jedoch häufig noch in den Anfängen. Bei einem prozentualen Anteil der Kosten für die Schrankfachversorgung von meist weniger als 1 % am gesamten Umsatz einer Klinik ist dies auch nicht erstaunlich. Allerdings ist die Relevanz mit jährlichen absoluten Dienstleistungskosten bis größer 1 Mio. Euro zzgl. Artikelkosten nicht zu unterschätzen. Die Fraunhofer SCS hat daher im Rahmen des Forschungsprojekts BELOUGA Benchmarking logistischer Unterstützungs- und Dienstleistungsprozesse im Gesundheitswesen und in industriellen Anwendungen ein Prozessbenchmarking für die Schrankfachversorgung entwickelt und 2013 mit sieben Teilnehmern, vier Kliniken und drei Dienstleistern darunter ein Automobildienstleister mit der Kleinteileversorgung einer Produktion als branchenfremder Vergleichspartner und Impulsgeber erstmals durchgeführt. Anhand eines standardisierten Fragebogens wurden Leistungsmessgrößen sowie leistungsbeeinflussende Faktoren erhoben, die einen fairen Vergleich ermöglichen. Die Leistungen der Teilnehmer wurden anhand aussagekräftiger Kennzahlen visualisiert, Ursachen für Leistungsunterschiede aufgedeckt und Empfehlungen abgeleitet. Konzept der Studie Der gesamte logistische Dienstleistungsprozess von Anlieferung der Medikalprodukte durch die Lieferanten bis zur Entnahme des Produkts aus dem Schrank- oder Regalfach am Verbrauchsort zur anschließenden Versorgung des Patienten ist Untersuchungsobjekt der Benchmarkingstudie. Der Prozess umfasst drei zentrale Phasen: Lagerung der Medikalprodukte (von Wareneingang bis 6

9 Kosten Kosten (Personal, Technik) pro Mannstunde -70 % -50 % -30 % -100 % -80 % -60 % -40 % -10 % -20 % 20 % 40 % 60 % 80 % 10 % 30 % 50 % 100 % Qualität Fehler oder Reklamationen pro 100 gelaufene Routen Teilnehmer viele Fehler/Reklamationen wenige Fehler/Reklamationen Einkauf & Logistik IV. 70 % Produktivität Anzahl Routen pro Mannstunde Abb. 1: Leistungsportfolio der Teilnehmer im Vergleich zummittelwert. Quelle: Fraunhofer SCS -ausgang), Transport der kommissionierten Produkte und Auslieferung an den Verbrauchsort (Station, OP, Funktionsabteilungen und Ambulanzen). Bei der Ausführung des Prozesses kommen drei wesentliche Dienstleistungsmodelle zur Anwendung: Die Klinik führt den gesamten Prozess eigenhändig durch ( Make ), die Schrankfachversorgung wird komplett an einen Dienstleister vergeben ( Buy ) oder Dienstleister und Klinik übernehmen jeweils Teile des Prozesses ( Mix ). Ziel der Studie ist die Ermittlung der Leistung des Schrankfachversorgungsprozesses der Teilnehmer und Dienstleistungsmodelle im Vergleich sowie die Ableitung von ersten Handlungsempfehlungen. Die Leistung der Schrankfachversorgung wird anhand der Spitzenkennzahlen Produktivität, Qualität und Kosten gemessen. Die Anzahl der gelaufenen Routen pro eingesetzte Mannstunde des gesamten Prozessdurchlaufs stellt die Produktivität dar. Die Anzahl Fehler oder Reklamationen pro 100 gelaufene Routen spiegeln die Qualität wieder. Die Kostenkennzahl misst die Kosten (Personal, Technik) pro eingesetzte Mannstunde des gesamten Prozesses. Ergebnisse der Studie Die Ergebnisse der Spitzenkennzahlen Produktivität, Qualität und Kosten werden in einem Leistungsportfolio gegenübergestellt (vgl. Abb. 1). Das Portfolio ermöglicht den Teilnehmern auf einen Blick die eigene Leistung im Vergleich zum Mittelwert und den Benchmarkingpartnern einzuordnen. Die horizontale Achse des Portfolios visualisiert die Produktivität, die vertikale Achse die Kosten. Je weiter rechts oben sich ein Teilnehmer im Portfolio positioniert, desto produktiver und kostengünstiger ist seine Schrankfachversorgung. Die Kreise stellen hierbei nicht nur den einzelnen Teilnehmer dar, sondern auch die Qualität. Je kleiner der Kreis, desto besser ist die Qualität. Die Positionierung der sieben Teilnehmer im Portfolio zeigt deutliche Leistungsunterschiede auf. Vor allem die Produktivitätsunterschiede sind hervorzuheben. Verschiedene Leistungstreiber wie beispielsweise Dipl.-Kffr. Moike Buck Wissenschaftliche Mitarbeiterin Fraunhofer-Arbeitsgruppe für Supply Chain Services SCS der Personal- und Technikeinsatz oder das Produktspektrum sowie das gewählte Dienstleistungsmodell ( Make, Buy, Mix ) können hierfür verantwortlich sein. Erste Empfehlungen Dipl.-Kfm. Samuel Koenig, M. A. Key Account Manager Hospital LogiServe GmbH Folgende Empfehlungen leitet die Fraunhofer SCS für die Schrankfachversorgung aus der Benchmarkingstudie ab: 7

10 Einkauf & Logistik Prozesse transparent gestalten Es fehlt an einer einheitlichen Datengrundlage. Insbesondere Mengenangaben (Aufträge, Positionen und Picks) sind größtenteils nur in Ansätzen vorhanden. Die eigenen Abläufe sollten sich daher zunächst bewusst gemacht und eine standardisierte Prozessorganisation geschaffen werden. IT-Technik und Praktiken durchgängig einsetzen Es kommt weniger auf die ausgewählten IT-Techniken und Praktiken an. Viel wichtiger ist ein durchgängiger Einsatz über Schnittstellen hinweg und somit die Vermeidung von Medienbrüchen. Qualifiziertes Personal beschäftigen Der Einsatz von logistischem Personal entlastet das Pflegepersonal und hat tendenziell einen positiven Einfluss auf die Leistung. Auch die Beschäftigung von qualifizierten administrativen Kräften für Leitungs- und Koordinationsaufgaben stellt Vorteile dar. Sortimente straffen Umfangreichere Sortimente stellen komplexere Anforderungen an die Logistik. Die Reduzierung von selten angesprochenen Lagerartikeln und Produktvarianten zahlt sich bei entsprechenden Abläufen durch bessere Leistung aus. Controlling und QM stärken Der Aufbau eines Monitorings der Medikalprodukteversorgung mit aussagekräftigen Kennzahlen sowie die strukturierte Erfassung von Prozessfehlern und Reklamationen in Form eines Qualitätsmanagements ist notwendig, um auch in Zukunft auf veränderte Bedingungen reagieren zu können. Passendes Dienstleistungsmodell auswählen Dienstleistungsmodelle mit Fremdvergabe ( Buy, Mix ) weisen tendenziell eine bessere Leistung auf. Dies lässt sich beispielsweise dadurch erklären, dass bei einer Fremdvergabe der Prozess genau definiert werden muss. Kostengünstiger ist der Einsatz eines Lo- Lieferanten Einkaufsgemeinschaft Operativer + strateg. Einkauf Disposition Kundenservice Rechnungslegung Logistikzentrum Preise 1:1 gistikdienstleisters aber nicht in jedem Fall. Gerade Schnittstellen zwischen Dienstleistern und Kliniken können den Aufwand erhöhen und die Fehlerrate in die Höhe treiben. Das passende Dienstleistungsmodell sollte daher individuell ausgewählt werden. Best Practice dieser Studie ist das Dienstleistungsmodell Buy. Die versorgte Klinik profitiert dabei von den positiven Skaleneffekten eines von mehreren Kliniken genutzten Versorgungssystems mit kostenintensivem Fach-Knowhow und individuell entwickelter IT. Exkurs: Bedarfsermittlung und -kontrolle Um die gesamten logistischen Prozesse wirtschaftlich zu gestalten sowie teure Eil- und Sonderbestellprozesse zu vermeiden, ist der wichtigste Faktor die Qualität der Bedarfsermittlung: Wann und wie bemerke ich rechtzeitig, welches Produkt an welchem Ort und in welcher Menge fehlt? Der Schrankservice ist eine wesentliche Maßnahme, um die Anforderungen des Krankenhauses für den Beschaffenden kalkulierbar zu gestalten. Dazu verwenden die Versorgungsassistenten beispielsweise intelligente Scanner mit Backordertechnik und automatischen Plausibilitätsprüfungen. Bestandsgeführte Produkte werden anschließend im Logistikzentrum konfektioniert, nach Kos- Krankenhaus Schrankservice Abb. 2: Prozess der Schrankfachversorgung für bestandsgeführte Produkte Quelle: Hospital LogiServe tenstellen kommissioniert und angeliefert (vgl. Abb. 2). Durch regelmäßige Umschlagskontrollen der Schrankfächer im Krankenhaus wird der Verfall von Produkten auf ein Minimum reduziert. Die vom Krankenhaus vorgegebenen Produkte werden zu den Konditionen des Krankenhauses bzw. der von ihm gewählten Einkaufsgemeinschaft bei den Lieferanten beschafft und 1:1 weiterberechnet. Moike Buck Fraunhofer-Arbeitsgruppe für Supply Chain Services SCS Gruppe Prozesse Nordostpark Nürnberg Samuel Koenig Hospital LogiServe GmbH AmKleinenWannsee 5A Berlin 8

11 Einkauf EINKAUF & und LOGISTIK Logistik Foto: madpixblue Fotolia Der Einkauf als Patient Sachkosten- und Prozessoptimierung bei Einkauf und Logistik Im Zentralbereich Einkauf & Logistik des KRH Klinikums Region Hannover waren die Strukturen und Prozesse nicht an moderne Erfordernisse einer gesicherten und kostenoptimierten Patientenversorgung mitgewachsen. Demotivation und hohe Krankenstände bei den Mitarbeitern, ein fehlendes, kooperatives Schnittstellenmanagement zu den Kliniken und den dort die Beschaffung beeinflussenden Chefärzten, eine strategiearme Ausrichtung und eine stagnierende Kostenreduktion ließen diesen wichtigen Bereich eines Krankenhauses keine erfolgsorientierte Zukunft planen. Dies wurde durch die Geschäftsleitung erkannt und eine Reorganisation eingeleitet. Projektteam trägt Verantwortung Nach der Bestandsaufnahme und Orientierung über die wichtigsten und ersten Schritte der Reorganisation wurde zunächst ein dauerhaftes Projektteam aus sechs Mitarbeitern mit Führungsverantwortung im jeweiligen Bereich zusammengestellt, die sich in festgelegten Projektsitzungen über die gesamte Laufzeit des Projektes zusammenfanden. In diesem Gremium wurde ein umfangreicher Projektplan ausgearbeitet und eingeführt, der pro Verantwortungsbereich (Bereichsleitung, Abteilungsleitungen, Teamleitungen, Schnittstellenmanagement, Kostenreduktionsprojekte, Bereichscon-trolling, QM-Handbuch) jeweils ein Projektblatt mit Teilprojektaufgaben sämtlicher zu verändernden oder zu verankernden Aspekte abbildete. Neben der Koordination der einzelnen Aufgaben diente der Projektplan auch zur Information und Überzeugungsarbeit gegenüber der Geschäftsleitung und besonders den Mitarbeitern, dass sich im Bereich nach langer Zeit endlich nachvollziehbar und nachhaltig vieles zum positiven verändert. Dieser Überzeugungserfolg war sehr wichtig, um die zu erarbeitenden und umzusetzenden Prozesse und Strukturen dauerhaft in den Maßnahmen zur Sachkosteneinsparung und Prozessoptimierung im Zentraleinkauf stellen einen wesentlichen Sanierungsbeitrag für Kliniken dar. Das KRH Klinikum Region Hannover hat dies erkannt und eine Reorganisation des Zentralbereichs Einkauf & Logistik eingeleitet. Ziel war und ist die Umsetzung an moderne Erfordernisse angepasster Strukturen und Prozesse, um langfristig eine gesicherte und kostenoptimierte Patientenversorgung zu gewährleisten und die Mitarbeiterzufriedenheit zu steigern. Teams und bei jedem Einzelnen zu platzieren. Organisations- und Personaloptimierungen Daneben wurde die Stockwerk- und Zimmerbelegung an die Bearbeitungswege und Prozesse des Einkaufs, der Warenversorgung und der Vergabestelle angepasst. Die festgelegten Projektfelder teilten sich zunächst in die Bereiche Organisation, 9

12 Einkauf & Logistik Personal und Kostenoptimierung auf. Nach der Festlegung der neuen Organisationsstruktur wurde eine sehr klare Aufgabenabgrenzung und Verantwortungsdefinition zwischen der Bereichsleitung, den Abteilungsleitungen und den Teamleitungen durchgeführt, um Führungsverantwortung im Gesamtbereich sinnvoll und aufgabengerecht zu verteilen, andererseits aber auch mit den im Projektplan definierten Verantwortlichkeiten zu harmonisieren. Gleichzeitig wurde eine klare Definition von Führungsleitlinien erarbeitetet, um das künftige Miteinander, den Umgang und die Spielregeln sowie das neue, wertschätzende Führungsverhalten gegenüber den Mitarbeitern abzustimmen. Haupt- und Kernprozesse abbilden gezielten Teamtraining, um die im Zuge der Reorganisation neu formierten Teams gleich zusammen zu schweißen, was besonders förderlich für die Stimmung im Team war, aber auch erhebliche Erleichterungen und Verbesserungen in den jeweiligen Vertretungssituationen und dem Umgang mit Stresssituationen mit sich brachte. Die Konzeption künftiger, regelmäßiger Mitarbeitergespräche zur Mitarbeiterentwicklung, die detaillierten Stellenbeschreibungen aller Positionen im Bereich und die Erstellung eines Ausbildungskonzeptes im Einkauf für die diesen Bereich durchlaufenden Azubis (Nachwuchsförderung) waren ein weiteres Ergebnis dieser dem Mitarbeiter zugewandten Führungsorientierung. Besonderes Augenmerk lag während des gesamten Projektes auf dem durchgeführt, um hierdurch motivierende Aspekte der Gestaltung des Arbeitsplatzes zu fördern, aber auch einheitlichere Arbeitsweisen in den Teams zu gewährleisten. Die Aufgabenstellung des strategischen Einkaufes wurden an den Abteilungsleiter und die Teamleiter des Einkaufs delegiert. Hierdurch sind die strategischen Themen in der Führung angesiedelt, gleichzeitig können bei Bedarf oder Interesse gezielt einzelne Mitarbeiter des operativen Einkaufs in die Bearbeitung strategischen Themen einbezogen werden. Ein neues systemisch geführtes Vertragsmanagement wurde eingeführt, das Lieferantenmanagement wurde zunächst in Form eines Reklamationstools begonnen, um zunächst die Qualität und Liefertreue zu überprüfen und zu dokumentieren. Die Festlegung der im Bereich gelebten und für den erfolgreichen Arbeitsablauf notwendigen Hauptund Kernprozesse war eine der großen Aufgaben der Reorganisation. Hierzu wurden die zu beschreibenden Prozesse definiert, in einer Prozesslandkarte platziert und dann in Tagesworkshops mit den verschiedenen Teams im Einkauf und der Warenversorgung detailliert beschrieben. Für die wichtigsten und komplexesten Prozesse wurden transparente Ablaufdiagramme entwickelt. Dabei kam es darauf an, diese Prozesse mittels einer salutogenen Geschäftsprozessanalyse zu durchleuchten, die an den wichtigen Bearbeitungspunkten für die Mitarbeiter belastenden Faktoren herauszuarbeiten und diese Belastungen gesondert und von den Mitarbeitern einvernehmlich beschlossen zu entlasten. Diese Maßnahme stellte sicher, dass zum einen die Mitarbeiter sich mit diesen Geschäftsprozessen in einem sehr hohen Grad identifizieren, zum anderen besonderen, demotivierenden Arbeitsbelastungen der Vergangenheit nun mit akzeptierten Lösungswegen begegnet wurde. Teamtraining verbindet Verbunden wurde diese schwierige Teamleistung parallel mit einem permanenten Coaching der Führungskräfte und der Teamentwicklung, da die Führungskräfte sich in ihrer teilweise neuen Rolle sicher bewegen und gegenüber den Mitarbeitern klar und mit den gleichen Botschaften auftreten sollten. Die Mitarbeiter wiederum beobachteten sehr sensibel die Restrukturierungsaktivitäten, das damit verbundene Führungsverhalten und die Umsetzungserfolge. Standards festlegen In enger Zusammenarbeit mit diesem Einkaufsverbund ist es möglich, bestmögliche Konditionen zu nutzen, vorgeschlagene alternative Produkte mit den Ärzten zu besprechen und auch die Mitarbeiter über den Verbund weiter zu entwickeln. Nach der themen- und kompetenzgerechten Neuverteilung der Warengruppen auf die Teams und Mitarbeiter wurde ein Betriebsrisiken und Ausfallkonzept (Notfallplanung) erstellt, die Aktenführung vereinheitlicht, eine digitale Archivierung angelegt und mit ausgewählten Mitarbeitern ein Arbeitsplatztraining Einkaufscontrolling mit Kennzahlen Um die Ergebnisse sowohl auf Mitarbeiter- als auch auf Bereichsebene turnusmäßig überprüfen zu können und aus den Erkenntnissen aktiv zu planen und zu handeln, wurde in enger Zusammenarbeit mit dem Bereich IT ein Einkaufscontrolling auf Basis SAP aufgebaut. Dies ermöglicht nun, definierte Kennzahlen (beispielsweise die ABC-Analyse, das Kosten-/Verbrauchscontrolling, Lieferzeitenanalyse, Lagerreichweiten-Controlling etc.) abzufragen und bis auf die Mitarbeiterebene heruntergebrochen zu analysieren und gezielt die Teams in ihrem Einkaufsverhalten zu steuern sowie gegebenenfalls strategische Themen (wie zum Beispiel die Erarbeitung neuer, kostenreduzierender Ausschreibungen, die Einführung neuer, mit den 10

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