Bereit für den Multichannel-Handel?

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1 September 2014 Bereit für den Multichannel-Handel? Entwicklung einer erfolgreichen MCR-Strategie entlang des Multichannel-Reifegradmodells Bild: KAUFRAUSCH 1 Multichannel-Ansätze sind in den letzten Monaten auch in der deutschen Handelslandschaft immer deutlicher sichtbar geworden. Die Bereitschaft zu Investitionen in dieses Themenfeld scheint auch hierzulande inzwischen gestiegen zu sein. Welcher große Nachholbedarf und welche hohen Potenziale im vernetzten digitalen Handel liegen, hat die dmc commerce consultants GmbH (dmc.cc) bereits im Dialog Digital Handeln 2013 sowie in der Publikation Punktlandung statt Blindflug - Multichannel-Effekte quantifizieren 2 diskutiert. Die vorliegende Publikation greift das Thema Multichannel-Retail (MCR) erneut auf und fokussiert auf die Frage, wie Unternehmen sich schrittweise zu einem reifen und erfolgreichen Multichannel-Händler entwickeln können. Und welche Rolle die gesteckten Ziele im MCR bei der Entscheidung über Erfolg und Misserfolg spielen. Das vorgestellte Multichannel-Reifegradmodell der dmc.cc stellt bei der Erarbeitung einer erfolgreichen MCR-Strategie einen hilfreichen Ansatz zur strukturierten Entwicklung dar. 1 KAUFRAUSCH: Ein mit einem Innovationspreis ausgezeichnetes Workshop-Tool der dmc.cc, um Cross-Channel-Businessmodelle auf effiziente und inspirierende Weise zu verstehen und die Zusammenhänge aufzuzeigen. 2 Vgl. dmc.cc (2013): Dialog Digital Handeln Von der Zukunft des Handels und dem Handel der Zukunft und dmc.cc (2014): Punktlandung statt Blindflug - Multichannel-Effekte quantifizieren; beides online verfügbar unter Licensed under a Creative Common License BY-NC 3.0 Seite 1/8

2 Multichannel-Handel Bewegung endlich auch im deutschen Markt Der Multichannel-Umsatz in Großbritannien von Marks & Spencer wuchs nach eigenen Angaben in 2013 auf 38% des Gesamtumsatzes. Im Jahr 2013 wurden 55% aller Online-Bestellungen entweder in den stationären Geschäften abgeholt oder vor Ort getätigt. 3 Tesco bietet Click & Collect an und hat im Großraum London eigens für Online-Bestellungen sechs sogenannte Darkstores bzw. dotcom centers 4 aufgebaut. In den U- Bahnstationen in Südkorea hat Tesco den Supermarkt über Plakate mit QR-Codes sogar zu den Kunden gebracht. 5 Diese beiden Unternehmen sind nur ein kleiner Ausschnitt der Erfolgsgeschichten im Ausland, wo bereits seit Jahren erfolgreich Multichannel-Handel betrieben wird. Aber was bedeutet erfolgreich? Ausschlaggebend ist immer die eindeutige Definition der mit MCR zu erreichenden Ziele. Dabei kann MCR nicht nur Umsätze oder Zusatzumsätze als Ziel haben, sondern auch auf Nutzen wie Kundenbindung, Wiederkaufratensteigerung, Markenbekanntheit und Bindung und vieles mehr fokussieren. Auch viele Händler im Ausland sind derzeit noch nicht im wirtschaftlichen Sinne erfolgreich sie investieren vornehmlich und das im mehrstelligen Millionenbereich 6. Im Dialog Digital Handeln 2013 hat dmc.cc gemeinsam mit Prof. Heinemann und Jochen Krisch 7 die zunehmende Notwendigkeit von sinnvollen Multichannel-Ansätzen auch in Deutschland diskutiert. In jüngster Vergangenheit sind Multichannel-Ansätze immer deutlicher sichtbar geworden: Im Frühjahr 2014 z.b. verkündete Galeria Kaufhof die Gründung eines eigenen Geschäftsbereiches Multichannel-Handel 8. Click & Collect wird bei Galeria Kaufhof bereits seit einiger Zeit erfolgreich genutzt. SportScheck, Runnerspoint und andere Händler führten Tablets in ihren Häusern ein, um den Ansatz einer Regalverlängerung zu verfolgen. Die INTER- SPORT-Gruppe bietet seit März 2013 in ihrem Online-Shop eine Vor-Ort-Reservierung an. 9 Die Vorteile von Services, die die einzelnen Kanäle verbinden, liegen auf der Hand: Beispielsweise wird der Kunde durch Click & Collect in den stationären Handel gelotst und tätigt dort nachweislich Zusatzkäufe. Sogenannte ROPO-Kunden, d.h. Kunden, die sich online informieren und offline kaufen, belaufen sich auf 58% aller Kunden. 10 Stationäre Händler, die große Online-Player als Schuldige für verwaiste Fußgängerzonen sehen, haben nicht verstanden, dass sie Kunden mit Services wie beispielsweise einer Filial-Verfügbarkeitsanzeige eine wahrnehmbare Value Proposition bieten können. Sie haben dadurch die Möglichkeit, sich von den Online- Pure-Playern abzugrenzen und auch weiterhin stationär erfolgreich zu agieren. Laut einer Studie der ECC sehen Konsumenten die Filialverfügbarkeitsanzeige als relevantesten Service (69,9%), dicht gefolgt von einem kostenfreien WLAN (69,8%), einer Bestelloption bei Nicht-Verfügbarkeit, bspw. über Tablets (60,3%), und eines Click & Collect-Angebots (60,3%). 11 Unternehmen, die erfolgreich erste Schritte in Sachen Verknüpfung der Touchpoints zur Marke eingeführt haben, sind zumindest bis die Konkurrenz nachgezogen hat näher an den Bedürfnissen der heutigen Kunden. Insbesondere die sogenannten Smart Natives, d.h. Konsumenten, 3 Vgl. Rösch (2014): Mehr Multichannel wagen, in TextilWirtschaft 14/2014, S Die Tesco Darkstores sind analog der stationären Geschäfte sortierte und angeordnete Warenlager, die auf das Pick&Pack für die Mitarbeiter optimiert sind. Vgl. u.a. Benedictus (2014): Inside the supermarkets dark stores, veröffentlicht zuletzt abgerufen am Strother (2011): Shopping by phone at South Korea s virtual grocery, veröffentlicht am , zuletzt abgerufen am Vgl. Rösch (2014): Mehr Multichannel wagen, in TextilWirtschaft 14/2014, S Prof. Dr. Gerrit Heinemann ist Leiter des eweb Research Centers der Hochschule Niederrhein. Jochen Krisch ist Branchenexperte für neuen E-Commerce und u. a. Veranstalter der Exceed und der K5 Konferenz und Herausgeber des Branchenblogs Exciting Commerce. 8 Vgl. Galeria Kaufhof (2014): Klaus Hellmich zum Geschäftsführer berufen, Multichannel wird eigenes Ressort bei Galeria Kaufhof, zuletzt abgerufen am Vgl. Bender (2014): Kaufhof kennt keine Warenhauskriese, veröffentlicht zuletzt abgerufen am Vgl. dmc.cc (2013): Dialog Digital Handeln Von der Zukunft des Handels und dem Handel der Zukunft, S. 8, Die Zahlen beziehen sich auf B2C-Commerce, non-food. 11 ECC, demandware (2014): Digitalisierung des Point of Sales Auf den Kundennutzen kommt es an, zitiert in Textilwirtschaft 14/2014, S. 22. Licensed under a Creative Common License BY-NC 3.0 Seite 2/8

3 die mit Smartphones quasi aufgewachsen sind, nutzen mit Selbstverständlichkeit die ihnen zur Verfügung stehenden Touchpoints. Sie erwarten von den Unternehmen, dass sie diese anbieten und sinnvoll verknüpfen. 12 Diese Erkenntnis scheint mittlerweile auch in Deutschland angekommen zu sein und es wird nicht mehr nur über Multichannel gesprochen, sondern auch nach und nach in den Unternehmen eingeführt. Multichannel-Handel ein Ansatz, der tief in die DNA eines Unternehmens eingreift Warum hat in Deutschland die Entwicklung im Vergleich zu den USA und Großbritannien verzögert begonnen? Warum tun sich Unternehmen mit der Verknüpfung der Kanäle schwer? Warum sind viele Händler und handeltreibende Unternehmen in Deutschland immer noch in Silos organisiert? Ist das Umdenken weg von den einzelnen Vertriebskanälen hin zu einer konsumentenorientierten Perspektive mit kanalübergreifenden Customer Journeys wirklich so schwierig? Oder gab es bislang in Deutschland lediglich nicht die richtigen Zielsetzungen, die für Unternehmen Multichannel-Retailing als strategischen Erfolgsfaktor festlegen und entsprechende Aufwendungen rechtfertigen? Denn das Einführen von vernetztem Handel greift tief in die DNA eines Unternehmens ein und bedarf eines intensiven Veränderungsprozesses im Unternehmen. Es gilt nicht nur durch einzelne Features, wie beispielsweise Click & Collect, die Kanäle zu verbinden, sondern auch ein Verständnis über die Funktionsweise und Aufgabenbereiche der jeweils anderen Kanäle zu entwickeln. 13 Hierfür ist ein Multichannel-Denken der Mitarbeiter des Unternehmens notwendig sowie eine Organisationsstruktur, die sämtlichen vernetzten Handel unterstützt und belohnt. Für Unternehmen ist dies oft mit großen Investitionen verbunden. Zaghaftes Handeln anstelle von nötiger Radikalität bei internen Veränderungen ist oft die Folge. 14 Nur wenige Häuser [sind] bislang bereit, den neuen Weg mit aller Konsequenz zu gehen. 15 Eine Multichannel-Initiative parallel zu den bestehenden Kanälen zu etablieren reicht nicht aus. Es handelt sich um eine Querschnittsfunktion, die über alle Unternehmensprozesse gelegt werden muss. Gleichermaßen kann kein vernetzter Handel erfolgreich funktionieren, wenn nicht die einzelnen Kanäle für sich eine Professionalität aufweisen. Das bedeutet, dass Händler und Hersteller mit eigenem Handel im ersten Schritt einen erfolgreichen Online-Shop benötigen, bevor sie sich einer intensiven Vernetzung widmen können. Der Reifegrad der einzelnen Vertriebskanäle spielt somit ebenfalls eine Rolle wie die eigentliche Vernetzung und Integration in das Gesamtsystem. Galeria Kaufhof hat es bereits erkannt: Multichannel erfordert eine durchgängige Bereitschaft aller Bereiche zu Veränderungen. Die gesamte Organisation muss sich auf neue Möglichkeiten und Prozesse einstellen von der Geschäftsführung bis zu den Mitarbeitern. 16 Eine Aufgabe die sich nicht ganz einfach bewältigen lässt. Diverse Studien konnten jedoch zeigen, dass sich die Mühen eines Multichannel- Ansatzes lohnen. 17 Auch in der Praxis wurde mehrfach bestätigt, dass Multichannel-Kunden [ ] die treuesten und aktivsten Kunden sind Vgl. u.a. Rösch (2014): Mehr Multichannel wagen, in TextilWirtschaft 14/2014, S Dmc.cc hat mit KAUFRAUSCH ein ausgezeichnetes Workshop-Tool entwickelt, um revolutionäre Cross-Channel-Businessmodelle auf effiziente und inspirierende Weise zu verstehen und zu entwickeln. 14 Vgl. u.a. Rösch (2014): Mehr Multichannel wagen, in TextilWirtschaft 14/2014, S Rösch (2014): Mehr Multichannel wagen, in TextilWirtschaft 14/2014, S Rösch (2014): Mehr Multichannel wagen, in TextilWirtschaft 14/2014, S Vgl. dmc.cc (2014): Punktlandung statt Blindflug Multichannel-Effekte quantifizieren, online verfügbar unter 18 Rösch (2014): Mehr Multichannel wagen, in TextilWirtschaft 14/2014, S. 22. Licensed under a Creative Common License BY-NC 3.0 Seite 3/8

4 Kanal-Exzellenz als Grundlage für erfolgreichen MCR Mit dem Multichannel-Reifegradmodell haben wir ein Vorgehen entwickelt, um einerseits die Multichannel- Reife des eigenen Unternehmens abzubilden und in Verhältnis zum Wettbewerb zu setzen und andererseits, um die zukünftige Entwicklungsperspektive des Unternehmens zu visualisieren. Grundsätzlich kann die Entwicklung eines Händlers mit verschiedenen Vertriebs- und Kommunikationskanälen hin zu einem vernetzten Händler in drei Stufen beschrieben werden (siehe Abbildung 1). Stufe 1: Kanal-Exzellenz Operative Grundlagen Stufe 2: Integrierte Kommunikation Stufe 3a: Externe Kanalverknüpfung Stufe 3b: Interne Struktur- / Prozessverknüpf ung Multichannel Strategische Basis Entwicklung / Zeit Abbildung 1: Struktur des dmc.cc Multichannel-Reifegradmodells 19 Am Anfang aller MCR-Überlegungen steht immer die klare Definition der strategischen Basis. 20 Die Ziele des Unternehmens, die Positionierung der Marke, die Kundenanforderungen und die darauf ausgerichtete Corporate Strategy mit dem zugehörigen Geschäftsmodell definieren den Rahmen und die Ausrichtung sämtlicher Aktivitäten im MCR. Sie ermöglichen die Bewertung der aktuellen Situation (Reifegrad) und ein zielgerichtetes Handeln. Die MCR-Ziele müssen mit den Unternehmenszielen synchronisiert sein und auf diese einzahlen. Ist die strategische Basis definiert, geht es in der ersten Entwicklungsstufe um die Kanal-Exzellenz der einzelnen Vertriebskanäle. Sie stellt die unumgängliche Grundvoraussetzung für vernetzten Handel dar. Denn nicht funktionierende Kanäle können auch mit MCR nicht gerettet werden. Die Kanal-Exzellenz ist jedoch zu Beginn losgelöst von jeglicher Integration der Kanäle. Sind die einzelnen Vertriebskanäle professionell aufgestellt, erfolgt in der zweiten Stufe die Vereinheitlichung der Touchpoints auf kommunikativer Ebene. Das bedeutet, dass in den verschiedenen Kanälen z.b. das Corporate Design einheitlich ist, die gleiche Bild- und Sprachwelt verwendet wird und auch die Marketingmaßnahmen aufeinander abgestimmt sind. Ebenfalls gilt es in dieser zweiten Stufe Marketingkampagnen zu entwickeln, die über die verschiedenen Touchpoints hinweg agieren und auch die verschiedenen Touchpoints bewerben und so den Kunden von einem Touchpoint in den anderen leiten (Drive2Retail, Drive2Web etc. 21 ). Im höchsten Reifegrad der zweiten Stufe sind der aktuelle Ort und der Touchpoint des Kunden in die einzelnen Marketingmaßnahmen integriert. Ein Beispiel dafür sind Newsletter mit individuellem Content des nächstgelegenen stationären Geschäfts des Händlers. Ebenfalls sind Inhalte auf der mobilen 19 Eigene Darstellung. 20 Vgl. dmc.cc (2014): Strategie im digitalen Handel Dynamische Routenplanung statt Porters Wegweiser, online verfügbar unter 21 Drive2Retail und Drive2Web bezeichnen Marketingmaßnahmen, die den Konsumenten vom Online-Kanal in die stationären Geschäfte bewegen (Drive2Retail) oder vom stationären Geschäft in den Online-Shop (Drive2Web), bspw. über Flyer und Plakate. Licensed under a Creative Common License BY-NC 3.0 Seite 4/8

5 Website oder App des Händlers denkbar, die an den konkreten Standort oder das persönliche Touchpoint- Verhalten des Konsumenten angepasst sind. Die dritte Ausbaustufe stellt die eigentliche Vernetzung der Touchpoints dar. Sie ist zweigeteilt: In für den Kunden sichtbare externe Verknüpfungen und in prozessuale, unternehmensinterne Verknüpfungen, welche die Voraussetzung für die externe Verknüpfungen schaffen. Externe Verknüpfungen sind Services, die den Kunden beim Wechsel des Kanals auch innerhalb eines Kaufprozesses unterstützen (bspw. Click & Collect). Interne Verknüpfungen sind die dafür notwendigen Prozesse, IT-Infrastruktur, Controlling, aber auch Organisationsstruktur und Unternehmenskultur. In dieser dritten Ausbaustufe geht es um die Klärung und Ausgestaltung der Frage: Welche Produkte, angereichert um welche Services, werden für welche Kunden in welchen Kanälen angeboten? unter der Prämisse, sowohl einen internen Fit der Kanäle untereinander zu gewährleisten als auch einen externen Fit der Kanäle zum Kunden. 22 Wichtig ist, dass sämtliche Elemente dieser internen und externen Verknüpfung mit der Strategie, d.h. den Unternehmenszielen und dem Geschäftsmodell, synchronisiert und im Einklang sind 23. Die drei Stufen des Reifegradmodells der dmc.cc bestehen aus diversen Themenbereichen, die unter anderem Elemente aus der Wertschöpfung widerspiegeln. Sie sind in der nachfolgenden Abbildung visualisiert. Stufe 1 Stufe 2 Stufe 3a und 3b Exzellenz in Retail Stores Einheitliche Brand / Kommunikation IT-Infrastruktur Übergreifende Prozesse Exzellenz im E-Commerce Integriertes Marketing Content-Prozesse Übergreifendes Controlling Exzellenz in Mobilen Touchpoints Bestand / Lager / Fulfillment Verknüpfungselemente Organisation und Führung Übergreifendes CRM Abbildung 2: dmc.cc Multichannel-Reifegradmodell mit Themenbereichen 24 Einsatz des Multichannel-Reifegradmodells Im Einsatz in der Praxis untersucht dmc.cc in der Multichannel-Reifegradanalyse im ersten Schritt den Status Quo des Unternehmens für jeden einzelnen Themenbereich und identifiziert ausgehend von der strategischen Basis (siehe vorheriger Abschnitt) die nötige Soll-Positionierung. Nicht für jedes Unternehmen ist eine vollständige Maximalausprägung in der Soll-Positionierung notwendig und hilfreich. In einigen Fällen reicht in den oberen Stufen (interne und externe Verknüpfung) eine geringere Ausprägung. Wichtig ist jedoch, die Kundenerwartungen und -anforderungen zu berücksichtigen. Ebenfalls bestehen Wechselwirkungen zwischen den Bereichen, die in der Soll-Positionierung berücksichtigt werden müssen. So benötigen gewisse Verknüpfungselemente ebenfalls eine entsprechende Reife im Bereich IT-Infrastruktur und Prozesse. Gleichermaßen 22 In Anlehnung an Schneckenburger (2003) zitiert in Schögel (2014): Handlungsfelder aus Herstellersicht, in Dialog Digital Handeln 2014/I. 23 Dmc.cc hat mit KAUFRAUSCH ein ausgezeichnetes Workshop-Tool entwickelt, um Cross-Channel-Businessmodelle auf effiziente und inspirierende Weise zu verstehen und die Zusammenhänge aufzuzeigen. 24 Eigene Darstellung. Licensed under a Creative Common License BY-NC 3.0 Seite 5/8

6 kann bspw. ein übergreifendes Controlling ohne eine passende Organisation und Führung nicht eingeführt werden. Ausgehend von dieser Ist- und Soll-Positionierung identifiziert dmc.cc Lücken (Gap-Analyse) und arbeitet Maßnahmen aus, um diese zu schließen. Die Maßnahmen werden anschließend in einer Roadmap abgebildet, wobei zuerst Lücken der unteren Entwicklungsstufen geschlossen werden und nachfolgend die der obersten beiden Stufen. Stufe 1 Stufe 2 Stufe 3a und 3b hoch Soll Reifegrad Ist gering Abbildung 3: Beispielhafte Ist- und Soll-Positionierung im dmc.cc Multichannel-Reifegradmodell 25 Der Weg zum erfolgreichen Multichannel-Handel Der richtige Weg zum integrierten Handel ist in der Regel ein schrittweises Einführen der geplanten Elemente. Wichtig ist, dass die einzelnen Kanäle eine Kanal-Exzellenz erreicht haben, bevor eine Verknüpfung angestrebt wird. Ein schrittweises Einführen bietet den Vorteil, dass die Organisation genügend Zeit erhält, sich an die neue Situation zu gewöhnen und weiterzuentwickeln. Dadurch kann sich die Unternehmenskultur im eigenen Tempo an Multichannel anpassen. Falls in zu geringer Zeit zu viele und umfassende Schritte absolviert werden, besteht die Gefahr, dass die Organisation in der neuen Komplexität verloren geht und dadurch nicht nur 25 Eigene Darstellung. Licensed under a Creative Common License BY-NC 3.0 Seite 6/8

7 die Integration der Multichannel-Maßnahmen gefährdet ist, sondern ebenfalls eine einwandfreie Abwicklung der einzelnen Kanäle, was zu starken Imageeinbußen führen kann. Ergo: Ein strukturiertes und schrittweises Optimieren der Vertriebskanäle und deren Verknüpfung ist häufig erfolgversprechender als eine große Veränderung auf einen Schlag. Mit dem Multichannel-Reifegradmodell wird die Sichtweise von einer Feature-Orientierung zu einer umfassenden Betrachtung des Gesamtsystems hin verändert. Die Professionalisierung der einzelnen Vertriebskanäle und deren wertschöpfenden Aktivitäten spielen dabei ebenso eine wichtige Rolle wie die Ausrichtung der Organisation in ein übergreifendes und funktionierendes Gesamtsystem. Das Reifegradmodell bildet basierend auf der Strategie und den Zielen des Unternehmens Aktivitäten ab und formt ein Zielbild für die langfristige Multichannel-Ausrichtung des Unternehmens. dmc.cc unterstützt dabei, die passende Soll-Positionierung zu finden, eine Roadmap zu entwickeln und gemeinsam mit dem Management den Change-Prozess im Unternehmen zu begleiten. Licensed under a Creative Common License BY-NC 3.0 Seite 7/8

8 Florian Heinze klärt als senior management consultant der dmc commerce consultants strategische Fragestellungen von Händlern und Herstellern bezüglich der Herausforderungen und Chancen durch die fortschreitende Digitalisierung. Zu seinen Fokusthemen zählen die optimale Verknüpfung von stationärem und digitalem Handel (MCR) sowie das intelligente Pricing im digitalen Handel. Bei seiner Beratung kann Herr Heinze auf mehr als zehn Jahre Erfahrung im Handelsumfeld unter anderem in einem großen deutschen Handelskonzern - zurückgreifen. Die dmc commerce consultants GmbH ist eine unabhängige Unternehmensberatung, die, auf Basis von Umsetzungserfahrung seit 1995 aus der dmc-gruppe, lösungsorientiert und mit einer sympathischen Mischung aus Fachwissen, Methodenkompetenz und Pragmatismus Herstellern und Händlern den strategischen Einstieg oder die Neuausrichtung ihrer E-Commerce-Aktivitäten effizient und mit relevanten Entscheidungsvorlagen und Ergebnissen ermöglicht. Sie helfen so Unternehmen bei der Definition und der Neuausrichtung von Geschäftsmodellen für den digitalen Handel. Sebastian Wohlrapp hat Wirtschaftsingenieurwesen und Business Administration studiert und ist Managing Partner der dmc.cc. Er führt das Business Development sowie die Consulting Operations der ausschließlich auf digitalen Handel fokussierten Strategieberatung. Weitere Publikationen von und mit dmc.cc finden Sie unter dmc-cc.de/publikationen/ Kontakt dmc commerce consultants GmbH Rommelstraße Stuttgart Licensed under a Creative Common License BY-NC 3.0 Seite 8/8

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