Beitrag der Immobilie zum Unternehmenserfolg

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1 Beitrag der Immobilie zum Unternehmenserfolg - Ansätze zum nachhaltigen Immobilienmanagement - Mnchen, im Mai 2010 Abu Dhabi Berlin Milan Munich Paris Vienna Zurich

2 ICME ganzheitlicher Ansatz fr nachhaltiges Cost Cutting Untersuchungsfokus fr die kurz- bzw. mittelfristige Optimierung der Immobilienkostenstrukturen Hebel kurzfristig A FM costs +/- Abweichung Preise unverhältnismäßig hoch? SLAs nicht marktkonform? DL-Struktur zu heterogen? Leistungstiefe? Gebäude/ Region nicht marktfähig? B Medien +/- Abweichung s.o. C Leasing contracts/ Spaces/ Relocation +/- Abweichung Mieten unverhältnismäßig hoch? Gebäude/ Region nicht marktfähig? Vertrag sehr nutzerspezifisch? Hohe Flexibilität gewnscht? Ausgangslage - Kostenstruktur CREM Hebel - mittelfristig D Immobilienwerte Entscheidung Miete vs. Eigentum (ex ante) Abweichungen Buch- vs. Markt-/ Schätzwert (ex post) Personal & Verwaltungs- E / Prozesskosten +/- Abweichung MA-Kapazitäten? qm/ Mitarbeiter? Übergreifender, marktkonforme Steuerung? Grad des Outsourcings? Einheitliche, bergreifende Standards? Bndelungsmöglichkeiten? Organisationsanpassung? ~ % kurzfristig zu beeinflussen ~ % mittelfristig zu beeinflussen 1

3 ICME -Methodik Identifizierung der Kostenpotentiale im Immobilienbereich durch interne Analysen der Ist-(Kosten)daten und auf Basis externer s 1 Aufnahme IST-Daten 3 Externer Abgleich (Miet-)abgleich durch Marktanalysen Externe (Kosten-)bechmarks Bestandaufnahme Datensätze Flächen Werte Kosten Lagen- und Qualitätskriterien Mietverträge Datenquellen Finanzen & Controlling PMS, RE FX 4 Potentialschätzung Abweichung gegenber Best Practice 2 Interne Analysen Abgleich mit internen Vorgaben Abgleich Vorgaben vs. Gelebte Praxis, z.b.: - FM-Standards - Steuerung (Standards) - Investitions-/ Instandhaltungszyklen Analyse Schwankungsbandbreite/ Standardisierungspotential... Interne s Bereich A realisiert Bereich A vereinbart Bereich B realisiert korrigiert 2

4 Kontinuierliche Validierungsschleifen Kontinuierliche Gespräche und Feedbackrunden mit internen Mitarbeitern zur Sicherstellung der Validität der -Ergebnisse sowie Bercksichtigung der emotionalen Komponente auf Mitarbeiterseite Stufe 1 Erstes Potenzial Stufe 2 Beeinflussbares Potenzial Stufe 3 Realisierb. Potenzial Beispiel - FM-Kosten je Objekt/ Nutzung Kosten/ qm Potenzial, da >? Prfung Beeinflussbarkeit der Kosten: Kosten/ qm Beeinflussbares Potenzial? Prfung SLAs? DL-Struktur? Preis? Leistungstiefe? Kosten/ qm Kurzfr. Potenzial Mittelfr. Potenzial Kein Potenzial, da < 75%- Quantil Median 25%- Quantil Spezifische Nutzung? X Geringe Objektqualität? Spezifisches nach Nutzung Interviews & Objektbegehung Objektzustand beeinflussbar/ änderbar? X Berichtigung Berichtigung Kein Potenzial, da < Mittelfr. Investment Vertrag, DL-Struktur etc. kurzfr. änderbar? X Mittelfr. Investment Positive Investitionsrechnung Schleife 1 - Validierung Schleife 2 - Validierung Schleife 3 - Validierung Schleife 4- Validierung 3

5 Cost-Cutting Hebel Rd. 50 objektbezogene und bewährte Hebel werden auf Potenziale und Umsetzungsvoraussetzungen geprft und bewertet Hebelbewertung Betrachtung aller Immobilienkosten Umfassende Kostensenkung durch Prfung von ber 50 Hebel pro Objekt Individuelle Bewertung nach Potenzial und Umsetzbarkeit Identifikation von Quick Wins CREM- Cost Cutting Hebel FM-Kosten Medien Mietkosten Organisationskosten 1. Vereinheitlichung Service Levels 2. Reduzierung Service Levels 3. Preisverhandlungen 4. Neu- Ausschreibung 5. DL-Bndelung 6. Einfhrung Standardverträge 7. Outsourcing 8. Dienstleistersteuerung 9. Bonus/ Malus- Systeme zur externen Steuerung 10. Qualitätsprfung und Ziehung Malus-Regelung 11. Nachverhandlungen 12. Effektive Instandhaltungsstrategie 13. Verbrauchsmanagement 14. Nachrstung der Immobilie 15. Medienpreise 16. Einkaufsbndelung 17. Vertragsgestaltung 18. Mietvertragslaufzeit/ Verlängerung 19. Mietzinsreduktion 20. Zusatzleistungen/ Dienstleistungen 21. Flächenoptimierung 22. Verlagerung 23. Eigenleistungsquote /Dach & Fach-Verträge 24. Einbauten 25. Mietfreie Zeiten 26. Flächenreduktion 27. Verlagerungen 28. Prfung Eigentum vs. Miete 29. Kapazitätenbewertung 30. Höhe Verwaltungstätigkeiten 31. Reduzierung Doppelarbeiten 32. Schnittstellengestaltung 33. Leistungstiefenbewertung 34. Kompetenzbewertung 35. Aufdeckung Prozessbrche 36. Definierte Verantwortlichkeiten, Hoheiten 37. Steuerungsmechanismen 38. Reporting 39. Internes ing 40. Reduzierung Prozessschleifen, schnelle Entscheidungswege 41. IT-Kosten EK-Kosten 42. Portfolioanpassung 43. Flächenoptimierung 44. Verwertung/ Verlagerung 45. Ausbau 46. Eigentum vs. Miete 47. Off-Balance - Strategien 48. Finanzierungsoptimierung* 49. Steuerliche Optimierung* 4

6 Mietbenchmark- globales Netzwerk Globale Expertise in RE- und FM-ing ICME Projektdatenbank (e.g. Siemens, Lufthansa, Beiersdrof, VW, Daimler) RESO (FM-ing fr Schweiz) BulwienGesa AG/ IPD (Globale Mietdaten) Drivers Jonas (FM-s fr UK) Worldwide Partner CREIS (FM- fr Zentraleuropa) Sekundär Research (Marktreports, Statistiken etc.) 5

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