Risikomanagement 2.0: Trends und Perspektiven

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2 Interview Anne d Arcy/Karin Exner/Patrick Prügger/Leopold Rohrer/Raoul Ruthner Risikomanagement 2.0: Trends und Perspektiven Anne d Arcy, Karin Exner, Patrick Prügger, Leopold Rohrer und Raoul Ruthner im Podiumsgespräch Raoul Ruthner Leopold Rohrer Karin Exner Rita Niedermayr-Kruse Patrick Prügger Anne d Arcy Univ.-Prof. Dr. Anne d Arcy ist Leiterin des Instituts für Corporate Governance an der WU Wien. Dr. Karin Exner ist Head of Risk and Opportunity Management bei der Kapsch TrafficCom AG. Mag. Patrick Prügger ist CFO der B & C Industrieholding sowie Mitglied des Aufsichtsrats u. a. bei Lenzing, AMAG, Semperit. Mag. Leopold Rohrer ist Bereichsleiter Controlling, Unternehmensrechnung und Risikomanagement bei der Verbund AG Dr. Raoul Ruthner ist Senior Manager bei der Contrast Management- Consulting GmbH. Im Mittelpunkt des vom Controller Institut veranstalteten Risiko- und Compliance Management Circle 2013 standen aktuelle Trends und Entwicklungsperspektiven im Risikomanagement: Ende September diskutierten in Wien namhafte Vertreterinnen und Vertreter aus Wissenschaft, Beratung und Unternehmenspraxis, welchen Mehrwert Risikomanagement stiftet und welche Beiträge es zum Unternehmenserfolg liefert. Lesen Sie auf den folgenden Seiten eine Zusammenfassung des Podiumsgesprächs. Unter Moderation von Dr. Rita Niedermayr-Kruse diskutierten Univ.-Prof. Dr. Anne d Arcy, Dr. Karin Exner, Mag. Patrick Prügger, Mag. Leopold Rohrer und Dr. Raoul Ruthner. CFO aktuell: Herr Prügger, was bedeutet Risikomanagement 2.0 für Sie, und welche Anforderungen sind damit verbunden? Patrick Prügger: Ein wesentlicher Aspekt von Risikomanagement 2.0 ist für mich ein ganzheitlicher Ansatz, d. h., Risikomanagement muss in die Steuerungs- und Planungssysteme eines Unternehmens integriert werden. Im Gegensatz dazu existieren bei Risikomanagement 1.0, vor allem in Industrieunternehmen im Kontext von Akquisitionen und Großinvestitionsprojekten, häufig lediglich solide Planungsrechnungen mit einem Best-Case- und einem Worst-Case-Szenario. Weiter finden sich oft sehr fundierte Risikokataloge, sprich systematische Erfassungen von Einzelrisiken, die mit entsprechenden Wahrscheinlichkeiten und quantifizierten Auswirkungen hinterlegt werden. Diesen Status 1.0 findet man in 90 % der österreichischen Industrieunternehmen. Als eine fundierte Entscheidungsgrundlage im Sinne einer wertorientierten Unternehmenssteuerung reicht mir das jedoch weder aus Sicht eines CFO noch aus jener eines Eigentümers oder eines Aufsichtsrats. Vielmehr ist eine Verzahnung von Controllingebene und Risikomanagementperspektive notwendig. Diese Verzahnung basiert auf komplexen stochastischen Rechenmodellen, durch die eine fundierte und quantifizierte Darstellung von Chancen- und Risikoprofilen möglich wird. Ein weiteres Merkmal von Risikomanagement 2.0 ist das Thema Berichterstattung, speziell aus der Sicht des Aufsichtsrats. Man muss Wege finden, um komplexe Simulationsmodelle auf aussagekräftige Entscheidungsmodelle zu reduzieren. Als Aufsichtsrat ist man oft überfordert mit teilweise unübersichtlichen Modellen. Es ist sicher wertvoll, auf Basis von systematischen Einzelerfassungen zu diskutieren, aber als Entscheidungsgrundlage müssen die Berichte aufsichtsratstauglich aggregiert werden, damit sie eine sinnvolle Diskussionsbasis in den Entscheidungsgremien darstellen können. Ziel müssen konkrete Aussagen sein wie z. B.: Wir haben bei diesem Investitionsprojekt ein 3%iges Risiko, unser Investment-Grade-Rating zu verlieren. Wir haben ein 0,5%iges Risiko, die Hälfte unseres Eigenkapitals zu verlieren. Das führt zu einer völlig anderen Dynamik und Qualität der Diskussion. CFO aktuell: Frau d Arcy, Sie vertreten die These, dass die Effektivität des Risikomanagements eine bewusste Entscheidung des Managements darstellt. Was genau ist damit gemeint? Anne d Arcy: Effektives unternehmensweites Risikomanagement ist nur möglich, wenn die Geschäftsführung diesen Ansatz kennt und lebt und entsprechende Ressourcen dafür zur Verfügung stellt. Das ist nicht nur eine Ausbildungs-, sondern auch eine Bewusstseinsfrage. Ich komme aus dem Bankenumfeld, in dem aufsichtsrechtlich ein Risikovorstand verpflichtend ist. In Industrieunternehmen ist es nicht selbstverständlich, dass ein Vorstandsressort explizit für das Risikomanagement zuständig ist. Diese Rolle kann z. B. vom CFO übernommen werden. Der zweite Aspekt ist die Haltung des Aufsichtsrats. Ich habe sehr selten gehört, dass ein Aufsichtsrat ein effektiv arbeitendes unternehmensweites Risikomanagement aktiv fordert. Das würde ich als Best Practice ansehen, wofür wir noch relativ wenige Beispiele in der Praxis finden. Beides also der Ansatz über den Vorstand oder die Aufsicht über das Kontrollgremium sind Top-down-Ansätze. Umgekehrt wäre es sehr müh- 192 CFOaktuell November 2013

3 Anne d Arcy/Karin Exner/Patrick Prügger/Leopold Rohrer/Raoul Ruthner Interview sam, aus einem nicht voll existenten oder nicht effektiv arbeitenden Risikomanagement heraus nach oben Anweisungen zu geben. Die organisatorischen Veränderungen müssten wahrscheinlich aus anderen Bereichen kommen, wenn man feststellt, dass man aneinander vorbeiarbeitet. Ein Beispiel: Ein wunderbarer Risikobericht, der aber mit dem Controlling nichts zu tun hat, landet höchstens in irgendwelchen Schubladen. Das ist für alle Beteiligten unbefriedigend. Vom Gesetz her ist interessanterweise eindeutig der Top-down-Ansatz und damit die Verantwortung der Geschäftsführungsund Kontrollgremien definiert. Selbstverständlich wissen wir alle, dass dafür stetige Kommunikation notwendig ist. CFO aktuell: Stichwort Ausbildung: Frau Exner, die Diskussion erinnert ein bisschen an jene über die Controller vor einigen Jahren. Zur Debatte standen die Aufgaben, Instrumente und Prozesse der Controller. Bald kam es zu Aussagen, auch das Management müsste ein Bewusstsein entwickeln und die Methoden anwenden. Ähnliches ist jetzt im Risikomanagement sichtbar. Wie haben sich in diesem Kontext in den letzten ein, zwei Jahren die Rollen geändert? Ist da Veränderung spürbar? Karin Exner: Aus meiner Perspektive ist Risikomanagement 2.0 eigentlich nicht wirklich etwas Neues. Im Lehrgang Certified Corporate Risk Manager am Controller Institut lehren wir seit Jahren jene Methoden, die jetzt gefordert werden, sprich: Risiken aggregieren und simulieren. Das heißt, aus Risikomanagersicht hat sich gar nicht so viel verändert, und auch in der Praxis bieten wir das bei Kapsch TrafficCom schon relativ lange aktiv an. Neu ist, dass sich die Rollen des Managements, der Aufsichtsräte, des Prüfungsausschusses und des Vorstands stark gewandelt haben: Risikomanagement wird verstärkt nachgefragt, und das Bewusstsein dafür ist viel größer geworden. Vor ein paar Jahren bekam man in vielen Unternehmen eher zu hören: Machen Sie Risikomanagement, aber bitte möglichst geräuschlos. Im Zusammenhang mit Aufsichtsratsberichten und Berichten an den Prüfungsausschuss wird jetzt erkannt, dass da wirklich materiell etwas dahintersteht und dass man Risiken sehr gut griffig und verständlich darstellen kann. Ich glaube, das ist für die Risikomanager eine schöne Entwicklung und eine große Chance. Sie erhalten dadurch eine aktivere Rolle und können im Unternehmen mehr gestalten. CFO aktuell: Das heißt, die Risikomanager treten stärker nach außen und haben dadurch auch mehr Managementbezug als vorher. Das führt mich gleich zur nächsten Frage an Herrn Rohrer. Wenn Sie das Risikomanagement eines Unternehmens von außen betrachten: Woran würden Sie den Mehrwert festmachen? Leopold Rohrer: Für mich liegt der Mehrwert darin, nicht in einer Zahl, sondern in Bandbreiten zu denken und aufzuzeigen, was in Summe passieren kann. Ich meine damit zu überprüfen, ob Risikomanagement funktioniert oder eben nicht. Ich schaue mir bei Projekten z. B. die Schwankungsbreite des Ergebnisses an. In Bezug auf die Zielgröße Konzernergebnis ist interessant, wie hoch die Chancen- und Risikobandbreite, die das Risikomanagement zum Zeitpunkt des Budgets gemeldet hat, war und wie schlussendlich das Ist-Ergebnis aussieht. Ich überprüfe also, ob die Effektivität des Risikomanagements gegeben ist, sprich, ob ich mich in dieser Bandbreite bewege oder ob es klare Ausreißer gibt. Habe ich blinde Flecken, wo ich nacharbeiten muss? Der Mehrwert des Risikomanagements liegt darin, Dinge vorzudenken, vorzustrukturieren und mögliche Konsequenzen aufzuzeigen. Gerade bei Investitionsentscheidungen muss man, wenn entsprechende Risiken schlagend werden, prüfen, wie ein Risk-Adjusted Return aussehen würde. Wenn der Risk-Adjusted Return um einiges unter einem ausgerechneten Return on Capital Employed liegt, dann sollte ich darüber nachdenken, ob der Businessplan nicht zu positiv ausgestaltet ist. Risikomanagement ist hilfreich, um mit dem verantwortlichen Management eine andere Diskussionskultur zu beginnen; und dieses Mehr an Argumenten ist für den Finanzbereich unschätzbar. CFO aktuell: Herr Ruthner, Investitionskultur ist ein gutes Stichwort. Strategische Entscheidungen sollten immer auf Grundlage eines umfassenden Risikomanagements getroffen werden. Obwohl es viele Systeme und mittlerweile schon eine etablierte strategische Planungskultur gibt, wissen wir, dass das nicht immer der Fall ist. Wie könnte man das verbessern? Raoul Ruthner: In den letzten Jahren haben wir vor allem eines festgestellt: Bei den ersten Risikomanagementsystemen, die wir implementiert haben, war der Risikomanager häufig der Prozessmoderator, also derjenige, der einen guten Risikomanagementprozess gewährleistet hat. Ich glaube, die große Herausforderung für die Funktion des Risikomanagers und seine Rolle im Unternehmen ist, Teil von strategischen Entscheidungsprozessen zu werden. Für mich hat das zwei Seiten: Zum einen die instrumentelle Komponente, nämlich sicherzustellen, dass in einem strategischen Entscheidungsprozess möglichst viele Risikomanagementinstrumentarien etabliert sind. Die andere, viel schwierigere aber auch spannendere Komponente ist, dass das Aufgabenspektrum des Risikomanagers viel diverser geworden ist. Will man einen guten Risikomanagementprozess im Unternehmen leben, ist letzten Endes die Voraussetzung dafür, dass man einen Prozess koordinieren und als process owner fungieren kann. Speziell in strategischen Entscheidungsprozessen hat der Risikomanager die Rolle eines Challengers und Sparringspartners des Managements einzunehmen. Das ist sowohl persönlich sehr anspruchsvoll als auch herausfordernd dahingehend, inhaltlich mitdiskutieren zu können und in strategische Entscheidungen involviert zu sein. Das macht für mich Risikomanagement 2.0 aus: Risikomanagement, das in den strategischen Entscheidungsprozessen nachhaltig verankert ist, und ein Risikomanager, der diese Rolle auch ausfüllen kann. Neu ist, dass sich die Rollen des Managements, der Aufsichtsräte, des Prüfungsausschusses und des Vorstands stark gewandelt haben: Risikomanagement wird verstärkt nachgefragt, und das Bewusstsein dafür ist viel größer geworden. Der Mehrwert des Risikomanagements liegt darin, Dinge vorzudenken, vorzustrukturieren und mögliche Konsequenzen aufzuzeigen. Gerade bei Investitionsentscheidungen muss man, wenn entsprechende Risiken schlagend werden, prüfen, wie ein Risk-Adjusted Return aussehen würde. November 2013 CFOaktuell 193

4 Interview Anne d Arcy/Karin Exner/Patrick Prügger/Leopold Rohrer/Raoul Ruthner Bei uns ist es durchaus Usus, dass die Risikomanagement- Verantwortlichen direkt vor allem im Prüfungsausschuss des Aufsichtsrats über ihre Arbeit berichten. Ich glaube, es ist unbedingt erforderlich und auch im Sinne des gesetzlichen Auftrages an den Aufsichtsrat, das aktiv einzufordern. Die große Problemstellung liegt darin, einen Schulterschluss zwischen dem Risikomanagement, der Strategie und dem Controlling zu finden. Man benötigt ein Planungsmodell, das auch die Flexibilität und die Offenheit bietet, Bandbreitenplanung, Szenarioplanungen und -simulationen abzubilden. CFO aktuell: Das heißt, der Risikomanager ist bei strategischen Entscheidungen involviert, spricht wesentlich mehr mit dem Management als früher, ist stärker in die Kommunikation mit den Gremien eingebunden. Eine Rolle, die sich verändert hat. Wie ist das aus der Sicht des Aufsichtsrats? Wie soll die ideale Zusammenarbeit aussehen? Patrick Prügger: In den Aufsichtsgremien, in denen ich vertreten bin, haben wir ganz klare Vorstellungen, wie die Kommunikation zu erfolgen hat. Bei uns ist es durchaus Usus, dass die Risikomanagement-Verantwortlichen direkt vor allem im Prüfungsausschuss des Aufsichtsrats über ihre Arbeit berichten. Ich glaube, es ist unbedingt erforderlich und auch im Sinne des gesetzlichen Auftrages an den Aufsichtsrat, das aktiv einzufordern. Man darf aus Sicht des Risikomanagements davon ausgehen, dass das in Zukunft noch stärker der Fall sein und auch stark in eine inhaltliche Diskussion gehen wird. Es wird nicht mehr reichen zu sagen: Wir machen Risikomanagement, sondern es muss auch inhaltlich diskutiert werden. Das Rollenbild aus Sicht des Aufsichtsrats ist meiner Meinung nach klar definiert. Wesentlich interessanter ist in diesem Zusammenhang aber die Frage, was generell die Rolle bzw. das Verständnis des Risikomanagements im Unternehmen ist. Mir gefällt der Terminus Überwachung im Kontext des Risikomanagements überhaupt nicht. Ganz wichtig ist es für das Risikomanagement, ein völlig anderes Rollenverständnis im Unternehmen herbeizuführen. Der Risikomanager soll nicht derjenige sein, der immer nur aufzeigt und überwacht, sondern der mit seinem Instrumentenkoffer eine systematische Quantifizierung von Chancen und Risikoprofilen als Entscheidungsgrundlage für alle Unternehmensbereiche zur Verfügung stellt. Was Controlling und Controller betrifft, hat man diese Transformation sehr gut geschafft. CFO aktuell: Risikomanager sollten in Zukunft weniger defensiv und überwachungsorientiert sein und sich mehr als Challenger und Begleiter des Managements positionieren. Beobachten Sie vor diesem Hintergrund Trends im Hinblick auf die organisatorische Verankerung des Risikomanagements oder der Risikomanager in den Unternehmen? Welche organisatorische Einbettung des Risikomanagements empfehlen Sie? Leopold Rohrer: Ich stelle fest, dass fast alles möglich ist. Das heißt, man sieht Risikomanagement als eigene Organisationseinheit oder als Teil der Revision oder des Controllings. Der Trend geht eher wieder in Richtung Verschränkung von Controlling und Risikomanagement. Es muss eine Zahlenwelt geben. Ich glaube, dass die Anbindung an die Planungs- und Steuerungssysteme insgesamt ganz wichtig ist. Das spricht eher für eine Ansiedelung im Controlling. Aber im Endeffekt geht es um eine ganzheitliche Integration im gesamten Finanzbereich. Nur dann hat Risikomanagement eine Chance, das zu leisten, was es in Summe zu leisten imstande ist. Karin Exner: Ich glaube auch, dass die Abstimmung mit dem Controlling essenziell ist. In meinem Unternehmen z. B. sind das zwei Abteilungen, zwischen denen die Abstimmung sehr eng, aber auch informell erfolgt. Die Integration ist wichtig, aber es muss nicht unbedingt innerhalb eines Bereichs sein. CFO aktuell: Angenommen, man würde ein Planungssystem neu aufsetzen: Wie lässt sich die strategische Planung am besten mit dem Risikomanagement verzahnen? Raoul Ruthner: Dazu möchte ich etwas weiter ausholen: Wir haben im letzten Jahr eine große Studie durchgeführt, bei der wir die CFOs der Top- 500-Unternehmen in Österreich befragt haben. Eine Frage darin war, welche Top-Herausforderungen die CFOs für die nächsten drei bis fünf Jahre sehen. Spannender Befund war, dass die CFOs diese u. a. im Risikomanagement sehen. Wir haben im Zuge dieser Studie auch 20 vertiefende Interviews mit Top-CFOs geführt und genauer nachgefragt, wo sie die große Herausforderung im Risikomanagement tatsächlich sehen. Spannenderweise sehen sie diese in der Integration von Risikomanagement und Planung. Es gibt Unternehmen, in denen das bereits sehr gut funktioniert, aber de facto sehen wir noch immer bei sehr vielen Unternehmen, dass die Planungssysteme aus dem Controlling immer detaillierter werden. Wir sind einerseits mit irrwitzigen Planungsdetails in einer Mittelfristplanung von einer Kostenstellenebene über fünf Jahre konfrontiert, und andererseits gibt es eine ganz starke Anforderung aus dem Management an Planungsmodelle, mit denen man rasch und flexibel Simulationen abwickeln kann. Die Trichterplanung ist im Risikomanagement seit vielen Jahren als klare Anforderung artikuliert. Die große Problemstellung liegt darin, einen Schulterschluss zwischen dem Risikomanagement, der Strategie und dem Controlling zu finden. Man benötigt ein Planungsmodell, das auch die Flexibilität und die Offenheit bietet, Bandbreitenplanung, Szenarioplanungen und -simulationen abzubilden. Das ist aus meiner Sicht bei sehr vielen Unternehmen ein großes Problem und entwickelt sich nicht immer zu einem Gesamtbild. Bis dies realisiert ist, wird uns das noch viele Jahre beschäftigen. Damit ist auch klar, wohin die Reise gehen soll. Mit Risikomanagement 2.0 werden wir uns im Kern mit einer optimalen Verzahnung von Strategie, Controlling und Risikomanagement auseinandersetzen. Die Risikomanager werden dabei noch stärker angehalten sein, das Management als kritischer Partner zu begleiten und den Übergang von der Überwachungskultur hin zu einer Kultur des aktiven Managements von Risiken mitzugestalten. Das Gespräch führte Dr. Rita Niedermayr-Kruse. 194 CFOaktuell November 2013

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