Risiken früh erkennenden Wert des Unternehmens steigern

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1 Strategie/Planung Risiken früh erkennenden Wert des Unternehmens steigern Nicht nur die mit den Chancen verknüpften Risiken müssen erkannt werden, sondern auch die in den Risiken liegenden Chancen. KLAUS D. LECIEJEWSKI Seit acht Jahren steigt die Zahl der Insolvenzen in Deutschland. Sie wird 1999 die Rekordhöhe von erreichen, wenn sich die Prognose der Wirtschaftsauskunftei Creditreform bestätigt. Der Gesetzgeber hat 1998 reagiert und für Aktiengesellschaften zur Pflicht gemacht, ein System zur Risiken Überwachung sowie ein wirksames Frühwarnsystem einzuführen. Beide Systeme sollen gewährleisten, daß die Unternehmen gefärhrliche Entwickungen rechtzeitig erkennen. Freilich, weitsichtige e Unternehmensführer betreiben schon seit langem ein Risiko-Chancen-Management, bei dem sie die Risiken ihres Geschäfts nicht isoliert betrachten sondern sie mit den Chancen abwägen. Automatisch erfolgreich ist strategisches Risiko Management ohnehin nicht. Schließlich kommen auf Seiten der Führungskräfte immer wieder tradierte Verhaltensweisen ins Spiel, die die risikobeobachtenden und steuernden Maßnahmen der Geschäftsleitung blockieren können. In vielen Bereichen besteht daher Bedarf nach einem veränderten Verhalten der Manager. Was sich ändern muß, hilft ein Fragebogen zu klären, mit dem die Geschäftsleitung den Indikator des Strategischen Sensibilitätsniveaus" (ISSN) ermitteln kann. Insolvenzen sind in der Marktwirtschaft eine ganz natürliche Erscheinung; es gehört einfach zueinander, daß Unternehmen entstehen und vergehen. Doch wird jeder ehrbare Unternehmer bestrebt sein, seinem Unternehmen das Schicksal Insolvenz zu ersparen. So wird ein Widerspruch offenkundig: Aus volkswirtschaftlicher Sicht sind Insolvenzen ein selbstverständlicher Teil des marktwirtschaftlichen Prozesses, aus betriebswirtschaftlicher Sicht ist jede Insolvenz eher ein Unglücksfall. Nun können sich Unternehmensinsolvenzen allerdings in einem Maße häufen, das sowohl auf breite volkswirtschaftliche Fehlsteuerungen als auch auf tieferliegende Fehler in der Unternehmenssteuerung hinweist. Vor allem drei Entwicklungen sind hier anzuführen: Die Insolvenzen steigen über eine längere Zeit permanent an. Neben vielen kleineren und mittleren Firmen geraten auch Großunternehmen an den Rand des finanziellen Zusammenbruchs. In der Summe erreichen die Verluste aus allen Insolvenzen einen volkswirtschaftlich bedrohlichen Umfang. Diese Situation haben wir derzeit in Deutschland. Die Zahl der Unternehmensinsolvenzen stieg von 8837 im Jahre 1991 auf über im Jahr 1998 an (siehe Creditreform 1999, Seite 1). Eine solche Zunahme ist in Europa ungewöhnlich. In den meisten Nachbarländern Deutschlands haben die Insolvenzen 1997 und 1998 deutlich abgenommen (siehe Creditreform 1999, Seite 3). Auffälligerweise befinden sich unter den in Konkurs gegangenen Unternehmen auch eine Reihe Großunternehmen, so beispielsweise der Bremer Vulkan. Aber auch mehrere Beinahe-Zusammenbrüche FAG, Klöckner, KHD, Südmilch und Metallgesellschaft -gehören eigentlich zum Bild. Allein 1998 sind sechs große Unternehmen mit jeweils weit über 300 Millionen

2 Risiko-Management Mark Umsatz zusammengebrochen. Selbst ertragsstarke Konzerne konnten den Zusammenbruch von Tochtergesellschaften nicht mehr verhindern, wie der Konkurs der Daimler-Benz-Tochter Fokker sowie die Auflösung der AEG und der Siemens -Tochter SNI zeigen. Nach konservativen Schätzungen betrugen die durch Konkurse entstandenen volkswirtschaftlichen Verluste 1998 wenigstens 60 Milliarden Mark (siehe Creditreform 1999, Seite 16 ff.). Auf diese unheilvolle Entwicklung hat die Politik reagiert. Seit Mai 1998 ist ein neues Gesetz in Kraft, das Gesetz zur Transparenz und Kontrolle im Unternehmensbereich", kurz KonTraG genannt. Darin werden die Vorstände der Unternehmen verpflichtet, geeignete Maßnahmen zu treffen, insbesondere ein Überwachungssystem einzurichten, damit den Fortbestand der Gesellschaft gefährdende Entwicklungen früh erkannt werden" (Veränderung des 91 AktG). Des weiteren werden die Vorstände gesetzlich verpflichtet, im Lagebericht des Unternehmens die Risiken der künftigen Entwicklung zutreffend darzustellen. Der Abschlußprüfer muß in seinem Testat bestätigen, daß die Risiken der künftigen Entwicklung zutreffend dargestellt sind" (Veränderung des 317 HGB). Zwar gelten diese Vorschriften nur für Aktiengesellschaften und größere GmbH, aber ohne Zweifel werden sie bald auch auf andere Unternehmensformen ausstrahlen. Nun sind Frühwarnung und Risikomanagement im Unternehmen keine Erfindungen des Gesetzgebers. Erfolgreiche Unternehmen sind von jeher dafür bekannt, daß sie die strategischen Risiken ihrer Geschäftspolitik besser beherrschen als die weniger Erfolgreichen. Zudem haben schon vor etlichen Jahren verschiedene Unternehmen damit begonnen, Frühwarnsysteme aufzubauen - ohne gesetzliche Verpflichtung. Und sicherlich läßt sich der enorme Anstieg der Unternehmensinsolvenzen in der jüngsten Zeit nicht allein auf ein fehlerhaftes Risikomanagement zurückführen. Das KonTraG beschleunigt jedoch die bewußte Entwicklung von Instrumentarien eines strategischen Risiko-Managements. Zu diesem Zweck sind drei Aufgaben zu bewältigen: 1. Entwerfen eines Chancen-Risiken-Profils: Hierbei gilt es, die Risiken im Wechselverhältnis zu den Chancen des Unternehmens zu bestimmen. 2. Aufbau eines Frühwarn- und Überwachungssystems: Risiken müssen rechtzeitig erkannt und ihre Veränderungen genau beobachtet werden. 3. Bewertung und Management der Risiken: Es kommt darauf an, die Risiken innerhalb der strategischen Unternehmensführung zu berücksichtigen. Das traditionelle Risk-Management ablösen Beim traditionellen Risk-Management beschränkte man sich auf einige Risikogruppen, für die dann spezielle Instrumentarien entwickelt wurden. Zum Einsatz kamen sie hauptsächlich in zwei Bereichen: Zum einen geht es um das Management finanzieller Risiken. Dafür typisch ist das Portfolio-Management, mit dem Geld- und Wertpapierrisiken gesteuert werden sowie die Absicherung gegen Währungskursschwankungen im Wege von Devisentermingeschäften. Zum anderen handelt es sich um die Risiko-Abdeckung durch Abschluß von Versicherungen, beispielsweise gegenüber Haftungsrisiken oder bestimmten außenwirtschaftlichen Geschäftsrisiken. Für die Steuerung dieser Risiken wurden spezielle Datenverarbeitungssysteme entwickelt. Diese schließen jedoch nur Risiken im Treasury-Bereich beziehungsweise standardisierbare Marktrisiken ein. Beispielsweise bietet das größte deutsche Softwareunternehmen SAP innerhalb seiner R/3-Software auch ein Modul "Risk-Management" an. Dieses bezieht sich auf Zins-, Währungs-, Liquiditäts- und sonstige Preisrisiken". (siehe SAP 1997, S. 4-41) Ein Modul zur Frühwarnung und zum Management der unternehmerischen Risiken

3 HARVARD BUSINESS manager 4/ gehört bislang noch nicht zu der in Deutschland meistverbreiteten Software zur Unternehmenssteuerung. In einigen Branchen wenden die Unternehmensleitungen seit geraumer Zeit Methoden zur Verringerung von geschäftlichen Risiken an, ohne daß diese als spezielle Instrumente im Rahmen eines Risiko-Managements entwickelt wurden. Dazu gehören beispielsweise die für Großprojekte in der Bauindustrie typischen Konsortialgeschäfte, bei denen die Risiken auf mehrere Geschäftspartner verteilt werden. Ähnlich verfahren Banken bei der Vergabe von Großkrediten oder auch Versicherungen bei Abschluß hochriskanter, größerer Policen. Zur Steuerung technischer Großprojekte und zur Risikosteuerung in Kreditinstituten werden ebenfalls schon seit geraumer Zeit entwickelte Instrumente eingesetzt. Instrumente und Methoden dieser Art ermöglichten es den Unternehmen bislang, zahlreiche Risiken besser zu beherrschen. Die Unternehmen erlitten weniger Ausfälle und konnten höhere Risiken eingehen. Freilich führen solche geschäftlichen Erfolge oftmals auch dazu, eine einfache Tatsache zu unterschätzen: Mit jedem neuen Management-Instrumentarium werden zwar die Bedingungen für eine erfolgreiche unternehmerische Tätigkeit verbessert, aber kein Instrumentarium ist risikofrei oder setzt sogar das Risiko völlig außer Kraft. Sobald sich ein Management vollständig auf diese Risiko Instrumentarien verlässt, und nicht deren Grenzen erkennt, führt das zu neuen Risiken. Dem amerikanischen Risikotheoretiker Peter L. Bernstein sind drei solcher neuen" Risiken aufgefallen: 1. sprunghaften Veränderungen (Diskontinuitäten) preisgegeben zu sein; z. die Arroganz zu zeigen, selbst Nichtquantifizierbares quantifizieren zu wollen; und 3. die wachsende Bedrohung durch zunehmende Risiken statt ihrer Beherrschung" (Bernstein 1996, Seite 115). In den Unternehmen hat bei den Führungskräften der traditionelle Umgang mit Risiken zu zwei Verhaltensweisen geführt, die einander zwar entgegengesetzt sind, aber deren Folgen gleichermaßen fatal sein können. So tendieren Unternehmen, die sich in einer Krisensituation befinden, oder Manager, die ihre Karriere beschleunigen wollen, zu einem unreflektierten Umgang mit den Instrumenten zur Risiko-Steuerung. Zahlreiche Unternehmensleitungen hielten ihre Geschäftspolitik für allzu risikolos und gingen gerade deshalb viel zu hohe Risiken ein. Als Beispiel mögen hier Waren- und Devisentermingeschäfte dienen, die so bekannten Unternehmen wie Metallgesellschaft, Klöckner oder Volkswagen mal an den Rand des Zusammenbruchs, mal in enorme finanzielle Schwierigkeiten brachten. Daneben ist noch ein anderer Umgang mit Risiken zu verzeichnen. Es gab und gibt nicht wenige Unternehmen, die den Instrumenten zur Risiko-Beherrschung nicht vertrauen. Häufig sind das langjährig inhabergeführte, mittelständische Firmen, die von ihren früheren unternehmerischen Erfolgen dazu verleitet werden, immer weniger risikobereit zu sein und die - wenn nur irgendwie möglich - jedwedes Risiko zu vermeiden suchen. Auch diese Haltung führt letztlich zur Insolvenz, weil damit zugleich Chancen ungenutzt bleiben. Typisch dafür sind der Zusammenbruch der deutschen Kameraindustrie in den 70er Jahren oder die Probleme, die weite Teile des deutschen Werkzeugmaschinenbaus in den 80er und Anfang der 90er Jahre bekamen, als die Umstellung auf computergesteuerte Maschinen erforderlich wurde. Der fällige Paradigmawechsel Mit den wettbewerblichen Veränderungen hat sich die Wirksamkeit des bisherigen Risk-Managements erschöpft. Das Entstehen globaler Märkte zwingt die Unternehmen, ihre Produktionszyklen immer weiter zu verkürzen. Dadurch nimmt aber auch ihre Planungssicherheit ab und als Folge davon die Reaktionszeit auf Angriffe der Wettbewerber. Gleichzeitig bedingt die Entwicklung von neuen strategischen Erfolgspotentialen unter hochgradig unsicheren Marktbedingungen das Aufkommen neuer Risiken. Diese Risiken muß jedes Unternehmen erkennen und managen, will es ihnen nicht zum Opfer fallen. Die Globalisierung erhöht für die Unternehmen eben nicht nur die Chancen, sondern auch die Risiken. So wird ein anderer Umgang mit den Risiken erforderlich. Diejenigen Unternehmen, die als erste beginnen, das traditionelle Risk-Management hinter sich zu lassen, verschaffen sich einen Wettbewerbsvorteil. Denn sie arbeiten daran, die traditionellen Instrumentarien weiterzuentwickeln und damit die einseitige Handhabung dir Chancen-Risiken-Konstellation aufzugeben. Neu auftauchende Risiken können für ein Unternehmen schnell einen gefährlichen Umfang annehmen. Ein modernes Risiko-Management muß dazu dienen, den Wert des Unternehmens zu steigern und nicht einfach nur Risiken auszuschließen oder zu beseitigen. Einige Unternehmensbeispiele können zeigen, wohin diese Entwicklung geht. So hat die Deutsche Telekom einen neuen Bereich Risiko-Management" aufgebaut. Verstanden wird hier unter Risikoanalyse die Identifizierung aller Risiken, die die Unternehmensziele beeinträchtigen können, um laufend Wandel bewältigen zu können" (siehe Deutsche Telekom 1997/10, Seite 32). Die Kontrolle der Risiken beschränkt sich für die Telekom nicht auf einzelne Unternehmensbereiche. Vielmehr geht die Geschäftsleitung davon aus, daß sich der Risikomanagementprozeß auf die Gesamtführung eines Unternehmens" beziehen muß

4 (siehe Pritzner 1998). Die Geschäftsleitung ist verantwortlich für die koordinierte Überwachung der Risiken überall im Gesamtkonzern. Die im einzelnen auftretenden Risiken werden also nicht nur identifiziert, sondern die strategische Ausrichtung des Unternehmens entscheidet über das Risikoverständnis. Ein derart verstandenes Risikomanagement schließt finanzielle Kennzahlen, Wettbewerbsfaktoren und Erfolgspotentiale genauso ein wie solche Faktoren wie Unternehmenskultur, Mitarbeiterführung, Umweltbewußtsein oder Blick für die Veränderungen im politischen, kulturellen und technischen Umfeld des Unternehmens. Ein Paradigmawechsel im Risiko-Management Risk Management als Ausnahme wird abgelöst von einem ständigen Management der Chancen und Risiken - im Sinne eines strategischen Steuerungsinstruments. Die getrennte Wahrnehmung von unternehmerischen Chancen und einem Management von Risiken wird abgelöst durch ein verständnisvolles Chancen- und Risiken-Management als einem einheitlichen Bestandteil der Unternehmensstrategie. Statt sich am Verhalten der Führungskräfte gegenüber Risiken desinteressiert zu zeigen, berücksichtigt die Unternehmensleitung, wie sich Führungskräfte typischerweise verhalten und sensibilisiert diese für die Chancen und Risiken in ihrem Geschäftsfeld. Die Früherkennung ist keine alleinige Stabsaufgabe mehr. Statt dessen kommt es zu einer Dezentralisierung der Frühwarnung, wozu auch gehört, daß die Entwicklung einmal erkannter Risiken konsequent beobachtet wird. An die Stelle getrennter strategischer und operativer Ansätze zur Früherkennung von Risiken rückt ein einheitliches Früherkennungs- und Beobachtungssystem. Da neu auftauchende Risiken sehr schnell einen für das Unternehmen gefährlichen Umfang annehmen können, müssen sie früher als bislang üblich erfaßt werden. Ihre unternehmensinterne Behandlung kann nicht länger nur die Aufgabe einer Stabsabteilung sein, denn diese wäre damit überfordert. Beispielsweise haben für Unternehmen wie BP oder Xerox die Aufwendungen für Versicherungspolicen Größenordnungen erreicht, die die Unternehmensleitungen zwingen, nach anderen Formen des Risiko-Managements zu suchen. Beide Konzerne haben deshalb begonnen, ihre Risiko-Steuerung zu überdenken und auf eine neue Basis zu stellen. Generell liegt die Verantwortung für die Risiko Steuerung bei der Geschäftsleitung. Das allein genügt jedoch nicht. Im Mittelpunkt des Risiko-Managements beider Unternehmen steht vielmehr das Bestreben, auf allen Führungsebenen ein Verantwortungsgefühl für das Management der Risiken zu erzeugen. Jeder Manager soll selbständig als Risiko-Manager" agieren. Die Grundlage dafür soll ein neues Risiko-Verständnis im Management liefern. In beiden Unternehmen werden des längeren bekannte mit erstmalig entwickelten Instrumenten zu einem System des Risiko-Managements verbunden. Dieses System soll ein differenziertes Reagieren auf jedes Risiko ermöglichen. Schon bis heute konnten die Kosten für die Risiko-Steuerung gesenkt werden (siehe den Sonderteil "Managing Corporate Risk" der Financial Times vom ). Im Risiko-Management hat sich ein Paradigmawechsel vollzogen. Dies bedeutet zuallererst, daß modernes Risiko-Management nicht länger ein Instrumentarium im Werkzeugkasten der strategischen Unternehmensführung darstellt. Es ist zu der einen Seite der Medaille geworden, deren andere Seite Chancen-Management heißt. Losgelöst von den Chancen des Unternehmens, letztlich dem Ertragspotential, würde der Risiko Steuerung die Bindung an die Unternehmensstrategie fehlen. Nicht nur die mit den Chancen verknüpften Risiken müssen erkannt werden, sondern auch die in den Risiken liegenden Chancen. Risiko-Management neu verstanden Heute können es sich Unternehmen nicht mehr leisten, nur einzelne Risiken ihrer Geschäftstätigkeit zu managen. Ausgangspunkt eines modernen Risiko-Managements muß vielmehr sein, die Risiken in Abhängigkeit von den Chancen des Unternehmens zu analysieren (siehe Kasten Ein Paradigmawechsel im Risiko-Management"). Die Unternehmen befreien sich aus den Zwängen des Kreislaufs Unterschätzung der Risiken Nichtwahrnehmung von Chancen". Und erst dieses Vorgehen verdient die Bezeichnung strategisches Risiko-Management". Ein solches Verständnis des Managements von Risiken läßt sich in den Unternehmen jedoch nicht einfach per Vorstandsbeschluß einführen. Die Art, wie Führungskräfte beim Management von Risiken verfahren, hängt von den Rezeptionsmustern der Führungskräfte ab. Im Verhalten von Menschen in komplexen Systemen - und Unternehmen sind solche Systeme, zumal für Führungskräfte - zeigen sich Eigenheiten, die das sachgerechte Erfassen vielschichtiger Probleme erschweren und sogar die Bewältigung der Probleme verhindern können (siehe Kasten Typische Verhaltensfehler in komplexen Problemlagen"). Letztlich gehen solche Verhaltensblockaden auf die Charaktere der beteiligten Führungspersönlichkeiten zurück, und damit kann jedes Unternehmen betroffen sein (siehe Dörner 1992 und Gomez/Probst 1997). Der

5 Typische Verhaltensfehler in Komplexen Problemlagen Der ISSN zeigt an, wie stark in einem Unternehmen die Sensibilität der Führungskräfte für die Aufgabe einer strategischen Unternehmensführung ausgeprägt ist und in welchen Bereichen Schwachstellen bestehen. Sieht sich ein Unternehmen schwierigen Problemen gegenüber, kann das im Management zu typischen Fehlreaktionen führen. Diese können dann ein überlegtes Chancen-Risiken-Management be- oder gar verhindern. Zielschutz. Informationen werden nur unvollständig eingeholt, Ziele bleiben unkonkret. Es werden keine oder nur einseitige Schwerpunkte gesetzt. Kompetenzwahrung. Beteiligte versuchen, die eigene Kompetenz zu verteidigen und ein positives Bild von ihr zu vermitteln. Mißachtung des Zeitfaktors. Es wird außer acht gelassen, daß zwischen eigenen Maßnahmen und der Entfaltung ihrer Effekte sogenannte Totzeiten liegen können und daß jede Maßnahme auch zu Fernwirkungen führen kann. Ökonomietendenz. Es werden wichtige Denkschritte ausgelassen und Nebenwirkungen nicht genügend beachtet. Fluchtbewegungen. Es wird versucht, entstehenden Problemen in vertikaler oder horizontaler Linie auszuweichen. Reparaturdienst-Verhalten. Aufgetretene Probleme werden allenfalls ad hoc gelöst, wobei ihr wechselseitiger Zusammenhang weitgehend unberücksichtigt bleibt. artige individuell bedingte Eigenheiten im Führungsverhalten lassen sich generell kaum völlig ausschalten. Aber wenn sich Geschäftsleitung und Führungskräfte diese Fehlermöglichkeiten gemeinsam bewußt machen, können sie auch gemeinsam gegensteuern. Resultat: Disfunktionale Verhaltensweisen werden zu einem erheblichen Teil abgestellt oder in ihren Auswirkungen begrenzt.. Ein strategisches Risiko-Management ist selbst ein komplexes System von Leitsätzen und Methoden. Seine Einführung führt nicht automatisch zu einer Wertsteigerung des Unternehmens, vor allem dann nicht, wenn die Führungskräfte überkommene Verhaltensweisen beibehalten und auch nicht lernen, sich als Risiko-Manager zu verstehen. Bleibt diese Gefahr bei der Einführung eines solchen Systems unberücksichtigt, gerät das System zum Torso. Eine Möglichkeit für die Geschäftsleitung, die geschilderten Verhaltensblockaden aufzudecken und gemeinsam mit den Führungskräften abzubauen, bietet ein neuentwickeltes Instrument. Es handelt sich dabei um den Indikator des Strategischen Sensibilitätsniveaus" (siehe Kasten Seite 68). Was strategisches Risiko-Management ausmacht Strategisches Risiko-Management modernen Zuschnitts muß sich auf die gesamte Wertschöpfungskette des Unternehmens beziehen. Es erstreckt sich also auf sämtliche Funktionsbereiche. Im Kern zählt dazu die Erfüllung von drei Aufgaben. 1. Die Identifizierung der Risiken Ausgehend von der Unternehmensstrategie und den gegebenen Geschäftsfeldern wird zunächst das Risikoprofil des Unternehmens ermittelt. Hierbei werden die vorhandenen - internen wie externen -Risiken erfaßt. Der Aufdeckung neu auftretender Risiken dient ein Frühwarnsystem, das freilich kein kompaktes System" darstellt, sondern sich aus mehreren Teilsystemen, Instrumenten und Verfahrensweisen zusammensetzt. Naturgemäß können sich die Risiken verändern. Daher muß ihre Entwicklung - hinsichtlich Ausmaß und Wahrscheinlichkeit ihrer Veränderung - genau verfolgt werden. Zu diesem Zweck nutzt das Unternehmen ein Überwachungssystem, das mit dem Früherkennungssystem direkt verknüpft ist. Dem Unternehmen muß allerdings stets bewußt sein, daß es unmöglich sein wird, alle Risiken beziehungsweise Risikoarten zu identifizieren. Kein System kann den Zufall ausschließen. Das zu berücksichtigen ist sehr wichtig, denn nur auf diesem Weg kann im Unternehmen, vor allem bei seinen Führungskräften, eine offene Einstellung gegenüber unerwartet auftretenden Risiken geschaffen werden. Darüber hinaus werden Risiken dann weder als unausweichliche Schicksalsschläge aufgefaßt noch als vollständig beherrschbar begriffen. Daraus ergibt sich sowohl ein konstruktiver Umgang mit plötzlich auftretenden Risiken als auch eine nicht nachlassende Aufmerksamkeit gegenüber den bereits erkannten Risiken. Bei einem strategischen RisikoManagement braucht es also nicht darum zu gehen, sämtliche Risiken zu erfassen, sondern es gilt, auf die Möglichkeit vorbereitet zu sein, daß neue Risiken jederzeit und ganz plötzlich auftreten können. Einige Fragen lassen sich allerdings nicht von Anfang an beantworten: Welche Bereiche sollten beobachtet werden, und welche Risiken können überhaupt auftreten? Jede Antwort hierauf unterliegt immer einer subjektiven Beurteilung. Auch die verschiedenen Instrumente zur Risiko-Identifizierung -denken wir etwa an die Delphi-Methode - sorgen nur begrenzt für mehr Objektivität der Einschätzung.

6 Der Indikator des strategischen Sensibilitätsniveaus Zunächst wird den Führungskräften eines Unternehmens ein Katalog von 66 Fragen vorgelegt. Die Antworten werden nach einem Punktesystem bewertet. Die Punktzahl liefert dann den Indikator für das strategische Sensibilitätsniveau (ISSN), der anzeigt, wie sensibilisiert die Führungskräfte für Probleme der strategischen Unternehmensführung sind. Ergänzt wird dieser Indikator durch eine detaillierte Analyse der einzelnen Antworten. So können Schwächen, Wissenslücken, Widersprüche und Stärken in der Führungsmannschaft aufgedeckt werden. Das liefert Hinweise darauf, inwieweit das gesamte Unternehmen auf die Zukunft eingestellt ist. Erkennbar wird dabei auch, in welchem Grad sich die Führungskräfte mit den Zielen der Geschäftsleitung identifizieren. Verständlicherweise muß der Fragebogen von einer ausreichend großen Anzahl von Führungskräften ausgefüllt werden, um aussagekräftige Ergebnisse zu erhalten. Die Fragen und die Analyse sind nach folgenden methodischen Prinzipien aufgebaut: Wechsel der Bezugsebenen. Hierzu enthält der Fragebogen Fragen zu den vier Unternehmensfunktionen Strategie, Marketing, Risiko-Management und Führung. Die Fragen reflektieren zwei Bewußtseinsebenen, die Teamund die individuelle Ebene. Dadurch werden unternehmensspezifische Zusammenhänge sichtbar sowie Stärken und Schwächen in den einzelnen Bereichen. Alternative Beantwortungsmöglichkeiten. Die Fragen sind so formuliert, daß sie im Prinzip entweder mit Ja oder mit Nein beantwortet werden müssen. Bei einigen wenigen Fragen hängt die Art der Antwort von der unternehmenstypischen Situation ab. Kontrollfragen. Einige Fragen kommen zweifach vor. Wird eine Frage erneut gestellt, so erfolgt das in einem anderen Zusammenhang und in abweichender Formulierung. Dadurch soll erreicht werden, daß bestehende Unsicherheiten oder Widersprüche innerhalb der Führungsmannschaft auch sichtbar werden. Schwerpunktbildung. Die Auswertung der Fragen erfolgt anhand eines Gewichtungsschlüssels. Die unterschiedliche Gewichtung der Fragen soll vermeiden, das für die Antworten gleiche Punktzahlen vergeben und dann einfach addiert werden. So erfährt die Unternehmensleitung, welche Schwerpunkte im Kreis der Führungskräfte gelten. Branchenrisiko. Am Ende wird jeder befragten Führungskraft eine Zusatzfrage vorgelegt, die nicht alternativ beantwortet werden kann. Es geht darum, auf einer Wertungsskala die Höhe des Branchenrisikos einzutragen, so wie es nach individueller Einschätzung des Betreffenden besteht. Die Unternehmensleitung kann daran ablesen, welches Verständnis das Management von der Situation des Unternehmens im Blick auf die Wettbewerber hat. 2. Die Analyse der Risiken Notwendigerweise müssen Risiken bewertet und anschließend klassifiziert werden. Daraus ergibt sich dann eine Risikomatrix. Die mit einem Risiko verbundenen Gefahren für ein Unternehmen sind von zwei Faktoren bestimmt: der Wahrscheinlichkeit seines Eintretens und der damit verbundenen Höhe des möglichen Schadens. Daher muß das Unternehmen bestrebt sein, bei jedem Risiko dessen Eintrittswahrscheinlichkeit und Höhe zu ermitteln, selbst wenn diese Aufgabe nicht immer zufriedenstellend gelöst werden kann oder bei manchen Risiken, zum Beispiel den politischen, nahezu unmöglich sein wird. Hinzu kommt, daß Risiken miteinander verknüpft auftreten können. Dies vermehrt dann die Zahl der Einflußvariablen und damit auch die Schwierigkeit, Eintrittswahrscheinlichkeit und Höhe eines bestimmten Risikos zu ermitteln. Nur soweit Risiken quantifiziert sind, können sie auf allen Stufen der Unternehmensplanung berücksichtigt werden. Für diese Messung lassen sich statistischmathematische Methoden verwenden, zum Beispiel die Equity-Risk-Methode oder die Regressions- beziehungsweise Korrelationsanalyse. Allerdings bleibt zu beachten, daß die Ausgangsdaten der Analyse auf Schätzungen zurückgehen. Die Geschäftsleitung muß das berücksichtigen, wenn sie ihr Handeln mit den methodisch erzielten Resultaten dieser Analyse begründet. Der Messung der Risiken entsprechend müssen diese dann gewichtet werden. Nur so wird ein den Unternehmenszielen gemäßer Umgang mit den festgestellten Risiken möglich. Risiken mit einer hohen Eintrittswahrscheinlichkeit, aber geringen Höhe sind anders zu behandeln als Risiken mit einer sehr geringen Wahrscheinlichkeit, doch von erheblicher Höhe. Demgemäß lassen sich Risikoklassen bilden, beispielsweise in Anlehnung an die bekannte ABC-Analyse. 3. Die Behandlung der Risiken Im engeren Sinne besteht das Management der Risiken darin, diese entweder zu beseitigen oder sie zu verringern oder sie zu nutzen.

7 Bonitätsbeurteilung durch eine spezielle Bilanzanalyse All diese Systeme basieren auf einer Diskriminanzanalyse von Finanzkennziffern, so beispielsweise das BP-14 -Modell von Professor Baethge: Hierbei werden 14 bereits verdichtete Kennziffern - etwa Rentabilität, Kapitalstruktur, Finanzkraft -auf der Basis von Jahresabschlüssen gewichtet und miteinander verknüpft. Daraus resultiert ein Bonitätsindex, der die Fähigkeit des Unternehmens zur Bekämpfung denkbarer künftiger Krisen angibt. Das System weist eine hohe Trefferquote auf, insbesondere was insolvenzgefährdete Unternehmen betrifft. In einem Rating zusammengefaßte Analyse verschiedener Unternehmensfunktionen In diesem Fall wird die Analyse der Bilanz sowie der Gewinn- und Verlustrechnung um die Analyse zusätzlicher Kennzahlen und verschiedener Unternehmensfunktionen erweitert. Das geschieht beispielsweise beim Dun & Bradstreet Rating. Das traditionelle Kapitalrating wird durch eine Bewertung nichtfinanzieller Indikatoren ergänzt. Es erfolgt eine Gewichtung der verschiedenen Erkenntnisse und ihre Zusammenführung zu einer Gesamtaussage. Prinzipiell ähnliche Systeme, aber zum Teil für unterschiedliche Zielgruppen, werden von Creditreform, Moody's, Standard & Poor's und weiteren Rating-Agenturen angeboten. Ratingsysteme zur Branchenanalyse Ähnlich dem Unternehmensrating werden auch Branchenanalysen mit dem Ziel eines Rating vorgenommen, so beispielsweise beim Branchenrating von Feri. Dazu wird die jeweilige Branche mit Hilfe verschiedener Kennziffern und anderer Indikatoren analysiert. Das führt zu einem Index beziehungsweise einer Meßzahl, die Aussagen über die zukünftige Marktattraktivität ermöglicht. Risiko-Rastersysteme von Kreditinstituten Die Kreditwirtschaft hat eigene Systeme zur Risikoeinschätzung und Frühwarnung entwickelt, die auf die Kreditwürdigkeit von Kunden zielen. So wenden beispielsweise auch die Sparkassen bei Firmenkunden ein spezifisches Kreditrating an. Mit Hilfe von fünf Analyse-Bausteinen wird der Kunde beurteilt: der Kontendatenanalyse (Kondan), der statistischen Bilanzanalyse (Stabtil), der Unternehmer- beziehungsweise Unternehmensbeurteilung (UBB), einer Branchenprognose (unter Verwendung des Feri-Rating) und einer Portfolioanalyse des Unternehmens. Heraus kommt ein Gesamtwert, der die Bewertung der Besicherung noch nicht einschließt. Strategische Frühwarnsysteme Diese Systeme basieren im wesentlichen auf der Ausbeute von externen Informationsquellen, die elektronisch erschlossen werden. Die Adressaten dieser Informationen im Unternehmen legen dabei individuell fest, welche Beobachtungsfelder mit welchen Begriffen abgescannt werden. Nach Eingang der Informationen muß der zuständige Manager entscheiden, welche der ihm zugeleiteten Informationen unwichtig sind, welche er persönlich weiter verwendet und welche er an Kollegen weiterleiten sollte. Regelmäßig werten die Adressaten ihre gewonnenen Erkenntnisse aus und liefern der Geschäftsleitung Entscheidungsvorlagen. Dafür sind spezielle Softwarelösungen erforderlich. Die Systeme bei der BASF oder bei Hewlett-Packard beispielsweise arbeiten in dieser Form. Ihre Funktionsfähigkeit hängt wesentlich von der Unternehmenskultur ab, da diese die Bereitschaft zur Weiterleitung von Informationen ebenso bestimmt wie die Reaktion auf solche Informationen. Szenario-Analysen zur Unternehmensentwicklung Auch diese Analysen gehören zur strategischen Frühwarnung. Sie werden inzwischen nicht nur bei Großunternehmen durchgeführt, sondern auch bei mittelständischen Firmen und sogar Kommunen. Ein spezifisch zusammengesetztes Expertenteam ermittelt zunächst die Faktoren, die wohl die künftige Entwicklung des Unternehmens beeinflussen werden. Dann legt das Team fest, wie sich die Faktoren wechselseitig beeinflussen und wie sie im einzelnen zu gewichten sind. Mit Hilfe geeigneter Software können dann unterschiedliche Szenarien der künftigen Entwicklung durchgespielt werden. Diese Methode ist etwa bei der Dasa immer weiter entwickelt worden und wird nun zur wirksamen Frühwarnung eingesetzt. Läßt sich ein Risiko für das Unternehmen weder verringern noch ausnutzen, so muß es ausgeschaltet werden. Bei internen Risiken ist die Ursache des Risikos am ehesten zu beseitigen, beispielsweise indem Materialien ausgewechselt oder Produkte ausgetauscht werden. Bei externen Risiken von beträchtlichem Ausmaß bleibt dagegen meist nur die Möglichkeit, das betreffende Geschäftsfeld zu verlassen. Das Unternehmen verringert Risiken, indem es ihre Auswirkungen beschränkt. Dazu sind zahlreiche Methoden entwickelt worden, die darauf abzielen, diese Risiken zu teilen, abzudecken, zu übertragen oder zu begrenzen. Das Unternehmen kann sich Risiken nutzbar machen, indem es sie zielgerichtet einsetzt. Ist ihr Eintreten höchstwahrscheinlich und steht ihre Höhe hinlänglich fest, dann lassen sich Risiken dazu benutzen, beispielsweise

8 weise den Wettbewerber zu zwingen, ähnliche Risiken einzugehen. So startete Accor den Telephonwettbewerb im Festnetz Anfang 1998 mit dem Risiko des "Call-byCall"-Verfahrens. Jeder Teilnehmer konnte unverbindlich zu niedrigen Preisen den neuen Anbieter testen. Der Wettbewerber Otelo erkannte zu spät, daß diese Vorgehensweise den Kundenbedürfnissen entsprach, und erlebte ein geschäftliches Desaster. Gleichfalls ist es möglich, ein Risiko gegen ein anderes auszuwechseln, also nach Alternativen zu suchen. Beispielsweise wird sich Hoechst aus der unter Preisdruck stehenden Großchemie zurückziehen, um dafür das Pharmageschäft auszubauen. Hoechst tauscht damit ein Risiko gegen ein anderes aus. Die Rolle des Frühwarnsystems Schon immer haben sich gut geführte Unternehmen im Rahmen ihres strategischen Risiko-Managements bemüht, rechtzeitig Informationen über Gefahren oder Fehlentwicklungen ihres Geschäfts zu gewinnen. Vor allem Managementinformationssysteme können der Geschäftsleitung - neben den Informationen für das Tagesgeschäft - Hinweise liefern, an welchen Stellen Entwicklungen beginnen, die sich negativ sowohl auf das Gesamtunternehmen als auch auf einzelne Bereiche auswirken könnten. Mit zielgerichteter Frühwarnung hat das jedoch nur wenig zu tun. Zumeist ergeben sich diese Hinweise auf einsetzende Entwicklungen eher zufällig und manche wichtigen Gebiete, beispielsweise das weitere Umfeld des Unternehmens, bleiben unbeachtet oder ihnen wird bestenfalls einiges intuitive Gespür gewidmet. Trotzdem, hier liegt ein wichtiger Ausgangspunkt für den Aufbau spezieller Frühwarnsysteme auf der Basis von Bilanzsowie GuV-Zahlen (siehe Kasten Wichtige Frühwarnsysteme und deren Hauptmerkmale"). Die modernen Frühwarnsysteme ermöglichen weitaus zielgerichteter als ihre Vorläufer in der Vergangenheit, negative Entwicklungen beizeiten zu erkennen. Zudem wurden diese operativ nutzbaren Frühwarnsysteme immer weiter verfeinert. Sie befriedigen den wachsenden Bedarf an exakten Informationen, so daß ihre Entwickler und Anbieter sie mit Erfolg vermarkten können. Zwar weisen die Systeme noch immer erhebliche Nachteile auf, etwa weil sie größtenteils mit vergangenheitsbezogenen Zahlen operieren. Doch für begrenzte Aufgabenstellungen können sie durchaus sinnvoll eingesetzt werden. Seit den 70er Jahren waren Unternehmen bemüht, ihre strategische Planung aufzubauen. Im Zusammenhang damit stehen die Anläufe, auch strategische Frühwarnsysteme zu entwickeln. Diese sollen Informationen aus dem Unternehmensumfeld erfassen, über den Markt hinaus also auch erste Hinweise auf Veränderungen in Technik, Recht, Politik und selbst Kultur-alles in allem sogenannte weiche Signale. Häufig ging daraus ein mehr oder minder umfassendes Informations- oder Wissensmanagement-System hervor. Der Erfolg mit derartigen Systemen blieb jedoch vorerst bescheiden. Drei Beispiele aus der jüngsten Vergangenheit belegen die Grenzen der traditionellen Frühwarnung: Die Shell konnte das PR-Debakel mit der Ölbohrplattform "Brenn Spar" nicht verhindern, obwohl sie mit ihrer Szenariotechnik als Frühwarnsystem ein weithin beachtetes Warnsystem aufgebaut hatte. Daimler-Benz gelang es nicht, die Gefahren für die neue A-Klasse konkret genug herauszufiltern. Und bei der BASF hatten bereits zwei Jahre vor der Asien-Krise im Herbst 1997 die für Frühwarnung verantwortlichen Manager den Vorstand auf gravierende Finanzprobleme in einigen Staaten der Region hingewiesen -Konsequenzen für das strategische Vorgehen der BASF hatte das nicht, und so mußte das Unternehmen unerwartet hohe Verluste in Kauf nehmen. In allen Fällen lag es haupsächlich daran, daß die verwendeten Frühwarnsysteme fern vom geschäftlichen Alltag der Unternehmen aufgebaut worden waren. Und meist wurden sie auch nicht mit den vorhandenen Informationssystemen verknüpft. Die Informationen, die die Frühwarnsysteme über Risiken und deren Veränderungen lieferten, wurden auf ihrem Weg durch die Hierarchie überwiegend weggefiltert. Und kamen einige dennoch bei der Geschäftsleitung an, blieb dieser der Zusammenhang mit den eigenen Handlungsnotwendigkeiten unklar. Solche Frühwarnsysteme existierten wie in einem Elfenbeinturm und entfalteten ein Eigenleben losgelöst von den Tagesaufgaben des Managements. Moderne strategische Frühwarnsysteme überwinden diese Schwächen. Sie werden zusammen mit operativen Systemen eingesetzt, und die Informationen aus beiden werden gemeinsam ausgewertet. Träger moderner Frühwarnsysteme sind nicht Stabsabteilungen, sondern ihre Benutzer in den Geschäftseinheiten. Über die Verwendung der Informationen für die strategischen Entscheidungen werden die Führungskräfte informiert. Anforderungen an ein modernes Frühwarnsystem *Strategische und operative Fragestellungen müssen miteinander verbunden werden. Das bedeutet auch, qualitative und quantitative Informationen gemeinsam aufzubereiten. Es ist nicht möglich, alle Aussagen zu einer Indexziffer zu komprimieren. *Das System muß die Verkettung zwischen den Frühwarnindikatoren und dem Eintreten von Risiken deutlich machen. Im System müssen Toleranzzonen vorgesehen sein, die eine Tendenz erkennen lassen, um dadurch auf geeignete Weise zu signalisieren, wann das Unternehmen reagieren sollte. *Die Menge an Informationen muß überschaubar gehalten werden. Deshalb muß Informationsaufbereitung Gewichtungen umfassen. Und der Aufwand an Zeit, Mühe und Geld für das System muß in Relation zur Unternehmensgröße stehen. * Zu fordern ist eine regelmäßige Berichterstattung, die auch eine Rechenschaftspflicht der Geschäftsleitung be-

9 Risiko-Management ziehungsweise der jeweils verantwortlichen Führungskräfte hinsichtlich der getroffenen Maßnahmen und erzielten Ergebnisse einschließt. Früherkennung und Controlling müssen deshalb miteinander verknüpft sein. 13 Die Tauglichkeit des Systems muß kontinuierlich überprüft werden; gegebenenfalls muß eine Anpassung an neue Bedingungen erfolgen. Es gibt nicht das" Frühwarnsystem schlechthin. Vielmehr können zu einer effektiven Frühwarnung durchaus unterschiedliche Ansätze und Methoden eingesetzt werden. Dabei kann es sich ebenso um Kennzahlen wie um verbale Informationen handeln. Diese können aus permanenter Beobachtung oder aus operativen und strategischen Systemen stammen oder mit lediglich von Zeit zu Zeit verwandten Instrumenten generiert werden, beispielsweise mit einem Benchmarkingprozeß, einem Management-Audit oder einer Szenarioanalyse. Indes muß davor gewarnt werden, die Möglichkeiten eines gezielten Risiko-Managements beziehungsweise der darin integrierten Frühwarnsysteme zu überschätzen. Was wankelmütige Manager, Hasardeure oder Betrüger alles anrichten können, wird selbst das beste strategische Risiko-Management nie ganz vorbeugen. Genauso wenig kann das beste Frühwarnsystem Insolvenzen generell verhindern. Doch ein effektives Frühwarnsystem ermöglicht ein systematischere Kontrolle, denn auch unfähige Geschäftsleitungen müssen sich nach dem Willen des Gesetzgebers nun dem Zwang unterwerfen, über die Risiken ihres Geschäfts regelmäßig zu berichten. Das verhilft der Macht des Faktischen zur Geltung, und die Auswirkungen von Mißmanagement können dadurch begrenzt werden. Strategisches Risiko-Management heißt heute, durch expliziten Umgang mit den Risiken den Unternehmenswert zu steigern. 8 Literatur P. L. Bernstein: Risiken gehorchen keinen Zahlen, in: Harvard Business Manager, 3/1996. Creditreform: Insolvenzen in Europa 1998/99, Neuss D. Dörner: Die Logik des Mißlingens, Reinbek: 1992 Deutsche Telekom: Vision, Bonn 1997/10. P. Gomez, G. Probst: Die Praxis ganzheitlichen Problemlösens, Bern W. Lück: Elemente eines Risiko-Managementsystems, in: Der Betrieb, Heft 32 vom B. Pritzner: Risikomanagement ist nicht nur Chefsache, in: Blick durch die Wirtschaft vom SAP: System R/3 Einzelgeschäftskalkulation/ Meldewesen, Walldorf SAP: System R/3 - Treasurymanagement, Walldorf F. Tessun: Scenario Analysis and Early Warning Systems at DaimlerBenz Aerospace, in: Competitive Intelligence Review 8/1997.