2/ Jahrgang / Februar 2008

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1 management zentrum st. gallen Was ist Richtiges und Gutes Management? 2/ Jahrgang / Februar 2008 Prof. Dr. Fredmund Malik Verschleiertes Risiko Risikofaktor Mensch Risikofaktor Schulden Checkliste für Risikofallen Stichwort: Was ist Richtiges und Gutes Management?

2 Inhalt Vorwort 15 Verschleiertes Risiko «Erfolgreiche» Risiko-Verschleierung Kollektive Dummheit Der Risikofaktor Mensch Exzesse Profitgier und Aufsichtspflicht Auf der Hut sein Katalysator für Gier und Grössenwahn Checkliste für Risikofallen Literatur 29 Stichwortverzeichnis 30 Leser-Service Impressum ISSN (Internet), ISSN (Print) 16. Jahrgang, erscheint monatlich zur Monatsmitte. Hrsg.: M.o.M. Malik on Management AG, Geltenwilenstrasse 18, CH-9001 St. Gallen. Autor: Prof. Dr. Fredmund Malik, Malik Management Zentrum St. Gallen. Bezugsmöglichkeiten: Information und Abonnements unter der Adresse des Herausgebers (Jahresabonnement CHF zzgl. 2,4% MwSt [CH]). Alle Rechte vorbehalten. Der m.o.m. -Letter ist urheberrechtlich geschützt. Nachdruck, auch nur auszugsweise, und sonstige Weiterverwendungen nur mit ausdrücklicher Genehmigung des Herausgebers. Zitate mit voller Quellenangabe sind zulässig. Haftungsausschluss: Der m.o.m. -Letter repräsentiert die persönliche Meinung des Autors. Daten und Fakten sind gewissenhaft recherchiert oder entstammen Quellen, die allgemein als zuverlässig gelten. Ein Obligo kann daraus nicht abgeleitet werden. Herausgeber und Autor lehnen jede Haftung ab. Nr. 2/08 Seite 14

3 Vorwort Das Geschäft der Risiko-Verschleierung ist im letzten Jahrzehnt zu einer profitablen Industrie angewachsen. Für alles, was verwendbar scheint, um Risiken scheinbar verschwinden zu lassen, gibt es einen Markt. Jetzt ist die Bubble geplatzt und in der Risiko- Wahrnehmung, Risiko-Evaluation und Risiko-Begrenzung warten grosse Aufgaben auf Führungskräfte. Der Februar-Letter stattet meine Leser mit dem geeigneten psychologischen Werkzeugkasten aus, hervorragend zusammengestellt und präsentiert von Linda Pelzmann. Die österreichische Professorin für Wirtschaftspsychologie berichtet einschlägige Forschungsergebnisse zur Risiko-Intelligenz, die jedem zu denken geben und viele dazu anregen mögen, nachzuprüfen, «ob so etwas bei uns auch möglich ist» wie Josef Ackermann es formuliert hat. Besonders hilfreich ist die Checklist zur Früherkennung verschleierter Risiken. St. Gallen, im Februar 2008 Mit freundlichen Grüssen Prof. Dr. F. Malik Nr. 2/08 Seite 15

4 Verschleiertes Risiko Von Univ.Prof. Dr. Linda Pelzmann 1. «Erfolgreiche» Risiko-Verschleierung Alarmiert von den Umständen, unter denen der Händler Jérôme Kerviel bei der Société Générale ein Desaster mit Spekulationsgeschäften anrichten konnte, gab Josef Ackermann, Vorstandschef der Deutschen Bank, seinem Stab den Auftrag «nachzuprüfen, ob so etwas bei uns auch möglich ist». Alarmiert von dem gigantischen Verlust von fünf Milliarden Euro bei der Société Générale, hat auch der französische Premierminister Francois Fillon von der Wirtschaftsministerin einen Bericht angefordert, «nicht um die Fakten selbst zu entschlüsseln, sondern um herauszufinden, welche Lehren zu ziehen sind». Solche Aufträge zur Risiko-Evaluation sind nichts Neues. Schon Präsident Ronald Reagan setzte eine Untersuchungskommission ein, alarmiert durch den Börsencrash am 19. Oktober 1987, dem Schwarzen Montag. Die Stärke des Berichtes der Brady Kommission ist die Radikalität und Kompromisslosigkeit, mit der Folgendes aufgezeigt wurde: Das neue, innovative Finanzprodukt, das als Risiko-Begrenzungs-Strategie wirken sollte, hat das Risiko drastisch erhöht, nachdem es zur Mode geworden und von vielen eingesetzt wurde. Man nannte es «Portfolio Insurance»; diese Bezeichnung war eine Irreführung. Es handelte sich nämlich nicht um eine Versicherung, sondern um einen Aktienverkaufsplan, verbrämt durch eine aufwändige mathematische Formalisierung. Es war ein Verfahren, um aus dem Markt zu gehen, wenn sich die Aktien am Beginn Die Autorin, Univ.Prof. Dr. Linda Pelzmann, ist Vorstand der Abteilung für Wirtschaftspsychologie an der Universität Klagenfurt, Österreich Gastprofessor für Wirtschaftspsychologie an der Wirtschaftsuniver- sität Wien; Visiting Research Professor an der Harvard University, Cambridge, U.S.A. Adresse der Autorin: Herbertstrasse 1, A-9020 Klagenfurt. Tel./Fax: , Nr. 2/08 Seite 16

5 einer Abwärtsspirale befinden. Diese Verlust-Begrenzungs-Strategie für institutionelle Anleger entfaltete eine fatale Wirkung, sobald sich bei den Erfindern der Erfolg einstellte und sie das Produkt an sehr viele Nutzer verkauft hatten, die es dann alle zugleich einsetzten. Anfangsverluste initiierten automatisierte, kursunempfindliche Verkäufe seitens mehrerer Institutionen, die Portfolio Insurance Strategien einsetzten. «Kursunempfindliche Verkäufe» heisst «Verkaufen um jeden Preis». Diese Veräusserungen lösten wiederum Verkäufe durch Portfolio Versicherer aus, die weitere Investoren zum Ausstieg aus dem Markt veranlassten und dadurch neue Kursabschläge verursachten usw. Was zur Risiko-Begrenzung führen sollte, wenn einige wenige diese Strategie einsetzen, hat eine dramatische Risiko-Erhöhung gebracht, als viele davon Gebrauch machten. Die gleiche fatale Wirkung haben zwei Jahrzehnte später «innovative» Finanzinstrumente unter der Bezeichnung «Securitisation» entfaltet. Die Verwandlung von Bankforderungen von Schulden in handelbare Hypotheken- Anleihen hat einer immer grösseren Masse von Leuten Zugang zu immer grösseren finanziellen Risiken verschafft waren es in den USA an die 60 Prozent, deren Hypothek auf ihrem Haus gebündelt und weiter verkauft wurde; bei 30 bis 40 Prozent wurde deren Hypothek auf ihren Geschäftsimmobilien gebündelt und weiter verkauft; bei 22 bis 25 Prozent wurden deren Konsumschulden auf Kreditkarten gebündelt und weiter verkauft. Die «Securitisation» wurde auch mit Autokrediten, Studentenkrediten usw. gemacht, indem die Bankforderungen gebündelt, mit einem Rating versehen und rund um die Welt verkauft wurden. 20 bis 30 Prozent der Profite von Investment Banken kamen aus diesem Geschäft. Für zehntausende von Investmentbankern war es ein sehr profitables Geschäft, dass sie die Schulden auf Häusern, Autos, Kreditkarten und anderen offenen Forderungen so drehten, dass das Risiko verschleiert wurde. Verschleiert wurde vor allem die Verbindung zwischen dem Ursprung des Risikos und dem, der den Schlag bekommt. Die Zurechenbarkeit wurde entkoppelt. Des Weiteren wurde vernebelt, welcher Prozess da überhaupt in Gang gesetzt wurde, sodass keiner mehr verstand, was da eigentlich vor sich ging. Je weniger Experten verstanden haben, was da geschieht, umso mehr mussten sie sich auf die Bewertungen von Rating- Agenturen verlassen. Auf dieser nebulosen Basis blieb den Käufern Nr. 2/08 Seite 17

6 gar nichts anderes übrig, als den Qualitätssiegeln der Rating-Agenturen zu glauben. Banken, Fonds und Rating-Agenturen haben alle verfügbaren Hebel zur Risiko-Verschleierung eingesetzt, damit die Käufer daran glauben, dass die emittierten Hypotheken-Anleihen ihren Wert nicht verlieren. «Sich versichern gegen das Risiko» diese Idee hat zu einem beispiellosen Boom in der Finanzwirtschaft mit «innovativen» Finanzprodukten geführt. Immer neue Instrumente zur Risiko-Versicherung wurden erfunden und auf den Markt gebracht. Für alles, was verwendbar schien, um das Risiko verschwinden zu lassen, gab es einen Markt, es wurde eingeführt und begierig aufgenommen. Alles, was diese Erwartung nährte, wurde propagiert, verbreitet, verkauft, gekauft. Die Produkte wurden immer komplexer und die Folge war, dass weder Verkäufer noch Käufer verstanden haben, was sie tun. Dazu kam, dass in manchen Ländern mehr als 50 Prozent der «innovativen» Produkte nicht von den Finanzinstituten und Banken verkauft wurden, sondern über Versicherungen und alle Sorten von Beratern unter die Leute gebracht wurden. Praktisch alles, was sich im Einzelfall zur Risiko-Minimierung verwenden liess, konnte in der Masse auch zur Risiko-Steigerung beitragen. Keiner fragte danach. Das halsbrecherische Wachstum von Schulden, die rund um die Welt weiter verkauft wurden, stoppte letztes Jahr. Können wir nun endlich den Nachruf schreiben auf diese Sorte von «innovativen Finanzprodukten»? Nein, keineswegs! So wie bei früheren Steppenbränden auf Finanzmärkten werden wir auch dieses Mal bald wieder neues Leben spriessen sehen, und zwar in den unglaublichsten Formen und Farben. Da bleibt keinem erspart, das Risiko zu durchleuchten und sich selbst zu schützen. Nr. 2/08 Seite 18

7 2. Kollektive Dummheit Was für den Einzelnen rational und vernünftig ist, führt für alle gemeinsam den Zusammenbruch herbei. Das Verhalten des Einzelnen wird durch seine massenhafte Verbreitung zur kollektiven Dummheit. Dreman (1977) hat die fatale Tendenz bei Börsianern beschrieben, die eigenen Entscheidungen nicht auf sorgfältige Analysen der ökonomischen Realität zu gründen, sondern sich auf das Nacheifern anderer zu verlegen. Damit können sie unabhängig von der ökonomischen Realität eine eigenständige psychologische Realität schaffen. In dieser psychologisch generierten Realität wird die Zahl der gleichen Reaktionen als Bestätigung der Richtigkeit gedeutet oder besser gesagt missdeutet. Durch den Sog-Effekt werden ursprünglich ökonomisch richtige und erfolgreiche Verhaltensmuster derart übersteigert, dass sie schliesslich ins Verderben führen. Das sind die Situationen, in denen eine an sich vernünftige Strategie ins Desaster führt, wenn sie von vielen nachgeahmt wird. Der individuelle Erfolg schlägt in ein kollektives Desaster um. 3. Der Risikofaktor Mensch Seit Nick Leeson 1995 die Barings Bank ruinieren konnte, ohne dass ihm jemand rechtzeitig das Handwerk legte, habe ich alle grossen Spekulations-Desaster analysiert. Wie ein roter Faden zieht sich immer das gleiche Kontrollversagen durch die Fallstudien: Wer nur auf Verluste achtet, nicht aber auf Exzesse, entdeckt die Risikoträger viel zu spät. Zum Risiko entwickelt sich eine Person nicht durch Misserfolge, sondern durch Erfolge. Zuerst durch kleine Erfolge, dann durch grössere Erfolge gewinnt der «Golden Boy» das Vertrauen seiner Vorgesetzten. Sie sehen nicht mehr so genau hin bei den obligaten Kontrollen und lassen es zu, dass er die vorgeschriebenen Limits umgeht. Sicherungen werden herausgeschraubt. Viele Vorstände reagieren nicht auf Warnsignale, wenn die Entschärfung des Risikos bedeutet, dass sie auf fette Profite verzichten müssten. Nr. 2/08 Seite 19

8 Ein spektakuläres Beispiel dafür ist der Zusammenbruch des Bankhauses Barings, das Anfang 1995 ein 28-jähriger Spekulant, Nick Leeson, zum Einsturz brachte. Schon im März 1992 warnte ein Fax der internen Revision vor der Gefahr, dass hier Strukturen entstehen, die zu einem Desaster führen können, in dem das Bankhaus eine Menge Geld oder das Vertrauen der Kunden, oder beides, verliert. «We are in danger of setting up a structure which will prove disastrous, in which we could succeed in losing either a lot of money, client goodwill or both.» (Pelzmann 2001, S. 11) Haben die führenden Manager die Bombe entschärft? Keineswegs! Wie die Financial Times aufdeckte, kam eine interne Besprechung im August 1994 zu dem Schluss: obwohl Leeson ein Risiko ist, würde seine Abberufung die Erosion der Profite von Baring Futures nach sich ziehen:... «Though Leeson was a risk in this situation, his departure would speed the erosion of Baring Futures profitability... (W)ithout him Baring Futures would lack a trader with the right combination...» Wie sich in London herausstellte, hatten Prüfer im August 1994 die fehlenden Kontrollen in Singapur moniert. Sie waren wegen der hohen Gewinne in Leesons Abteilung misstrauisch geworden. «Wurden die Regeln gebrochen, um diese Gewinne zu machen?», fragte der Prüfbericht. Doch das Management reagierte nicht. So blieb auch das Konto «Error Account No » unbemerkt, über das Leeson seine riskanten Wetten laufen liess. Die verantwortlichen Manager für Barings in Singapur haben Sicherungen herausgenommen, die katastrophalen Folgen sind bekannt. «I am sorry» stand auf dem Zettel, den der 28-jährige Nick Leeson hinterliess, nachdem er das traditionsreiche, 232 Jahre alte Bankhaus der Barings durch Spekulation ruiniert hatte. Muss sich da nicht jedes Bankhaus fragen, ob es vielleicht nicht auch irgendwo einen Mister Leeson sitzen hat? Muss da nicht jeder Vorstand ein schwarzes Buch führen, in dem er Hinweise auf Exzesse, unerklärliche Gewinne, Beinahe-Vorfälle und alarmierende Signale vermerkt? Diese Fragen stellte ich schon im M.o.M. -Letter 01/2001, einer Anleitung zur Früherkennung von Risiko-Trägern mit Hilfe der Critical Incidents Methode. Nr. 2/08 Seite 20

9 Wieso wurde Kerviel schlecht beaufsichtigt? Wie konnte er Warnungen ignorieren und Unstimmigkeiten wegreden? Wieso wurde die Exponierung intern nur netto, aber nicht brutto beachtet? Wieso löste sein hyperaktives Handeln keinen Alarm aus? Wieso wurde keiner stutzig und warum störte sich keiner daran, dass er niemals Urlaub nahm? Hätte er Ferien genommen, wäre die Vertuschung aufgeflogen. Warum wurden die bestehenden Kontrollen nicht angewandt? Wie konnte Kerviel die Unzulänglichkeiten der Kontrollsysteme systematisch ausnutzen? Wie konnte er sich jahrelang im Ruhm erfolgreicher Händler sonnen, ohne dass jemand die Alarmglocken läutete? Welche Sicherungen müssen zusätzlich eingebaut werden, damit die Bank nicht über ihren eigenen Erfolg mit mathematischen Modellen und komplexen Aktienderivaten stolpert? 4. Exzesse Exzesse sind die Vorboten der Desaster. Die wichtigste Frage zur Früherkennung von risikoträchtigen Situationen, Menschen, Strukturen und Entwicklungen lautet: Wo gibt es unerwartete und unerklärliche Gewinne? Die Risiko-Wahrnehmung greift zu kurz, wenn sie nur auf Gefahren fokussiert und Exzesse nicht beachtet. Die Aufsicht greift zu kurz, wenn sie nur Verluste kontrolliert und übertriebene, unerwartete, unerklärliche Gewinne nicht beachtet. Sie sind ein verlässliches Frühwarnsignal, unverzichtbar, um die menschlichen Risikoträger auf dem Radarschirm im Auge zu behalten. Konzepte und Modelle zur Risiko-Kontrolle sind unzureichend, solange sie zwar ein Radar für negative Hinweise beinhalten, nicht aber ein Radar für Exzesse und Übertreibungen, die Gewinne abwerfen. Die grossen Spekulations-Desaster zeigen das gleiche Muster, ob es sich um die Barings Bank oder die Société Générale handelt. Zuerst erwirbt der «Golden Boy» mit kleinen Erfolgen das Vertrauen seiner Vorgesetzten, sodass sie Sicherungen ausser Kraft setzen. Wenn er mit ihrer Hilfe genug Möglichkeiten geschaffen hat vom Radarschirm zu verschwinden, dann nimmt er ein grosses Risiko. Es ist nur eine Frage der Zeit, bis er einbricht und die Firma mit ihm. Nr. 2/08 Seite 21

10 Es gilt, das psychologische Defizit zu beheben, dass Risikoprävention nur negative Ergebnisse als Gefahren definiert, nicht aber positive Ergebnisse und Exzesse, in denen mindestens ebenso grosse Gefahren lauern. 5. Profitgier und Aufsichtspflicht Profitgier verhindert, dass Exzessen der Riegel vorgeschoben wird. Wie der Fall von Nick Leeson und Jérôme Kerviel zeigt, ist es nicht damit getan, dass Risiko-Träger entdeckt werden. Auch wenn sie entdeckt werden, braucht es Manager, die gezwungen werden, auf fette Profite zu verzichten statt das Unternehmen zu gefährden. Das muss durch einschlägige Sicherheitsvorkehrungen, durch den Druck von Aufsichtsorganen und durch einen langen Selektionsprozess, der Menschen mit Charakter den Vorzug gibt, erzwungen werden. Wer sich über Regeln hinwegsetzt, der muss im Gelingen entfernt werden. Im Misslingen ist es zu spät. Von allen Grundsätzen für den Umgang mit dem «Risikofaktor Mensch» ist dies der wichtigste. Es ist aber auch der, der am schwersten zu befolgen ist. Die Dynamik des Gelingens und der psychologische Effekt des Erfolges wirken dagegen, denn Erfolg motiviert zum Weitermachen. Wem die Bewältigung eines «kleinen Risikos» gelingt, der wagt ein grösseres. Weil es die natürliche Wirkung des Erfolges ist, das Risiko zu steigern, deshalb brauchen Menschen in einer Risikosituation Führung. Es ist die Aufgabe von Führungskräften, die Einhaltung von Sicherheits-Grenzen strikt zu überwachen und vorbeugend schwarz zu sehen, wo rosaroter Leichtsinn beflügelt. Selbstverständlich genügt es nicht, die richtigen Menschen auszuwählen. Es ist auch notwendig, die richtigen Risiko-Management- Systeme zu installieren. Das allein wäre allerdings noch kein ausreichender Schutz. Führungskräfte müssen auch an die Ketten einer institutionellen Verfassung gelegt werden. Sir Karl Popper hat die Richtlinie vorgegeben mit seiner Frage: «Wie können wir unsere Institutionen so gestalten, dass selbst unfähige und korrupte Machthaber keinen grossen Schaden anrichten können?» Fred- mund Malik (1997, 2008 S. 210f) hat die Fragen der wirksamen Unternehmensaufsicht vorbildlich analysiert und warnt seit Jahren Nr. 2/08 Seite 22

11 eindringlich vor der Labilität des internationalen Finanzsystems mit seinen unendlichen Ausfächerungen und internen Vernetzungen. In seinem neuesten Buch über «Unternehmenspolitik und Corporate Governance» schreibt er: «Die Finanzmärkte müssen jedenfalls permanent und mit grösster Aufmerksamkeit verfolgt werden, und zwar ausserhalb des Mainstream-Denkens (...) Speziell zu beachten sind: die Gesamtmechanik einer auf unlimitiertem Kredit beruhenden Wirtschaft, der Unterschied zwischen verdienter und geborgter Liquidität, die Risiken des Leverage-Effektes, das internationale Schuldenrecycling, der Dollar in Relation zum US-Aussendefizit, das Finanzanalysten-System, die Finanz-Medien, das Investmentbanking, die Pension-Funds- und Hedge-Funds-Szene sowie generell das neoliberale Finanzkapital-Denken.» (Campus Verlag 2008). 6. Auf der Hut sein Weil es letztlich doch Menschen sind, die Ziele setzen und umsetzen, wird jedes Geschäft gefährlich, wenn man auf Leute angewiesen ist, über deren Charakter man nichts weiss. Für sich allein genommen, können Charakter und Integrität nichts bewirken. Aber ihr Fehlen vergiftet alles andere. Charakterliche Integrität ist nicht leicht festzustellen, aber man merkt es, wenn sie fehlt. Nr. 2/08 Seite 23

12 Das Profil langfristig erfolgreicher Risiko-Manager enthält sowohl einen ausgeprägten Appetit als Motor, als auch starke Bremsen in Form von Zweifeln, Misstrauen, Skepsis, Sicherheitsvorkehrungen und äusseren Schranken. Das eindrucksvollste Role Model ist George Soros. Der legendäre Investor hält Ausschau danach, wo und wann seine Erwartungen enttäuscht werden! Das unterscheidet ihn fundamental von jenen, die nur auf Hinweise achten, die ihre Erwartungen bestätigen und alles ignorieren, was dagegen spricht hat George Soros Berühmtheit und finanziellen Reichtum erlangt durch die Währungsspekulation gegen das britische Pfund. Er schreibt seinen aussergewöhnlichen Geschäftserfolg unter anderem der Fähigkeit zu, dass er Bruchlinien, Diskrepanzen, Ungleichgewichte, Balance-Störungen im wirtschaftspolitischen und finanzpolitischen Umfeld rascher, aufmerksamer und konsequenter als andere aufnimmt und auswertet. Während kritische Vorfälle critical incidents (Pelzmann in m.o.m. -Letter 2001), die diese Bruch- stellen signalisieren, den anderen entgehen, treffen sie bei ihm auf einen vorbereiteten Geist. 7. Katalysator für Gier und Grössenwahn Der Katalysator für Gier und Grössenwahn der 1980er-Jahre war Michael Milken. Als Student an der Wharton School der Universität von Philadelphia stiess er auf eine Studie des kaum bekannten Ökonomen Braddock Hickman mit der Kernaussage, dass Anleger mit niedrig bewerteten Anleihen eine bessere Rendite erzielen als mit höher bewerteten Anleihen. Das Risiko, dass Unternehmen mit schlechter Bonität ihre Schulden nicht zurückzahlen, sei weit geringer als gemeinhin angenommen. Mit dieser Studie im Gepäck zog Milken später für Drexel Burnham von einem Investor zum anderen, um sie vom Kauf von Ramsch-Anleihen zu überzeugen. Die Waffen von Michael Milken waren sogenannte Junk Bonds, hochverzinste Darlehen, mit denen Firmen Wachstum und Übernahmen in bis dahin nicht gekanntem Ausmass finanzieren konnten. Milken schuf aus dem Nichts ein Junk-Bond-Imperium. Auf dem Höhepunkt seiner Ära wurden Hochzinsanleihen im Wert von mehr als 200 Milliarden Dollar gehandelt, ein Drittel davon ging über seinen Schreibtisch bei der Investmentbank Drexel Burnham. Allein Nr. 2/08 Seite 24

13 1987 kassierte Milken 550 Millionen Dollar, mehr als den damaligen Jahresgewinn der Deutschen Bank. Er lieferte den Stoff für den Film Wall Street und Tom Wolfes Fegefeuer der Eitelkeiten. Mit «innovativen» Derivaten und ihren Möglichkeiten, Unmengen an Geld zu verdienen, feuerte er den Zeitgeist an. Milken selbst war völlig unempfänglich für das glamouröse und ausschweifende Leben derer, die er finanzierte. Unberührt von deren Glamour, Gier und Grössenwahn, arbeitete er mit Besessenheit und eiserner Disziplin. Seinen Arbeitstag begann er um halb vier Uhr morgens, abends um halb acht schleppte er noch eine dicke Aktentasche mit nach Hause. In der Verführung zu Junk Bonds bestand Milkens wahres Genie, schrieb die New York Times 1988: «Es war nicht das, was er mit seinem eigenen Geld anstellte,... sondern das Netzwerk von Vermögenden, das er in Gang setzte, um die von ihm erträumten Geschäfte umzusetzen.» So hat er zum Beispiel den Aufstieg von CNN Chef Ted Turner finanziert. Die dankbarsten Abnehmer für seine Ramsch-Anleihen fand er in den berüchtigten Firmenkäufern, den Riders der 1980er-Jahre. Er scharte sie um sich und sie heckten Pläne aus, um mit schuldenfinanzierten Übernahmen die etablierte Wirtschaftswelt auszuhebeln und eine neue Ära einzuleiten. Zwischen 1978 und 1982 stieg das Volumen der fremdfinanzierten Übernahmen von 11 Milliarden Dollar auf 182 Milliarden Dollar. Durch seine Deals mit Ramsch-Anleihen haben märchenhafte Gewinne und gigantische Verluste die 1980er-Jahre geprägt. Ende der 1980er-Jahre fiel der von Milken angefeuerte Boom in sich zusammen. Viele der von ihm finanzierten Firmen sind unter ihrer Schuldenlast zusammengebrochen. Nachdem ihr grösster Vermarkter nicht mehr die Werbetrommel für sie rühren konnte, haben Investoren das Vertrauen in Junk Bonds verloren verurteilte die Richterin Kimba Woods das Finanzgenie Michael Milken zu zehn Jahren Gefängnis. Ans Messer geliefert hat ihn Ivan Boesky, der selbst bereits wegen Insiderhandels einsass. Milken hatte 1986 die Übernahme der Filmstudios MGM durch Ted Turner finanziert. Boesky sagte aus, Milken habe ihn vor der Übernahme aufgefordert, MGM Aktien zu kaufen. Der Kurs schoss nach oben, Milken und Boesky teilten sich den Gewinn wurde Milken der Grossteil der Strafe wegen guter Führung erlassen. Nr. 2/08 Seite 25

14 Als sich Michael Milken aus der Branche zurückzog, hinterliess das im Junk Bond-Geschäft ein Vakuum. Soros war in grosser Versuchung und sehr erpicht darauf, in dieses Vakuum zu stossen, weil dort viel Geld zu verdienen war. Mit einigen Leuten, die für Milken gearbeitet hatten, führte Soros Gespräche. Es waren offensichtlich sehr aggressive, fähige, intelligente und aufgeweckte Leute. Aber es gab da diese amoralische Einstellung, die Soros signalisierte, dass der Geldgeber auf der Hut sein müsste, und da wollte er nicht in der Position des Geldgebers sein. «Ich fühlte mich einfach unwohl dabei... Ich habe mich selbst gelegentlich bis zum Rand des Abgrunds vorgewagt. Dann stand aber mein ganzes Vermögen auf dem Spiel. Ich möchte nicht, dass andere mit meinem Geld so weit gehen. Früher hat einmal ein sehr talentierter Währungsspekulant für mich gearbeitet, der ohne mein Wissen ein sehr hohes Währungsrisiko eingegangen war, das sich als profitabel herausstellte. Ich habe ihn aber sofort entlassen, weil ich das als Warnung verstand: Ich hätte niemand anderen als mich selbst verantwortlich machen können, wenn wir von einem unerwarteten Verlust getroffen worden wären.» (Soros 1996, S. 22ff.) 8. Checkliste für Risikofallen Die folgenden Hinweise auf Risikofallen sollen dem Leser als Checklist dienen, zur Früherkennung von risikoträchtigen Menschen, Situationen, Strukturen und Entwicklungen und zur Entwicklung seiner Risiko-Intelligenz. Ein sicheres Erkennungsmerkmal von defizitärem Risiko-Management ist, dass niemand fragt. Wie ein roter Faden zieht sich durch alle Fallstudien, dass bei Profit keine Fragen gestellt und keine Fragen zugelassen werden. Defizite und Lücken in der Berichtskette ziehen sich ebenfalls durch alle Fallstudien. Berichtet der Treasury Chief an den Chief Risk Officer? Berichtet der Chief Risk Officer an den Chief Financial Officer? Berichtet der an den CEO? John Mack von Morgan Stanley hat nach der Sub Prime-Kredit-Krise sofort begonnen, diese Berichtskette einzufordern und selbst an den wöchentlichen Sitzungen teilzunehmen. Nr. 2/08 Seite 26

15 Bis zum Crash glaubten viele CEOs und Financial Officers, sie hätten ein bestens funktionierendes Risk Model-System, da doch einschlägige Computermodelle installiert sind. Die haben sich schon allzu oft als Technikspielereien erwiesen. Die Auswertung der Fallstudien ergab, dass die Risiko-Träger alles dransetzen, nicht vom Radar erfasst zu werden. Viele CEOs denken sich nichts dabei. So erklärte zum Beispiel Marcel Ospel, Verwaltungsratspräsident der Schweizer Grossbank UBS, nach dem desaströsen Verlust durch die Sub Prime-Krise: Diese 300 Leute in London, die der Bank den Verlust zugefügt haben, hatte er nicht auf seinem Radarschirm. 300 sei eine verschwindend kleine Zahl bei insgesamt Mitarbeitern. Der Profit lockert die Sicherungen bei Vorgesetzten, sodass sich das Risiko unentdeckt weiterentwickeln kann. Deshalb müssen die Risiko-Träger im Erfolg ertappt und entfernt werden, nicht im Misserfolg, da ist es nämlich zu spät. Wie ein roter Faden zieht sich durch die Fallstudien, dass Risiko- Management-Systeme nur bei Verlusten, nicht aber bei unerklärlichen Profiten Alarm schlagen. In Berichten der internen Revision fallen zwar unerwartete und unerklärliche Gewinne auf, aber die Manager reagieren nicht, weil sie dann Profite verlieren würden. Warnungen und Risiko-Signale müssen vom Leithammel ausgehen, sonst haben sie kein Gewicht und bleiben wirkungslos. Aber in den Jahren der Exzesse sind die Risiko-Warner in der Hierarchie abgestiegen. Mit jedem Jahr des leichten Gewinnes wurden sie in der Hackordnung hinunter gedrückt und ihr Einfluss nahm ab. Jetzt, nach den Desastern, werden sie wieder weiter oben etabliert. Steigende Gewinne gehen Hand in Hand mit sinkendem Einfluss der Warnungen. Je leichter Gewinne lukriert werden, umso weniger werden die Gefahren beachtet. Nr. 2/08 Seite 27

16 Die Bonus-Systeme der Banken sind asymmetrisch konzipiert. Erfolg wird belohnt, Gefährdung und Misserfolg werden nicht bestraft. Es gibt keine Negativ-Konsequenzen bei Regel-Übertretungen. Früher gewährte Bonus-Aktien werden im Falle von Verlusten nicht wieder zurückgenommen. Im Nachhinein werfen viele den Rating Agenturen vor, die Kreditverbriefungen mit zu hohen Bonitätsnoten versehen zu haben. Moody s hat nun ein Viertel der 2006 und 2007 emittierten Hypothekenanleihen von ihren bisherigen Spitzennoten AAA heruntergestuft. Standards & Poors hat Anfang Februar 2008 auf einen Schlag die Herabstufung von 8000 Bonitätsstufen amerikanischer Kreditverbriefungen um mehr als 500 Milliarden US-Dollar angekündigt. Diese Herabstufungen sorgen natürlich für entsprechenden Verkaufsdruck. Inakzeptables Risiko-Profil und fragwürdiges Risiko-Management haben viel zu tun mit dem Selektionsprozess, den die Führungskräfte der Bank und Investment-Funds durchlaufen. Befördert werden sie für ihren ausgeprägten Appetit, der als Motor die Gewinne treibt. Gefährlich werden sie, wenn dieser Motor nicht durch starke Bremsen in Schach gehalten wird. Jahresausblick. Stellen Sie sich vor, Sie geben mir eine Million, ich gehe damit ins Casino Velden, muss für Verluste nicht geradestehen, darf aber vom Gewinn 20 Prozent als Bonus behalten. Würden Sie da mitmachen? Sehen Sie, deshalb würde ich keine Bankaktien kaufen ich traue den Spekulanten in unserem Haus nicht. Diesen Jahresausblick 2007 gab der Aktien-Stratege einer europäischen Grossbank vor mehr als einem Jahr seinen Kunden. Die deutliche Warnung vor der Subprime Krise hatte Stil aber danach hat er die Bank verlassen, der Jahresausblick 2008 wurde von seinem Nachfolger gemacht. Nr. 2/08 Seite 28

17 9. Literatur Dreman, David: Contrarian Investment Strategy. Simon & Schuster, 1980/2008. Malik, Fredmund: Unternehmenspolitik und Corporate Governance. Campus Verlag, Frankfurt/New York, Malik, Fredmund: Die Neue Corporate Governance, FAZ-Verlag; 1. Auflage 1997; 3. erweiterte Auflage Pelzmann, Linda: Der Schwarze Dienstag. Malik on Management Letter, 08/2007. Pelzmann, Linda: Kollektive Panik. Malik on Management Letter, 02/2003. Pelzmann, Linda: Critical Incident Methode. Malik on Management Letter, 01/2001. Nr. 2/08 Seite 29

18 Stichwortverzeichnis Alarm 21 Aufsichtspflicht 22 Barings Bank 19 Bombe 20 Brady Kommission 16 Charakter 22, 23 Checkliste 26 Chief Financial Officer 26 Chief Risk Officer 26 critical incidents 24 Critical Incidents Methode 20 Diskrepanzen 24 Dreman 19 Erfolge 19 Exzesse 21 Finanzprodukten 18 Fredmund Malik 22 Früherkennung 20 Frühwarnsignal 21 Führung 22 Gefahr 20 Gelingen 22 George Soros 24 Gier 25 Grössenwahn 25 Hackordnung 27 Hypothek 17 innovativen 18 Irreführung 16 Josef Ackermann 16 Junk Bonds 24 Katalysator 24 Kollektive Dummheit 19 kollektives Desaster 19 Leithammel 27 Michael Milken 24 Misserfolge 19 Misslingen 22 Misstrauen 24 Moody s 28 Morgan Stanley 26 New York Times 25 Nick Leeson 19 Portfolio Insurance 16 Profite von Investment Banken 17 Profitgier 22 Radarschirm 21 Ramsch-Anleihen 25 Rating-Agenturen 17 Risiko-Begrenzung 17 Risikofaktor Mensch 19 Risikofallen 26 Risikoprävention 22 Risiko-Profil 28 Risiko-Trägern 20 Risiko-Verschleierung 16 Risiko-Wahrnehmung 21 Ronald Reagan 16 Schaden 22 Schulden 18 Schwarzen Montag 16 schwarzes Buch 20 Securitisation 17 Sir Karl Popper 22 Société Générale 16 Sog-Effekt 19 Spekulanten 28 Ted Turner 25 Tom Wolfes 25 UBS 27 Verlust-Begrenzungs- Strategie 17 Vorboten 21 Gesamtstichwortverzeichnis/-inhaltsverzeichnis Ein Gesamtinhaltsverzeichnis und -stichwortverzeichnis erhalten Sie einmal pro Jahr. Nr. 2/08 Seite 30

19 Leser-Service Tipps Der rechte Rand ist absichtlich etwas breiter gehalten. Sie können ihn für Kommentare, Markierungen und Hinweise nutzen. Legen Sie die Ausgaben am besten chronologisch ab. Dafür eignet sich der praktische Original-Sammelordner mit Jahresangabe. Mit Hilfe des Stichwort- und Inhaltsverzeichnisses können Sie jeweils die Sie besonders interessierenden Passagen leicht finden. Fragen/Reaktionen zum Inhalt Wir freuen uns über Fragen und Reaktionen zum m.o.m. -Letter: Tel (0) , Fax 0041 (0) , Weitere Produkte m.o.m. -Sammelordner Beim Print-Abonnement erhalten Sie den Original-Sammelordner jährlich gratis. Internetabonnenten können den Original-Sammelordner zum Preis von CHF 18. zzgl. 7,6% MwSt (CH) und Porto bestellen. m.o.m. -Letter im Internet Der m.o.m. -Letter ist auch elektronisch verfügbar. Die Vorteile auf einen Blick: Sie erhalten den Letter jeweils ca. 1 Woche früher als die gedruckte Version. Sie sparen CHF pro Jahr das Jahresabonnement kostet nur CHF inkl. MwSt (CH). m.o.m. -Letter in Englisch Für Sie, Ihre ausländischen Tochtergesellschaften oder für Kunden, Kollegen und Bekannte im Ausland gibt es den Letter auch in Englisch. m.o.m. -Letter zum Hören: Audio-CD und MP3 Möchten Sie einige Themen auch Hören? Viele m.o.m. -Letter sind auf CD und MP3 verfügbar. Es spricht der Autor selbst. Preis/CD CHF inkl. MwSt (CH). Preis/MP3 CHF inkl. MwSt. Information und Bestellungen Tel (0) oder

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