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1 Supply Chain Management IT-getriebene Optimierungspotentiale in Logistiknetzwerken Dr. Felix Hahne Stiftung Universität Hildesheim Institut für Betriebswirtschaft und Wirtschaftsinformatik

2 Inhalt 1 Das Zeitalter der Logistik 2 Aufgaben und Ziele des Supply Chain Managements 3 IT als Treiber des SCM 4 Beispiel: Lieferantengesteuerte Bestandsführung 5 Fazit und Ausblick

3 Inhalt 1 Das Zeitalter der Logistik 2 Aufgaben und Ziele des Supply Chain Managements 3 IT als Treiber des SCM 4 Beispiel: Lieferantengesteuerte Bestandsführung 5 Fazit und Ausblick

4 1 Das Zeitalter der Logistik Megatrends befeuern Logistikwachstum Trend 1: Globalisierung Welt- / EU-weite Harmonisierungen Stark sinkende Transportkosten (heute im Vergleich zu 1985: Luftfracht -20%, Seefracht -70%) Arbeitsteilige Wirtschaftskreisläufe vgl. [Arndt06, S. 8ff], [WTO11]

5 1 Das Zeitalter der Logistik Trend 2: Weiteres Anwachsen der Kundenmacht Globalisierung Mehr Auswahl / Alternativen Produktionskostensenkung Größendegression Einkaufsvolumina Preisdruck, Zertifizierungszwänge Druckweitergabe Fortschritte der IuK Kunden informieren, organisieren sich besser, haben höhere Erwartungen Logistik als Verkaufs-/ Kundenbindungsinstrument wird wertvoller vgl. [Arndt06, S. 8ff], Grafik: [01]

6 1 Das Zeitalter der Logistik Trend 3: Verkürzte Produktlebenszyklen Rasche Technologieabfolge, Konkurrenzdruck Verkürzte Sättigungsphase, Nichterreichen der Gewinnschwelle Umsatz Gewinn Einführung Wachstum Reife Sättigung Degeneration Umsatz Gewinn Zeit Traditioneller Produktlebenszyklus Zeit Verkürzter Produktlebenszyklus time to market als kritische Erfolgsgröße vgl. [Arndt06, S. 8ff]

7 1 Das Zeitalter der Logistik Trend 4: Neue Geschäftsmodelle durch Informationstechnik Beispiele: Virtuelle Marktplätze Just-In-Time-Lieferungen über mehrere Stufen Direktvertrieb auch für kleinere Unternehmen via Online-Shops Outsourcing von Logistikdienstleistungen Herausforderungen für Unternehmen, insbesondere für Logistik Supply Chain Management: Maßnahmenbündel zur Begegnung dieser Herausforderungen vgl. [Arndt06, S. 8ff], Grafik: [02]

8 Inhalt 1 Das Zeitalter der Logistik 2 Aufgaben und Ziele des Supply Chain Managements 3 IT als Treiber des SCM 4 Beispiel: Lieferantengesteuerte Bestandsführung 5 Fazit und Ausblick

9 2 Aufgaben und Ziele des Supply Chain Managements Beschaffungsplanung Produktionsplanung Absatzplanung Beschaffungsmarkt Absatzmarkt (Angebot, Auftrag, Planung) Unternehmen Lieferanten Beschaffung Informationsfluss Materialfluss (physische Wertschöpfung) Produktion Distribution und Entsorgung Kunden Einstufiger, auftragsgetriebener logistischer Prozess

10 2 Aufgaben und Ziele des Supply Chain Managements Rohstofflieferant Teilelieferant Komponenten- Endproduktlieferant hersteller Großhandel/ Distrib.zentum Einzelhandel Endkunde Mehrstufiges Logistiknetzwerk Wertschöpfung

11 SCM-Kernaussage 1: Alle sitzen im selben Boot 2 Aufgaben und Ziele des Supply Chain Managements from sheep to shop Grafik: [SchöHieb04, S. 50]

12 2 Aufgaben und Ziele des Supply Chain Managements SCM-Kernaussage 2: Einsparungspotentiale an den Schnittstellen (1) Schnittstellen in Logistiknetzwerken: Unterbrechung des Flusses: Lagern (Überbrückung von Zeit), Transport (Überbrückung von Raum) Arbeitsteiligkeit (unternehmensin- und extern) Schnittstellen verursachen Transaktionskosten: Anbahnung, Vereinbarung, Abwicklung, Kontrolle und Anpassung eines Leistungsaustauschs Anteil Transaktionskosten am BSP der USA: 1870: ca. 25%, 1970: mehr als 50% vgl. [WallisNorth86, S. 121], Grafik: [03], [04]

13 2 Aufgaben und Ziele des Supply Chain Managements SCM-Kernaussage 2: Einsparungspotentiale an den Schnittstellen (2) Großhandel/ Distrib.zentum Rohstofflieferant Teilelieferant Komponentenlieferant Endprodukthersteller Einzelhandel Endkunde Beispielhafter Verlauf von Wertschöpfungsund Kostenkurve Wertschöpfung Kosten

14 2 Aufgaben und Ziele des Supply Chain Managements SCM-Kernaussage 2: Einsparungspotentiale an den Schnittstellen (3) Großhandel/ Distrib.zentum Rohstofflieferant Teilelieferant Komponentenlieferant Endprodukthersteller Einzelhandel Endkunde Verlauf der Kurven ist gerader : Kostenkurve: Transaktionskosten Wertschöpfungskurve: Wertschöpfung durch Logistikdienstleister Wertschöpfung Kosten

15 2 Aufgaben und Ziele des Supply Chain Managements SCM-Kernaussage 2: Einsparungspotentiale an den Schnittstellen (4) Großhandel/ Distrib.zentum Ein Hauptziel des SCM: Senkung Summe Transaktionskosten (ganzheitliche Betrachtung!) entlang der Wertschöpfungskette Rohstofflieferant Teilelieferant Komponentenlieferant Endprodukthersteller Einzelhandel Endkunde Wertschöpfung Kosten

16 2 Aufgaben und Ziele des Supply Chain Managements SCM-Kernaussage 3: Nachhaltige Ersparnis nur durch win-win-situationen Koordination der Prozesse über Unternehmensgrenzen hinweg Es müssen (gefühlt) alle Partner profitieren ( win-win-situation ), um zu einer dauerhaften Kooperation zu kommen Grafik: [05]

17 2 Aufgaben und Ziele des Supply Chain Managements Definition: Supply Chain Management ist die unternehmensübergreifende Koordination der Materialund Informationsflüsse über den gesamten Wertschöpfungsprozess von der Rohstoffgewinnung über die einzelnen Veredelungsstufen bis hin zum Endkunden mit dem Ziel, den Gesamtprozess sowohl zeit- als auch kostenoptimal zu gestalten. [Scho-ReiJako99, S.8]

18 2 Aufgaben und Ziele des Supply Chain Managements Abgrenzung benachbarter Begriffe Eigenes SCRM SCM Logistikkette Wertschöpfungskette Supply Chain SRM Unternehmen CRM

19 2 Aufgaben und Ziele des Supply Chain Managements Ziele des SCM (1) Drei Oberziele: Nutzenerhöhung Erhöhung des Serviceniveaus für Endverbraucher Kostensenkung Durchgängige Kostensenkung über alle Wertschöpfungsstufen hinweg Flexibilitätssteigerung Erhöhung der Anpassungs- und Entwicklungsfähigkeit der Supply Chain vgl. [Göpfert02, S. 35]

20 2 Aufgaben und Ziele des Supply Chain Managements Ziele des SCM (2) Kooperation: Bilaterale Austauschbeziehung mit Partnern innerhalb und außerhalb des Unternehmens Schaffung Vertrauen (offene und aufrichtige Kommunikation, gemeinsame Entwicklung von Zielen, Strategien und Kulturen) Sozial- und Kooperationsziele Leistungsziele Wertziele Zeitziele: Durchlaufzeiten, rascher Markteintritt Sachziele: Ausrichtung an Bedürfnissen der Endkunden, Flexibilität gegenüber veränderten Umweltbedingungen Transaktionskosten Produktionskosten : Kapitalbindung, Ressourcen, Skalen-/Verbundeffekte bei Beschaffung, Produktion, Distribution Erlöse durch Imageverbesserung wg. Koop. mit renommierten Partnern vgl. [BundGranthien01, S. 134]

21 Zahlen(erfolgs)beispiele für Wert- und Leistungsziele 2 Aufgaben und Ziele des Supply Chain Managements Kenngröße Taktzeiten für Auftragserfüllung Herstellungszyklus-Zeiten Bestandsreduzierung Lieferleistung/Liefertreue Rückgang überfälliger Bestellungen Gemeinkosten Verbesserung 40-75% 30-90% 50-80% 10-25% 90% 10-30% Motorradproduktion Harley Davidson: Verkürzung 360 auf 23 Tage Ein Automobilhersteller: Verkürzung Order-to-Delivery um 50% Reduzierung Sicherheitsbestände: 20 bis 50% Gewinnsteigerung entlang der gesamten Wertschöpfungskette: bis 30% Kostenreduzierung um 20% vgl. [Göpfert02, S. 35f], [Becker04, S. 89]

22 2 Aufgaben und Ziele des Supply Chain Managements Probleme des SCM (1)??? Wer ist die übergeordnete unternehmensübergreifend koordinierende Instanz?

23 2 Aufgaben und Ziele des Supply Chain Managements Probleme des SCM (2) Wie werden erzielte Einsparungen/Gewinne verteilt? Grafik: [06]

24 2 Aufgaben und Ziele des Supply Chain Managements Probleme des SCM (3) Mögliche Nachteile durch Netzwerk-Kooperation: Spezialisierung Verlust von Flexibilität Outsourcing Know-how- und Kompetenzverlust Wissenstransfer an Konkurrenten Teil eines großen Systems Verringerung Innovationskraft Gefühl des Herumkommandiertwerdens Enge Bindung an wenige Kernlieferanten Verlust Marktüberblick Verringerter Wettbewerb unter Lieferanten Ausfall Kernlieferant Substanzielle Gefährdung des Unternehmens SCM kann zu gefährlichen Abhängigkeiten führen!

25 2 Aufgaben und Ziele des Supply Chain Managements Entwicklungsstufen des SCM Stufe 4: Synchronisation interner wie externer Supply Chains Komplette Vernetzung aller Beteiligten, vollständige Informationstransparenz Stufe 3: Kollaboratives Management komplexer Netzwerke Echtzeitweiterleitung von Informationen zur spontanen Leistungsanpassung vorgelagerter Prozesse (APS) Stufe 2: Informationsaustausch zwischen Kunden, Lieferanten und Dienstleistern Unternehmensübergreifendes EDI, Etablierung Logistikdienstleister (3PL, 4PL,..), Automatisierung Zahlungssysteme Stufe 1: Integration der Funktionen interner Supply Chains IT-basierte Verzahnung der Funktionen eines Betriebs, (betriebsinterne EDI), Aufbau und Analyse interner Prozessketten vgl. [Baumgarten04, S. 54ff]

26 Inhalt 1 Das Zeitalter der Logistik 2 Aufgaben und Ziele des Supply Chain Managements 3 IT als Treiber des SCM 4 Beispiel: Lieferantengesteuerte Bestandsführung 5 Fazit und Ausblick

27 3 IT als Treiber des SCM IT ist eine enabling technology der Logistik Auf deutsch: IT als Steigbügelhalter der Logistik Fortschritte für die Logistik durch alle Teilbereiche der Informationstechnik: Datenerfassung Datenübermittlung Datenverarbeitung Datenspeicherung und -ausgabe

28 3 IT als Treiber des SCM Teilbereich Datenerfassung Verbesserte Maschinenlesbarkeit durch Barcodes / RFIDs Geschwindigkeit, Fehlerquote, präziseres Abbild der Realität Grafiken: [07], [08]

29 3 IT als Treiber des SCM Teilbereich Datenübermittlung Automatisierte, standardisierte Kommunikation ermöglicht : Prozessablaufgeschwindigkeit bei gleichzeitiger Verstetigung Durchgängiges Pull-Prinzip (Sicherheitsbestände ) Vermeidung Medienbrüchen (Übertragungsfehler) Verbesserten Kundenkontakt (ansprechendere Darstellung der Leistungen, raschere Reaktion auf Anfragen, Kenntnis der Kundenwünsche) Geschwindigkeit, Fehlerquote, Serviceniveau Grafik: [09]

30 3 IT als Treiber des SCM Teilbereich Datenverarbeitung Höhere Rechenleistung ermöglicht Lösung bzw. Simulation komplexer Optimierungsprobleme (Tourenplanung, Lagerpolitik, Produktionsplanung, ) Einsatz präziserer Prognoseverfahren Analyse großer Datenmengen (Data Mining, Business Intelligence)? Bessere Entscheidungen, Erkennung von Optimierungspotentialen Grafik: [10], [11]

31 3 IT als Treiber des SCM Teilbereich Datenspeicherung und -ausgabe Verbesserungen bei Dokumentation: Abrechenbarkeit, Nachvollziehbarkeit, Beweisbarkeit Umfassende, systematische Datensammlung (DWH) für Fehleranalyse und Erkennung Optimierungspotentialen Automatisierung von Zahlungsströmen Kosten, Kosten gerechtigkeit, Analyse-/Optimierungsverfahren Grafik: [12], [13]

32 3 IT als Treiber des SCM Vertrauen ein weicher Faktor im SCM? Lt. Literatur: Der wichtigste Faktor von allen Unabdingbare Voraussetzung für stabile Kooperationen Systemvertrauen: Kooperationspartner verhält sich Erwartungen und Vereinbarungen entsprechend Persönliches Vertrauen: Vertrauen in Personen Vertrauensbildende Maßnahmen im Rahmen von Beziehungsmanagement SCM-Variante von Vertrauen ist gut, Kontrolle ist besser : Kontrolle ist gut, Vertrauen ist billiger Wg. Datenschutz und sicherheit auch ein IT-Thema Grafik: [14]

33 Inhalt 1 Das Zeitalter der Logistik 2 Aufgaben und Ziele des Supply Chain Managements 3 IT als Treiber des SCM 4 Beispiel: Lieferantengesteuerte Bestandsführung 5 Fazit und Ausblick

34 4 Beispiel: Lieferantengesteuerte Bestandsführung Der Bullwhip-Effekt ein alter Bekannter mit neuer Aktualität Peitschenschlag-Effekt: Aufschaukeln von Bestellmengen entlang der Lieferkette Bekannt aus Computersimulationen Ende 1950er: Entscheidungen autonomer Disponenten in sequentiellen Entscheidungsketten führen nicht zum globalen Optimum Wiederentdeckung in 1990er durch Procter&Gamble: Obwohl Nachfrage nach Pampers-Windeln relativ konstant, kam es im Großhandel zu starken Schwankungen der Bestellmengen Quelle: [Werner10, S.115ff], [Bretzke06, S. 5], Grafiken: [15,[16]

35 Symptome und Ursachen des Bullwhip-Effekts 4 Beispiel: Lieferantengesteuerte Bestandsführung Bestände schlucken Informationen, Sammelbestellungen verklumpen Losgrößen t t t Bestellmenge Bestände Endkunde t Einzelhandel t Großhandel t Hersteller t Aggregation von Sicherheitsbeständen: Out-of-stock ist sehr teuer Mengenrabatt: Belohnung großer Bestelleinheiten Quelle: [Werner10, S.115ff], [Bretzke06, S. 5]

36 4 Beispiel: Lieferantengesteuerte Bestandsführung Vermeidung des Bullwhip-Effekts Rahmenkonzept efficient consumer response : Eliminierung der Zeitverzögerung: Echtzeit-Weitergabe von Verkaufszahlen des Einzelhandels per EDI Vermeidung von Sicherheitsbeständen: SC-weite Koordination von Produktionsstufen ( synchronized production ) Koordination von Marketingmaßnahmen ( efficient promotion ) Ermöglichung auch kleinteiliger Lieferungen: Bereinigung des Preiskonditionssystems Einsatz von cross docking (Einzelhandelsnahe Umschlagplätze) Übergreifende Koordination in einer SC schwierig Praxis: Koordination von zwei benachbarten Stufen Quelle: [Werner10, S.113ff], [Bretzke06, S. 5]

37 Übertragung des Versorgungsprozesses auf Lieferanten 4 Beispiel: Lieferantengesteuerte Bestandsführung Technik IT-gestützte (Barcodes, RFID-Tags, Scannerkassen) Echtzeitmeldung von Lagerentnahmen/Verkäufen an Lieferanten Operative Lagerpolitik Pro Artikel/Sachgruppe: Mindest-/Höchst-/Meldebestand Bei Erreichen Meldebestand: automatische Nachbestellung Anlieferung just-in-time direkt ins Lager oder Regal ( rack jobbing ) Vertragsgestaltung Geheimhaltungsabkommen zu weitergegebenen Daten Konventionalstrafen für zu hohe/niedrige Lagerbestände Einjährige Probephase: Kunde segnet Nachbestellungen noch ab vgl. [Werner10, S.110ff]

38 4 Beispiel: Lieferantengesteuerte Bestandsführung Vorteile für den Kunden Wiederbeschaffungszeit : Nachbestellung kleinerer Mengen durch Automatisierung Als Folge davon: Lagerbestände, Lagerkosten (Kapitalbindung, Lagerraum, Personalkosten) Servicequalität : keine/geringe Fehlbestände Optimierte Prozesse im Lager: weniger Fehllieferungen durch standardisierte digitale Kommunikation, weniger Umräumungen Genaue Kenntnis der Verkaufszahlen vgl. [Werner10, S.110ff]

39 4 Beispiel: Lieferantengesteuerte Bestandsführung Vorteile für den Lieferanten Planungssicherheit: Genaue und frühe Kenntnis der Bestellmengen Lieferant ist näher am Endverbraucher : Früheres Erkennen von Markttrends Bauliche Gegebenheiten des Kundenlagers/Verkaufsregals bekannt: packe Lieferung so, dass Einräumen erleichtert wird ( roll cage sequencing ) Tourenplanung vereinfacht, Fahrzeugauslastung verbessert Langfristige Bindung vgl. [Werner10, S.115ff], [Bretzke06, S. 18ff]

40 4 Beispiel: Lieferantengesteuerte Bestandsführung Praktische Erfolgsbeispiele Studie: Durchschnittliche Umschlagsdauer von Waren im Handel sinkt von 104 auf 61 Tage Kooperation Conad (ital. Supermarktkette) / Barilla: Durch tägliche Bestandsmeldungen Senkung der Bestandsreichweite von 3,6 Wochen auf 1,4 Wochen, Bestandslücken (während spezieller Aktionen) von 3,4% auf 0,14% Kooperation dm / L Oreal: Reduzierung Bestandsreichweite um 50% Studie: Anhebung der Fahrzeugauslastung um 8 12% vgl. [Werner10, S.115ff], [Bretzke06, S. 18ff]

41 4 Beispiel: Lieferantengesteuerte Bestandsführung Problembereiche Bei ungeschickter Implementierung: Verschiebung von Beständen Entnahme-/Abverkaufszahlen sind Vergangenheitsdaten. Wertvoller: Geplante Entnahmen, Sonderaktionen, Gewinn/Verlust von Großkunden. In der Regel geheime Informationen! Verlust von Kompetenz im Lagerhaltungsbereich: Lagerprobleme werden u.u. nicht mehr erkannt Abhängigkeit von der Technik/hoher Automatisierungsgrad: Fehler haben gravierende Folgen und müssen in Zusammenarbeit gelöst werden rack jobbing : Kontrollverlust über Regalflächen; Anwesenheit fremder Mitarbeiter verunsichert Kunden Empfehlung aus der Praxis: Anwendung für max. 30% des Umsatzes vgl. [Werner10, S.115ff], [Bretzke06, S. 18ff]

42 Inhalt 1 Das Zeitalter der Logistik 2 Aufgaben und Ziele des Supply Chain Managements 3 IT als Treiber des SCM 4 Beispiel: Lieferantengesteuerte Bestandsführung 5 Fazit und Ausblick

43 5 Fazit und Ausblick Technik zur Logistikintegration ist vielfach vorhanden, wird aber nicht in vollem Umfang genutzt Große SCM-Lösungen entstehen oft nur, wenn Leidensdruck zu groß wird Marktmacht (meist: Kaufkraft) eines Partners groß genug ist In der Praxis zu beobachten: Schrittweise Vermaschung von benachbarten Ebenen Erreichen der vierten Entwicklungsstufe erscheint nach wie vor unrealistisch Aber: Technische Entwicklungen erschließen weitere Möglichkeiten vgl. [Bretzke06, S.6]

44 5 Fazit und Ausblick Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit!

45 Quellenangaben Literatur [Arndt06] [Baumgarten04] [Becker02] [Bretzke06] Arndt, H. (2006): Supply Chain Management Optimierung logistischer Prozesse (3. Auflage), Gabler, Wiesbaden. Baumgarten, H. (2004): Entwicklungsphasen des Supply Chain Managements, in: Baumgarten, H., Darkow, I.-L., Zadek, H. (Hrsg.): Supply Chain Steuerung und Services: Logistikdienstleister managen globale Netzwerke Best Practices, Springer, Berlin, S Becker, T. (2002): Supply Chain Prozesse: Gestaltung und Optimierung, in: Busch, A., Dangelmaier, W. (Hrsg.): Integriertes Supply Chain Management, Gabler, Wiesbaden, S Bretzke, W.-R. (2006): IT-Systeme im Supply Chain Management (white paper), URL: [BundGranthien01] Bund, M., Garnthien, M. (2001): Ganzheitliches Beziehungsmanagement in der Supply Chain Konzeption und Gestaltungsfelder, in: Walther, J., Bund, M. (Hrsg.): Supply Chain Management, Frankfurter Allgemeine Buch, Frankfurt, S [Göpfert02] Göpfert, I, (2002): Einführung, Abgrenzung und Weiterentwicklung des Supply Chain Managements, in: Busch, A., Dangelmaier, W. (Hrsg.): Integriertes Supply Chain Management, Gabler, Wiesbaden, S

46 Quellenangaben Literatur [Scho-ReiJako99] [SchönHieber04] [WallisNorth86] [Werner08] [Werner10] [WTO11] Scholz-Reiter, B., Jakobza, J. (1999): Supply Chain Management Überblick und Konzeption, in: HMD, Heft 207, S Schönsleben, P., Hieber, R. (2004): Gestaltung von effizienten Wertschöpfungspartnerschaften im Supply Chain Management, in: Busch, A., Dangelmaier, W. (Hrsg.): Integriertes Supply Chain Management (2. Auflage), Gabler, Wiesbaden, S Wallis, J., North D.C. (1986): Measuring the Transactions Sector in the American Economy, in: Engerman, S., Gallman, R. (Hrsg.): Long Term Factors in American Economic Growth, University of Chicago Press, S Werner, H. (2008): Supply Chain Management (3. überarb. und erw. Auflage), Gabler, Wiesbaden. Werner, H. (2010): Supply Chain Management (4. überarb. und erw. Auflage), Gabler, Wiesbaden. Statistikdatenbank der World Trade Organization URL: stat.wto.org/statisticalprogram/wsdbstatprogramhome.aspx?language=e

47 Quellenangaben Online-Grafiken und Fotos (1) [01] pohle.de/wp-content/uploads/paket.jpg [02] [03] upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/thumb/9/97/automatisches_kleinteilelager.jpg /800px-Auto matisches_kleinteilelager.jpg [04] upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/thumb/f/f6/a8_bei_derching_lkw_richtung_ M%C3%Bcnchen _MAN_Mercedes.JPG/800px-A8_bei_Derching_LKW_Richtung_M%C3%Bcnchen _MAN_Mercedes.JPG [05] t2.gstatic.com/images?q=tbn:and9gct3hymp7bmpsergszdnb1wk2btbc6-skfioyezlozqtmxn wjedh [06] de.123rf.com/photo_ _geschaftsleute-im-streit-um-einige-uns-geld.htm [07] a2a.blogsport.de/images/rfid_chip.jpg [08] upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/thumb/a/a2/ean svg/500px-ean svg.png [09] cloudlist.de/wp-content/uploads/2011/06/edi-system.png [10]

48 Quellenangaben Online-Grafiken und Fotos (2) [11] us.123rf.com/400wm/400/400/andreus/andreus0703/andreus / binar-daten-untereiner-lupe-digital-illustration.jpg [12] sche_akte.jpg [13] loadyouremployee.neriwebapp.com/portals/loadyouremployee/e_payments.jpg [14] images.mylot.com/userimages/images/postphotos/ jpg [15] upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/thumb/7/7f/bullwhip_effect.png/800px-bullwhip_effect.png [16] [17] [18] barillagroup.com/mediaobject/corporate/what-we-do/brand/barilla/resolutions/res-l340x240/barilla. png [19] gartenfest.at/2008/sponsoren/dm_1.png [20] ec.europa.eu/employment_social/emplweb/families/userfiles/image/logo_loreal.jpg

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