Institutionalisierung von Supply Chain-Beziehungen

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1 Institutionalisierung von Supply Chain-Beziehungen Reduzierung von Verhaltensunsicherheit mit Hilfe rechtlicher und institutionaler Arrangements Inaugural-Dissertation zur Erlangung des akademischen Grades eines Doktors der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften (Dr. rer. pol.) der Friedrich-Alexander-Universität Erlangen-Nürnberg vorgelegt von: Dipl.-Kfm. Christoph Schulz aus Bad Homburg v.d.h.

2 Referent: Prof. Peter Klaus DBA/Boston Univ. Koreferent: Prof. Achim Wambach, Ph.D. Tag der Promotion: 10. Mai 2005

3 I Inhaltsverzeichnis Inhaltsverzeichnis... I Abbildungsverzeichnis... VI Tabellenverzeichnis... VII 1. Institutionalisierung von Supply Chain-Beziehungen Ein Weg zur effizienteren Zusammenarbeit? Ausgangssituation: Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit durch Supply Chain Management Problemstellung: Störfaktor Unsicherheit verhindert den Aufbau effizienter Supply Chain-Beziehungen Ziel des Forschungsvorhabens: Etablierung von Supply Chain- Beziehungen mit Hilfe institutionaler Vernetzung Aufbau der Arbeit Die Supply Chain als Forschungsgegenstand Das Selbstverständnis der Logistik: Ausgangspunkt des aktuellen Supply Chain-Verständnisses Überblick über verschiedene Facetten des Supply Chain Management Die Supply Chain als Netzwerk - Formale Strukturierung des Forschungsgegenstands Der Netzwerkansatz als strukturierendes Hilfsmittel Extraktion und Explikation von Partialnetzen Güternetz: Supranormale Profite erwirtschaften Soziales Netz: Kooperatives Entscheiden ermöglichen Datennetz: Transparenz sicherstellen Institutionales Netz: Unsicherheit reduzieren Die besondere Bedeutung des institutionalen Netzes für die weitere Untersuchung... 32

4 II Die Bedeutung des institutionalen Netzes für die erfolgreiche Umsetzung von Supply Chain-Projekten Formen der Unsicherheit und deren Beeinflussbarkeit durch das institutionale Netz Herausforderung Supply Chain Management Eine literaturbasierte Situationsanalyse Der aktuelle Entwicklungsstand des Supply Chain Management Die Entwicklungsphasen des Supply Chain Management Der aktuelle Stand des Supply Chain Management in der Praxis: Beginnende Integration externer Akteure Gründe für den zögerlichen Aufbau interorganisationaler Supply Chain-Beziehungen Fokus Konzeption : Fehlendes Bewusstsein über die Kooperationserfordernisse Fokus Kompetenzen : Begrenzte Fähigkeiten zur Umsetzung von Supply Chain Management-Projekten Fokus Befugnisse : Eingeschränkte Kooperationserlaubnis Fokus Motivation : Mangelnde Kooperationsbereitschaft Zwischenfazit und Spezifizierung der Forschungsfrage Bestätigung der praktischen Relevanz institutionaler Vernetzung Modellierung und Lösung des Unsicherheitsproblems mit Hilfe der Principal-Agent-Theorie Vorüberlegungen zur Verwendung eines institutionenökonomischen Ansatzes Ansätze der Neuen Institutionenökonomik Konzeptionen und Anwendungsfelder Informationsökonomik Property-Rights-Theorie Transaktionskostentheorie Principal-Agent-Theorie Eignung der Principal-Agent-Theorie zur Lösung der Fragestellung Die Rollen von Principal und Agent... 74

5 III 4.3 Formen der Informationsasymmetrie und daraus resultierende Principal-Agent-Probleme Hidden Characteristics: Verschleierung der wahren Qualifikation Hidden Intention: Verschleierung der wahren Absichten Hidden Action: Verschleierung des wahren Handelns Möglichkeiten der Unsicherheitsreduzierung in der Principal- Agent-Theorie Offenbarung zur Aufdeckung von Hidden Characteristics Autorität zur Vermeidung von Hidden Intention Anreizsysteme zur Behebung von Hidden Action Bilaterale Principal-Agent-Probleme als Folge integrativer Leistungserstellungsprozesse Übertragung der theoretischen Erkenntnisse auf die Situation in Supply Chain-Beziehungen Darstellung von Supply Chain-Beziehungen auf Basis der Principal-Agent-Theorie Bestimmung der Rollen von Principal und Agent bei Geschäftsbeziehungen in Supply Chains Kategorisierung verschiedener Geschäftsbeziehungstypen in Supply Chains Ermittlung von Evaluationskriterien zur Unterscheidung von Geschäftsbeziehungen in Supply Chains Kategorisierung von Geschäftsbeziehungen in Supply Chains Eingrenzung der Betrachtung: Supply Chain-Beziehungen im Sinne des Supply Chain Management-Gedankens Analyse potenzieller Principal-Agent-Probleme in Supply Chain-Beziehungen Übertragung der Praxisprobleme bei Supply Chain Management- Projekten in das Sprachschema der Principal-Agent-Theorie Zuordnung der Problemfelder zu einzelnen Typen der Verhaltensunsicherheit

6 IV Konkretisierung der Problemfelder anhand der Eigenschaftskategorien der zu vergebenden Leistung Problemlösung auf Basis des theoretischen Modells Möglichkeiten der direkten Informationssuche für den Fall der Unsicherheit bezüglich des Kooperationsbewusstseins Gewinnung von Surrogatinformationen und Einsatz von Selbstwahlschemata bei Unsicherheit bezüglich der Kooperationsfähigkeit Forderung nach Selbstbindung bei Unsicherheit bezüglich der Kooperationserlaubnis Anreiz- und Kontrollmechanismen bei Unsicherheit bezüglich der Kooperationsbereitschaft Operationalisierung der Lösungsstrategien durch rechtliche und institutionale Arrangements Kooperationsverträge: Basisinstrument institutionaler Vernetzung Grundlagen des Vertragsverständnisses und Charakterisierung von Kooperationsverträgen Der Kooperationsvertrag als Anreiz- und Sanktionierungsinstrument Kritische Würdigung: Detaillierte Kooperationsverträge behindern den Vertrauensaufbau Zentrale Koordinationsinstanzen: Sicherheit durch partizipative Entscheidungsfindung Schaffung eines Machtausgleichs zwischen den Akteuren durch den Einsatz einer zentralen Koordinationsinstanz Eine zentrale Koordinationsinstanz begrenzt die Handlungsspielräume der Akteure und erzeugt so Verhaltenssicherheit Kapitalbeteiligungen: Sicherheit durch strategischen Interessenausgleich

7 V 6.4 Director Interlock: Sicherheit durch Beziehungen des Top-Managements Zusammenführung der Einzelarrangements Fazit und Entwicklungsperspektiven Institutionale Vernetzung ermöglicht eine entscheidende Reduzierung nachvertraglicher Verhaltensunsicherheit Entwicklungsperspektiven für weitere Forschungsarbeiten Literaturverzeichnis

8 VI Abbildungsverzeichnis Abbildung 1-1: Aufbau der Arbeit... 7 Abbildung 2-1: Das generische Supply Chain- S nach Klaus Abbildung 2-2: Die Supply Chain im Geflecht der Unternehmensprozesse Abbildung 2-3: Die Supply Chain als Konstrukt aus vier Partialnetzen Abbildung 2-4: Das Ineinandergreifen der Partialnetze Abbildung 3-1: Entwicklungsphasen des Supply Chain Management Abbildung 3-2: Aufgabenbezogene Betrachtung zum Stand der Supply Chain Management-Entwicklung Abbildung 3-3: Supply Chain Software: Vergleich von Nutzenversprechen und realisiertem Nutzenniveau Abbildung 4-1: Positionierung von Kaufprozessen nach dem Ausmaß der Qualitätseigenschaften der Leistung Abbildung 4-2: Organisationsformen ökonomischer Aktivitäten Abbildung 4-3: Schematische Darstellung einfacher Principal-Agent-Probleme Abbildung 4-4: Rollenverteilung in bilateralen Principal-Agent-Beziehungen Abbildung 5-1: Idealisierte Principal-Agent-Struktur in einfachen Kunden-Lieferanten-Beziehungen Abbildung 5-2: Beziehungsspezifische Struktur interorganisationaler Supply Chains.. 96 Abbildung 5-3: Kategorisierung von Geschäftsbeziehungen in Supply Chains Abbildung 5-4: Relevante Formen der Verhaltensunsicherheit in Abhängigkeit der Kooperationseigenschaftsarten Abbildung 5-5: Kategorisierung der Kooperationseigenschaftsarten Abbildung 5-6: Management-Unterstützung in Supply Chain Management-Projekten Abbildung 6-1: Principal-Agent-Struktur einer Supply Chain unter Berücksichtigung einer zentralen Koordinationsinstanz

9 VII Tabellenverzeichnis Tabelle 2-1: Sechs Perspektiven des Supply Chain Management Tabelle 2-2: Elemente und Aufgaben der vier Partialnetze Tabelle 2-3: Bestimmungsfaktoren der Kooperationsqualität im sozialen Netz Tabelle 3-1: Probleme bei der Integration von Supply Chain-Partnern Tabelle 4-1: Grundtypen der Verhaltensunsicherheit Tabelle 4-2: Beispiele für Such-, Erfahrungs- und Vertrauenskäufe Tabelle 4-3: Delegationsrisiken und Möglichkeiten ihrer Begrenzung Tabelle 5-1: Eignung verschiedener Geschäftsbeziehungstypen für die Durchführung von Supply Chain Management-Projekten Tabelle 5-2: Strategien zur Reduzierung der Verhaltensunsicherheit in Supply Chain-Beziehungen Tabelle 6-1: Unsicherheitsreduzierende Wirkung der Instrumente institutionaler Vernetzung

10 1. Institutionalisierung von Supply Chain-Beziehungen Ein Weg zur effizienteren Zusammenarbeit? 1 1. Institutionalisierung von Supply Chain-Beziehungen Ein Weg zur effizienteren Zusammenarbeit? 1.1 Ausgangssituation: Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit durch Supply Chain Management Die Verknüpfung der Geschäftsprozesse zwischen Anbietern und Kunden stellt ein charakteristisches Merkmal von Transaktionen auf Business-to-Business-Märkten dar. Die Intensität der Verknüpfung übersteigt dabei in den meisten Fällen die reine Tauschbeziehung zwischen einzukaufendem Produkt und monetärer Gegenleistung. Vielmehr ist diesem elementaren Austausch eine Reihe von Aktivitäten vorangestellt, die das Engagement beider Geschäftsparteien erfordern. 1 So erfordert bspw. die Einführung eines KANBAN-Belieferungskonzepts 2 im Vorfeld einen intensiven interorganisationalen Informationsaustausch bzgl. der zu erwartenden Verbrauchsdaten, der Bestimmung der Belieferungszyklen und der Spezifikation der einzusetzenden Kleinladungsträger. Besonders Leistungspakete, die einen hohen Anteil kundenspezifischer Komponenten enthalten, sind dadurch gekennzeichnet, dass der Kunde bei der Leistungserstellung Informationen, Personal, Sachgüter etc. in den Leistungserstellungsprozess einbringen muss (integrative Leistungserstellung). Ohne die Bereitstellung von Ressourcen durch den Kunden würde dem Lieferanten die Erfüllung des von ihm gegebenen Leistungsversprechens signifikant erschwert, zum Teil sogar unmöglich werden. 3 Die steigende Integrativität der Leistungserstellung, und der Umstand, dass intraorganisationale Prozessoptimierungen in den letzten Jahren bereits verstärkt vorangetrieben wurden, legt die Vermutung nahe, dass sich zusätzliche Profite zukünftig primär durch die effiziente Gestaltung zwischenbetrieblicher Abläufe erzielen lassen. 4 Supply Chain Management, zu diesem Zeitpunkt der Arbeit vereinfachend beschrieben als unternehmensübergreifende Koordination der Material- und Vgl. Klaus, P. (2002), S. 44 f. KANBAN stellt ein System zur Organisation der Beschaffungs- und Produktionsprozesse dar, das sich ausschließlich an den tatsächlichen Kundenbedarfen orientiert. Der Impuls zur Nachfertigung wird dabei selbststeuernd von der nach- an die vorgelagerte Produktionsstelle gegeben. Die Bezeichnung geht auf die, für die Bestellauslösung eingesetzte Karte, der sogenannten KANBAN zurück. Vgl. Ohno (1988); Wildemann (1997); Wildemann (2000), S. 277 ff. Vgl. Dahlke/Kergaßner (1996), S Eine wachsende Zahl von Autoren erwartet zukünftig sogar eine neue Wettbewerbssystematik, bei der nicht länger Unternehmen isoliert voneinander, sondern ganze Unternehmensnetzwerke bzw. Supply Chains miteinander konkurrieren. Vgl. Wildemann (2000), S. 1; Weber/Bacher/Groll (2002), S. 133.

11 1. Institutionalisierung von Supply Chain-Beziehungen Ein Weg zur effizienteren Zusammenarbeit? 2 Informationsflüsse über den gesamten Wertschöpfungsprozess (...), mit dem Ziel, den Gesamtprozess sowohl zeit- als auch kostenoptimal zu gestalten 5, wird dabei als geeignetes Instrument zur Profitsteigerung angesehen. 6 Die praktische Umsetzung des Supply Chain Management-Gedankens kann indes in der unternehmerischen Praxis zum einen wesentlich seltener beobachtet werden als dies die Intensität der wissenschaftlichen und managementnahen Diskussion vermuten ließe 7 bzw. erfüllt zum anderen in vielen Fällen die Erwartungen der eingebundenen Unternehmen nicht Problemstellung: Störfaktor Unsicherheit verhindert den Aufbau effizienter Supply Chain-Beziehungen Neben der überbetrieblichen Gestaltung der Material- und Informationsflüsse werden in der einschlägigen Supply Chain Management-Literatur eine Vielzahl weiterer, für den Erfolg eines Supply Chain-Projekts relevanter, Komponenten genannt. Ein zentrales Element stellt dabei die Forderung einer partnerschaftlichen Beziehung zwischen den beteiligten Unternehmen dar. 9 Dies beinhaltet neben dem gemeinsamen Bemühen der Kostensenkung auch die Aufteilung positiver Ergebnisse untereinander (Win-Win- Beziehung). 10 Die Erzielung von Kostenvorteilen, bspw. durch die Implementierung eines automatisierten elektronischen Bestellabwicklungssystems, ist allerdings in der Regel mit der Notwendigkeit verbunden, Anfangsinvestitionen durchzuführen. Während diese ex ante entstehenden Aufwendungen von den jeweiligen Geschäftspartnern zumeist separat aufgebracht werden müssen, hängt die Höhe zukünftiger Erträge maßgeblich vom kooperativen Verhalten der Geschäftspartner untereinander ab, was durch die bei Supply Chain-Projekten vorliegende Integrativität der Leistungserstellung erklärt werden kann. Hierbei hängt die Qualität der Leistungserstellung neben dem eigenen Arbeitseinsatz auch von der Bereitschaft und Fähigkeit des Kunden zur Mitarbeit ab. Je höher dabei der Grad der Verzahnung bei der Leistungserstellung und damit die Intensität der Mitwirkung am Leistungserstellungsprozess ist, desto stärker wird das Scholz-Reiter/Jakobza (1999), S. 8. New bezeichnet diese vermutete positive Korrelation zwischen Supply Chain Management und Profit als Supply Chain Hypothese (vgl. New (1996), S. 20). Vgl. Pfohl (2000b), S. 13; Diederichs u.a. (2003), S. 59. Vgl. Geary/Childerhouse/Towill (2002), S. 54; Prockl/Reinhold/Buss (2004), S. 30. Vgl. hierzu das Ergebnis einer Literaturanalyse bei Prockl (2001), S Vgl. Boutellier/Locker (1998), S. 33; Heimbrock (2001), S. 234.

12 1. Institutionalisierung von Supply Chain-Beziehungen Ein Weg zur effizienteren Zusammenarbeit? 3 Leistungsergebnis durch Faktoren bestimmt, die nicht im direkten Einflussbereich des eigenen Unternehmens liegen. 11 Ein Unternehmen wird demnach nur bereit sein beziehungsspezifische Anfangsinvestitionen zu tätigen, wenn eine langfristige, kooperative Zusammenarbeit mit dem Geschäftspartner und damit die Rentabilität der Investition erwartet werden kann. Oder negativ formuliert: Unsicherheit über das zukünftige Verhalten eines Geschäftspartners kann die für einen effizienten Prozessablauf benötigten Investitionen verhindern. 1.3 Ziel des Forschungsvorhabens: Etablierung von Supply Chain- Beziehungen mit Hilfe institutionaler Vernetzung Der Arbeit liegt die Vermutung zu Grunde, dass die zögerliche Umsetzung des Supply Chain Management-Gedankens zu einem wesentlichen Teil auf die Unsicherheit bzgl. des zukünftigen Verhaltens des Supply Chain-Partners zurückzuführen ist. Dies drückt sich darin aus, dass einerseits zwar der Aufbau kooperativer Geschäftsverbindungen gefordert wird, die tatsächliche Situation in Zuliefer-Abnehmer-Beziehungen jedoch vor allem durch einen Mangel an Vertrauen, der Furcht vor einer einseitigen Abhängigkeit und der Angst vor opportunistischen Handlungen der Gegenseite geprägt ist. 12 Die Frage, wie opportunistisches Handeln in Auftragsbeziehungen begrenzt und damit das kooperative Verhalten der Geschäftspartner sichergestellt werden kann, wird in der wissenschaftlichen Diskussion bereits seit längerem diskutiert. Besonders sind hier die Ansätze der Neuen Institutionenökonomik zu nennen, in denen unter anderem explizit analysiert wird, wie Zielkonflikte zwischen Auftraggebern und Auftragnehmern reduziert werden können. 13 Als bekanntes Beispiel kann der Zielkonflikt zwischen dem Management eines Unternehmens, das versucht seinen persönlichen Nutzen zu maximieren, und seinen Aktionären, die ein an ihren Zielen orientiertes Handeln des Managements erwarten, genannt werden. 14 Hierbei werden vor allem die Wirkungen vertraglicher Regelungen, ergebnis- und verhaltensorientierter Anreizsysteme und verschiedener Kontrollsysteme auf das zukünftige Verhalten der Akteure analysiert. 11 Vgl. Klinkers (2001), S. 3 f. 12 Vgl. Mentzer/Foggin/Golicic (2000), S. 55; Pfohl (2000b), S. 15 f.; Pfohl u.a. (2004), S. 157; Rudzki (2004), S. 46 f. 13 Vgl. z.b. Richter (1990), S. 581; Kaas (1995a), S. 3; Richter/Furubotn (2003), S. 174 f. 14 Vgl. Jensen/Meckling (1976); Fama/Jensen (1983).

13 1. Institutionalisierung von Supply Chain-Beziehungen Ein Weg zur effizienteren Zusammenarbeit? 4 Diese, das Verhalten der Akteure beeinflussenden Regelungen, sollen im Folgenden als rechtliche bzw. institutionale Arrangements bezeichnet werden. 15 Zwar werden die Erkenntnisse der Neuen Institutionenökonomik zunehmend auch auf den Fall der zwischenbetrieblichen Kooperation angewandt, in der Supply Chain Management-Diskussion wurde die Frage, wie sich der Einsatz rechtlicher und institutionaler Arrangements auf die Verhaltensunsicherheit der Akteure und damit auf den Erfolg von Supply Chain-Projekten auswirkt, bisher allerdings weitgehend vernachlässigt. Aus diesem Forschungsdefizit ergibt sich für die vorliegende Arbeit folgende Aufgabenstellung: Forschungsfrage: Welche Möglichkeiten bieten rechtliche und institutionale Arrangements zur Reduzierung der Verhaltensunsicherheit in Supply Chain-Beziehungen? Dabei sind mehrere Teilprobleme zu bearbeiten: Wie lassen sich rechtliche und institutionale Arrangements in das Konzept des Supply Chain Management einordnen? Welchen Einfluss übt Verhaltensunsicherheit auf die Umsetzung von Supply Chain Management-Projekten aus und wie wirkt sich dieser aus (Praktische Relevanz)? Welche Strategien eignen sich zur Reduzierung der Verhaltensunsicherheit (Theoretischer Hintergrund)? Wie können diese Strategien durch rechtliche und institutionale Arrangements im Rahmen des Supply Chain Management umgesetzt werden (Übertragung der theoretischen Erkenntnisse auf den Anwendungsfall)? Die geschilderten Teilfragen determinieren weitgehend die Struktur der vorliegenden Arbeit. Eine genauere Beschreibung des Vorgehens zur Bearbeitung der Teilfragen und damit eine Übersicht über den Aufbau der Arbeit gibt das folgende Kapitel. 15 Der Begriff der Institution wird im späteren Verlauf der Arbeit näher spezifiziert.

14 1. Institutionalisierung von Supply Chain-Beziehungen Ein Weg zur effizienteren Zusammenarbeit? Aufbau der Arbeit Im Anschluss an die thematische Einführung (Kapitel 1), werden in Kapitel 2 die für die Bearbeitung der Aufgabenstellung relevanten konzeptionellen Grundlagen herausgearbeitet. Hierzu wird in einem ersten Schritt eine Bestimmung des Begriffs Supply Chain aus Sicht der Logistik durchgeführt. Diese, in der unternehmerischen Praxis vorherrschende Sichtweise, wird als geeigneter Ausgangspunkt für die weitere Argumentation angesehen. Daran anschließend werden die Aufgaben und Ziele des Supply Chain Management beschrieben, wobei sich zeigen wird, dass dem Supply Chain Management zum Teil Aufgaben zugeordnet sind, die durch das logistikorientierte Supply Chain-Modell nicht abgebildet werden können. Es ist somit notwendig ein erweitertes Supply Chain-Modell darzustellen, das diesem Umstand gerecht wird. Auf Basis des Netzwerkansatzes, mit dem neben einer umfassenden Supply Chain-Darstellung auch die Identifikation der, für die weitere Bearbeitung relevanten, institutionalen Supply Chain-Elemente möglich ist, wird ein solches erweitertes Modell dargestellt. Um die praktische Relevanz der Arbeit sicherzustellen, erfolgt in Kapitel 3 eine Analyse der Anforderungen an Supply Chain-Partner und der bei ihrer Integration zu beobachtenden Probleme auf Basis der praxisnahen Literatur. Dabei soll vor allem die Frage beantwortet werden, inwiefern sich die identifizierten Probleme auf Unsicherheit bzgl. des zukünftigen Verhaltens des Partners zurückführen lassen. Aus der Analyse der Praxisprobleme sollen zudem konkrete Anforderungen an die Leistungsfähigkeit des institutionalen Netzes abgeleitet werden. Kapitel 4 arbeitet das Problem der Verhaltensunsicherheit in Zuliefer-Abnehmer Beziehungen theoretisch auf. In einem ersten Schritt werden dabei die Ansätze der Neuen Institutionenökonomik kurz vorgestellt und bzgl. ihrer Anwendbarkeit auf die Fragestellung der Arbeit geprüft. Auf Basis der positiven Principal-Agent-Theorie und der Informationsökonomik werden anschließend die Formen der Verhaltensunsicherheit analysiert und Möglichkeiten zu deren Reduzierung aufgezeigt. Besonders bei der Identifikation der Unsicherheitstreiber werden jedoch auch die Erkenntnisse der Transaktionskostentheorie berücksichtigt. Die Erkenntnisse des theoretischen Modells werden in Kapitel 5 auf die Situation der Beziehungen in Supply Chains übertragen. Dafür werden zunächst die in einer Supply Chain zu beobachtenden Beziehungstypen und die identifizierten beziehungs-

15 1. Institutionalisierung von Supply Chain-Beziehungen Ein Weg zur effizienteren Zusammenarbeit? 6 immanenten Kooperationsprobleme in die Systematik des theoretischen Modells übertragen. Hierauf aufbauend kann anschließend eine Zuordnung der theoriebasierten Lösungsvorschläge auf die Problembereiche in Supply Chain-Beziehungen erfolgen. Die Umsetzbarkeit der theoriebasierten Lösungsvorschläge durch verschiedene rechtliche und institutionale Arrangements wird schließlich in Kapitel 6 geprüft. In einem ersten Schritt werden die wesentlichen Charakteristika der im Supply Chain Management relevanten rechtlichen und institutionalen Arrangements vorgestellt. Hier sind vor allem Kooperationsverträge, Kapitalbeteiligungen, Director Interlocks und zentrale Koordinationsinstanzen zu nennen. Im Anschluss daran sollen die Einsatzmöglichkeiten dieser Arrangements 16 zur Umsetzung der erarbeiteten Lösungsvorschläge diskutiert werden. Die Arbeit schließt in Kapitel 7 mit einer Darstellung und kritischen Hinterfragung der Ergebnisse und gibt einen Ausblick auf zukünftige Forschungsbedarfe. Eine zusammenfassende Darstellung des Aufbaus der Arbeit gibt Abbildung 1-1 wieder. 16 Im weiteren Verlauf der Arbeit sollen die Begriffe Arrangement und Instrument als gleichbedeutend angesehen werden.

16 1. Institutionalisierung von Supply Chain-Beziehungen Ein Weg zur effizienteren Zusammenarbeit? 7 1 Umsetzungsprobleme des Supply Chain Konzepts in der Praxis Zielsetzung: Institutionalisierung von Supply Chain Beziehungen Aufbau der Arbeit 2 Die Supply Chain als generischer Wertschöpfungsprozess Perspektiven des Supply Chain Management Erweitertes Supply Chain Modell Unterscheidung verschiedener Partialnetze Institutionales Netz: Unsicherheit reduzieren 3 Anforderungen an Supply Chain Partner Probleme der Integration von Supply Chain Partnern Anforderungen an das Institutionale Netz 4 Auswahl eines theoretischen Lösungsansatzes Grundlagen der Principal-Agent- Theorie Theoretisches Lösungsmodell 5 Supply Chain Beziehungen aus Sicht der Principal-Agent- Theorie Übertragung der Praxisprobleme Handlungsoptionen 6 Übersicht institutionaler Arrangements Umsetzung der Handlungsoptionen Lösungsvorschlag 7 Zusammenfassung der Ergebnisse Ausblick Quelle: Eigene Darstellung Abbildung 1-1: Aufbau der Arbeit

17 2. Die Supply Chain als Forschungsgegenstand 8 2. Die Supply Chain als Forschungsgegenstand Die Bearbeitung der Forschungsfrage erfordert es, in einem ersten Schritt den zentralen Forschungsgegenstand Supply Chain näher zu charakterisieren. 17 Dies ist notwendig, da sich in der Literatur bisher kein einheitliches Begriffsverständnis herausgebildet hat. Verstärkt wird die Problematik durch die nur selten rein deskriptive Verwendung des Begriffes Supply Chain. 18 Es ist vielmehr eine Verschmelzung der Begriffe Supply Chain und Supply Chain Management zu beobachten. 19 Die folgenden Kapitel sollen dabei helfen, die spezifischen Inhalte der beiden Begriffe zu verdeutlichen und so eine fundierte Grundlage für die weitere Themenbearbeitung zu schaffen. Dabei orientiert sich die Darstellung an den Erfordernissen der Arbeitsaufgabe und erhebt keineswegs den Anspruch alle Facetten der Begriffe auszuleuchten und zu bewerten. 2.1 Das Selbstverständnis der Logistik: Ausgangspunkt des aktuellen Supply Chain-Verständnisses Die Frage, was unter dem Begriff Supply Chain zu verstehen ist, ist eng mit der Frage nach dem Selbstverständnis der Logistik verknüpft. 20 In ihrer ursprünglichen Bedeutung umfasste Logistik lediglich die Planung, Steuerung und Kontrolle der materialwirtschaftlichen Basisaktivitäten Transportieren, Umschlagen und Lagern (TUL-Logistik). Diese erste begrenzte Sichtweise wurde in der zweiten Entwicklungsstufe aufgegeben. Logistik wurde nun vorwiegend als Querschnittsfunktion gesehen, deren Aufgabe es war, die übrigen Funktionalbereiche untereinander so zu koordinieren, dass eine bestmögliche Güterverfügbarkeit erlangt wird. 21 Um dies realisieren zu können, rückte zunehmend die Analyse von Schnittstellen zwischen den einzelnen Wirtschaftsprozessen in den Fokus der Betrachtung. Dieses heute weitverbreitete Logistikverständnis ist nach Klaus jedoch nicht geeignet, ein klares, durch spezifische Inhalte geprägtes Bild der Logistik darzustellen. 22 Er schlägt daher ein drittes Logistikverständnis vor, in dem Logistik als das Management von Fließsystemen 17 Die weiteren erklärungswürdigen Begriffe werden, mit Rücksicht auf die bessere Lesbarkeit und Verständlichkeit der Arbeit, an den jeweils relevanten Stellen im Text erläutert. 18 Vgl. New (1997), S Vgl. Otto (2002a), S Vgl. Prockl (2001), S Vgl. Göpfert (1999), S. 22; Pfohl (2000b), S Dies wird unter anderem mit der mangelnden Abgrenzbarkeit zu den allgemeinen Managementaufgaben begründet, deren fundamentale Aufgabe eben in der inner- und zwischenbetrieblichen Koordination gesehen wird. Vgl. bzgl. der vollständigen Begründung Klaus, P. (2002), S. 12 f.

18 2. Die Supply Chain als Forschungsgegenstand 9 beschrieben wird. 23 Grundlage der Betrachtungsweisen ist die Vereinigung aktueller wissenschaftlicher und managementnaher Ansätze. Diese werden im Folgenden kurz skizziert, da aus ihnen die wesentlichen Charakteristika des Phänomens Supply Chain direkt ableitbar sind: 24 Die Ablauforganisation als Teil der betriebswirtschaftlichen Organisationslehre stellt eine auf Nordsieck zurückgehende und in der aktuellen Diskussion z.b. von Gaitanides aufgegriffene Idee dar, neben der räumlichen Dimension auch den Faktor Zeit bei der Analyse betrieblicher Abläufe zu berücksichtigen. Für das heutige Supply Chain- Verständnis bedeutend ist dabei der Vorschlag, diese Abläufe als Verkettung von Einzelaktivitäten schaubildartig darzustellen und Auswirkungen der Variation von Bindungsdichte und -gliederung auf den Faktor (Durchlauf-)Zeit zu berücksichtigen. Mit dem Organizational Process Paradigm entwickelten Allison, Simon und March ein Konzept, das die betriebliche Leistungsentstehung als Abfolge (programs) standardisierter Prozessbausteine (Standard Operating Procedures) beschreibt. Besonders betont wird dabei, die Wichtigkeit dieser Prozessbausteine zu identifizieren und nach Möglichkeit zu rationalisieren, eine sachgerechte Verknüpfung zwischen Auslöseinformationen und Prozessauslösung zu etablieren und mit Hilfe von Feedback-Schleifen im Netz der Prozessabläufe Möglichkeiten zur Anpassung und Verbesserung des Prozessrepertoires zu ermöglichen. Für die Supply Chain-Diskussion ist dabei, neben der Standardisierung der Prozessbausteine, vor allem die Erkenntnis der Notwendigkeit einer engen Kopplung zwischen Informations- und Materialfluss von Bedeutung. Das Konzept der Wertkette nach Porter greift die Idee der Prozessorientierung Nordsiecks auf und erweitert sie um den Faktor Wertorientierung. Danach werden Prozessbausteine unterschieden in direkt, indirekt und nicht wertschaffende Aktivitäten. Dabei soll die unternehmerische Tätigkeit auf die Prozesse fokussiert werden, die für den Kunden direkt wertschaffend sind, deren Ergebnis er also bereit ist zu vergüten. Nicht wertschaffende Aktivitäten sollten eliminiert werden, indirekt wertschaffende Aktivitäten darauf begrenzt werden, die Durchführung direkt wertschaffender Aktivitäten mit möglichst geringem Aufwand sicherzustellen. 23 Vgl. bzgl. der drei Phasen der Logistikentwicklung auch Göpfert (1999), S. 22; Weber/Dehler (2000), S Für eine umfassende Beschreibung dieser Ansätze vgl. Klaus, P. (2002), S und die dort angegebene Literatur.

19 2. Die Supply Chain als Forschungsgegenstand 10 Einen zusätzlichen Einflussfaktor stellt das Pragmatische Prozessmanagementdenken dar, das insbesondere durch die Erfolge japanischer Unternehmen Anfang der neunziger Jahre geprägt wurde. In Konzepten wie Lean Production, Geschäftsprozessdenken, Prozesskostenrechnung, Process-Benchmarking und -Reengineering wird dabei die Idee propagiert, sämtliche unternehmerischen Tätigkeiten als prozessual vernetzt zu betrachten und zu bewerten. Dieser Ansatz ist Ausgangspunkt von, für den Supply Chain Management-Gedanken wichtigen, Handlungsmaximen, wie z.b. der Erzielung von Kontinuität im Materialfluss, der Etablierung schlanker und flexibler Produktionsstrukturen und der sofortigen Offenlegung von Fehlern und Ineffizienzen. Auf Basis dieser Entwicklungen definiert sich Logistik in ihrer dritten Bedeutung nach Klaus als (...) eine spezifische Sichtweise, die wirtschaftliche Phänomene und Zusammenhänge als Flüsse von Objekten durch Ketten und Netze von Aktivitäten und Prozessen interpretiert (bzw. als Fließsysteme ), um diese nach Gesichtspunkten der Kostensenkung und der Wertsteigerung zu optimieren, sowie deren Anpassungsfähigkeit an Bedarfs- und Umfeldveränderungen zu verbessern. Dabei werden Ansätze zur Optimierung insbesondere in flussorientierter Gestaltung der Prozeß- und Netzstrukturen, in der Erhöhung des zeitlichen, räumlichen und objektbezogenen Integrationsgrades der Fliesssystemelemente, sowie der Anwendung bedarfsorientierter Steuerungs- und Regelungsverfahren gesucht. 25 Dieses Logistikverständnis soll den folgenden Ausführungen zugrunde gelegt werden, wobei der erste Teil der Definition bereits zentrale Elemente des Begriffs Supply Chain zusammenfasst, während aus dem zweiten Teil wesentliche Charakteristika des Supply Chain Management ableitbar sind. Der Begriff Supply Chain, der in etwa mit Versorgungskette übersetzt werden kann, meint allgemein eine Abfolge von Aktivitäten, die notwendig sind, um Kunden und Märkte erfolgreich zu versorgen. 26 Dabei werden neben den Logistikaktivitäten Transport, Umschlag und Lagerleistungen auch Produktionsaktivitäten und begleitende Auftragsabwicklungsprozesse betrachtet. 27 Der Begriff Supply Chain ist somit weiter 25 Klaus, P. (2002), S Vgl. Klaus, P. (1998), S Vgl. Klaus, P. (2002), S. 102.

20 2. Die Supply Chain als Forschungsgegenstand 11 gefasst, als der Begriff der Logistikkette der nur die erstgenannten Aktivitäten umfasst. 28 Die Abgrenzung gegenüber dem Begriff der Wertschöpfungskette kann in der Betonung der Versorgungs- und Verfügbarkeitsaspekte des Begriffs Supply Chain, der vor allem durch die logistischen Aktivitäten beeinflusst wird, gesehen werden. Im Konzept der Wertschöpfungskette steht dagegen die Nutzen- und Wertsteigerung, bspw. durch Maßnahmen im Bereich des Produktdesigns und des Service im Mittelpunkt. 29 Den modellhaften Aufbau einer innerbetrieblichen Versorgungskette zeigt Abbildung 2-1 anhand des generischen Order-to-Payment- S nach Klaus. Dabei verdeutlicht die obere Prozesskette den Auftragsabwicklungsprozess, die mittlere sämtliche materiellen Aktivitäten und die untere Prozesskette schließlich die Geldflüsse zur Begleichung der Rechnung. 30 PPS/Prognose Programmplanung Auftragsannahme Lieferanten Materialwirtschaft Produktion/Distribution Auftragserfüllung Geldflüsse Kunde/Endnutzer Quelle: Klaus (1998), S Abbildung 2-1: Das generische Supply Chain- S nach Klaus Zu beachten ist, dass ein Auftrag nicht zwingend die gesamte Kette durchlaufen muss. Im vorratsorientierten Make-to-Stock Produktgeschäft, wie es bspw. bei standardisierter industrieller Massenproduktion üblich ist, verkürzt sich das S auf einen Auftragsannahmevorgang, der direkt einen Auslagerungs- und Auslieferungsauftrag (Auftragserfüllung) anstößt. Klaus unterscheidet neben diesem kurzen Produktgeschäft- S die beständelose Make-to-Order Auftragsfertigung ( mittleres Auftragsfertigungs- S ) und die als Engineer-to-Order bezeichnete Einzelfertigung ( langes Einzelfertigungs- S ) Anders bei Pfohl, der beide Begriffe gleichsetzt. Vgl. Pfohl (2000b), S Vgl. Klaus, P. (1998), S Vgl. bzgl. der Strukturierung der Supply Chain in Material-, Informations- und Geldflüsse auch Cooper/Lambert/Pagh (1997), S. 10; Lee (2000), S. 31 f. 31 Vgl. Klaus, P. (2002), S. 105 f.

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