Netzwerk-Marketing: Entwicklungsstufen und Entwicklungsperspektiven

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1 UNIVERSITÄT STUTTGART Betriebswirtschaftliches Institut Abt. II: Allgemeine Betriebswirtschaftslehre und Organisation PROF. DR. MICHAEL REISS Prof. Dr. Michael Reiß / Dipl.-Kfm. techn. Armin Günther Netzwerk-Marketing: Entwicklungsstufen und Entwicklungsperspektiven erschienen in: Der Markt International Journal of Marketing, 51, 2012, 1, S Universität Stuttgart, BWI, Abt. II, Keplerstraße 17, D Stuttgart Telefon: +49 (0)711/ , Telefax: +49 (0)711/ Internet: 1

2 Netzwerk-Marketing: Entwicklungsstufen und Entwicklungsperspektiven Abstract Die Tatsache, dass zahlreiche heterogene Akteursgruppen in das Marketing involviert sind, hat zusammen mit der steigenden Komplexität der Absatzgüter und -prozesse dazu geführt, dass mehrere Ansätze eines Netzwerk-Marketings entwickelt wurden. In dieser Entwicklung lassen sich drei Generationen unterscheiden, die in diesem Beitrag spezifiziert und abgegrenzt werden. Über diese Generationen findet sowohl eine Reifung als auch eine Vererbung von Ansätzen und Konzeptbausteinen statt. Das Netzwerk-Marketing der ersten Generation lässt sich als Value Chain-Marketing charakterisieren und fokussiert die Vernetzungen im Downstream-Sektor der unternehmensübergreifenden Wertschöpfungskette. Die zweite Generation des Netzwerk- Marketings umfasst ergänzend zum Value Chain-Marketing die zwei Sparten System-Marketing und Plattform-Marketing. Sie fokussiert im Rahmen des Value Net-Ansatzes die horizontalen Vernetzungsarenen mit Komplementoren und Konkurrenten. Das Extended Value Net-Marketing als dritte Generation des Netzwerk-Marketings erweitert und verfeinert das Value Net-Marketing, um dessen Defizite zu beheben. Durch eine Intrapolation erfolgt eine differenzierte Spezifikation der Akteure im Rahmen einer 360 Grad-Version eines 1:1-Marketings. Durch eine Extrapolation können Long Distance-Geschäftsbeziehungen berücksichtigt werden. Eine Interpolation integriert Intermediäre aus allen vier Vernetzungsarenen. Abschließend werden Entwicklungsperspektiven und zukünftige Herausforderungen des Netzwerk-Marketings skizziert. Schlüsselwörter: Netzwerk-Marketing, Plattformen, System-Marketing, Komplementoren, Mehrseitige Märkte, Franchise Systeme The involvement of numerous heterogeneous groups of actors in marketing along with the increasing complexity of goods and distribution processes has triggered the development of network marketing. Its development covers three generations, which are specified and delineated in this article. Across the different generations of network marketing some concepts and building blocks are passed on and matured rather than being substituted by totally new concepts. First generation network marketing is characterized as Value Chain Marketing and focuses on the downstream linkages in value creation systems. In addition to Value Chain Marketing the second generation encompasses System and Platform Marketing. Within the framework of the Value Net- Concept it focuses networking with complementors and competitors. Extended Value Net Marketing represents the third generation of network marketing and involves an extension and refinement of the Value Net to overcome deficits of Value Net Marketing. By "intrapolation" a 360 degree-version of One-to-One Marketing is accomplished, that enables a sophisticated specification of the relevant actors. Furthermore, an "extrapolation" to establish direct long distance relationships is suggested. Interpolation integrates intermediaries from the Value Chain Marketing generation into Value Net Marketing. Concluding, perspectives and further challenges of network marketing are outlined. Key words: network marketing, platforms, system marketing, complementors, multi-sided markets, franchise systems 1. Einführung Marketingforschung und -praxis haben bezüglich der Komplexität der Absatzprodukte (z.b. hybride Leistungsbündel, personalisierte Produkte), der Absatzprozesse (z.b. Brick, Click und Flip im Multi-Channel-Vertrieb, Customer-to-Customer-Prozesse) und der Absatzorganisation diverse Komplexitätsschübe erlebt und gemeistert. Die Komplexität der Absatzorganisation resultiert vor 2

3 allem aus der Komplexität der Geschäftsbeziehungen zu einer Vielzahl von Zielgruppen. Hierzu zählen neben Vertriebspartnern (Handel, Franchise-Nehmer) und Kunden auch Komplementoren (z.b. Zubehörhersteller) und Konkurrenten als strategische Verbündete in Vertriebsallianzen und Verbundgruppen oder als Benchmarking-Teilnehmer. Diese Komplexität hat zum Aufbau mehrerer Ansätze wie z.b. dem Multilevel-, System-, Plattform-, 1:1-, Inter Supply Chain- und Total Relationship-Marketing geführt, die eine Gemeinsamkeit besitzen: Sie repräsentieren Partialansätze eines Netzwerk-Marketings, verstanden als Marketing mit Hilfe und im Rahmen von Netzwerken. Dabei werden zwei Netzwerkverständnisse zugrunde gelegt: Organisatorische ( soziale ) Netzwerke und IT-Netzwerke. Die am intensivsten diskutierte Verbindung zwischen den beiden ist das Enabling sozialer Netzwerke z.b. durch Social Software (vgl. Meffert et al. 2008, S. 603 f.; Reichwald u. Piller 2009, S. 93). Im vorliegenden Beitrag werden die existierenden Insellösungen eines Netzwerk-Marketings flächendeckend identifiziert und zu einem ganzheitlichen Ansatz integriert. Hierbei handelt es sich um die Exploration eines Marketing- Ansatzes, der sich bisher noch nicht als Sparte der Marketingwissenschaft etabliert hat, obwohl Marketingaktivitäten in der Praxis immer häufiger in einer Netzwerkumgebung stattfinden. Einmal mehr hinkt die Marketingwissenschaft hinter den Herausforderungen der Praxis hinterher (vgl. Meffert 1999, S. 420). Zunächst wird in Kapitel 2 erläutert, welche Komplexitätsaspekte der Absatzgüter, -prozesse und der Involvierung von Akteuren in einem Netzwerk-Marketing münden. Diese Netzwerkkomplexität wird im Beitrag nicht wie in der Literatur üblich anhand von einem oder zwei Merkmalen (z.b. Vielzahl beim Multichannel-Marketing, Heterogenität von Kundensegmenten), sondern ganzheitlich anhand von vier Komplexitätsdimensionen spezifiziert und operationalisiert. Die Netzwerk-Komplexitätsdimensionen dienen als Beurteilungskriterien für die vorliegenden Ansätze eines Netzwerk-Marketings und als Heuristik zur Identifikation zukünftiger Herausforderungen für das (Netzwerk-)Marketing. Die vorliegenden Ansätze werden in Kapitel 3 drei Entwicklungsstufen zugeordnet. Über diese Generationen steigt das Potenzial zur Erfassung der Netzwerk-Komplexität. Im Mittelpunkt der evolutorischen Betrachtung stehen jeweils die Schwachstellen der Vorgängergenerationen, die dazu geführt haben, dass verbesserte Modelle in einer Nachfolgergeneration entwickelt wurden. Der Beitrag liefert somit nicht nur eine Rekonstruktion des Status Quo. Vielmehr trägt er zur Konstruktion eines Netzwerk-Marketings bei, indem er vorhandene Ansätze positioniert, anhand von Stärken und Schwächen beim Meistern der Komplexität evaluiert und integrativ weiterentwickelt. Zusammenfassend werden die Komplexitätsprofile jeder Generation verglichen. Hier zeigt sich, dass insbesondere die Vieldeutigkeit der Rollen und Beziehungen in Netzwerken sowie deren Dynamik von allen Generationen des Netzwerk-Marketings nicht ausreichend erfasst werden. Zur integrativen Weiterentwicklung werden generische Netzwerk-Modelle aus dem strategischen Management und Innovationsmanagement herangezogen, die bislang noch nicht in Marketing-Modellen angewendet wurden. Eine Generationen-Modellierung besitzt gegenüber einer sachbezogenen Clusterung ohne Abfolgemuster vor allem drei Vorteile: Erstens ist eine Reifung feststellbar, d.h. jede 3

4 Nachfolgergeneration beinhaltet jeweils innovative Bestandteile. Zweitens erfolgt eine Vererbung von Ideen, d.h. bewährte Konzeptbausteine werden als Genmaterial evolutorisch erhalten und nicht etwa in einem revolutionären Paradigmenwandel eliminiert. Drittens ist bezüglich mehrerer Bausteine der Netzwerkansätze eine zeitliche Abfolge des Auftretens gegeben. Allerdings liegt keine strenge zeitliche Sequenz und damit kein striktes Ablösungsmuster vor, da Parallelentwicklungen etwa von 1:1 Marketing und Systemmarketing oder auch eine Renaissance älterer Netzwerk-Ansätze (vgl. Achrol u. Kotler 1999, S. 147) festzustellen sind. Die Generationen-Abfolge schließt nicht aus, dass manche Ansätze wie z.b Achrols Hub-Modelle für komplexe Netzwerke (vgl. Achrol 1991), frühe Klassifikationsansätze (Achrol u. Kotler 1999) oder Gummessons Total Relationship Marketing-Ansatz (vgl. Gummesson 2008) Bausteine aus mehreren Generationen beinhalten. Sowohl die systematische Betrachtung der Netzwerkkomplexitätsdimensionen als auch die Modellierung der Generationen eines Netzwerk-Marketings sind innovativ für Marketingpraxis und -theorie. Die Integration von generischen Netzwerkansätzen wie dem Value Net und Extended Value Net in das Marketing liefert einen heuristischen Beitrag zur Weiterentwicklung der Forschung. In einem Ausblick (Kapitel 4) werden die Entwicklungsperspektiven des Netzwerk- Marketings anhand der Lessons learned und Lessons to be learned skizziert. 2. Komplexitätsbeherrschung als Herausforderung für Modelle des Netzwerk-Marketings Die Komplexität von Netzwerken manifestiert sich in den Komplexitätsfaktoren Vielzahl, Vielfalt, Vieldeutigkeit und Veränderlichkeit (vgl. Reiss 2005a, S. 113 ff.), wie Abb. 1 veranschaulicht. Zwischen den Dimensionen bestehen Abhängigkeiten, die z.b. dem Prinzip der Komplexitätsproliferation folgen: Vielzahl erzeugt Vielfalt, Vielfalt erzeugt Vieldeutigkeit, Vieldeutigkeit erzeugt Veränderlichkeit. NETZWERK- KOMPLEXITÄT VIELZAHL VIELFALT VIELDEUTIGKEIT VERÄNDERLICHKEIT KONFIGURATION HETEROGENITÄT SPIELRÄUME DYNAMIK OFFENHEIT BEZIEHUNGS- DICHTE INTERAKTIONS- SPIELRAUM INTER- DISZIPLINARITÄT DIVERSITY SYSTEMGESCHÄFTE UNSCHÄRFEN MEHRFACH- ZUGEHÖRIGKEIT MEHRSCHICHTIGKEIT CO-PRODUCING COOPETITION HETERARCHIE REIFUNG WACHSTUM REKONFIGURATION ROLLENWECHSEL INSTABILITÄT DISKONTINUITÄTEN Abb. 1 Dimensionen der Netzwerkkomplexität 4

5 Die Netzwerk-Einbettung des Marketings betrifft letztlich alle vier Komplexitätsfaktoren. Die Vielzahl schlägt sich sowohl in komplexen Konfigurationen von Organisationseinheiten (Knoten) als auch Netzwerkbeziehungen (Kanten) nieder. Co- und Ingredient Branding (vgl. Vilmar 2006, S. 41 f.; Gusko 2010, S. 148 ff.) erhöhen nicht nur die Vielzahl und Vielfalt in der Netzwerkkonfiguration und den Relationships, sondern auch die Vieldeutigkeit. So ist etwa bei Wohnmobilen nicht klar, ob es sich um eine Fahrzeugmarke (z.b. Daimler) oder um eine Auf- und Ausbautenmarke (z.b. Detlefs) handelt. Vieldeutigkeit manifestiert sich zudem in unscharfen Leistungsrelationen. Hier bestehen kontextabhängig sowohl substitutionale als auch komplementäre Beziehungen zwischen den Leistungsbestandteilen, z.b. Fly & rail und Fly or rail (vgl. Reiss u. Günther 2010a, S. 718 ff.). Hieraus resultieren so genannte koopkurrente oder coopetitive Geschäftsbeziehungen (vgl. Kapitel 4). Veränderlichkeit manifestiert sich einerseits in der kontinuierlichen Reifung von Geschäftsbeziehungen über den Lebenszyklus. Netzwerke sind aber nicht nur durch eine solche inkrementale Dynamik geprägt, sondern auch durch radikalen Wandel (vgl. Halinen et al. 1999; Sydow 2003, S. 333 ff.). Tritt Vernetzung als Modeerscheinung auf, entstehen Oszillationen. Man denke etwa an das Auf und Ab der Anteile von direktem und indirektem Vertrieb im Gefolge einer Auslagerung von Vertriebsfunktionen (z.b. an Franchise- Nehmer) und deren Wiedereinlagerung in das Filialsystem (sog. Plural Forms, vgl. Baker u. Rajiv 2008). In einer State of the Art-Analyse lassen sich zahlreiche Ansätze des Netzwerk-Marketings identifizieren und in drei Generationen gruppieren (Kapitel 3). Dabei erfolgt die von den Autoren vorgenommene Zuordnung zu den Generationen anhand eines inhaltlichen Kriteriums, nämlich danach, wie gut die jeweiligen Ansätze die Vielzahl, Vielfalt, Vieldeutigkeit und Veränderlichkeit der Netzwerke beherrschen. Damit korreliert eine evolutorische Erweiterung des Netzwerk- Ansatzes über die drei Entwicklungsstufen: Ausgehend von einer auf die Supply Chain fokussierten Betrachtung werden weitere horizontal und vertikal angesiedelte Wertschöpfungspartner und -aktivitäten in das Modell des Netzwerk-Marketings aufgenommen. 3. Spektrum von Netzwerk-Marketing-Ansätzen 3.1 Erste Generation: Vernetztes Marketing entlang der Wertschöpfungskette Downstream-Vernetzung im Value Chain Marketing Das Netzwerk-Marketing der ersten Generation besteht in einem Value Chain-Marketing (VC- Marketing) und fokussiert die Vernetzungen im Downstream-Sektor der unternehmensübergreifenden Wertschöpfungskette (Value Chain) bzw. Supply Chain. In dieser Generation trägt das 1:1-Marketing der Einzigartigkeit eines Kunden hinsichtlich seiner Anforderungen und Verhaltensgewohnheiten Rechnung, indem es eine weitreichende Differenzierung von Kundensegmenten vornimmt. Als Enabler für die Beherrschung dieser extremen Kundenvielfalt (Segment-of-one) fungieren "interaktive Technologien" (vgl. Peppers et 5

6 al. 1999), die auch die Basis für eine informationstechnologiebasierte Mass Customization bilden (vgl. Pine 1994; Kara u. Kaynak 1997). Auch das pyramidenförmig strukturierte Multi-Level- Marketing das häufig mit Network Marketing gleichgesetzt wird (vgl. Schmiech 2008, S. 18 ff.) basiert auf 1:n-Beziehungen, in die Absatzmittler (z.b. im Modell des Strukturvertriebs) einbezogen werden (vgl. Ming u. Grant 2004; Groß 2008). Das Many-to-many-Marketing geht über die bilateralen Kundenbeziehungen hinaus und ersetzt diese 1:n-Strukturen durch vollvernetzte m:n-strukturen. So geht Gummesson (2008, S. 7ff.) von Mehrparteien-Relationships aus, Vargo und Lusch (2008) entwickeln die Service Dominant Logic weiter. Sie fokussieren dabei nicht die dyadischen Austauschprozesse, sondern im Rahmen einer Network Extension die Interaktionen in Netzwerken (vgl. Vargo u. Lusch 2008, S. 2 ff). Netzwerk-Marketing bildet dann einen integralen Bestandteil des Relationship-Marketing-Paradigmas (vgl. Brodie et al. 1997, S. 386; Relational View, vgl. Dyer u. Singh 1998; Möllering 2010), wenn es in der Tradition des Generic Marketing über die Kunden hinaus auf andere Zielgruppen ausgedehnt wird. Hierzu zählen vor allem Verbündete in strategischen Allianzen (Meffert 1999, S. 424). Sowohl im 1:1 als auch im Multi-Level- und Many-to-Many-Marketing steht die Vielzahl und Vielfalt der Akteure im Vordergrund. Vieldeutigkeit und Veränderlichkeit in Netzwerken werden demgegenüber nur in wenigen Fällen betrachtet, z.b. wenn Migrationsbewegungen zwischen Kundensegmenten analysiert werden. Die Ansätze zum Netzwerkmarketing in strategischen Unternehmensnetzwerken (vgl. Köhne 2006, S. 14 ff.) verdeutlichen am besten die signifikanten Unterschiede zwischen den etablierten Marketingansätzen (z.b. das angesprochene 1:1 Marketing) und dem Netzwerk-Marketing. Dies betrifft nicht zuletzt Maßnahmen der Vertrauensförderung, der netzwerkweiten Planung, des Beziehungscontrollings und des internen Netzwerk-Marketings (Köhne et al. 2006, S. 134 ff., Michaelis 2009). Dieser Ansatz trägt der Vielzahl, Vielfalt, Vieldeutigkeit und Dynamik (z.b. der Rekonfiguration der Netzwerkteilnehmer, vgl. Köhne 2006, S. 60) von Netzwerk-Beziehungen Rechnung. Er weist jedoch einige Lücken auf. Sie führen dazu, dass nicht alle Rollen in einem Wertschöpfungsnetzwerk flächendeckend erfasst werden (vgl. Kapitel 3.2). Zur VC-Marketing-Generation zählen auch alle Netzwerk-Ansätze, bei denen das Internet die Rolle des Enablers spielt: Das gilt etwa für das Affiliate Marketing (vgl. z.b. Cramer 2004, S. 178 ff.; Vilmar 2006, S. 39 f.) und elektronische Marktplätze (Knolmayer et al. 2003) im Rahmen des E-Commerce. Die Basis bilden hierbei IT-Netzwerke, die nicht zuletzt mit Hilfe der RFID- Technologie Daten aus der realen Welt automatisch aufnehmen können. Dies ermöglicht z.b. ein Location based Marketing (vgl. Froitzheim u. Mackert 2010, S. 85 ff.) und konsumentenorientierte RFID-Anwendungen (vgl. Fleisch et al. 2005, S. 3 ff.; Bauer et al. 2008c, S. 316 ff.) im Rahmen eines PoS-Marketing. Bei den Enabling-Technologien zeichnet sich ein Wandel von Web 1.0- Technologien zu Web 2.0 Technologien wie Social Software oder auch Georeferenzierung ab. Da Hand in Hand mit der technologischen Entwicklung keine Revolution im Netzwerkverständnis stattgefunden hat, gibt es zwar zwei Web-Generationen. Jedoch bauen sowohl das "Marketing 1.0" als auch das "Marketing 2.0" auf demselben organisatorischen Netzwerkparadigma auf und 6

7 gehören daher in ein und dieselbe Netzwerk-Generation (vgl. die Beiträge in Bauer et al. 2008a). Ganz im Sinne der Vererbung zwischen Generationen spielen Technologien auch für die Folgegenerationen eine Enabler-Rolle, ohne dadurch jedoch innovative Vernetzungsstrukturen zu erzeugen Systematik der Ansätze des Netzwerk-Marketings der ersten Generation Die einzelnen Ansätze des Value Chain Marketings integrieren jeweils unterschiedliche Akteure entlang der Wertschöpfungsketten-Konfiguration. Anhand der Akteure Anbieter, Intermediäre und Abnehmer kann eine Systematisierung der organisatorischen Vernetzungsarenen vorgenommen werden (vgl. Abb. 2). a) ANBIETER- NETZWERKE ANBIETER d) ANBIETER- INTERMEDIÄR- NETZWERKE b) INTERMEDIÄR- NETZWERKE INTERMEDIÄR e) INTERMEDIÄR- ABNEHMER- NETZWERKE c) ABNEHMER- NETZWERKE ABNEHMER Abb. 2 Spektrum der Vernetzungsarenen in der Value Chain Die Analyse der VC-Marketing-Ansätze ergibt drei horizontale Netzwerke (a, b und, c) und zwei vertikale Netzwerke (d und e), die bei Gummesson (2008, S. 91 ff.) als "many-headed" Konfigurationen bezeichnet werden. Im Folgenden werden diese Netzwerke als Modellvarianten der ersten Generation des Netzwerk-Marketings skizziert. Abschließend wird eine Einordnung des VC-Marketings in die Dimensionen der Netzwerk-Komplexität (vgl. Abb. 1) vorgenommen. a) Anbieter-Netzwerke: Hersteller von Sachleistungen, Provider von Dienstleistungen, z.b. Fluglinien-Netzwerke wie Star Alliance, Formel 1-Teams sowie kooperative Anbieternetzwerke von hybriden Leistungsbündeln agieren hier als kollektive Akteure (vgl. Day 1992 S. 326; Meier et al. 2006). Dies mündet in einem Wettbewerb zwischen Netzwerken (z.b. Supply Chains, vgl. Essig 2004, S.903 ff.) und nicht nur zwischen einzelnen Unternehmen (vgl. Gomes-Casseres 1994, S.62 ff.). 7

8 b) Intermediär-Netzwerke: Sie bestehen aus der Vernetzung von Händlern, Maklern, Messegesellschaften und Informationsbrokern, etwa Schufa oder Creditreform, sowie Cybermediären in Form von Portalen, Verzeichnissen (z.b. Yellow Pages), Suchmaschinen und Preisagenturen sowie Transportunternehmen, Billing-Dienstleistern (z.b. Paypal) und Kreditkartenunternehmen. Der Handel ist durch sein Filialsystem netzwerkförmig organisiert. Es fungiert als multifunktionaler Intermediär, der neben dem Vertrieb auch Promotion-Dienste z.b. für Mobiltelefone und die entsprechenden Provider-Verträge erbringt (vgl. Gutknecht 2008, S. 188 ff.). Zu den Intermediär-Netzwerken gehören z.b. Verbundgruppen wie EURONICS oder Computer-Reservierungssysteme (z.b. SABRE, Amadeus), die die Vermittlungsleistungen von Reiseagenturen, Fluggesellschaften, Hotels und Mietwagenanbietern integrieren. Suchmaschinen (z.b. Google) bauen etwa durch die Zusammenarbeit mit anderen Intermediären wie Amazon im Rahmen von adword ein horizontales Intermediär-Netzwerk auf. Logistische Intermediäre sind untereinander geographisch vernetzt, etwa in Hub-Spoke-Systemen, z.b. mit einem als Drehscheibe fungierenden Hub-Flughafen und Anbietern von Zubringerflügen oder in multimodalen Transport-Ketten, die sich z.b. aus Anbietern der unterschiedlichen Verkehrsträger sowie Anbietern von Lager- und Umschlagsleistungen zusammensetzen. Institutionalisiert werden Intermediär-Netzwerke ferner in Verbänden z.b. dem Spitzenverband der deutschen Messebranche (AUMA), dem Handelsverband Deutschland (HDE) oder dem Deutschen Franchise Nehmer Verband e. V. (DFNV). c) Abnehmer-Netzwerke: Der Verkauf an den Kunden umfasst ebenso den Absatz an netzwerkförmig organisierte Kollektive, z.b. Buying Center wie beispielsweise das VW Corporate Sourcing Committee im B2B sowie Familien und private Vereine im B2C (vgl. auch Gummesson 2008, S. 91). Soziale Netzwerke zum Austausch von Informationen, Erfahrungen und Meinungen prägen das Social Network Marketing (Keller 2006, S. 40 ff.; Hettler 2010). Diese digitale Mundpropaganda wird zu einer viralen Verbreitung von Marketingbotschaften genutzt (vgl. Bauer et al. 2008b, Nufer u. Schattner 2010). d) Anbieter-Intermediär-Netzwerke: Beispiele für sternförmige vertikale Netzwerke sind Distributionsmodelle in Form von reinen Franchise Systemen oder hybriden Plural forms (vgl. Heide 2003, Ehrmann u. Spranger 2005), etwa bei Benetton. In Efficient Consumer Response (ECR)-Netzwerken werden Kooperationen zwischen Herstellern und Handel praktiziert, speziell im Logistikbereich (im Rahmen von Collaborative Planning Forecasting and Replenishment -CPFR) und im Rahmen des Category Managements (vgl. Kracklauer et al. 2002). Hierzu werden nicht zuletzt gemeinsame Standards (z.b. Datenformate wie XML) und IKT-Tools benötigt, deren Entwicklung von spezialisierten Dienstleistern und Gremien (z.b. Gs1-Germany) unterstützt wird. e) Intermediär-Abnehmer-Netzwerke setzen sich z.b. aus dem (horizontalen) Netzwerk der Bonuskartenbesitzer (z.b. Payback) und dem Netzwerk der diese Karten zu Zwecken der 8

9 Kundenbindung einsetzenden Handel-Intermediäre (z.b. dm-drogerie markt oder Kaufhof Warenhaus) zusammen. In einem anderen vertikalen Netzwerk kooperieren beispielsweise ebay-verkäufer, DHL, PayPal sowie die Käufer (Bieter). Im VC-Netzwerk-Marketing lassen sich neben den fünf skizzierten Grundformen noch weitere Netzwerke identifizieren. So initiieren beispielsweise Anbieter eigene Kundenclubs und Communities (z.b. Microsoft Advantage Club, VIP-Programme oder Vielflieger-Programme der Airlines) als Instrument der Kundenbindung (zur Steigerung des Customer Lifetime Value, vgl. Bieger et al. 2004, S. 278 ff.; Haller 2004, S. 259 ff.) und zur Unterstützung des direkten Vertriebs über vertikale Netzwerke (vgl. Hartmann et al. 2004; Bernecker u. Hütt 2008, S. 150 ff.). Zu den digitalen Community-Varianten solcher Netzwerke zählen etwa die McAfee Community, Beinggirl.com von Procter&Gamble oder die Dell-Community (Bullinger et al. 2003). "Szene- Netzwerke" wie z.b. Affinity Groups sind sowohl aus Abnehmern, Intermediären (z.b. Organisatoren von Events) als auch Anbietern konfiguriert (vgl. Schertler 2006, S. 49 ff.). Die für alle Netzwerk-Ansätze charakteristische Vernetzung von Subnetzwerken mündet beispielsweise in der Kopplung von vertikalen Upstream- und Downstream-Subnetzwerken im Supply Chain Management, etwa auf der Basis des Supply Chain Operations Reference Model (SCOR, vgl. etwa Poluha 2008, S. 65 ff.). Hierbei wird das Customer Relationship Management durch ein Supplier Relationship Management ergänzt (vgl. Chopra u. Meindl 2010, Appelfeller u. Buchholz 2011). Insgesamt wandelt sich das Supply Chain Management zu einem Supply Net-Management, das neben dem Intranetzwerk-Marketing auch Ansätze eines Inter-Supply Chain-Marketings enthält (Essig 2004, S. 895 ff.). Die Systematik der Modellvarianten des Value Chain Marketings veranschaulicht einerseits das beeindruckende Spektrum von Vernetzungsformen. Andererseits werden vom VC-Marketing insbesondere die für ein erfolgreiches und umfassendes Netzwerk-Marketing erforderliche Vielfalt von Akteuren und Rollen in Netzwerken (vgl. Abb. 1), etwa im Hinblick auf Komplementoren und Konkurrenten (vgl. Abb. 3) nicht flächendeckend abgedeckt. Dies hat dazu geführt, dass im Rahmen der zweiten Netzwerk-Marketing Generation mit einem erweiterten Netzwerk-Ansatz gearbeitet wird Zweite Generation: Horizontal vernetztes Marketing mit Komplementoren- und Konkurrentenintegration Die zweite Generation des Netzwerk-Marketings umfasst zusätzlich zum Netzwerk-Marketing entlang der Value Chain (vgl. 3.1.) die Sparten System-Marketing und Plattform-Marketing. Sie soll als Value Net-Marketing (VN-Marketing) bezeichnet werden. Vor allem im Industriegüter- Marketing ist von "Industrial Networks", "Business Networks" oder "Markets as Networks" die Rede (vgl. Mattsson 2004, S. 177). Dabei wird die zweite Generation der Vielfalt der Netzwerkakteure insbesondere mit Blick auf Komplementoren und Konkurrenten gerecht, was 9

10 eine "Reifung" im Vergleich zum VC-Marketing darstellt. Allerdings gelingt es nicht, die Spezifika der Komplementoren-Vernetzung ausreichend zu erfassen. Mit Blick auf das Plattform-Marketing muss konstatiert werden, dass die diesem Marketing Ansatz zugrunde liegende verbundene Wertschöpfung auf mehrseitigen Märkten seit ungefähr zehn Jahren in der wissenschaftlichen Literatur zwar zunehmende Beachtung findet. Jedoch fehlt bislang eine umfassende Integration in das Marketing (vgl. Reiss u. Günther 2011, S. 45 ff.), die über preispolitische Implikationen und spezifische Anwendungen wie z.b. die Anzeigen- Auflagen-Spirale hinausgeht. Eine systematische Anwendung der Erkenntnisse in der Praxis kann ebenfalls (noch) nicht beobachtet werden, was durch das Scheitern mehrerer Plattformgüter ( DotCom-Pleiten, vgl. Dietl u. Schieke 2007, S. 123) belegt wird. Dies signalisiert, dass die Komplexitätssteigerung vom VC-Marketing zum VN-Marketing für viele Unternehmen eine Herausforderung darstellt, die sie nicht zufriedenstellend meistern können. System-Marketing: Hier vermarktet ein diversifiziert operierender Anbieter nicht einzelne Produkte und Services, sondern komplementäre Leistungskonfigurationen an seine Kunden. Anders als im Value Chain-Marketing der ersten Generation werden hier also mehrere Value Chains integriert (vgl. Specht 1995, S ff.). Im Mittelpunkt stehen die Preis- bzw. Ertragspolitik (vgl. Belz u. Bieger 2006, S. 412 f.), z.b. die Bepreisung von Dienstleistungen als Systemkomponenten und die Festlegung von Bundle-Preisen zur Erzielung von Cross-Selling- Effekten. Zur strategischen Marketingplanung wird oft das Produktlebenszykluskonzept zugrunde gelegt, um beispielsweise einen phasentypischen Marketing-Mix zusammen zu stellen und um Bundling-Strategien passend zu den jeweiligen Marktsituationen einzusetzen, etwa Pure-Bundling in der Einführungsphase, Unbundling in späteren Marktphasen oder Mixbundling in der Reifephase (vgl. Wieczorrek 1996). Auch für die Distributionspolitik werden in dieser Sparte Lösungskonzepte entwickelt, etwa in Form des indirekten Vertriebs über Systemintegratoren (vgl. Weiber 1997, S. 341 ff.). Nicht ausreichend spezifiziert bleibt in dem Ansatz der Träger des System-Marketings (vgl. Bürkle 1992, S. 50): Diese Rolle kann eine zentrale Marketingabteilung oder ein anbieterinternes Netzwerk aus Business Units übernehmen, die die einzelnen Komponenten der Leistungskonfiguration liefern. Plattform-Marketing: Die Komplexität, aber zugleich auch das Potenzial von so genannten zweiseitigen Märkten liegt in einer Dreiecksbeziehung begründet: Ein Plattformanbieter (wie z.b. Apple, vgl. auch Abb. 3) versorgt mit seiner Leistung nicht nur eine Abnehmergruppe, sondern zwei oder mehr Abnehmergruppen (z.b. Smartphone-Nutzer und Apps-Entwickler), die auch untereinander in einer Geschäftsbeziehung stehen. Bei dieser Vermarktungskonstellation (vgl. Dietl u. Schieke, 2007, S. 126 ff.) werden die Komplementaritäten zwischen den Leistungsbestandteilen als gegeben betrachtet und die quantitativen Besetzungszahlen der Abnehmergruppen vereinzelt auch deren heterogene Zusammensetzung (vgl. Hagemeister 2009, S. 22 ff.) fokussiert. Hand in Hand mit den Besetzungszahlen treten indirekte Externalitäten auf (vgl. Parker u. van Alstyne 2005, S f.), die zusätzliche Absatzpotenziale schaffen. Im 10

11 Mittelpunkt steht die Preispolitik von Plattformanbietern. Demgegenüber ist die Beschäftigung mit industriellen Plattformen meist auf die Interoperabilität zwischen der Plattform und den Komplementen fokussiert (vgl. etwa Gawer 2009, S. 57 f.). Die indirekten Netzwerkexternalitäten zwischen den Abnehmergruppen ( cross group network externalities ) äußern sich darin, dass der Nutzen der Akteure einer Abnehmergruppe (z.b. iphone Besitzer) vor allem von der Anzahl der Mitglieder der anderen Abnehmergruppe, also den Anbietern von Apps, Mobilfunknetzbetreiber und Zubehörhersteller und der von diesen angebotenen Qualität bzw. Verfügbarkeit abhängt und umgekehrt. Allerdings fehlt eine tiefgreifende und umfassende Beschäftigung mit den Netzwerkeffekten, um daraus Marketingstrategien jenseits der Preispolitik abzuleiten. Für ein systematisches Plattform-Marketing ist zunächst zu klären, welche Güter sich als Plattformen eignen. Da es sich beim Plattform-Marketing um ein Konfigurationsmarketing handelt, muss zudem ein Verständnis für die Konstruktionslogik von Leistungskonfigurationen geschaffen werden (vgl. Reiss u. Günther 2010b.). Dies gelingt am besten dadurch, dass man die Plattform einerseits und die komplementären Leistungen andererseits in Sachleistungen und Dienstleistungen differenziert. Dadurch entstehen drei heterogene Varianten des Plattform- Marketings für Sachleistung-Sachleistung-, Dienstleistung-Dienstleistung- und Sachleistung- Dienstleistung-Konfigurationen. Dienstleistung-Dienstleistung-Konfigurationen: Elektronische Medien (beispielsweise Fernsehund Radio-Programme, Websites, Internetdienste und -plattformen wie z.b. Immobilienportale) sowie soziale Medien (Soziale Netzwerke wie Facebook oder Twitter) sind Dienstleistungsplattformen, die häufig mit anderen komplementären Dienstleistungen (z.b. Werbeanzeigen) verknüpft werden. Veranstaltungen und Events (wie z.b. Turniere oder Ausstellungen) fungieren ebenfalls als Dienstleistungsplattform für die Abnehmergruppen Zuschauer und komplementäre Reise- und Werbungsanbieter. Auch der Betreiber eines Flughafens ist als Plattform mit heterogenen Abnehmergruppen (z.b. Aeronautical und Ancillary Services) vernetzt. Sachleistung-Sachleistung-Konfigurationen: Spielekonsolen werden mit komplementären Sachleistungen wie Spiele und Zubehör integriert. Ähnlich fungiert Hardware als Plattform für Software und die Betriebssystem-Software für Anwendungssoftware. Sachleistung-Dienstleistung-Konfigurationen: Telekommunikationsnetze (Internet, Mobilfunkund Festnetz) stellen beispielsweise Sachleistungsplattformen dar. Sie werden von komplementären Netzdienstleistungen (Internet-, Mobilfunk- und Festnetzt-Diensten) genutzt. Utilitynetze (für die Gas-, Strom-, Wasser- und Wärmeversorgung) von Versorgungsunternehmen besitzen ebenfalls einen Plattformcharakter. Ferner fungieren Kraftfahrzeuge, PCs, Mobiltelefone oder Multimedia-Geräte wie das iphone als Sachleistungsplattform für Mobilitätsdienstleistungen oder Leistungen der Informationsverarbeitung und Kommunikation. Ein Automobilhersteller vernetzt insofern mehrere Abnehmergruppen, als er über die funktionale Plattform Automobil eine Vielzahl an Geschäftsbeziehungen zwischen Zubehör- und Ersatzteilherstellern, Tankstellenbetreibern und Service-Unternehmen und Automobilbesitzern induziert (vgl. Reiss u. Günther 2010c, S. 177). 11

12 Plattform-Marketing, System-Marketing und Value Chain-Marketing decken jeweils einzelne, keines jedoch alle Komplexitätsaspekte des vernetzten Marketings von Leistungskonfigurationen über die Unternehmensgrenzen hinweg ab. Lücken weist selbst der Total Relationship Marketing- Ansatz von Gummesson (vgl. Gummesson 2008) auf, der ein neues Marketing Paradigma mit 30 Relationships (30Rs) propagiert. Dieser Ansatz betrachtet zwar die triadische Relationship, fokussiert hierbei aber nur die Konkurrenten und vernachlässigt die Komplementoren. Offensichtlich handelt es sich bei dieser "Total"-Betrachtung nicht um einen systematischen 360- Grad-Ansatz, sondern nur um eine enumerative Sammlung. Abhilfe kann hier das so genannte Value Net-Modell (vgl. Brandenburger u. Nalebuff 2008, S. 41 ff.) schaffen. In diesem Netzwerk- Modell lassen sich alle behandelten Ansätze positionieren und zur zweiten Generation des Value Net-Marketings (VN-Marketing) zusammenfassen. Bislang wurde das Value Net-Modell allerdings nicht im Netzwerk-Marketing angewendet. KUNDEN Gerätebesitzer, Multimedia-User, Abnehmergruppen KONKURRENTEN RIM, Nokia, REFERENZ UNTERNEHMEN z.b. Apple KOMPLEMENTOREN App-Entwickler, Zubehöranbieter, LIEFERANTEN Foxconn, Sharp, Abb. 3 Value Net des Apple iphone Das Value Net in Abb. 3 an einem Praxisbeispiel illustriert enthält drei Akteure aus der Value Chain. Zusätzlich werden die Vernetzungen mit Komplementoren, d.h. Anbietern komplementärer Sach- und Dienstleistungen sowie Konkurrenten berücksichtigt. Die Competitor-Vernetzung umfasst Competitor Relationships (vgl. Gremminger 1995, S. 40ff.), z.b. innerhalb und zwischen strategischen Gruppen, zwischen guten und schlechten Konkurrenten oder zwischen konkurrierenden Plattformen wie z.b. Research in Motion (Blackberry) oder Nokia. Im strategischen Marketing werden zur Konkretisierung der Vernetzung mit Konkurrenten z.b. Reaktionsprofile der Konkurrenten erstellt, um das zu erwartende Verhalten und die Reaktionen auf Preissenkungen oder Promotion-Aktionen antizipieren zu können (vgl. Kotler et al. 2007, S ff.). Die kooperative Vernetzung mit Konkurrenten im Rahmen von Verbänden, 12

13 Benchmarkingkreisen, strategischen Allianzen und sonstigen Anbieter-Netzwerken lässt sich aus den Ansätzen des VC-Marketings (vgl. Abb. 2) in das VN-Marketing importieren. Durch das Modell des Value Net gewinnt man zwar einen umfassenden 360 Grad-Überblick über die marketingrelevanten Geschäftsbeziehungen eines Unternehmens. Trotz der Integration der horizontalen Vernetzungsarenen fehlen im Value Net jedoch einige Vernetzungsarenen: Hierzu zählen etwa Beziehungen zu den Komplementoren der Komplementoren oder den Kunden der Kunden. Auch die Positionierung von Drittparteien etwa Intermediäre und Verbände fällt im Value Net-Marketing schwer. Ferner machen die Schwachstellen einzelner VN-Marketing- Ansätze eine Weiterentwicklung erforderlich (vgl. 3.3): So läuft das Value Net Plattform- Marketing Gefahr, z.b. ein Medienunternehmen pauschal als eine Plattform zu betrachten (vgl. Reiss u. Günther 2010c, S. 178). Nur mit Hilfe einer Intrapolation (vgl. 3.3) lässt sich klar stellen, dass tatsächlich jede einzelne Mediensparte (z.b. TV- und Radio-Sender, Buchverlage, Zeitungen und Magazine, Online-Dienste) jeweils eine Plattform repräsentiert. Im System-Marketing werden beispielsweise Systemintegratoren mit ihrer Intermediär-Rolle nicht konkret im Wertschöpfungsnetzwerk verortet. Abhilfe kann hier in der nächsten Generation des Netzwerk- Marketings eine systematische Interpolation im VN-Modell schaffen (vgl. 3.3) Dritte Generation: Extended Value Net-Marketing Das Extended Value Net-Marketing (EVN-Marketing) bildet eine Erweiterung und Verfeinerung des Value Net-Marketings. Das EVN-Marketing greift dabei auf das Extended Value Net-Modell zurück (vgl. Reiss 2005b, Reiss 2006, S. 15 ff.; Reiss u. Zieger 2006, S. 57 ff.). Mit diesem Modellansatz können drei Defizite des Value Net, nämlich die Vernachlässigung einiger Netzwerkarenen, die unzureichende Konkretisierung der Netzwerkakteure und die unklare Positionierung von Drittparteien, behoben werden. Dieses generische Netzwerk-Modell wird hier erstmals im Marketing angewendet. Dadurch wird ein Netzwerk-Marketing-Ansatz ermöglicht, der die in der Realität existierende Komplexität von Marketingaktivitäten besser erfassen kann. 13

14 EXTRAPOLATION ZUBEHÖR ZERTIFIZIERER ZUBEHÖR WARTUNGS- DIENSTLEISTER TABLETT-PC- ANBIETER KUNDEN INTERPOLATION BRANCHEN- VERBAND (BITKOM) MESSE- VERANSTALTER PORTAL BETREIBER INTRAPOLATION APP- ENTWICKLER CONTENT- ANBIETER ZUBEHÖR- ANBIETER NETZ-BETREIBER KONKURRENTEN APPLE KOMPLEMENTOREN LIEFERANTEN Abb. 4 Extended Value Net des Apple iphone Wie Abb. 4 illustriert, wurde das Value Net-Modell (mittlere Raute) im EVN dreifach erweitert: Die Intrapolation im Sinne einer differenzierten Spezifikation der Akteure innerhalb eines Knotens wird aus dem 1:1-Marketing fortgeführt, allerdings in einer 360 Grad-Variante. Es erfolgt ferner eine bislang vernachlässigte Extrapolation auf direkte Long Distance-Beziehungen in allen vier Arenen. Dadurch werden beispielsweise direkte Beziehungen zu den Komplementoren der Komplementoren (z.b. Wartungsdienstleister für Zubehör) oder Konkurrenten der Konkurrenten (z.b. Netbook- und Tablett PC-Anbieter) erfasst, die bisher nur indirekt via Komplementor mit dem Primärleistungsanbieter vernetzt werden. Eine Interpolation integriert die Intermediäre (z.b. Systemintegratoren) aus dem VC-Marketing in das EVN-Marketing, allerdings nicht nur Intermediäre, die zwischen Anbieter und Abnehmer, sondern in einem 360 Grad-Modus alle Intermediäre, die zwischen Anbieter und allen vier Akteursgruppen positioniert sind. Im Folgenden werden diese drei Erweiterungen auf das Netzwerk-Marketing übertragen. Hierdurch gelangt man vom VN-Marketing-Modell zu einem EVN-Marketing-Modell der dritten Generation. Intrapolation: Mit Hilfe der Intrapolation wird die Mikro-Struktur der Knoten ( Welche Kundensegmente gibt es? bzw. "Wer ist der Plattform-Anbieter?") im Value Net besser abgebildet, um so der Heterogenität innerhalb der Knoten besser gerecht zu werden. Beispielsweise vermarkten fast alle industriellen Hersteller an zwei heterogene Kundengruppen, nämlich an die Original Equipment Manufacturers im Erstausstattungsgeschäft und an den Handel im Ersatzteilgeschäft. Erst mit Hilfe der Intrapolation gelingt ferner die im Rahmen des Plattform- Marketings nur rudimentär praktizierte Integration von Netzwerkeffekten. Eine systematische Intrapolation ermöglicht hierbei die operationale Erfassung von direkten und indirekten 14

15 Netzwerkeffekten zwischen den heterogenen Kundengruppen im Plattform-Marketing (vgl. Kapitel 3.2 und Reiss u. Günther 2011, S. 45 ff.). Der Plattform-Anbieter wird via Intrapolation in einzelne Business Units aufgegliedert. So pflegt etwa in einem intrapolierten Flughafenbetreiber die Passagierlogistik-Sparte die Geschäftsbeziehungen zu den Fluggesellschaften, Flughafen- Restaurants, Autovermietungen und Shops, die Sparte Frachtlogistik hingegen die Beziehungen zu Transportunternehmen (z.b. Fedex, Speditionen) sowie Hersteller und Handel als Transport- Kunden. Nur die dezentralen Business Units haben die erforderliche Marketing-Kompetenz, um die Netzwerkexternalitäten auszuschöpfen. Um diese Absatzsteigerungspotenziale systematisch zu erschließen, müssen auch die beiden Abnehmergruppen des Plattformanbieters intrapoliert werden. Apple als Plattformanbieter muss durch Intrapolation ebenso mehrere Segmente innerhalb einer Abnehmergruppe differenzieren. Nur so lassen sich die Netzwerkeffekte zwischen verschiedenen Segmenten in der Abnehmergruppe Komplementoren" erfassen. Man denke etwa an negative Netzwerkeffekte zwischen Netzbetreibern und Content-Anbietern, wenn der Multimedia-Content die vorhandene Netzkapazität überlastet. Konkurrenten lassen sich im Rahmen der Intrapolation nach ihrer Zugehörigkeit zu einer strategischen Gruppe differenzieren. Das Vernetzungspotenzial hängt beispielsweise davon ab, ob es sich um unabhängige Unternehmen oder konzernintegrierte Captives handelt. Extrapolation: Für ein strategisches EVN-Marketing ist es notwendig, auch die Kunden der Kunden, die Komplementoren der Komplementoren sowie die Konkurrenten der Konkurrenten in die Vernetzungslandschaft zu integrieren. Wenn neben den indirekten Endkundenbeziehungen via Intermediäre (vgl. Abb. 2) auch direkte Long-Distance-Verbindungen (vgl. Jansen 2006, S. 63) zu den Endkunden gepflegt werden, lassen sich z.b. Informationsasymmetrien zwischen Prinzipal (Hersteller) und Agent (Handel) leichter abbauen. Bei der Absatzmengenplanung kann man dadurch den so genannten Bullwhip-Effekt abschwächen, also ein "Aufschaukeln" der Bestellmengen und Lagerbestände über mehrere Wertschöpfungsstufen der Supply Chain hinweg (vgl. etwa Lee et al. 1997). Die auf einem Target Costing basierende Preispolitik lässt sich durch direkte Vernetzung mit den Kunden der Kunden besser fundieren (vgl. Reiss 2005b, S. 263). Direkte Long Distance-Beziehungen zu Komplementoren der Komplementoren unterhält auch ein Plattformanbieter wie Toshiba, etwa mit Antivirensoftware-Unternehmen (z.b. McAfee). Die Antiviren-Software ist nicht "direkt" komplementär zu den Laptops von Toshiba, wohl aber zu der auf diesem Rechner teils vorinstallierten Software, die z.b. vom direkten Komplementor Microsoft stammt. Toshiba stellt aber durch ein Abkommen mit McAfee sicher, dass die Rechner mit dieser Software ausgeliefert werden und überlässt das nicht dem Computerbenutzer bzw. den Softwarekomplementoren. Interpolation: Das EVN-Marketing berücksichtigt neben den aus der ersten Generation bekannten "Supply Chain Intermediären" auch Intermediäre in den horizontalen Vernetzungsarenen. Als Drittparteien zwischen einem Unternehmen und seinen Konkurrenten fungiert beispielsweise der Branchenverband (z.b. VDA), der Normen und Spielregeln für Konkurrenz wie auch für Kooperation entwirft. Desweiteren sind hier Dienstleister in Sachen Competitor Intelligence 15

16 anzusiedeln (Michaeli 2006, S. 207). Zwischen einem Unternehmen und seinen Komplementoren sind als Drittparteien bestimmte Informationsdienstleister (z.b. Portalbetreiber, Veranstalter von Industriemessen) zu positionieren, die die Complementor Intelligence unterstützen. Auch juristische Dienstleister (Anwälte, Law Firms), die ein abgestimmtes Marketing zwischen Komplementoren durch vertragliche Arrangements unterstützen, fungieren als Intermediäre zwischen Komplementoren. 4. Implikationen und Entwicklungsperspektiven In Marketingwissenschaft und -praxis besteht ein grundsätzlicher Konsens bezüglich der Relevanz des Netzwerk-Marketings, ohne dass dies bislang zu einem integrierten Modellansatz geführt hätte. Die Netzwerk-Einbettung von Marketing-Aktivitäten besitzt ein erhebliches Potenzial zur Verbesserung der Marketing-Performance: Sie eröffnet einerseits Chancen in Gestalt von Absatzsteigerungen, weil die Vernetzung ein Angebot an heterogenen, kompatiblen und synchronisierten komplementären Leistungen sicherstellt oder einem Plattformanbieter die Nutzung von Netzwerkexternalitäten ermöglicht. Andererseits mindert das Netzwerk-Marketing mehrere Risiken, z.b. den von Long Distance-Akteuren ausgehenden Bullwhip-Effekt. Weniger leicht fällt es, eine fundierte Kosten-Nutzen-Analyse des Netzwerk-Marketings anzustellen. Eine derart ökonomische Betrachtung ist jedoch für die Praxis dann notwendig, wenn netzwerkintegrierte Unternehmen klären wollen, ob sich die ins Auge gefasste Komplexitätsstufe ihres Netzwerk-Marketings rechnet. Zu den Nutzenkomponenten der komplexeren Modellansätze zählen u.a. die erzielbaren indirekten Netzwerkeffekte: Apple erhält beispielsweise dadurch einen Zugang zu den Kundensegmenten Lifestyle-Kunden und Smart Natives, dass Komplementoren diverses Zubehör und zahlreiche Applikationen anbieten, was eine Absatzsteigerung der Apple-Geräte ermöglicht, wodurch wiederum mehr Zubehör-Anbieter und Apps-Entwickler angelockt werden (vgl. Reiss u. Günther 2011, S. 47 ff.). Die Kosten eines komplexeren Netzwerkmarketings bestehen zum einen aus den Kosten der Relationship- Intelligence. Mit deren Hilfe lassen sich z.b. komplementäre Leistungen und Anbieter identifizieren bzw. Lücken im Leistungsangebot erkennen. Zum anderen sind Kompetenzen erforderlich, um integrierte Marketing-Strategien für Leistungskonfigurationen zu entwickeln, z.b. eine integrierte Preispolitik, die sich durch niedrige Einstiegspreise (anstelle einer Skimming- Strategie) und Freemium-Angebote auszeichnet. Ein erster Schritt auf dem Weg zur Kosten-Nutzen-Evaluation des Netzwerk-Marketings ist die Klärung der Domänen und Erscheinungsformen eines Netzwerk-Marketings, was durch das in diesem Beitrag entwickelte Generationenmodell des Netzwerkmarketings bewerkstelligt werden kann. Eine solche Klärung ist erforderlich, weil der Stand der Kunst nicht durch einen Mangel, sondern durch eine kaum noch überschaubare Fülle an Netzwerk-Ansätzen eines netzwerkintegrierten Marketings geprägt ist. Die voranstehenden Ausführungen haben verdeutlicht, dass innerhalb des Gesamtspektrums ein Entwicklungs- und Reifungsmuster erkennbar ist, das sich über drei Generationen erstreckt. Die Nachfolgergenerationen beseitigen einige Defizite ihrer Vorgänger, etwa hinsichtlich der Erfassung von Netzwerkeffekten. Über das 16

17 Value Chain-, Value Net- und Extended Value Net-Marketing hinweg gelingt es immer besser, die real existierende Komplexität der Konfiguration und der Relationships zu erfassen. In Abb. 5 wird dies anhand der "Fläche" spezifiziert, die das Komplexitätsprofil der jeweiligen Generation aufspannt. Die Rekonstruktion der drei Entwicklungsstufen und eine Analyse der Komplexitätsdimensionen erlauben auch einige Schlussfolgerungen auf die zukünftigen Entwicklungsperspektiven des Netzwerk-Marketings und eignen sich deshalb als Wegweiser für zukünftige Forschungsaktivitäten sowie für die Identifikation von Herausforderungen bei der Implementierung eines Netzwerk-Marketings. Abbildung 5 stellt die Komplexitätsprofile der drei Generationen gegenüber. Die im Vergleich zu den anderen Dimensionen eher schwache Ausprägung auf den Dimensionen Vieldeutigkeit und Veränderlichkeit verdeutlicht die (immer noch) bestehenden Entwicklungsbedarfe: Vieldeutigkeit in einem Wertschöpfungsnetzwerk äußert sich beispielsweise darin, dass ein Akteur dort nicht nur eine Rolle, sondern mehrere Rollen (z.b. Lieferant und Komplementor) spielt. Gemäß den Gesetzmäßigkeiten der Komplexitätsproliferation (vgl. Reiss 2011, S. 80) mündet dies in eine höhere Veränderlichkeit. Eine solche Rollendynamik in einem Value Net wird nicht nur durch die vertikale Vorwärts- oder Rückwärtsintegration entlang der Value Chain verursacht. Sie tritt auch als laterale Integration auf, wodurch sich beispielsweise Komplementoren zu Konkurrenten wandeln (z.b. Google). VIELZAHL 1. Generation VC-Marketing VIELFALT 2. Generation VN-Marketing VIELDEUTIGKEIT 3. Generation EVN-Marketing VERÄNDERLICHKEIT VC-Marketing: Value Chain-Marketing VN-Marketing: Value Net-Marketing EVN-Marketing: Extended Value Net-Marketing Abb. 5 Komplexitätsprofile der Netzwerk-Marketing-Generationen Um im Rahmen einer vierten Generation des Netzwerk-Marketings die Defizite der vorhandenen Ansätze bezüglich der Komplexitätsdimensionen Vieldeutigkeit und Veränderlichkeit zu beheben, eignet sich nicht zuletzt eine intensivere Erforschung folgender Bereiche eines netzwerkbasierten Marketings: Innovationsnetzwerke: Von einer engeren Verknüpfung mit der Forschung zu Innovationsnetzwerken kann das netzwerkbasierte Marketing deshalb profitieren, weil im 17

18 Innovationsprozess die Dynamik eine zentrale Rolle spielt. Wertvolle Anregungen liefern etwa die Netzwerk-Ansätze des Crowdsourcing, der Open Innovation, Open Source und der Swarm Creativity (vgl. Gloor 2006). Im Rahmen von Collaborative Innovation Networks (COIN) wird auf eine strenge Rollendifferenzierung, wie sie etwa im VN-Marketing oder EVN-Marketing vorgenommen wird, verzichtet. Der Open Innovation-Ansatz (vgl. etwa Chesbrough 2003, Simard u. West 2008, S. 222 ff.) ist grundsätzlich "offen" in alle "Richtungen" des Value Net, im Rahmen von "Systemic Innovations" speziell in Richtung Komplementoren (Maula et al. 2008, S. 242 ff.). "Die Weisheit der Masse" (vgl. Jahnke u. Prilla 2008, S. 132 f.), die im Crowdsourcing als Quelle von Innovationen dienen soll, impliziert schon begrifflich einen Verzicht auf eine strenge Rollendifferenzierung. Hybride Geschäftsbeziehungen: Sie entstehen, wenn ein und derselbe Akteur im Value Net nicht nur eine einzige Rolle, sondern sequentiell oder simultan mehrere Rollen wahrnimmt. Agenturen (z.b. im Tourismus Marketing) können zum einen als Koordinatoren von Komplementoren fungieren, zum anderen selbst als Komplementoren auftreten, wenn sie etwa ein Service- Qualitätssiegel für Tourismusunternehmen vergeben. Sie können schließlich auch als klassischer Intermediär zwischen Touristen und Tourismusanbietern in der Supply Chain positioniert sein. Desweiteren lassen sich selbst in den vermeintlich "einfachen" Konfigurationen des VC- Marketings hybride Beziehungen identifizieren: Dies gilt etwa für einen Franchisegeber als fokales Netzwerkunternehmen, der erstens einen Wertschöpfungsinput liefert (also die Marke, Schulungen, Ausstattung, etc.), zweitens die Franchisenehmer koordiniert (z.b. die Gebietsaufteilung regelt) und drittens im Rahmen von Plural Forms selbst Filialen betreibt. Bei einem weiteren marketingrelevanten Hybridkonzept, dem Co-Producing, übernimmt der Kunde eine Doppelrolle als Abnehmer und als Wertschöpfungspartner. Beispielsweise betreiben Anbieter von Plattformprodukten, etwa SAP oder IBM, nicht nur technisch geprägte offene Entwicklungsumgebungen (z.b. Eclipse), sondern auch Ideen-Communities wie z.b. SAPiens, in denen die Vernetzung mit den Kunden als Co-Producer von Ideen und Verbesserungsvorschlägen im Vordergrund steht. Die Hybridität schlägt sich in zwei gegensätzlichen Geschäftsbeziehungen nieder: Der Kunde als Abnehmer zahlt, als Koproduzent erwartet er eine Bezahlung (Gummesson 2008, S. 16). Im Rahmen von Coopetition oder Koopkurrenz spielt ein und derselbe Akteur sowohl die Rolle des Mitspielers als auch des Gegenspielers (vgl. Walley 2007; Brandenburger u. Nalebuff 2008). Sie tritt allgegenwärtig auf, in Beziehungen zwischen Verkehrsträgern (hier gilt sowohl Straße oder Schiene als auch Rollende Landstraße ) oder im Medienbereich (vgl. das Google Settlement mit Autoren und Verlagen), wenn Print- und Digital-Medien sich sowohl ergänzen, etwa wenn Bücher vergriffen sind, als auch kompetitiv verdrängen. Coopetition manifestiert sich ferner im Druckerbereich, wo beispielsweise Canon in seinen Geschäftsbeziehungen zu HP sowohl als Zulieferer (von Druckerwerken), als Komplementor (von Bildverarbeitungsgeräten und Wartungsservices) als auch als Konkurrent (bei Druckern) agiert. 18

19 Mehrschichtige Business Relationships: Jede Geschäftsbeziehung zwischen zwei Akteuren im Value Net umfasst drei Beziehungsfacetten (vgl. hierzu z.b. Reiss 2009, S. 49 f.). Sie sind unterschiedlich intensiv organisiert und unterscheiden sich deshalb in ihrer Sichtbarkeit. Die hoch organisierten Relationships sind in die schwächer organisierten Beziehungen eingebettet, weshalb man hier von einer Schichtenstruktur sprechen kann (Granovetter 1985). Die Mehrschichtigkeit einzelner Geschäftsbeziehungen schlägt sich im mehrschichtigen Aufbau aller Netzwerke (vgl. Abb. 1) nieder, gilt also für alle drei Generationen des Netzwerk-Marketings. Die Commerce-Schicht erfasst die geschäftliche Transaktion Entgelt gegen Leistung, einschließlich der AGBs und des Kleingedruckten. Auf der Community-Schicht versorgen sich die Transaktionspartner mit Leistungen, die über die Leistungen im Kauf-, Dienst- oder Werkvertrag hinausgehen. Dazu zählen einerseits der durch Tools des Customer Relationship Managements gesteuerte Informationsaustausch (z.b. Rückmeldungen der User zu Software- Fehlern, Kundenbeschwerden, Verbesserungsvorschläge, Informationsaustausch in herstellerbetriebenen Kundenclubs und Internet-Communities) sowie der organisierte Vertrauensaufbau (z.b. einseitige Leistungen ohne Kopplung an eine Gegenleistung wie das Offenlegen von Preiskalkulationen im Rahmen des Target Costing). Andererseits vollzieht sich auf dieser Schicht die gemeinsame Konzeption und Durchsetzung von Standards. Während auf der Commerce- und der Community-Schicht explizite Regeln existieren, ist die Connection-Schicht informeller Natur. Der Markt wird hier beispielsweise als Lernumgebung genutzt: die Marktpartner erhalten neue Erkenntnisse durch gegenseitige Beobachtung und Screening, z.b. bezüglich Änderungen in den Präferenz- und Kostenstrukturen. Auf der Connection-Schicht finden sich alle gegenseitigen Abhängigkeiten der Netzwerkakteure, die keinen Niederschlag in vertraglichen Transaktionsregelungen finden. Hierzu zählen neben den in Kapitel 3.2. behandelten Netzwerkexternalitäten z.b. auch negative oder positive Image-Spill-Overs, Formen des Parallelverhaltens von Konkurrenten und die koevolutive Anpassung an einen Standard, um Kompatibilität sicherzustellen. Aufgrund der Lessons Learned, sprich der Rekonstruktion des Netzwerk-Marketings anhand von drei Generationen, lassen sich einige Lessons to be learned, also die zukünftig zu meisternden Herausforderungen, recht konkret identifizieren. Sie legen eine erste Agenda für die zukünftige Forschung zum Netzwerk-Marketing fest. Literatur Achrol RS (1991) Evolution of the Marketing Organization: New Forms for Turbulent Environments. J of Marketing 55(4):77-93 Achrol, RS, Kotler P (1999) Marketing in the Network Economy. J of Marketing 63(4): Appelfeller W, Buchholz W (2011) Supplier Relationship Management. Strategie, Organisation und IT des modernen Beschaffungsmanagements, 2. Aufl. Gabler, Wiesbaden 19

20 Baker BL, Rajiv PD (2008) Stable Plural Forms in Franchise Systems: An Examination of the Evolution of Ownership Redirection Research. In: Hendrikse G, Tuunanen M, Windsperger J und Cliquet G (ed) Strategy and Governance of Networks. Cooperatives, Franchising, and Strategic Alliances, Physika Verlag, Heidelberg, pp Bauer HH, Große-Leege D, Rösger J (Hrsg 2008a), Interactive Marketing im Web Konzepte und Anwendungen für ein erfolgreiches Marketingmanagement im Internet, 2. Aufl. Vahlen, München Bauer HH, Martin I, Albrecht CM (2008b) Virales Marketing als Weiterentwicklung des Empfehlungsmarketing. In: Bauer HH, Große-Leege D, Rösger J (Hrsg) Interactive Marketing im Web Konzepte und Anwendungen für ein erfolgreiches Marketingmanagement im Internet, 2. Aufl. Vahlen-Verlag, München, S Bauer HH, Reichardt T, Exler S, Prexl T (2008c) Virtuelle Interaktivität im stationären Einzelhandel Eine Akzeptanzstudie zum konsumentenorientierten Einsatz von RFID. In: Bauer HH, Große-Leege D, Rösger J (Hrsg) Interactive Marketing im Web Konzepte und Anwendungen für ein erfolgreiches Marketingmanagement im Internet, 2. Aufl. Vahlen-Verlag, München, S Belz C, Bieger T (2006) Customer value. Kundenvorteile schaffen Unternehmensvorteile, 2. Aufl. mi-fachverl, Landsberg am Lech, Heidelberg Bernecker M, Hütt F (2008) Kundenclubs. In: Helmke S, Uebel MF, Dangelmaier W (Hrsg) Effektives Customer Relationship Management. Instrumente - Einführungskonzepte - Organisation, 4. Aufl. Gabler, Wiesbaden, S Bieger T, Jäger S, Liebrich A (2004) Management des Kundenwertes in der Netzökonomie. Die Herausforderung virtueller Dienstleistungsunternehmen. In: Stanoevska-Slabeva K (Hrsg) The Digital Economy Anspruch und Wirklichkeit, Springer, Heidelberg, S Brandenburger AM, Nalebuff BJ (2008) Coopetition: Kooperativ konkurrieren. Mit der Spieltheorie zum Geschäftserfolg, 3. Aufl. Christian Riek Verlag, Eschborn 2008 Brodie RJ, Coviello NE, Brookes RW, Little V (1997) Towards a Paradigm Shift in Marketing? An Examination of Current Marketing Practices. J Marketing Manage 13(5): Bürkle H (1992) System-Marketing. Marktforsch Manag 36(2):50-51 Bullinger HJ, Fröschle HP, Mack O (2003) Business Communities im Internet: Management von Kunden-, Mitarbeiter- und Geschäftspartnerbeziehungen im Internet. In: Bruhn M, Stauss B (Hrsg) Dienstleistungsnetzwerke. Dienstleistungsmanagement Jahrbuch 2003, Gabler, Wiesbaden, S Chesbrough HW (2003) The Era of Open Innovation. MIT Sloan Management Rev 44 (3):

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