04 Chili con Charme Aggression und (Ver-)Führung Die richtige Würze für Ihre Karriere

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1 Eine Verlagsbeilage der Süddeutschen Zeitung 04 Chili con Charme Aggression und (Ver-)Führung Die richtige Würze für Ihre Karriere 12 Lieblingswert: Widerspruch Interview mit McKinsey-Frontmann Jürgen Kluge 0205 COACHING ZONE I Der mediale Mentor für Young Professionals: Wie berichten Sie an Vorgesetzte offen oder gefiltert? Setzen Sie Ihre Aggressionen konstruktiv ein? Führen Sie mit Biss oder Charme? Wie entscheiden Sie? Kopf oder Bauch? Kopf oder Zahl? Ist das Leben ein Spiel? Oder spielen Sie das Leben? Wie gehen Sie mit Krisen um? Wie gehen Sie aus Krisen hervor? Was wollen Sie bewegen? Was können Sie bewegen? Oder lassen Sie sich bewegen? Macht es einen Unterschied, ob Sie an Ihrem Platz sitzen oder nicht? Wie mutig sind Sie? Wie gehen Sie mit Herausforderungen um? Springen Sie gern ins kalte Wasser? Wie mobil sind Sie im Kopf? Wie mobil überhaupt? Haben Sie Vorbilder? Oder sind Sie anderen ein Vorbild?

2 ANDERE HABEN DIE NASE OBEN. WIR HABEN SIE LIEBER VORN. Capgemini sucht Berater, die den richtigen Riecher haben: Collaborative Business Experience - die neue Form der Zusammenarbeit.

3 [Feedback zur ersten Ausgabe] Originell, innovativ, voller Substanz, sehr kreativ, spannend zu lesen, positive Überraschung, top-designt, tolle Idee, interessante Menschen, hochwertig, außergewöhnlich. [Danke] Und weiter geht s zur zweiten Ausgabe EDITORIAL BERUFSZIEL das Jobmagazin mit der Coaching Zone Liebe Leser, Das Besondere an BERUFSZIEL: Es gibt auf jeder Seite ein Spielfeld und eine Coaching Zone. Zuerst lesen Sie den Artikel auf dem Spielfeld vom Anfang bis zum Schluss. Samstag. Handy aus, Jeans an. Die Lebenslust ruft und nicht die Pflicht. Freitag ist passé und Montag weit weg. Sie wollen leben, einfach nur leben. Und doch legen Sie regelmäßig am Wochenende den Kompass bei sich an. Beim Milch-Kaffee denken Sie an Ziele, Pläne, Termine. Ist Ihr Leben in Bewegung oder dreht es sich im Kreis? Gewinnen Sie im Spiel des Lebens? BERUFSZIEL will auch weiterhin Ihr Impulsgeber sein: samstags-leicht und wochen-tauglich. Themen anregen, Wissen ergänzen, Sie dabei unterhalten und mitreißen. Professor Weidner zeigt Ihnen, wie Sie Aggressionen konstruktiv einsetzen ab Seite 4. BERUFSZIEL möchte Sie anspornen, Neues zu wagen, aufzubrechen Mut schöpfen können Sie auf Seite 18. Haben Sie bereits Ihr wertvollstes Kapital, Ihre eigene Arbeitskraft, versichert? Worauf Sie achten sollten, lesen Sie ab Seite 26. Ist der MBA ein Thema für Sie? Wir erleichtern Ihnen die Navigation durchs MBA-Radarbild ab Seite 30. Sind Sie auf dem Sprung und weichen doch zurück? Ob bessere Entscheidungen in Kopf oder Bauch getroffen werden, verraten wir Ihnen auf Seite 36. Der Physiker Albert Einstein war 26, als er die spezielle Relativitätstheorie aufstellte. Und Sie? Lassen Sie sich inspirieren von der Kreativität eines Albert Ein- oder Herbert Feuerstein auf Seite 40 bzw. 44. Dann gehts zur Coaching Zone für jedes Thema in BERUFSZIEL haben wir einen Coach engagiert, der analysiert und kommentiert. Der Nutzen für Sie: Ein Perspektivenwechsel für neue Denkanstöße. Kluge Gedanken schenkt Ihnen Kluge, Jürgen. McKinsey-Deutschlandchef Professor Jürgen Kluge sprach mit uns unter anderem über Radikalität, Unterschiede im Führungsverhalten von Frauen und Männern, über Eliten und den Chicken-Test. Ab Seite 12. Wir hoffen, das Lesen von BERUFSZIEL bereitet Ihnen so viel Vergnügen wie uns das Schreiben. Ihr BERUFSZIEL-Team PS: Die klassischen Themen rund um die Bewerbung halten wir für Sie im Internet unter bereit. Werden Sie initiativ, tauschen Sie sich mit Ihren Freunden, Bekannten oder unseren Lesern aus. Das Forum, ebenfalls unter bietet Ihnen hierzu Gelegenheit. IMPRESSUM: der mediale Mentor für Young Professionals Herausgeber: Transmedia Verlagsgesellschaft mbh, Weyertal 59, Köln, Telefon: , Idee und Konzeption: Viola Strüder Projektkoordination: Ute Blindert Redaktion: Rainer Bachmann, Ute Blindert, Michael Heinemann-May, Viola Strüder (verantwortlich) Schlussredaktion: Gabriele Monjau Bildredaktion: Ute Blindert Autoren dieser Ausgabe: Sabine Asgodom, Dr. Johanna Dahm, Christina Fischer, Uta Glaubitz, Martin Kinkel, Dr. Marco von Münchhausen, Sabine Olschner, Robert W. Piterek, Martin Rath, Cordula Schaub Website: Thomas Böttcher Cover: Felbert + Eickenberg/Stock4B. Grafik-Design: Olaf Meyer Gestaltung, Im Stavenhof 5, Köln, Telefon: , Druckvorstufe: Köllen Druck + Verlag GmbH, Ernst-Robert-Curtius-Straße 14, Bonn, Telefon: , Druck: Rheinpfalz Verlag und Druckerei GmbH & Co. KG, Flomersheimer Straße 2 4, Ludwigshafen, Telefon: Verlag: Süddeutsche Zeitung GmbH, Sendlinger Straße 8, München, Telefon: Anzeigen: Jürgen Maukner (verantwortlich), Jens Kauerauf (Anzeigenleitung) Anzeigen-Verkauf: Transmedia Verlagsgesellschaft mbh, Telefon: ; Süddeutsche Zeitung GmbH, Monika Hehne, Telefon: Anzeigentechnik: Transmedia Verlagsgesellschaft mbh, Ina Zanella, Telefon: Der Verlag übernimmt für unverlangt eingesandte Unterlagen keine Haftung. 01 COACHING ZONE I SO FUNKTIONIERT DIE COACHING ZONE: Der Coach spricht Sie direkt an. Er kommentiert, verweist auf Spielzüge, Varianten und Optionen. Er deckt Lücken auf, verborgene Möglichkeiten und stellt thematische Bezüge in einem größeren Rahmen her. So wie ein Sport-Coach seinen Spielern Mut macht, sie taktisch unterstützt und betreut, so werfen unsere Coaches Fragen auf, regen Perspektivenwechsel an und wirken als Verstärker. Sie helfen dabei, Entscheidungen so zu treffen, dass Kopf und Bauch in Einklang sind. Die Coaches beziehen Sie als Mitspieler ein und liefern Ihnen Transferhilfen. So können Sie in der eigenen Lebenswirklichkeit das Spiel für sich selbst fortsetzen und die Erkenntnisse konkret für die eigenen Wege und Erfolge nutzen. Spielergebnis: Sie setzen sich mit einem Thema durch die Hilfestellung ganz neu auseinander: Sie schauen zu, lesen, lernen und arbeiten an sich selbst. Spielen Sie mit!

4 INHALT Editorial / Das Coaching-Konzept Inhaltsverzeichnis / Die Coaches Chili con Charme Die richtige Würze für Ihre Karriere McKinsey-Chef Jürgen Kluge über seinen Lieblingswert: Widerspruch Über: Mut Hummer-Hilfe Lokaltermin Wohin mit Gästen? 3 to go! Not.Wendig?! MBA-Radar Kopf oder Bauch Dreh am Rad Die Einstein-Faktoren Vom Glück Mit mir selbst könnte ich nicht arbeiten Herbert Feuerstein im Gespräch LEBENSZIEL PULSZONE ZINSZAHL BERUFSZEIT FASZINATION HANDWERKSZEUG GLÜCKSZUSTAND AUSZUG BERUFSZIEL Inserentenverzeichnis Accenture 2. Audi 3. Brunel 4. Capgemini 5. Careers in Europe 6. Commerzbank 7. ded Deutscher Entwicklungsdienst 8. Deloitte 9. Deutsche Post World Net DHL Postbank 10. Deutsche Telekom 11. E.ON Energie 12. Gerling 13. Goethe Business School 14. HFH Hamburger Fern-Hochschule 15. IKEA 16. New York University in Prague 17. NIMBAS Graduate School of Management 18. Novartis 19. Mannheim Business School 20. RWE 21. The Boston Consulting Group 22. WHU Otto Beisheim Graduate School of Management COACHING ZONE 02 I DIE COACHES: Sabine Asgodom arbeitet als Trainerin für Unternehmen, Verbände und Seminaranbieter und coacht Führungskräfte aus Medien, Politik und Wirtschaft. Dr. Johanna Dahm berät Unternehmen zum Thema Kompetenzentwicklung und trainiert ihre Klienten in Rhetorik und Kommunikation. Christina Fischer betreibt in Köln das Restaurant Fischer s Weingenuss & Tafelfreuden. Uta Glaubitz hat sich als Berufsberaterin und Autorin auf das Thema Berufsfindung spezialisiert. Der Volks- und Betriebswirt Martin Kinkel ist unabhängiger Fachautor zu Finanzen, Steuern und Versicherungen. Dr. Marco von Münchhausen arbeitet als Referent und ist bekannt als Autor des Buches So zähmen Sie Ihren inneren Schweinehund. Martin Rath las sich als Gastcoach, Querdenker, Schöngeist und Philosoph durch moderne und historische Managementliteratur. Cordula Schaub studierte Soziologie und Psychologie. Ihre Erfahrungen als Business Coach gibt sie an der CoachAcademy in Stuttgart weiter.

5 Verstärken Sie eines der größten Energieunternehmen Europas. Ihre Energie ist unser Antrieb. Energie, Einsatzfreude und Engagement unserer rund Mitarbeiter haben uns international ganz weit nach vorne gebracht. Am Ziel sind wir noch lange nicht. Freuen Sie sich auf ein Unternehmen, das mit seiner Energie Menschen und Märkte bewegt. Und auf berufliche Herausforderungen, die Ihnen alle Chancen bieten, Ihre Dynamik in Berufserfolg umzusetzen: Im Rahmen eines studienbegleitenden Praktikums, als Trainee in einer unserer operativen Gesellschaften, als qualifizierter Direkteinsteiger in einem konkreten Aufgabenbereich oder als Teilnehmer des konzernweiten International Graduate Programs. Mehr über uns erfahren Sie unter: RWE AG Opernplatz Essen T +49 (0)201/

6 LEBENSSZIEL Wenn Sie sich richtig durchgesetzt hätten, würden Sie das neue Projekt jetzt verantworten. Ihre Idee war die bessere, aber jemand hat wortgewandt die Oberhand gewonnen. Was heißt richtig durchsetzen? Jens Weidner plädiert für die Peperoni- Strategie : Er zeigt auf, wie man natürliche Aggressionen konstruktiv einsetzt und vorankommt. Auch charmante Hartnäckigkeit führt zum Ziel: Susanne Westphal berichtet von circender (Ver-)Führung. Fehlt es Ihnen an Biss oder Charme? Ein Denk-Zettel für werdende Sieger. Von Martin Rath Aggression und (Ver-)Führung die richtige Würzmischung für Ihre Karriere CHILI CON Olaf Meyer (3) 04 Es geht zu wie in einer evangelikalen Zeltmission. Allein: Es soll Teuflisches schmackhaft gemacht werden. Da nimmt es nicht Wunder, dass die vielleicht 200-köpfige Gemeinde, die sich an jenem kühlen Sommerabend in einem Saal des Maritim-Hotels in Köln versammelt hat, keinem Gottesmann lauscht. Jens Weidner, Pädagogikprofessor und Kriminologe aus Hamburg, predigt mit Headset und Beamer. Seine böse Botschaft lautet: Wer Karriere macht, setzt seine natürliche Aggression produktiv ein, spielt den dämonischen Teil seiner Seele mit Witz und Ironie aus, draußen, in der wüsten Welt des Geschäftslebens. Die, die sich den Weg weisen lassen wollen, aus den Kochtöpfen in Teufels Küche zu naschen, sind Mitarbeiter mittelständischer Unternehmen, junge Consultants, ein gestandener Handwerker ist auch dabei. Man trägt alles, vom Polohemd bis zur Businessuniform. Manches Lachen wirkt peinlich berührt, ironieresistente Zuhörer maulen, doch der Saal kocht. Wie bei einer Zeltmission. Weidner spielt den Mephisto perfekt, jenen ironisch-intellektuellen Teufel aus Goethes Faust : Wie bootet man(n) die jüngere, gleich oder besser qualifizierte Kollegin aus, die im Frauen fördernden öffentlichen Dienst gute Chancen hat, jene Aufstiegsstelle zu bekommen, in die man selbst befördert werden möchte? Man gibt ihr einen unmöglich zu lösenden Forschungsauftrag und fragt in den wöchentlichen Insti- COACHING ZONE I STRATEGISCH VORGEHEN IM JOB? Uneingeschränkt ja! Manchmal tricksen? Ja, warum nicht. Wissen, wie Menschen ticken und es nutzen? Unbedingt! Die Spielregeln im Business kennen? Ja, hoffentlich. Klug in der Business-Küche mitkochen? Aber sicher doch. Doch jetzt kommt meine persönliche Einschränkung: Dies alles so weit, wie ich mir selbst morgens noch in die Augen schauen kann. Karriere ohne Werte halte ich für (lebens-)gefährlich. Wirklich erfolgreich, so meine eigene Erfahrung und meine Beobachtung, werde ich, wenn ich das rechte Maß beherrsche. Muss ich mich wirklich verbiegen, um Karriere zu machen?, werde ich oft von Nachwuchs-Manager/innen gefragt. Nein, verbiegen halte ich nicht für ein erstrebenswertes Ziel. Klug sein, durchaus. Um es auf einen konkreten Punkt zu bringen: Es geht um die richtige Balance zwischen Authentizität und Professionalität. Lassen Sie mich das erläutern: Was macht die Authentizität, das Ich aus? Mein Charakter natürlich, meine Anlagen, meine Fähigkeiten, meine Muster,

7 CHARME tutskonferenzen immer wieder halblaut, wie weit sie sei. Bis es an ihrem Ruf kratzt. Wie wird der qualifizierte, aber schüchterne Kollege bestens instrumentalisiert? Mephisto bittet ihn, ihm Arbeit abzunehmen, lobt ihn, er sei der Einzige, der dafür sorgen könne, dass ihm die Arbeit nicht über den Kopf wächst. Natürlich fragt er am frühen Freitagnachmittag, auf dem Weg zum Golfplatz mit der kleinen Lüge, er sei zu einem auswärtigen Geschäftstermin unterwegs. Derart dunklen Witz gibt Weidner seiner Gemeinde überreich auf den Weg, bis er sie ins Fegefeuer geschäftlicher Gemeinheiten entlässt. Martin Rath nutzte die Gelegenheit zum Interview. Herr Weidner, wie sind Sie dazu gekommen, Manager dazu zu trainieren, ihre Aggressionen sinnvoll einzusetzen? Wie die Jungfrau zum Kinde. Mitte der 1980er-Jahre hatte ich die Möglichkeit, in den USA sehr erfolgreiche Methoden kennen zu lernen, mit denen jugendliche Straftäter, so genannte Gangschläger, trainiert werden, ihre Aggressionen abzubauen meldete sich dann bei mir der Direktor eines angesehenen Schweizer Managementinstituts und fragte mich, ob ich nicht Seminare zum Aggressionsaufbau einrichten könnte. Ich dachte mir damals, der ist ja nicht ganz seriös. Warum haben Sie dann trotzdem angebissen? Weil es ihn durchaus gibt: den gemobbten Manager. Es gibt viele hoch qualifizierte, gute Leute, die sich nicht durchsetzen können, die übervorteilt werden von Ellenbogenkarrieristen und Blendern, die tolle Präsentationen, aber keine Qualität haben. Diese Hochqualifizierten sind häufig so mit Inhalten beschäftigt und vom Qualitätsgedanken geprägt, dass sie die ganzen üblichen Machtspielchen für überflüssigen Nonsens halten, deshalb nicht mitmachen und darum überrollt werden. Ich habe schon viele aus meiner subjektiven Sicht gute Leute gesehen, die es einfach zu Wie scharf sind Sie? Jens Weidner bietet in seinem Buch Die Pepperoni-Strategie einen Persönlichkeitstest auf Pfefferbasis. Anhand von 50 Fragen kann man eine Selbsteinschätzung, was die eigene Durchsetzungsstärke angeht, absolvieren. Die Punktzahl verrät, für welche Schärfe man gewachsen ist: von Paprika-Edelsüß ( Sie sind zu gut fürs Leben! ) bis zur teuflischsten Chilischote ( Sie kommen vielleicht nicht in den Himmel, aber in jede Spitzenposition. ). nichts gebracht haben, weil sie zu nett waren für diese Welt. Ich kann es zwar gut verstehen, wenn man Machtspiele als unter seinem Niveau ansieht, aber dann überlässt man die Welt den Vampiren. Welche Folgen kann es haben, wenn man nicht mit genügend Pfeffer auftritt? Inzwischen, und das empfinde ich als Höchststrafe, wird Bewerbern während oder nach einem Assessment Center zur Besetzung einer spannenden Stelle mitgeteilt: Eigentlich möchten wir Sie fachlich haben, aber wir glauben nicht, dass Sie für das Unternehmen auch die hässlichen Entscheidungen treffen können. Wie darf man sich ein Training von Managern vorstellen, das sie zum Einsatz ihrer Aggression führen soll? Ich muss gestehen, meine erste Assoziation ging in Richtung Boot Camp. (Lacht.) Sie meinen diese militärischen Trainingslager, in denen einem das Resthirn ausgepresst wird, indem man Steine von rechts nach links schaufelt und wieder zurück? Nein, in den Managertrainings werden in kleinen Gruppen persönliche Stärken und Schwächen analysiert, man diskutiert bissige Taten, die man schon einmal begangen hat und die möglicherweise einen Anknüpfungspunkt bilden können für Mut in künftigen Kampfsituationen. Wenn ein netter Zeitgenosse mit einem Karrieristen in Konkurrenz gerät und das zunächst in der Regel noch nicht einmal bemerkt 05 meine Erfahrungen, meine Gefühle, meine Überzeugung und meine Werte. Und Professionalität? Sie speist sich aus Wissen, Können, Klugheit, Strategien, Techniken, Methoden, Erfahrungen, Psychologie, Pädagogik, Abgrenzung und Gelassenheit. Authentizität allein ist gefährlich im Job. Stellen Sie sich vor, Sie mögen einen Kunden oder einen Vorgesetzten nicht. Wenn Sie nur authentisch vorgehen, werden Sie ihn dementsprechend behandeln. Und wahrscheinlich eine Menge Ärger in Ihrer Firma bekommen. Im Job geht es nicht darum, ob ich jemanden mag oder nicht (vor allem wenn ich angestellt bin). Es geht ums Geschäft. Jeder Kunde erwartet grundsätzlich einmal, mit der gleichen Freundlichkeit und Zuwendung behandelt zu werden wie alle anderen. Wir als Kunden schließlich auch. Authentizität allein ist also keine Geschäftsgrundlage. Aber in Verbindung mit Professionalität sorgt sie für eine überzeugende Ausstrahlung.

8 LEBENSSZIEL Alexandra Grossmann cken Sie sie nicht an, blättern Sie in ihren Akten und egal, was man Sie fragt, sagen Sie Nein. Auch wenn es sich nur um eine Kleinigkeit handelt: Nein. Und wenn der andere auf seiner Bitte besteht, schauen Sie ihn nur kurz an und sagen: Nein. Und überlegen Sie doch einmal ganz genau, warum ich Nein sage. Und dann blättern Sie weiter in Ihren Unterlagen. Genau dieses Spiel trieb diese Dame mit ihren Vorgesetzten, die von der Situation so perplex waren, dass sie den Raum verließen und nach einer halben Stunde mit einem akzeptablen Angebot wiederkamen, das sie dann auch annahm. (Lacht.) Als ich ihr dann zum Scherz eine schrieb, von Rechts wegen müsse sie mir zehn Prozent der Gehaltserhöhung überweisen, weil ich doch an ihrem Erfolg beteiligt gewesen sei, kam prompt eine zurück: Nein. Jens Weidner hat er das Nachsehen, weil der andere die Fäden besser spinnt, Netzwerke aktiviert und vielleicht auch noch böse Gerüchte streut. Mir geht es nicht darum, den netten Zeitgenossen dazu zu animieren, Machtgeilheit auszuleben, sondern ihn zu sensibilisieren: Wann führen zum Beispiel nette Teamgespräche nicht mehr weiter, um gute Ideen durchzusetzen, wann muss man dem Konkurrenten signalisieren: Du kannst mit mir kämpfen, aber du zahlst deinen Preis dafür und zwar nicht auf Discount-, sondern auf Boutiquen-Niveau. Welche Menschen finden den Weg in Ihre Seminare zur Stärkung der Durchsetzungsfähigkeit? Es sind Manager, die auf dem Weg nach oben sind, die von einem hohen Niveau aus noch weiter aufsteigen möchten oder sich auf ihrer Position halten wollen. Sie haben Interesse gewonnen, an den Machtspielen, die dabei nicht zu vermeiden sind. Mich irritieren immer wieder Teilnehmer, die bereits sehr erfolgreich sind. Das sind dann häufig Führungskräfte, die mitunter feststellen, dass sie aus ihrer Umgebung kein ungefiltertes Feedback mehr bekommen, sondern fast ausschließlich unter machtstrategischen Gesichtspunkten sortierte Informationen. Von welchen Erfolgsgeschichten erfahren Sie? Zum Beispiel von dieser: Bei einem großen deutschen Unternehmen sitzt eine Dame, die eine Gehaltserhöhung erwartet, die eigentlich völlig überfällig ist. Dann kommen, kurze Zeit nachdem sie in meinem Seminar war, ihre beiden Chefs in ihr Büro, bleiben vor ihrem Schreibtisch stehen. Sie sitzt, was immer schon ein wenig ungünstig ist. Die Herren teilen ihr ihre Gehaltserhöhung mit, aber auf einem lächerlich niedrigen Niveau. Normalerweise wäre sie über diesen Überraschungscoup der beiden schon so verschreckt gewesen, dass sie zugestimmt hätte. Es gibt in vielen Teams Menschen, die sind vom Stamme Nimm. Was stellt man mit solchen Menschen an, die nichts geben, sondern immer nur nehmen? Wenn solche Menschen den Raum betreten, gu- Acht Punkte für die Peperoni-Strategie: 1. Sich mit Power durchsetzen, um Gutes zu tun. Überlegen Sie sich eine Leitidee, für die es sich lohnt, hart zu arbeiten. 2. Unterlassen Sie chancenlose Kraftproben! Prüfen Sie Ihre Erfolgsaussichten, ab 70 Prozent lohnt es sich richtig. Gegner, die Sie nicht besiegen können, machen Sie sich zu Freunden. 3. Positionieren Sie sich. Warten Sie nicht, bis Sie gefragt werden, sondern verschaffen Sie sich unaufgefordert, aber eindringlich Gehör. 4. Meiden Sie Nörgler, Loser und Bedenkenträger! Halten Sie sich von nörgelnden Zeitgenossen fern, sonst werden Sie mit deren negativen Eigenschaften in Zusammenhang gebracht. 5. Pflegen Sie Ihre Einsteckerqualitäten! Widerstand gehört zum Machtspiel. Stellen Sie sich darauf ein und lächeln Sie Ihre Gegner an. 6. Pflegen Sie Ihre Abwehrrhetorik! Legen Sie sich für verbale Angriffe ein paar rhetorische Spitzfindigkeiten zurecht, mit denen Sie sich Luft und Zeit verschaffen. 7. Reagieren Sie auf negative Gerüchte, die über Sie kursieren. und zwar sofort und konsequent. Geben Sie Anspielungen und Verleumdungen keine Chance. 8. Führen Sie regelmäßig eine Gegenspieleranalyse durch! Menschen, die immer ihre Arbeit kritisieren oder in Frage stellen, sollten Sie auf Distanz halten. Aus: Jens Weidner, Die Peperoni-Strategie, Campus Verlag, Frankfurt/Main Wie viel Schärfe setzen Sie eigentlich selbst ein? Ich bin jetzt 47 Jahre alt und habe mich bisher, wenn es hochkommt, vielleicht 15-mal bissig durchgesetzt, punktgenau denke ich, was dann zum Beispiel zu meiner Professur geführt hat. Gemessen an einem 47-jährigen Leben ist das wenig, nicht wahr? Gibt es Bereiche der Wirtschaft, in der es besonders viel Beratungsbedarf gibt, um sinnvoll mit Aggressionen umzugehen? Es gibt sicher harte Branchen der privaten Wirtschaft, von denen es oft heißt, dass sie sich nah an der Grenze zur Kriminalität bewegen. Entsprechend hart sind die Umgangsformen. Dagegen laufen Machtspiele in hierarchischen Bereichen Bundeswehr, Justiz, Polizei, Krankenhäuser auf eine eigentlich sympathische Art ab. Denn sie sind leicht zu durchschauen. Aber auch im sozialen Bereich gibt es Machtspiele, die Manager dort sind zwar nicht so gekleidet wie Josef Ackermann, man ist höflich, aber nicht weniger bestimmt in dem Streben, Einfluss zu nehmen. COACHING ZONE I Menschen wollen Zuwendung, Freundlichkeit, Interesse, Verlässlichkeit... Und zwar alle, egal ob Kunden, Vorgesetzte, Lieferanten oder Kollegen. Professionelles Verhalten hilft, diese Erwartungen zu erfüllen völlig unabhängig davon, ob ich diese Menschen auch zu meiner privaten Grillfeier einladen würde. Darum geht es im Job nicht. Ähnliches gilt für meine Laune. Die Menschen im Business interessiert es nicht, ob ich gut gelaunt bin oder nicht. Denn meistens hat es nichts mit ihnen zu tun. Professionalität hilft, im Business souverän aufzutreten, auch wenn ich mich am Vorabend mit meinem Partner gezankt habe. Im Gegenteil: Professionalität hilft mir, auch in schwierigen Situationen überzeugend zu sein. Niemand von uns ist jeden Tag gleich gut drauf. Aber mit der Erfahrung und der Gelassenheit, die ich mir aneignen kann, tritt die Befindlichkeit für die Dauer der Arbeit zurück. Wer Kommunikationstechniken 06

9 2005 Accenture. All rights reserved etablierte Teams suchen neue Mit-Entscheider. Counselor Mentor Projektleiterin Sie bauen auf Ihr Wissen, diskutieren neue Lösungswege, nutzen die Erfahrung Ihrer Kollegen. Sie übernehmen Verantwortung im Team und bringen Ihre Persönlichkeit ein. Sind Sie das? Dann arbeiten Sie daran mit, unsere Kunden zu High Performance Unternehmen zu machen. Bewerben Sie sich: entdecke-accenture.com

10 LEBENSSZIEL Circenstrategien Peperonischarf oder zuckersüß? Das richtige Maß an Aggression im passenden Moment einzusetzen, ist die eine Möglichkeit. Wenn Sie sich dezenter durchbeißen müssen, eignet sich die Circenstrategie. Auf den ersten Blick perfekt für raffinierte Führungsfrauen. Auf den zweiten ebenso nützlich für männliche Circen. Susanne Westphal, Gründerin und für sieben Jahre Chefin der Preisagentur Preiswärter, heute PR-Beraterin, erklärt, warum. Circe (oder Kirke) Name einer Zauberin in Homers Odyssee. Sie verwandelte die Schiffscrew des Odysseus in Schweine und verführte den antiken Helden mit lang anhaltendem Erfolg. 08 Aus dem Projekt, in das Sie so viel Arbeit gesteckt haben, wird erst einmal nichts. Keine Ihrer Zahlen kann Ihren Chef überzeugen, keines Ihrer Argumente zieht. Vielleicht haben Sie es ja mit einem Supermacho zu tun oder einem Unterhalter, die mehr brauchen als das reine Zahlenmaterial. Die wollen anders überzeugt oder besser becirct werden. Im Job geht es eben oft nicht allein um die besseren Argumente, sondern darum, das Gegenüber im besten, im eigenen Sinne zu (ver-)führen. Moderne Circen, Nachfahrinnen der Tochter des griechischen Sonnengottes Helios, verstehen es, sich in andere hineinzuversetzen. Ihr Erfolgsgeheimnis heißt Stimmungsmanagement. Mit welchen vier Circen- Typen (und ihren männlichen Pendants) Sie es im Berufsleben zu tun bekommen können, beschreibt Susanne Westphal in ihrem Buch Einfach becircend die Typologie des weiblichen Erfolgs. Wie aufstrebende Business-Frauen (und Männer) ihre richtige Strategie aufbauen, erzählt Susanne Westphal im Gespräch mit Martin Rath. Die Circen Typen:... und ihre männlichen Pendants dazu: Jodie ähnelt Frauen wie Jodie Foster oder Madame Curie. Jodie Pendant: Der Strategen-Odysseus. Madonna trägt Züge des Popstars. Madonna Pendant: Der Supermacho. Anke teilt Eigenschaften der Comedian Anke Engelke. Anke Pendant: Der Unterhalter. Ähnlichkeiten mit Elke Heidenreich finden sich beim Typ Elke. Elke Pendant: Der Unterstützer. Sie unterscheiden vier Frauentypen, welcher macht am ehesten Karriere? Natürlich der Madonna-Typ: Frauen, die einen Machtanspruch haben. Zielstrebigkeit ist ihr großes Geheimnis, und das ist die Komponente, die vielen Frauen am meisten fehlt. Das liegt daran, dass selbst jungen Frauen als Kindern beigebracht wurde, sich nicht aufzudrängen: Sei bescheiden, sei lieb, sei nett! Das ist wenig hilfreich, wenn es für eine erfolgreiche Karriere heißt, sich Ziele zu setzen und man die Mittel einschätzen können muss, diese zu erreichen. Könnten Sie für jeden Frauentyp die wichtigste Karrierestrategie nennen? Einer Frau vom Typ Madonna würde ich gratulieren, weil ich davon ausgehe, dass sie schon Karriere macht. Ihr würde ich den Tipp geben, öfter zuzuhören, sich in andere hineinzuversetzen, weil dieser Typ dazu neigt, andere auch einmal zu überwältigen. Der Typ Anke beschreibt sehr vielseitige, lustige, kontaktstarke Frauen. Ihnen würde ich empfehlen, sich auf eine Kernkompetenz oder ein Thema zu konzentrieren. Anke kann zwar sehr gut 15 Dinge gleichzeitig bearbeiten und profitiert von dieser Fähigkeit, irritiert damit aber andere, die sich nicht vorstellen können, dass sie dies auch noch gut macht. Sie wirkt glaubwürdiger, wenn sie sich konzentriert. Elke gehört zu einem sehr einfühlsamen, Susanne Westphal harmoniebedürftigen Typ, der sehr gut moderieren kann. Sie ist Herz und Seele eines Unternehmens. Ihr würde ich sagen: Du musst auch einmal,nein sagen und an dich denken. Der perfektionistische Typ Jodie ist wahrscheinlich perfekt im Qualitätsmanagement und sollte für den beruflichen Erfolg lernen, auch einmal fünf gerade sein zu lassen und nicht zu humorlos oder gar pessimistisch zu wirken. In Ihrem letzten Buch geben Sie eine Reihe recht lebenspraktischer Tipps, zum Beispiel zu Kleidung, Parfums, den Austausch von Visitenkarten. Gibt es hier unter Karrieremenschen Nachholbedarf? Ich bin überzeugt, dass über solche Themen zu wenig nachgedacht wird. Man sollte sich im Geschäftsleben viel öfter fragen: Wer ist mein Gegen über? Wo kommt er her? Was geht in seinem Kopf möglicherweise vor? Dann erschließt sich von selbst, dass manche Kleidung einen Kulturschock hervorrufen könnte oder unser Ton zu locker oder zu förmlich angeschlagen wurde. Kulturelle Unterschiede haben wir nicht nur in verschiedenen Ländern, sondern auch in unterschiedlichen Bundesländern, Branchen oder Altersschichten. Konkret sollte ich mir Gedanken darüber machen, welcher Typ mein Gegenüber ist: Ist mein Gegenüber eher eine Madonna, ein Supermacho, eine Jodie oder ein Strategen-Odysseus? Jedes Mal werde ich mich anders verhalten müssen, um zum Ziel zu kommen. Das hat übrigens nichts damit zu tun, was für ein Typ ich selbst bin. Auch eine Madonna sollte sich einem Verkehrspolizisten gegenüber nicht wie eine verhalten. Es würde ihr nichts bringen, sondern nur die staatliche Autorität gegen sich aufbringen. Wenn es um mehr geht, etwa weil Sie einen wichtigen Kunden gewinnen wollen, müssen Sie sich natürlich eine richtige Strategie überlegen. Wie könnte denn eine Circenstrategie aussehen? Ich gebe Ihnen ein Beispiel aus meiner Praxis: Es ging einmal darum, den Auftrag eines großen Firmenkunden aus Hamburg zu gewinnen. Die Verhandlungen waren schon recht weit gediehen, und es ging um die endgültige Entscheidung. Also stand ein Besuch der Herren aus Hamburg an. Ich habe den Termin mit Ihnen extra so verhandelt, dass er in die Wies n - Zeit fiel. Am Abend vor dem großen Termin gingen wir also auf das Oktoberfest, und von meinen Gesprächspartnern kam der Vorschlag, dort nicht über das Geschäftliche zu sprechen. Ich habe mich ins Dirndl geworfen, wir machten einen schönen Rundgang über die Festwiese. privat COACHING ZONE I beherrscht, kann mit jedem Menschen reden, egal wie sympathisch er ihn findet. Wer Strategien beherrscht, wird sein Ziel auch erreichen, wenn privat Gewitterwolken ziehen. Wer Wertschätzung in jeder Situation aufbringen kann, hat es leichter im Leben, ohne Frage. So und damit kommen wir zur Grenze: Professionalität ohne Authentizität ist gefährlich. Das Ich, meine Werte, meine Überzeugung stecken die Grenzen des strategischen Vorgehens fest. Manches mag geschickt sein, aber wenn Ihre innere Stimme sich dagegen sträubt, dann hören Sie darauf! Verbiegen hieße, gegen meine Werte zu handeln. Das tut weh. Verbiegen hieße, die Breite meiner Schleimspur so auszudehnen, dass es mich schaudert. Das ist ekelhaft. Verbiegen hieße, mich selbst zu verachten. Das darf nicht sein. Sicher hat jeder von uns schon einmal etwas tun müssen, was er nicht so toll fand. Aber es kommt auf die Tendenz an. Verliere ich mich auf diesem Weg? Auf Dauer können wir nur

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12 LEBENSSZIEL Geschönte Zahlen? Nach Angaben des Statistischen Bundesamtes, die im Frühjahr 2005 veröffentlicht wurden, machen sich Frauenköpfe in Führungspositionen rar. Beim Mikrozensus im März 2004 wurde unter den abhängig Beschäftigten ein Frauenanteil von 47 Prozent ermittelt, unter den Führungskräften waren Frauen aber nur mit 33 Prozent präsent. Unter den von den Statistikern als Top-Führungskräfte bezeichneten Erwerbstätigen deutschlandweit Personen in leitenden Funktionen fanden sich 21 Prozent Frauen. Fraglich ist jedoch, ob mit der Zahl nicht allzu viele Menschen als Top-Führungskraft in der Statistik auftauchen. Das Bier, die Brathendl, die Riesenbrezen, die lockere Atmosphäre und das Nebeneinandersitzen schweißten uns zusammen. Am nächsten Tag haben wir dann miteinander verhandelt. Offensichtlich vertrugen die Jungs kein Bier in rauen Mengen denn sie waren völlig fertig. Ich habe kein Wort über den Vorabend verloren, sondern Ihnen ganz dezent Aspirin zugeschoben, Ihnen ein klassisches Katerfrühstück angeboten. Den Auftrag habe ich gewonnen. Ein Dirndl steht Männern ja nicht zur Verfügung. Was können sie denn unternehmen, um eine männliche Circe zu werden? Ganz viel. Alex, einer meiner Freunde, der unter anderem Imagefilme für Firmen produziert, lud das Team eines seiner Lieblingskunden zu einer Schokoladenprobe ein. Die Gruppe, die größtenteils aus weiblichen Naschkatzen bestand, war begeistert und biss auch anschließend an, als es um die Vergabe neuer Projekte ging. Und einen anderen Kunden machte er zum treuen Fan, als er für ihn und seinen Sohn noch Karten für ein ausverkauftes Champions-League-Spiel herbeizauberte. Und was raten Sie Young Professionals, wie sie ihre Kunden becircen können? Versuchen Sie einfach, sich in die Haut Ihres Gegenübers hinein zu versetzen! Widmen Sie Ihrem Gegenüber Aufmerksamkeit, schaffen Sie nur für ihn eine besondere Atmosphäre, sodass er sich wahrgenommen und wertgeschätzt fühlt. Wenn Sie einen Kunden mit dessen Lieblingsspeise, Lieblingszigarre oder einer lokalen Besonderheit überraschen können, wird er sich vermutlich geschmeichelt und besonders herzlich willkommen fühlen. Ein idealer Nährboden für fruchtbare Verhandlungen! Der Fragebogen im Internet Genuss Macht Spiele Jens Weidner: Die Peperoni-Strategie. So setzen Sie Ihre natürliche Aggression konstruktiv ein, Campus Verlag 2005, ISBN , 19,90. Susanne Westphal: Einfach becircend. Die Typologie weiblichen Erfolgs, Kabel by Piper 2004, ISBN , 18,90. Wolfgang Schivelbusch: Das Paradies, der Geschmack und die Vernunft, Fischer Taschenbuch Verlag 1992, ISBN , 11,90. Politik und Wirtschaft jeder Epoche spiegeln sich auf oft erstaunliche Weise in den Geschmäckern und Genüssen wider. Nicht nur die Liebe geht durch den Magen. Wünschen Sie eine Tasse Kaffee oder heiße Schokolade? Kaffee weckt den Geist und wurde damit zum Genussmittel des aufstrebenden Bürgertums, der (Ur-)Großväter des heutigen Managements. Die heiße Schokolade war das Getränk des müßig- und untergehenden Adels. Kulturgeschichten aus der Werkstatt von Wolfgang Schivelbusch versprechen immer Genuss. Michael Dobbs: House of Cards, Harper Collins 1998, ISBN , 5,99. Der britische Premierminister tauscht das Kokain in der Schnupfdose eines ihm gefährlich gewordenen PR-Mitarbeiters aus gegen das Rattengift aus dem Gartenschuppen seines Landsitzes. Und er schreckt auch sonst vor nichts zurück. Natürlich nur in der Fiktion des ehemaligen Politikberaters Michael Dobbs. Eine böse, schwarzhumorige Geschichte vom Aufstieg des Chief Whip Francis Urquhart zum Premierminister. Nicht zur Karriereplanung empfohlen. Sun Tsu: Die Kunst des Krieges, Droemer Knaur 2001, ISBN , 9,90. Regeln dazu, wie man (militärische) Macht gewinnt beziehungsweise sie behält. Verfasst von einem chinesischen General in vorchristlicher Zeit, bildet es noch heute die Grundlage allzu vieler Strategiebücher für das Management. Immerhin: Ein Fingerzeig auf die Zeitlosigkeit strategischen Verhaltens. Jeffrey Steingarten: Der Mann, der alles isst. Aufzeichnungen eines Gourmets, Roger & Bernhard (nur) bei Zweitausendeins, ISBN , 17,90. Eine Weltreise durch die ganz große Küche vieler Länder. Wer sich an Steingartens kulinarischen Erzählungen orientiert, läuft nicht Gefahr, als Sklave konventioneller Catering-Kochkunst zu enden. Peperoni-Rezept zum Becircen 100 g Radieschen waschen, putzen, in feine Stifte hobeln, mit 200 g Joghurt verrühren. Mit Salz, Pfeffer, Paprika, Zucker, etwas Limettensaft und Limettenschale abschmecken. Zugedeckt beiseite stellen. Zwölf große grüne milde Peperoni putzen, einmal quer halbieren, entkernen, abbrausen und trocken tupfen. 100 g Bärlauch abbrausen, trocken schütteln und fein hacken, mit 250 g mildem Schafskäse und 50 ml Milch verrühren und mit Salz, Pfeffer, übrigem Limettensaft und restlicher Limettenschale würzen. Die Käse-Masse in einen Spritzbeutel mit großer Lochtülle füllen und in die Peperonihälften spritzen. Ein Ei in einem tiefen Teller verquirlen. Peperoni erst in Mehl, dann in Ei, zuletzt im Paniermehl wenden, das Ganze wiederholen. Peperoni in reichlich heißem Öl 5 Minuten rundherum braten. Auf Küchenpapier abtropfen lassen und mit der Joghurt-Sauce servieren, dazu Fladenbrot reichen. Viel Erfolg! Photocase.de, Olaf Meyer 10 COACHING ZONE I bei uns sein, wenn wir sehr genau auf unsere innere Stimme hören. Wenn wir den Kontakt zu unserem Ich verlieren, dann besteht die Gefahr zynisch zu werden, oder abgefuckt, wie meine Kinder sagen würden. Wer fürs Business über Leichen geht, killt die eigene Seele gleich mit. Was dagegen schützt: Bei Entscheidungen, in Gesprächen, bei Projekten die eigenen Werte dagegensetzen. Bin ich das, halte ich das aus, halte ich das für richtig? Ich finde, auch im harten Business geht es darum, mich nicht zu verlieren. Bei aller Professionalität. Übrigens: Wenn ich mein Handy anschalte, blinkt mir diese Begrüßung entgegen: Be you! Es erinnert mich daran, meine Werte nicht zu vernachlässigen. Zur Nachahmung empfohlen: Be you, too. Viel Erfolg! Asgodom live Sabine Asgodom, Management-Trainerin und Coach, Asgodom live, München.

13 Haben Sie das Zeug zur Karrierefrau? Affinität zur schwedischen Kultur Kritikfähigkeit Logisches Denken Argumentationsvermögen Organisationstalent Gute Sprachkenntnisse Bescheidenheit Motivationsfähigkeit Ausgeprägte Persönlichkeit Improvisationstalent Hohe Leidensfähigkeit Sie haben viel erreicht, aber das reicht Ihnen nicht. Sie wollen Verantwortung übernehmen, aber sich nicht für alles verantwortlich fühlen. Sie möchten die richtigen Entscheidungen treffen, aber auch mal einen Fehler machen dürfen. Packen Sie Ihre Siebensachen und bewerben Sie sich in einem Unternehmen, das Ihnen keine Sonderrechte einräumt, aber jede Menge Freiheiten lässt. Frauenförderungsprogramme, Chancengleichheitsgetue oder eine Quotenregelung werden Sie bei IKEA nicht finden. Bei uns ist jeder für seine berufliche Entwicklung selbst verantwortlich. Vielleicht ist das der Grund, warum jede vierte Führungsposition bei IKEA mit einer Frau besetzt ist. Wenn es mehr werden, freuen wir uns. Kleiner Tipp: Bewerben Sie sich online und nennen Sie uns den Grund, warum Sie bei IKEA Karriere machen möchten. Aktuelle Stellenangebote finden Sie unter R

14 LEBENSZIEL Jürgen Kluge studierte nach dem Abitur zunächst Physik und schloss das Studium 1984 mit einer Doktorarbeit über Laserphysik ab. Am INSEAD erwarb Kluge einen MBA. Im selben Jahr kam er als Berater zu McKinsey & Company, wurde 1989 Partner und ist seit 1995 Director des Beratungshauses. Er unterrichtet als Professor Maschinenbau an der TU Darmstadt. Als Deutschlandchef des geschäftigen Unternehmens steht er morgens um 6:45 Uhr auf, um gegen 8 Uhr am Schreibtisch zu sitzen, meist fliegt er jedoch zu Klienten. Kluges Arbeitstag im Büro endet in der Regel zwischen 20 und 22 Uhr, wenn er nicht Abendtermine wahrnimmt oder auf Reisen ist. Jürgen Kluge ist ein Berater, der mobil macht. Nicht nur, weil viele seiner Mandanten aus der Automobilindustrie kommen und er zu einem Auto ein ganz besonderes Verhältnis hat. Mehr Bewegung möchte er auch in Bildungsfragen sehen. Und die Personalpolitik seines Unternehmens bewegt Frauen. Das Gespräch mit Professor Dr. Jürgen Kluge, dem Deutschlandchef von McKinsey, führten Viola Strüder und Martin Rath. Mit Bildern von Andrea Dingeldein. LIEBLINGSWERT: Das Büro, das Jürgen Kluge in Düsseldorf nutzt, wird zum Flur hin nur von einer großen Glaswand getrennt. An Fläche nicht groß, erlaubt es ihm den Blick auf die Porträts einiger seiner deutschen Partner-Kollegen sowie auf die Mitarbeiter vor Ort. Und sie werfen Blicke zurück. Ihr Büro gleicht einem Aquarium (Lacht.) Anfangs nannten es manche auch Haifischbecken. Das höre ich natürlich nicht so gern. Möchten Sie alles sehen oder lieber gesehen werden? Beides, ich bin ein Fan von Transparenz. Sie betonen immer wieder den Wert von Bildung. Hat das einen biografischen Hintergrund? Ja, eindeutig. Ich wurde 1953 in eine Flüchtlingsfamilie geboren. Mein Vater kam ursprünglich aus Schlesien. Er wuchs im Umfeld einer großen Textilfabrik auf, die schon in Gerhart Hauptmanns Die Weber eine Rolle spielte. Nach dem Krieg und der Vertreibung wurde er Textilingenieur. Außer dem bisschen Ausbildung hatte er zunächst nichts. Er arbeitete in Acht-Stunden-Schichten. Immer, wenn er frei hatte, ist er mit mir kleinem,dötz spazieren gegangen und hat mir die Welt erklärt. Mein Vater legte sehr großen Wert darauf, dass ich eine gute Ausbildung mache. Alles, was ich bin, verdanke ich meinen Eltern und kommt aus meiner Ausbildung. Darum schätze ich den Wert von Bildung besonders hoch ein. Sie waren Anfang der 1980er-Jahre im Silicon Valley. Es war seinerzeit geradezu ein Mythos, was den technologischen und ökonomischen Aufbruchsgeist anging. Warum gibt es in Deutschland keine solchen Mythen? Damals war eine besonders günstige Zeit für Laserphysiker, weil Ronald Reagan gerade das Projekt Star Wars ausgerufen hatte und unglaublich hohe staatliche Mittel flossen. Für Ausländer gab es in diesem Bereich aus Sicherheitsgründen zwar nur wenige Beschäftigungsmöglichkeiten, aber Firmen aus dem zivilen Bereich zogen in großem Maßstab ausländische Mitarbeiter an, da die amerikanischen Kollegen mit,star Wars beschäftigt waren. Was können wir vom Silicon Valley lernen? Die Konzentration von Wissen und Innovation. Um die Arbeitslosigkeit in Deutschland durch Innovationen zu beseitigen, bräuchten wir eigentlich vier oder Jürgen Kluge, Deutschlandchef von McKinsey, in der Düsseldorfer Dependance COACHING ZONE I AUSNAHMEN AUSMACHEN Schauen Sie es den Physikern ab, hinter den kleinen Abweichungen neue Regeln zu entdecken! Das ist, auch ohne naturwissenschaftlichen Hintergrund, mitunter recht produktiv. Beispielsweise sind Beratungsbücher zu Managementthemen überwiegend unsäglich, die Denkmuster gleichen wie ein Ei dem anderen. Die Ratschläge populärer Managementliteratur sind zu simpel für eine komplexe Welt. Das ist die Regel. Eine Ausnahme in puncto Managementliteratur kann man mit gutem Gewissen machen und als gewinnbringend empfehlen: Winning. Das ist Management von Jack und Suzy Welch. Jack Welch war lange Jahre Chief Executive Officer (CEO) von General Electrics (GE) und schrieb mit seiner Frau ein Managementbuch, erfahrungssatt und darum für Sie vielleicht hilfreich. Erfahrungssatt, das heißt nicht etwa: Ein älterer Herr verbreitet Weisheiten. Er schenkt Erfahrungen. In jungen Jahren, Welch war noch frisch im Unternehmen, flog ein Chemietank in die Luft, die Verant- 12

15 WIDERSPRUCH13 Jörg Rudolf wortung trifft ihn. Statt mit einem Kopf ab, das bei vielen Vorgesetzten die Regel sein dürfte, begegnete Welchs Chef ihm mit einer einfühlsamen Ursachenforschung, mit der Frage, wo der Fehler lag. Welch scheint sich die Ausnahme zur Regel gemacht zu haben. Auf den ersten Blick überraschend mag es auch sein, wenn er, der sich vor allem als harter Sanierungs-Vorstand von GE einen Namen gemacht hat, einen einfachen Arbeiter zitiert: Fünfundzwanzig Jahre lang habt ihr nur meine Hände bezahlt, obwohl ihr auch meinen Verstand hättet haben können und zwar gratis. Welch hat sein Unternehmen nicht nur hart saniert, er hat auch mehr Transparenz in der Hierarchie gefördert. Der Satz des einfachen Arbeiters ist ein Ergebnis, dem weitere folgten. Bevor Sie nun befürchten, Ihnen würden die Memoiren eines ausgeschiedenen Top-Managers ans Herz gelegt: Nein, nützliche Tipps und Checklisten zum Krisenmanagement

16 LEBENSZIEL Ronan Donohue fünf Silicon Valleys. Spannend an solchen ökonomischen Clustern, Zusammenballungen, ist, dass sie sich wie in den USA zyklisch erneuern. Wo zuerst der Großrechner gebaut wurde, kam später der Mikrocomputer, gefolgt vom Internet. Auf Talfahrten folgte immer wieder ein Aufschwung. Die Ansammlung von Talenten, Kapitalgebern und Spezialisten sowie Universitäten bilden eine Mixtur, die dafür sorgt, dass sich Standorte wie das Silicon Valley immer wieder neu erfinden. Bei uns glaubt man, man müsste alte Industrien mit aller Gewalt erhalten. Statt alte Strukturen abzureißen und etwas Neues hinzusetzen, was am Ende der erfolgreichere, nachhaltigere Weg wäre. Ihre Mitarbeiter sind bekanntlich viel unterwegs Stimmt. Warum ist es so wichtig, dass Akademiker auf die Walz gehen? Dazu vielleicht vorab eine Anekdote: Als ich mich zuletzt mit meiner Abiturklasse traf, erzählten wir uns, was wir gemacht haben, was wir geworden sind. Ich hatte den Eindruck, dass es einen starken Zusammenhang gibt, einerseits zwischen dem Ort, an dem Menschen ihr Abitur gemacht haben, und der Entfernung, die sie seither zurückgelegt haben. Und andererseits zu dem Erfolg oder dem geglückten Leben in dieser Zeit. Man wird bereichert, wenn man in der Fremde Erfahrungen macht. Leider kleben in Deutschland zu viele Leute an dem Ort, an dem sie immer schon waren. Haben Sie eine Idee, woran das liegt? Ich müsste spekulieren. Vielleicht liegt es daran, dass viele Menschen aus der Gründergeneration der Bundesrepublik aus ihrer Heimat fliehen mussten. Vielleicht ist das heute das Pendel, das zurückschwingt. Eine andere Frage der Mobilität: Sie sind auch Autohersteller (Lacht.) Ja, das stimmt. 17 Berater haben gemeinsam ein Exemplar der Shelby Cobra nachgebaut. Das Auto fährt ganz prima. über eine solche technische Praxis hinaus: Glauben Sie, dass ein Studium der Physik oder anderer Naturwissenschaften Ihr Denken besonders prägt? Sie prägen das Denken schon sehr deutlich. In der Beratung geht es darum, Probleme zu strukturieren. Jeder Physiker weiß, dass man dazu ein Koordinatensystem braucht, das man geschickt oder ungeschickt wählen kann. Es ist zum Beispiel eine leichte Übung, mit dem rechtwinkligen Koordinatensystem von René Descartes das Volumen eines Würfels zu berechnen. Aber man tut sich sehr schwer, damit das Volumen einer Kugel zu ermitteln. Als Berater geht es dann letztlich darum, das richtige Koordinatensystem einzusetzen, die richtigen Fragen zu stellen, zu messen und zu vergleichen. COACHING ZONE I oder zur Personalauswahl oder dazu, wie Veränderungen im Unternehmen angegangen werden sollten, finden sich auch. Aber immer aus Erfahrung gesättigt: Veränderungen sollten Ihnen nicht den Schlaf rauben. Das ist wirklich nicht nötig. Berufliche Sorgen hatten in Welchs Schlafzimmer offenbar keinen Platz. Jack und Suzy Welch: Winning. Das ist Management, Campus Verlag 2005, ISBN , 24,90. Woran denken Sie bei esoterischer Literatur? Vermutlich weniger an Managementhexereien als an Gebrauchsanweisungen sehr luftiger Art aus ostasiatischen Gefilden? Das muss nicht sein. Brauchen Sie jedoch gelegentlich ein Buch, in dem es nicht hemdsärmelig, pragmatisch und erfahrungsgesättigt zugeht, wie bei Jack Welch? Das zur Reflexion einlädt? Ein Zeitgenosse von René Descartes, einem Vorbild von Jürgen Kluge, könnte Ihnen natürlich nur ausnahmsweise helfen, über Ihre Rolle im Beruf zu meditieren, weit jenseits dessen, was an weit verbreiteten asiatischen Weisheiten die Regel bildet: 14 Setzen Berater mit solchen Denkmustern Neues in die Welt? Oft ist Beratung das Verbessern von Bestehendem. Gelegentlich kommt es zu dem Glücksfall, dass etwas wirklich Neues geschaffen wird. Der Vorteil für Naturwissenschaftler liegt darin, dass es zum Beispiel ein Experimentalphysiker gewöhnt ist, eine bisher als stimmig und schlüssig anerkannte Theorie aufgrund einer einzigen abweichenden Messung vollständig in Frage zu stellen. Und das ist manchmal der Moment, in dem große Innovationen entstehen. Was heißt das in der Beratung? Wir schauen uns das Vorgehen der Unternehmen an, das sie und ihre Mitbewerber wahrscheinlich schon in Hunderten von Fällen an den Tag gelegt haben und damit auf den ersten Blick keinen Anlass zur Kritik zu geben scheinen. Aber wenn wir den Keim einer Erfolg versprechenden oder Schaden vermeidenden Abweichung sehen, dann haben wir auch die Radikalität zu sagen, dass es anders gemacht werden sollte. Sie fördern ausgerechnet Radikalität? Ja, die obligation to dissent ist mein Lieblingswert. Vielleicht liegt das daran, dass ich als Deutscher mit der Geschichte der Eltern- und Großelterngeneration groß geworden bin. Wenn Sie einen Fehler oder eine Verbesserungsmöglichkeit erkannt zu haben glauben, müssen Sie es sagen. Meistens kommt der Widerspruch natürlich von den Jüngeren im Team, weil sich die Älteren damit behelfen, bekannte Muster wieder zu erkennen. Ältere Mitarbeiter müssen ein feines Gespür dafür entwickeln, den Jungen zuzuhören. Dieses Gespür scheint aber nicht weit verbreitet zu sein. So ist es. Schauen Sie sich zum Beispiel an, wie in großen Unternehmen oder auch in der Politik manchmal Probleme behandelt werden: Da regiert oft eine Grundhaltung des Warten wir mal, vielleicht geht es ja doch gut. Ein schönes Beispiel dafür, wie es auch anders gehen kann, ist der Chicken Test : Um festzustellen, ob Flugzeugturbinen Vogelschlag aushalten, taut man ein tiefgefrorenes Hühnchen auf und wirft es in die laufende Turbine hinein. Man kann den Chicken Test am Ende einer Entwicklungsreihe machen, wenn bereits die Abgaswerte und der Treibstoffverbrauch optimiert wurden. Sinnvoll ist das nicht. Sie müssen sich trauen, diesen, den schärfsten Test am Anfang zu machen, wenn der Prototyp gerade läuft und die Einzelwerte noch nicht getestet sind. Wenn Sie dann das Hühnchen hineinwerfen und es macht Prrrt, dann wissen Sie, dass Sie sich die ganzen weiteren Schritte sparen können. Leider trauen sich das viele Mitarbeiter nicht. Sind es Führungskräfte nicht selbst schuld, wenn sie von ihren Mitarbeitern von Kritik verschont werden? (Lacht.) Das stimmt und haben nicht viele die Erfahrung gemacht, dass derjenige fliegt, der den Mund aufmacht? Es ist ein wunder Punkt, dass Kritik nicht hinreichend belohnt wird. Diesen Part übernehmen oft Beratungsunternehmen. Was die Führungskräfte anbelangt, so tun sie gut daran, mit den Leuten an der Basis zu reden. Ich habe ja lange als Berater in der Automobilindustrie gearbeitet. Wenn dort ein Vorstandsmitglied früher auf den guten Gedanken kam, sein eigenes Produkt zu testen, wies

17 Lenken Sie mit. Begleiten Sie uns auf dem Weg zur globalen Nr. 1 Wir von Deutsche Post World Net leben Logistik. Weltweit liefern wir exzellente Qualität für den Erfolg unserer Kunden: unterwegs, die globale Nr. 1 zu werden. Lenken Sie diesen spannenden Prozess mit. Bringen Sie die Marken von Deutsche Post World Net, Deutsche Post, DHL und Postbank, ans Ziel mit innovativen Ideen für Express & Logistik, Brief- und Kommunikations- sowie Finanzdienstleistungen. Sie werden erwartet: Eine Welt voller Chancen:

18 LEBENSZIEL er seinen Assistenten an, ihm einen Testwagen zu beschaffen statt selbst ans Band zu gehen, auf einen Wagen zu zeigen und zu sagen: Den möchte ich als Probefahrzeug. Ich habe selbst erlebt, wie die Autos für Vorstandsmitglieder und Journalisten auf eine deutlich bessere Qualität gebracht wurden als die Durchschnittswagen. Es ergibt wenig Sinn, wenn in Unternehmen solche Potemkinschen Dörfer errichtet werden. Und heute hat sich das natürlich geändert. Der Altersdurchschnitt bei McKinsey liegt bei 32 Jahren, viele Ihrer Alumni wechseln in Führungspositionen. Liegt das daran, dass sie das kritische Potenzial unserer Wirtschaft sind? Vor allem liegt es daran, dass unsere Aufnahmekriterien hart sind. Ihr Motto heißt Wir nehmen nur die Besten. Darf man sich als Mitarbeiter von McKinsey als Teil einer Elite fühlen? (Lacht.) Natürlich! Jede Gesellschaft braucht ihre Eliten, um ausnahmsweise Lenin zu zitieren: Eliten sind dazu da, in einer Gesellschaft die Richtung und das Tempo vorzugeben. Wie kann ich denn feststellen, ob ich zu den Besten gehöre? Dies an sich festzustellen, ist schwierig und davon würde ich dringend abraten. Sie tun immer gut daran, andere feststellen zu lassen, ob Sie zur Elite gehören. Eine selbst ernannte Elite ist keine. Aber Eliten sind doch auch der Teil einer Gesellschaft, deren Soziologie niemand zu schreiben wagt Wir haben in Deutschland ein gebrochenes Verhältnis zu Eliten, verständlicherweise, wenn man bedenkt, wer sich hier zu Lande schon alles zur Elite gezählt hat, aufgrund von Herkunft, Rasse oder Adel. Ich spreche von einer Leistungselite. wenige Frauen in den Studiengängen gibt, die für uns interessant sind, und daran, dass viele Frauen leider zu früh aus ihrer akademischen Laufbahn ausscheiden. Es müssten sich mehr Frauen entscheiden, Ingenieur zu werden oder Naturwissenschaften zu studieren. Gibt es Unterschiede im Führungsverhalten? Die liegen im Wesentlichen im Stil, nicht im Inhalt. Bei manchen Fragestellungen gehen Frauen anders und teilweise eleganter vor als Männer. Bei unseren Bewerbungen zeigte sich übrigens, dass Frauen weniger für sich trommeln. (Lacht.) Wenn ein Mann in jungen Jahren einmal Kassenwart im Sportverein war, taucht das in seinem Lebenslauf gern als erste Managementerfahrung auf. Bei näherem Hinsehen zeigt sich aber, dass die Lebensläufe von Frauen nicht langweiliger sind als die von Männern. Wie haben Sie das denn festgestellt? Wir haben das sehr genau untersucht: Wir haben mehr Frauen mit vermeintlich langweiligeren Lebensläufen eingeladen oder vorab mit ihnen telefoniert. Viele hatten ebenfalls interessante Erfahrungen gemacht, diese aber aus Bescheidenheit nicht angegeben. In unseren Interview-Teams saßen in der Regel vier Fünftel Männer. Es stellte sich heraus, dass die analytischen Fähigkeiten der Kandidatinnen im Schnitt leicht besser waren als die der Männer. Kein Wunder, bei ihnen war ja die Schwelle mit dem Lebenslauf höher. Aber sie waren nicht so aggressiv, nicht so durchsetzungsstark. Mittlerweile mischen wir unsere Recruiting-Teams stärker und die männlichen Recruiter werden besser trainiert. Auch gemischte Berater-Teams sind immer besser: Wenn drei Mitglieder einen MBA aus Harvard mitbringen, ist das Ergebnis wahrscheinlich schlechter, als wenn Sie einen MBAler, eine vom MIT und einen Geisteswissenschaftler zusammenbringen. Bei den Beratern gibt es ja das Prinzip up or out. Wie kann ich denn feststellen, ob ich mein Leistungspotenzial ausgeschöpft habe? Die meisten sind realistisch und merken selbst, wenn sie sich schwer tun. Sie arbeiten dann am Rand der Belastungsgrenze und haben keinen richtigen Spaß mehr. Was immer hilft, ist Feedback, sowohl von unten wie von oben. Je nach Beurteilung heißt es dann, aufsteigen oder gehen. Und wer gibt Ihnen solche Feedbacks? Wir Direktoren werden alle zwei Jahre evaluiert. Das heißt: Kollegen bewerten Kollegen. Ein internationales Komitee setzt sich dann rund eine Woche zusammen und kalibriert die Ergebnisse. Dementsprechend fällt auch die Bezahlung aus. Sie bemühen sich zurzeit verstärkt um weibliche Mitarbeiter, warum? Zurzeit sind rund 15 Prozent unserer Berater Frauen, unter den neu eingestellten liegt der Anteil bei 20 Prozent. Damit bin ich überhaupt nicht zufrieden. Ich werde nicht eher Ruhe geben, bis wir bei 35 Prozent sind. Dass wir nicht auf Fünfzigfünfzig kommen, liegt daran, dass es zu In Ihrer Doktorarbeit findet sich der Satz: Es gibt viel Unerklärtes auf der Welt, die Wissenschaft ist dazu da, dass es so bleibt. Ja, das ist von Otto Waalkes. Ich brachte ihn zum Schluss, nach bedeutenden Worten von Goethe und Wagner. Ich habe mir gedacht, ich zitiere ihn, um ein wenig wider den Stachel zu löcken. Aber das ist kein Ausdruck Ihrer Erwartungen, was die Ressource Bildung angeht? (Lacht.) Nein. Schlagwort Life long learning : Provoziert das nicht eine Gesellschaft, in der niemand mehr richtig erwachsen wird? (Lacht.) Mir persönlich ist ja der Gedanke ganz sympathisch, bis ins hohe Alter nicht ganz erwachsen zu werden, das Spielerische, das Sich-Entwickelnde zu behalten. Aber ein bisschen ernster: Wenn Sie vor hundert Jahren Ingenieur wurden, reichte Ihr Wissen ein ganzes Leben. Wer heute Naturwissenschaften studiert und sich ein paar Jahre nicht weiterbildet, verpasst den Anschluss. Abgesehen davon ist Bildung ein potenziell riesiger Markt. Es darf nicht immer nur darum gehen, im Bildungswesen Kosten zu deckeln. COACHING ZONE I Balthasar Graciáns Handorakel und Kunst der Weltklugheit. Klingt das sehr esoterisch? Vielleicht, weil es das Buch eines spanischen Jesuiten aus dem 17. Jahrhundert ist. Doch Gracián notiert Verhaltensregeln für Führungskräfte seiner Zeit. Das ist eigentlich nichts anderes als das, was Jack Welch tut. Nur, sonst wäre Gracián heute völlig uninteressant, sind sie so konzentriert, dass sie nach über 300 Jahren noch zählen: Wann ist Widerspruch fruchtbar? Mit welchen Mitarbeitern sollte man sich umgeben? Redet man von sich selbst? Wann präsentiert man seine Leistungen? Gracián fand Fragen, wichtiger noch als Antworten, mit denen Sie Ihre persönliche Ist-Soll-Analyse aufstellen können, anders als die anderen. Balthasar Gracián: Handorakel und Kunst der Weltweisheit, Reclam Verlag, ISBN , 4,40. Martin Rath Gastcoach, Querdenker, Schöngeist, Philosoph, liest sich durch moderne und historische Managementliteratur. 16

19 Mit dem Kopf bei der Arbeit oder beruflich im Abseits? Gerling EGO: Der Berufsunfähigkeitsschutz ohne Verweisklausel mit Top-Konditonen und ausgezeichneten Ratings Eine aufstrebende Karriere kommt durch einen Unfall oder eine Krankheit schnell zum Stillstand. Können Sie Ihrem Beruf nicht mehr nachgehen, sind Einkommenseinbußen die Folge. Bei Eintritt einer Berufsunfähigkeit von mindestens 50% erhalten Sie mit Gerling EGO die vereinbarte Leistung ohne Wenn und Aber. Weitere Informationen dazu sowie zum Thema Haftungsrisiken von jungen Führungskräften und etablierten Unternehmensleitern finden Sie unter

20 LEBENSZIEL Theorie und Praxis einer viel gelobten und oft vermissten Tugend MUT 18 ÜBER: Florian Moser / STOCK4B COACHING ZONE I WARUM GIBT ES eigentlich kein Ranking der sichersten Arbeitsplätze? Warum keine Show Unsere sichersten Jobs? Vermutlich, weil die DDR dort ganz oben erschiene. Beim VEB Chemie-Ingenieurbau Leipzig zu arbeiten, gehörte damals zu den sichersten Jobs der Welt. Warum lächeln wir darüber? Schließlich erscheint die Sicherheit von Arbeitsplätzen als kostbarstes Gut. Vielleicht spüren wir, dass die vermeintlich absolute Sicherheit Stillstand bedeutet. Wer sich auf ewig im Trockenen wähnt, verliert Antrieb und Mut. Doch auch in Gesamtdeutschland ist Sicherheitsdenken Leitkultur. Neue Ideen haben gegen Sicherheitsvorbehalte keine Chance. Wie oft haben Sie gedacht: Man müsste mal, und Ihre Ideen dann aus Angst vor Veränderung verworfen? So siegt immer der Status quo so unbefriedigend der auch sein mag. Denn jede Sicherheit hat ihren Preis. Eine Mauer hält Einbrecher fern, versperrt aber die Sicht. Eine Versicherung zahlt, kostet aber Geld. Am sichersten ist es übrigens im Gefängnis. Der Preis sind Freiheit und Individualität.

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