Wirkungsvolle Führung

Größe: px
Ab Seite anzeigen:

Download "Wirkungsvolle Führung"

Transkript

1 Masterarbeit MAS-Management im Sozial- und Gesundheitsbereich Das MAS-Programm ist ein Kooperationsangebot d e r H o c h s c h u l e L u z e r n S o z i a l e A r b e i t u n d d e r H o c h s c h u l e L u z e r n W i r t s c h a f t Wirkungsvolle Führung zwischen Problemtrance und Lösungstango Eingereicht am: Vor- und Nachname/n: Timo Schneider Andrea Deiss Candrian -Adresse: Diese Arbeit ist Eigentum der Hochschule Luzern. Sie enthält die persönliche Stellungnahme des Autors/der Autorin bzw. der Autorinnen und Autoren. Veröffentlichungen auch auszugsweise bedürfen der ausdrücklichen Genehmigung durch die Leitung Weiterbildung der Hochschule Luzern Soziale Arbeit.

2 Abstract Menschen in Führungspositionen suchen in ihrer Arbeit Erfolg zu haben. Somit fragt sich, wie erfolgreiche, bzw. wirkungsvolle Führung aussieht und wie diese zu erreichen ist. Diese Arbeit beschäftigt sich mit Führungstheorien im Allgemeinen und wirkungsvoller Führung im Speziellen. Insbesondere der lösungsorientierte Beratungsansatz von Steve de Shazer und Insoo Kim Berg liefern Aspekte, die für Führungspersonen, die Wirkung erzielen möchten, hilfreich und nützlich sein können. Diese Arbeit zeigt Chancen und Besonderheiten dieses Ansatzes auf und schlägt eine Brücke von der Beratung zu konkreten Empfehlungen für Führungspersonen, wie sie wirkungsvoll führen können. Die eigene Praxiserfahrung der Autorenschaft bietet Möglichkeiten zur Anwendung und zum weiteren Nachdenken. 1

3 Vorwort Führungskräfte zielen in ihrer Arbeit auf den Erfolg und werden von ihren Vorgesetzten, Aufsichts- und Verwaltungsräten an ihrem Erfolg gemessen. Neben den Zahlen, die in den Bilanzen stimmen müssen, ist ein wesentlicher Anteil der täglichen Arbeit die Führung der Mitarbeitenden. Nicht umsonst werden Mitarbeitende umgangssprachlich als lebendes Kapital bezeichnet. Deshalb stellt sich die Frage, wie erfolgreiche Führung von Mitarbeitenden aussieht, wie also dieses wichtige Humankapital wirkungsvoll eingesetzt werden kann. Diese Frage beschäftigt uns in unserer täglichen Arbeit immer wieder und hat durch die vertiefte Auseinandersetzung in unserem Studiengang des MAS Management im Sozial- und Gesundheitsbereich an der Hochschule Luzern noch zusätzlich an Bedeutung gewonnen. Mit dem Bearbeiten dieses Themas versuchen wir der Beantwortung dieser Frage einen weiteren Schritt näherzukommen. An dieser Stelle danken wir allen, die uns unterstützt haben, dass diese Arbeit geworden ist, wie sie ist. Vor allem Klaus Ehrmann für die geduldigen Korrekturarbeiten, Oliver Kessler für die Beantwortung unserer wissenschaftlichen Fragen und Karin Willimann für die graphische Umsetzung. Unser besonderer Dank gilt Dominik Godat, der uns bereitwillig seine noch nicht veröffentlichten Manuskripte zu Verfügung stellte. Wir danken unseren Familien, Freunden und Freundinnen, für die wir oft zu wenig Zeit hatten und die immer wieder hören mussten, dass nach Abschluss dieser Arbeit alles wieder anders werde. Wir hoffen, dieses Versprechen zu halten. 2

4 Inhaltsverzeichnis Abstract... 1 Vorwort... 2 Inhaltsverzeichnis Einleitung (ts) Ausgangslage Leitende Fragestellung und Hypothesen Vorgehen und Aufbau der Arbeit Aufteilung der Arbeit Führung und Führungsverständnis (ts) Definition von Führung Historische Einblicke Führung in der Kirche Führung in der Armee Führung in der Wirtschaft Frauen in Politik und Wirtschaft Zusammenfassung Führungstheorien Eigenschaftstheorien Verhaltensorientierte Theorieansätze Situative Führungstheorien Systemtheorie Entwicklungslinien der Führungsforschung Organisationskomplexität Herausforderungen der Zukunft Erfolgreiche Führung (ts) EFQM-Modell Grundsätze wirksamer Führung nach Malik Resultatorientierung Beitrag zum Ganzen

5 3.2.3 Konzentration auf Weniges Stärken nutzen Vertrauen Positiv denken Zusammenfassung der Grundprinzipien Das Muster erfolgreicher Führung nach Weibel Glaubwürdigkeit als Basis Die 7 Schlüsselfaktoren Erfolgreiche Führung nach Laufer Zielsetzung Vertrauen Motivation Reparieren und nicht demontieren Zusammenfassung Der lösungsorientierte Ansatz (ad) Begriffsklärung Hintergründe des lösungsorientierten Ansatzes Grundbausteine Ursprung Grundannahmen aus der systemischen Theorie Kybernetik Zirkularität Konstruktivismus Entstehung der lösungsorientierten Kurztherapie Lösungsorientierung als Sicht- und Denkweise Das Konzept der Lösungsorientierung Die acht Lehrsätze Die zwölf Grundannahmen Interventionen und handlungsleitende Prinzipien in der Lösungsorientierung Lösungsvision Ausnahmen Reframing Konstruktive Fragentypen Formen lösungsorientierter Beziehungsgestaltung

6 4.7.6 Gute Arbeitsbeziehung Ressourcen aktivieren Die Haltung des Nichtwissens Zusammenfassung Lösungsorientierte Führung (ad) Gründe für lösungsorientierte Führung Definitionen Die innere Haltung Lösungsfokussiertes Führungsverständnis Acht Lehrsätze für die Führung nach Godat Vier Arbeitshypothesen Fazit Lösungsfokussierte Werkzeuge für Führungskräfte Kontakt herstellen Kontext erfragen Lösungsbereitschaft erhöhen Zukunftsorientierung Wunderfrage Ziele setzen Funktionierendes erkennen Positive Aspekte durch Wertschätzung stärken Kleine Schritte festlegen Mit Skalierungen arbeiten Zusammenfassung Das Flowchart Fragenset Beziehungsarten Verbindung Fragenset und Beziehungsarten Wirkung lösungsfokussierter Interaktion Verknüpfung des lösungsorientierten Ansatzes mit wirkungsvoller Führung (ad) Vergleich der verschiedenen Definitionen Verknüpfung mit Malik Verknüpfung mit Weibel

7 6.4 Verknüpfung mit Laufer Verknüpfung des lösungsorientierten Ansatzes mit der Wirksamkeit von Führung Diskussion der Ergebnisse (ts/ad) Reflexion und Praxisbezug Umgang mit Komplexität Umgang mit Wandel Selbstbewusstere Mitarbeitende Spardruck Diversität Beantwortung der leitenden Fragestellung Empfehlungen für Führungskräfte Zukünftige Überlegungen Persönliches Fazit Literatur und Quellenverzeichnis Abbildungsverzeichnis Abb. 1 Führungsdreieck Abb. 2 Kontinuum unterschiedlicher Führungsstile Abb. 3 Entwicklungslinien der Führungsforschung Abb. 4 Vernetztes Denken im Management Abb. 5 Das EFQM-Qualitätssicherungsmodell Abb. 6 Das Muster erfolgreicher Führung Abb. 7 Flowchart

8 1 Einleitung 1.1 Ausgangslage Mit Führung verbinden sich ganz unterschiedliche Erwartungen und Auffassungen. Da der Autor und die Autorin dieser Arbeit selbst eine Führungsposition innehaben, befinden sie sich im Spannungsfeld eben dieser unterschiedlichen Erwartungen und Auffassungen. Einerseits sind sie Vorgesetzte und andererseits haben sie selbst Vorgesetzte. Zentrale Frage ist für die Autorenschaft, wie Führung wirkungsvoll und erfolgreich sein kann. Dabei können Erwartungen an Führungspersonen Formen annehmen, die nicht oder kaum erfüllbar sind. So hat der innenpolitische Sprecher der SPD-Bürgerschaftsfraktion, Ingo Kleist, zum idealen Profil eines neuen Polizeipräsidenten für Hamburg gesagt: Die ideale Führungspersönlichkeit braucht: die Würde eines Erzbischofs, die Selbstlosigkeit eines Missionars, die Beharrlichkeit eines Steuerbeamten, die Erfahrung eines Wirtschaftsprüfers, die Arbeitskraft eines Kulis, den Takt eines Botschafters, die Genialität eines Nobelpreisträgers, den Optimismus eines Schiffbrüchigen, die Findigkeit eines Rechtsanwalts, die Gesundheit eines Olympiakämpfers, die Geduld eines Kindermädchens, das Lächeln eines Filmstars, und das dicke Fell eines Nilpferds. (Schulz von Thun et al., 2008, S. 13) Bei einem solchen Führungsprofil wird bereits deutlich, dass diese Merkmale kaum in einer Person zu vereinigen sind. Dennoch fordert es heraus, sich die Frage zu stellen, was eine Führungsperson erfolgreich werden lässt, ohne dass sie bereits unter dem Erwartungsdruck einer Idealpersönlichkeit von vorneherein zum Scheitern verurteilt ist. Neben dieser Frage nach erfolgreicher Führung beschäftigt den Autor und die Autorin dieser Arbeit auch die Frage, wie der lösungsorientierte Ansatz nach Steve de Shazer und Insoo Kim Berg mit erfolgreicher und wirkungsvoller Führung verknüpft werden kann. Der Autor hat bereits eine Masterausbildung im lösungsorientierten Ansatz absolviert und setzt ihn in seinem Arbeitsbereich, einer Suchthilfeeinrichtung, in zentralen Arbeitsfeldern wie Beratungen, Teamsitzungen und Mitarbeitendengespräche so sinnvoll wie möglich um. Die Autorin hat im Rahmen ihrer Zusammenarbeit mit einem lösungsorientierten Coach deren Arbeitsweise im Schulungskontext kennen gelernt. Sie überlegt, wie es ihr dank der lösungsorientierten Prinzipien gelingen kann, ihr Führungsverständnis zu erweitern, das heisst, wie sie konstruktiv an Probleme herangehen und eine lösungsorientierte Kultur in ihrer Abteilung, die zum pflegerischen Bildungskontext gehört, 7

9 schaffen kann, um so in ihrer Führungsarbeit nicht in das schwarze Loch der Probleme hineingezogen zu werden. Der Autor und die Autorin erleben beide den lösungsorientierten (Beratungs-)Ansatz als eine sehr hilfreiche Unterstützung, um nicht in eine Problemtrance getrieben zu werden, sondern mit einer positiven Einstellung, die oft problematische Führungsarbeit zu leisten. Dies schafft Erleichterung und dient auch der eigenen Burnout-Prophylaxe. 1.2 Leitende Fragestellung und Hypothesen Für den Autor und die Autorin stellt sich demnach die Frage, wie der lösungsorientierte Ansatz mit erfolgreicher und wirkungsvoller Führung verknüpft werden kann. Basierend auf dieser Fragestellung bildet die Autorenschaft folgende Hypothesen: die positive Wirkung erzielen. um erfolgreich führen zu können. Ziel dieser Arbeit ist somit erfolgreiche Führung und den lösungsorientierten Ansatz nach Steve de Shazer und Insoo Kim Berg darzustellen und Elemente des lösungsorientierten Ansatzes für erfolgreiche Führungsarbeit herauszufiltern. Basierend auf den Hypothesen kann folgende leitende Fragestellung formuliert werden: Welche Instrumente des lösungsorientierten Ansatzes liefern einen Beitrag zu einer wirkungsvollen Führung? 1.3 Vorgehen und Aufbau der Arbeit Diese Masterarbeit ist schwerpunktmässig eine Literaturarbeit und stellt gegen Ende einen Bezug zur Praxis der Autorenschaft her. Zu Beginn des zweiten Kapitels wird zunächst der Führungsbegriff näher beleuchtet und Definitionen dargestellt. Anschliessend wird anhand historischer Persönlichkeiten aufgezeigt, wie diese Führung verstanden und umgesetzt haben. Im nächsten Schritt stellt der Autor bedeutsame Führungstheorien der letzten 100 Jahre vor. Zum Schluss geht er auf die heute gängigste Theorie für den Führungskontext ein und gibt einen Ausblick auf zukünftige Herausforderungen für Führungskräfte. 8

10 Im dritten Kapitel wird anhand einer eigenen Definition und den Empfehlungen der drei Manager Malik, Laufer und Weibel erklärt, was unter erfolgreicher Führung verstanden werden kann. Im vierten Kapitel wird der lösungsorientierte Ansatz dargestellt. Dabei geht die Autorin zunächst auf die Hintergründe, die Entstehung und Lehrsätze ein. Anschliessend werden Interventionsmöglichkeiten und handlungsleitende Prinzipien dieses Ansatzes vorgestellt. Im fünften Kapitel geht die Autorin die lösungsorientierte Führung im Speziellen ein. Sie setzt sich dabei mit dem lösungsfokussierten Führungsverständnis auseinander und beschreibt entsprechende Werkzeuge für Führungskräfte. Im sechsten Kapitel verknüpft die Autorin den lösungsorientierten Ansatz mit den Kriterien wirkungsvoller Führung der drei Manager Malik, Laufer und Weibel. Im siebten Kapitel reflektiert die Autorenschaft die gewonnenen Erkenntnisse anhand zukünftiger Herausforderungen von Führungskräften und zieht ein persönliches Fazit. Anschliessend wird die leitende Fragestellung überprüft und beantwortet. Zum Schluss formuliert die Autorenschaft Empfehlungen für Führungskräfte und gibt einen Ausblick auf mögliche weiterführende Fragestellungen. 1.4 Aufteilung der Arbeit Diese Masterarbeit wurde in drei Blöcke aufgeteilt, die wie folgt bearbeitet wurden: Die Kapitel 1-3 wurden von Timo Schneider, die Kapitel 4-6 von Andrea Deiss Candrian bearbeitet, das Kapitel 7 wurde gemeinsam erstellt. 9

11 2 Führung und Führungsverständnis In diesem Kapitel wird der Führungsbegriff näher beleuchtet. Führung und Führungsverständnis unterlagen in der Vergangenheit grossen Veränderungen, die der Autor hier darstellt und näher ausführt. Zur Illustration dienen Personen und Gegebenheiten der Geschichte, ohne Anspruch auf deren Vollständigkeit. Im Anschluss werden die gängigsten Führungstheorien beschrieben und ein Ausblick auf zukünftige Entwicklungen, welche die Führungsarbeit prägen könnten, gegeben. 2.1 Definitionen von Führung Es gibt zahlreiche Definitionen und Definitionsversuche. Eine grosse Zusammenstellung findet man in dem Buch Führen und führen lassen von Oswald Neuberger (2002, S ), der dort zahlreiche Definitionen zusammengetragen hat. Die hiesige Auswahl ist nicht erschöpfend, sie soll allerdings zentrale Punkte fokussieren, die aus Sicht des Autors dieser Arbeit wichtig sind und sich in der gängigen Praxis bewähren. Eine heute relevante und gängige Führungsdefinition lässt sich bei Weinert finden. Er definiert Führung wie folgt: 1. Führen ist ein Gruppenphänomen (das die Interaktion zwischen zwei und mehreren Personen einschliesst); 2. Führung ist intentionale soziale Einflussnahme (wobei es wiederum Differenzen darüber gibt, wer in einer Gruppe auf wen Einfluss ausübt und wie dieser ausgeübt wird, u.a.m.); 3. Führung zielt darauf ab, durch Kommunikationsprozesse Ziele zu erreichen. (Weinert, 1989, S. 555, zit. in Rosenstiel 1999, S. 6) 1 In dieser Definition werden drei entscheidende Komponenten sichtbar, die Interaktion, die Einflussnahme und die zielgerichteten Kommunikationsprozesse. In einer weiteren Definition wird die Einflussnahme noch stärker akzentuiert: Führung wird als absichtliche und zielbezogene Einflussnahme durch Inhaber von Vorgesetztenpositionen auf Unterstellte durch Kommunikationsmittel definiert (Rosenstiel et al., 1988, zit. in Dorsch et al., 1994, S. 259) 2. 1 WEINERT, Ansfried B. (1989): Führung und Soziale Steuerung. In Roth, E. (Hrsg.): Organisationspsychologie (Enzyklopädie der Psychologie; Bd. 3). Göttingen: Hogrefe. 2 ROSENSTIEL, Lutz von / MOLT, Walter / RÜTTINGER, Bruno (1988): Organisationspsychologie. Stuttgart: Kohlhammer. 10

12 Einflussnahme wird hierbei auf Positionen bzw. hierarchische Strukturen (von oben nach unten) in einem Unternehmen reduziert. Vorgesetzte haben allein durch ihre Vorgesetztenposition die Kompetenz, Unterstellte durch Aufgaben und Kontrolle zielgerichtet zu leiten. Wie bereits ersichtlich, ist ein wichtiger Aspekt im Führungskontext die Einflussnahme. Dies drückt sich vorwiegend in einem hierarchischen Gefälle aus: In der Organisationspsychologie wird von einer starken Asymmetrie dieser sozialen Einflussnahme ausgegangen. Es erscheint in nahezu allen organisationspsychologischen Theorien, empirischen Untersuchungen und daraus abgeleiteten Handlungsempfehlungen als weitgehend selbstverständlich, dass als Beeinflussender ein Vorgesetzter gilt, als Beeinflusster dagegen ein ihm Unterstellter. (Psychology48, (ohne Datum), Führung) Eine etwas weiter gefasste Definition nimmt den organisationalen und den Gruppenaspekt stärker auf: Unter Führung versteht man die Leitung von Gruppen und Organisationen durch eine Person oder Personengruppe, die Befehls- und Entscheidungsgewalt besitzt. Die Führung hat die Aufgabe, die Ziele der Gruppe zu formulieren und zu verwirklichen. Sie wirkt nicht nur nach außen, sondern regelt auch das Verhalten der Gruppenmitglieder. Man kann zwischen zwei Arten von Führung unterscheiden. Die Führung die Ideen und Ziele vorgibt und die Gruppe begründet, und die Führung die sich aus einer bestehenden Gruppe bildet. Doppler und Lauterburg führen in ihrem Buch Change Management auf, welche Aufgaben Führungspersonen übernehmen müssen. Sie stellen eine Veränderung fest, weg von reiner Aufgabenzuteilung, Vorgaben und Kontrolle, hin zu einem offeneren System, welches auf Selbständigkeit der Unterstellten abzielt. Für sie muss sich Führung neu definieren: Wenn man die Veränderung, die sich zurzeit vollzieht, auf einen Nenner bringt, dann besteht die Funktion der Führung nicht mehr im Wesentlichen darin, Arbeit vorzubereiten, Aufgaben zu verteilen und das Tagesgeschäft zu koordinieren, sondern darin, Rahmenbedingungen zu schaffen, die es normal intelligenten Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern ermöglichen, ihre Aufgaben selbständig und effizient zu erfüllen. (Doppler/Lauterburg, 2008, S. 75) 11

13 Eine weitere Führungsdefinition lässt sich bei Rolf Wunderer finden: Führung wird verstanden als wert-, ziel- und ergebnisorientierte, aktivierende und wechselseitige, soziale Beeinflussung zur Erfüllung gemeinsamer Aufgaben in und mit einer strukturierten Arbeitssituation (Wunderer, 2011, S. 4). Führung ist für Wunderer also eine absichtsgeleitete, soziale Beeinflussung, welche den Wertschöpfungsbeitrag (Mitarbeitenden-, Kunden- und Kundinnenzufriedenheit) der Mitarbeitenden für die zentralen Bezugsgruppen der Organisation (Kunden und Kundinnen, Lieferanten und Lieferantinnen, Gesellschaften) erhöhe oder absichere (vgl. ebd., S. 4f). Bei dieser Definition steht stärker das positive, wachstumsgeleitete Ergebnis im Zentrum, welches durch die Führungskräfte mit Hilfe der Steuerung und Beeinflussung der Mitarbeitenden erreicht werden soll. Für Wunderer stehen hierbei soziale Effizienzkriterien im Mittelpunkt, die ihre Grundlage in der Qualität der Vorgesetzten-Mitarbeitenden-Beziehung haben. Bei Wunderer spielt somit der Beziehungsaspekt eine wichtige Rolle für erfolgreiche Führung. Zufriedene Mitarbeitende haben grossen Einfluss auf die Zufriedenheit der Kunden und Kundinnen. Laufer (2013, S. 16f) grenzt den Führungsbegriff gegenüber anderen Begriffen ab, indem er erläutert, dass das Wort managen vom lateinischen Wort manus = die Hand her komme und damit handhaben gemeint sei. In der Managementlehre sei es im Sinne von bewerkstelligen, unternehmen, durchführen zu verstehen. Unter dem Begriff Leiten versteht Laufer das sachbezogene verantwortliche Umgehen mit einem System bzw. einer Organisation. Führen hingegen stehe für das Umgehen mit den in einer Organisation tätigen Menschen. Zusammenfassend kann gesagt werden, dass der Führungsbegriff verschiedene Komponenten enthält, die bei den verschiedenen Autoren und Autorinnen unterschiedlich gewichtet werden. Entscheidende Punkte sind aus Sicht des Autors dieser Arbeit die Triage Macht (Einfluss) Beziehung(sgestaltung zu Mitarbeitenden) Aufgaben(erfüllung). Dies kann wie folgt dargestellt werden: Macht Beziehung Aufgaben Abb. 1: Führungsdreieck 12

14 Diese drei Komponenten stehen in einer Wechselbeziehung. Eine Führungsperson ist in der Regel allein durch die hierarchische Positionierung in einer Machtposition und hat Einfluss auf Mitarbeitende. Es ist entscheidend nicht nur diese Position inne zu haben, sondern diese Position auch in einer qualitativ guten Beziehung zu Mitarbeitenden zu leben. Ist dies innerhalb der Organisation möglich, wird dies die Aufgabenerfüllung und den Erfolg wesentlich prägen. Gelingt die Umsetzung der Aufgaben, wird dies wiederum die Machtposition der Führungsperson stärken. Diese Aspekte werden in Kapitel 3 noch vertiefter dargestellt. Weiterhin sind die Beziehung (oder anders ausgedrückt die Mitarbeitendenorientierung) und die Aufgabenorientierung wichtige Aspekte in der Führung. Diese werden ebenfalls noch stärker in Kapitel 5 beleuchtet. Bevor der theoretische Hintergrund zum Thema Führung in dieser Arbeit aufzeigt wird, steht im nächsten Abschnitt der historische Blickwinkel im Zentrum, in dem exemplarisch erläutert wird, wie Führung in verschiedenen Episoden der Geschichte gelebt wurde. 2.2 Historische Einblicke Dr. Benedikt Weibel, Honorarprofessor an der Universität Bern, befasste sich in seinem Buch Mir nach! Erfolgreich führen vom heiligen Benedikt bis Steve Jobs vor allem mit historischen Figuren und Systemen bis hin zur Gegenwart und stellt dar, wie sich Führung gewandelt hat. Er versucht Führungsmuster herauszuarbeiten, die sich stetig wiederholen und Aussagen über erfolgreiche Führung zu machen (siehe auch Kapitel 3). Entscheidend seien hierfür Umweltbedingungen, die Führungsverhalten prägten und formten. Die ausgewählten und hier dargestellten Felder sind kurze Einblicke, die unterschiedliche Perspektiven in Bezug auf Führung geben sollen Führung in der Kirche Exemplarisch führt Weibel an, welchen Führungsausdruck und Führungsanspruch die katholische Kirche im Rahmen der benediktinischen Lehre aus dem 6. Jahrhundert n.chr. an den Tag legte. So illustrierte Benedikt von Nursia (etwa ) in der Benediktus-Regel zwei Haupt-Antagonismen, nämlich Leiten und Dienen. Führung oder Leiten sei hierbei kein Privileg, sondern eine Verpflichtung (Weibel, 2013, S.14). In das Amt des Abts wurde jemand berufen, der einmütig von der Versammlung gewählt wurde. Das Amt war und ist immer bezogen auf eine hohe Verantwortung. Verantwortung lässt sich etymologisch auf Antwort geben vor dem Richter zurückführen (ebd., S. 15). 13

15 Mit dem Richter ist Gott als höchste Autorität gemeint, welcher über Recht und Unrecht entscheidet. Somit stand der Abt (und in der Folge auch der Papst) immer in der Rechenschaft gegenüber Gott. Nach Benedikt war es keinesfalls so, dass der Abt immer alleine entschied, sondern er holte den Rat seiner Mitbrüder ein und diskutierte mit ihnen. Aber die letzte Entscheidung lag beim Abt, sie musste in Gehorsam von den Mitbrüdern akzeptiert und befolgt werden. Reiner Gehorsam war für Benedikt nicht ausreichend, sondern wie Weibel ausführt: Es kommt auch darauf an, mit welchem Geist die Aufgabe erledigt wird. Wenn wir das in unserer heutigen Fachsprache übersetzen, dann ist damit Motivation gemeint. (ebd., S. 16) Ein weiterer, zentraler Aspekt neben Gehorsam und Sanktionen war für Benedikt die Sorge um die Mitbrüder. Es bestand eine Fürsorgepflicht, die Weibel auch für heutige Führungspersonen als wichtig ansieht. Neben dem Leiten sei das Sich-Kümmern um Mitarbeitende in Organisationen und Gruppen eine zentrale Aufgabe. (vgl. Weibel, 2013, S. 17) Zusammenfassend stellt Weibel fest: Nach der Lektüre der Benediktus-Regel staunt man über die Vollständigkeit der behandelten Themen und ein Führungsverständnis, das Vorbild und Unterstützung ins Zentrum stellt [ ]. Erstaunlich modern ist das Menschenbild des Geführten. Er ist ein reflektierendes Wesen, dessen Meinung vom Abt in den Entscheidungsprozess einbezogen werden soll. (ebd., S. 17) Anders zeigt sich das Führungsverständnis der Reformationszeit. Johannes Calvin ( ) forderte stets einen unbedingten Gehorsam, ohne Fragen. In 21 Artikeln schrieb er Grundsätze auf, die restlosen Gehorsam einforderten. Er beschnitt damit Freiheiten des Menschen, da dieser unfähig sei richtig zu entscheiden. Als Grundlage diente ein sehr negatives Menschenbild. Calvin reichte es nicht aus, eine neue Lehre zu vertreten, sondern er forderte den Staatsrat von Genf auf, diese Grundsätze als Staatsgesetze einzuführen, auf die jeder Bürger öffentlich schwören sollte. (ebd., S. 23) Weibel greift hier Gedanken von Stefan Zweig auf, der in seinem 1936 geschriebenen und 1999 erneut veröffentlichten Buch Castellio gegen Calvin oder Ein Gewissen gegen die Gewalt 3 Calvins Lehren und dessen Folgen interpretierte: 3 ZWEIG, Stefan (1999): Castellio gegen Calvin oder Ein Gewissen gegen die Gewalt. Frankfurt am Main: Fischer. 14

16 Es ist der erste Versuch, meint Zweig, im Namen einer Idee eine völlige Gleichschaltung eines ganzen Volkes zu unternehmen und aus Genf den ersten Gottesstaat auf Erden zu schaffen. Calvin habe nie daran gezweifelt, dass man Menschen nur fördere, wenn man ihnen rücksichtslos jede Individuelle Freiheit nimmt. Das Mittel dazu ist die Disziplin. (ebd., S. 24) Entgegen der katholischen Haltung, die ein asketisches Leben forderte, das mit Verzicht einhergeht, vertrat Calvin die Ansicht, dass Besitztum nichts Schändliches sei. Sollte der Besitz dazu verführen, sich darauf auszuruhen, dann sei dies verwerflich. Somit war die harte Arbeit zentral, die das Ziel hatte, Gottes Ruhm und Segen zu vermehren. Calvin kann somit als treibende Kraft des Kapitalismus bezeichnet werden. (ebd., S. 26) Zusammenfassend stellt Weibel fest, dass das Zentrum kirchlicher Führung der Gehorsam sei. Während bei Benediktus der mitdenkende Bruder einen Platz erhalte, werde bei Calvin die willenlose Kreatur fokussiert, die zum Arbeiten da sei und durch Zucht und Strafen vor den Übeln der Welt bewahrt werden müsse. (ebd., S. 26) Für Weibel steht fest, dass gerade die Lehre Calvins bis heute in milderen Formen fortgedauert hat, aber auch in ihrer negativen Ausprägung von Führung immer wieder sichtbar wird: Damit kultivierte Calvin das Führungsinstrument aller Tyrannen: die Einschüchterung (ebd. S. 27) Führung in der Armee Eine Gemeinsamkeit in den verschiedenen Armeen der Welt sei nach Weibel die Existenz eines Ideals, das es zu verteidigen gilt und für das es sich lohnt zu kämpfen und zu sterben. Meistens sind dies Werte wie Pflicht, Ehre und Vaterland. Immer wieder waren es aber auch religiöse Werte, die es zu verteidigen galt. Als wichtige Grundvoraussetzung für die Werte ist der Begriff der Loyalität zu nennen. (vgl. Weibel, 2013, S.47) Loyalität kann auch mit Begriffen wie Treue, Ehre, Vertrauen, Gehorsam, Demut und Ergebenheit umschrieben werden. Dies zeigt auf, dass es einen Anführer oder eine Anführerin gibt, der bzw. die Befehle erteilt und eine genaue Umsetzung ohne Widerspruch fordert. Eine andere Art der Armeeführung wird im Rahmen der globalisierten Bündnisse bedeutsamer. Weibel zeigt dies am Beispiel des ersten Irakkrieges der USA und einem seiner Bündnispartner, Saudi-Arabien, gegen den Irak im Jahr General Schwarzkopf war der oberste Befehlshaber der Armee, die in den Irak einmarschieren und Kuwait von der Besetzung der Iraker befreien sollte. Entgegen der alten Schule der Kriegsführung, die besagte mit Moral für das Vaterland zu kämpfen 4 Siehe auch: WEBER, Max (2006): Die protestantische Ethik und der Geist des Kapitalismus. München: Beck. 15

17 und aufgrund des Scheiterns der Amerikaner im Vietnam-Krieg, war General Schwarzkopf bewusst, dass er mit seinem Koalitionspartner ganz anders umgehen musste, um erfolgreich zu sein: Er wusste, dass er ohne sie den Krieg nicht gewinnen konnte, und behandelte sie mit grösstem Respekt. Er hatte sich intensiv in die Kultur seines Partners eingelebt und war sich immer bewusst, in welch heikler politischen Situation seine Partner sich befanden. (Weibel, 2013, S. 49). General Schwarzkopf behandelte seine Partner als gleichberechtigt und ebenbürtig. Dies war letzten Endes das Rezept für den schnellen Erfolg. Ein Fazit das Weibel in seinen Ausführungen zieht, sei die Veränderung des Menschenbildes innerhalb der Armee. Willenlose und formbare Soldaten und Soldatinnen seien zu Individuen mit mehr Autonomie geworden. (ebd., S. 51) Führung in der Wirtschaft In den vergangenen 100 Jahren fand im Wirtschaftsumfeld ebenfalls eine Wandlung statt. Zu Beginn des 20. Jahrhunderts war eine starke Hierarchie vorherrschend. Der Unternehmer bzw. die Unternehmerin entschied alles und die Untergebenen mussten es ausführen. Es bestand teilweise sogar ein Menschenbild, das besagte, dass Arbeitende es vorziehen würden, nicht zu denken. Henry Ford, der in den USA das Automobil entwickelte und als erster die Fliessbandarbeit einführte, vertrat dieses Menschenbild. Im Zentrum seines Wirkens stand die Vision und Idee der motorisierten Mobilität und die Überzeugung, dass die Produktion von Automobilen in der Zukunft ein bedeutsamer und expandierender Markt sein werde. Arbeitende waren dazu da, diese Idee umzusetzen und Autos zu produzieren. Anderes war nicht gefragt. (vgl. Weibel, 2013, S. 115ff) Im Automobilkonzern Toyota wurde zu Beginn der Firmengründung ein anderes Modell praktiziert. Die Mitarbeitenden wurden in die Entwicklung mit ihren Ideen einbezogen. Nach Weibel sind die Mitarbeitenden zu mitgestaltenden Partnern und Partnerinnen geworden, deren Kreativität Einfluss auf die Neugestaltung der Fahrzeuge habe (ebd., S. 158). Steve Jobs, der bis zu seinem Tod im Jahr 2011 Chief Executive Officer (CEO) des Apple-Konzerns war, galt bis zum Ende seines Lebens als Aushängeschild und Ideenproduzent der Angebote von Apple. Er revolutionierte die Handy-Welt durch das Smartphone und die vielfältigen Möglichkeiten seiner Anwendung. Neben seinen eigenen Ideen benötigte er jedoch in Schlüsselpositionen Mitarbeitende mit hohen Qualifikationen, ohne die seine Ideen nicht realisierbar gewesen wären. Allerdings wurde Mittelmässigkeit nicht akzeptiert. (ebd., S. 159) 16

18 2.2.4 Frauen in Politik und Wirtschaft Ende des 19. und zu Beginn des 20. Jahrhunderts begannen Frauen ihre ihnen zugesprochenen und von ihnen auch gelebten Rollen zu hinterfragen. Erstes sichtbares Aufbegehren gegen tradierte Rollenverständnisse waren Forderungen nach dem Wahlrecht gab es im Hyde-Park in London eine Demonstration mit Teilnehmenden, die sich für das Frauenwahlrecht einsetzten. Durch den Beginn des Ersten Weltkrieges wurde dieser Prozess unterbrochen und erst nach dem Zweiten Weltkrieg wieder fortgesetzt. Die ersten Frauen an der Spitze von Staaten waren beispielsweise Indira Gandhi (Indien), Golda Meir (Israel) und Margaret Thatcher (Grossbritannien). Margaret Thatcher bestach als erste Frau durch ihren Ruf als eiserne Lady und durch ihre Kompromisslosigkeit. Niemand seit dem Zweiten Weltkrieg, veränderte in Grossbritannien so viel, wie sie. Sie ordnete die Wirtschaftspolitik neu und brach die Macht der Gewerkschaften nachhaltig. Dieser Umstand brachte ihr viele Feinde ein. Dennoch ging sie unbeirrt ihren Weg und führte einen erfolgreichen Krieg gegen Argentinien um die Falkland-Inseln. (vgl. Weibel, 2013, S. 171ff) Eine weitere Vertreterin von Frauen in politischen Führungspositionen ist Angela Merkel in ihrer Funktion als Bundeskanzlerin der Bundesrepublik Deutschland. Anfangs als Kohls Mädchen und Ossi-Frau belächelt, schaffte sie es, zur einflussreichsten Frau der Gegenwart zu werden. Sie gilt als gleichmütig, distanziert, kühl und beherrscht, verhält sich stets überlegt und reserviert. (ebd., S. 173) Im Vergleich zu Europa, haben sich Frauen in grossen Unternehmen in Amerika in Führungspositionen gearbeitet. Firmen wie Kraft Foods, Hewlett Packard, Johnson & Johnson, IBM und Pepsi werden von Frauen geführt. In Europa ist die Entwicklung wesentlich schwerfälliger und beruht noch weitgehend auf einem traditionellen Rollenverständnis und der bei vielen Männern noch vorherrschenden Vorstellung, Frauen seien nicht in der Lage, eine grosse Unternehmung zu leiten. Hier besteht weiterhin Handlungsbedarf. Es gibt bereits politische Vorstösse im europäischen Raum, beispielsweise Frauenquoten für Verwaltungs- und Aufsichtsräte einzuführen. In diesem Abschnitt wird nicht weiter vertieft, ob und wie sich frauenspezifische Führung von männerspezifischer Führung unterscheidet. Es wird lediglich auf vertiefende Literatur hingewiesen 5. 5 Vertiefungsliteratur: SCHAUFLER, Birgit (2006): Frauen in Führung! Von Kompetenzen, die erkannt und genutzt werden wollen. Bern: Hans Huber. KUNZ O NEILL, Christine (2004): Frauen in der Führung: Mythen und Fakten. Aarau: Baldegger. 17

19 2.2.5 Zusammenfassung Führung gestaltete sich in den verschiedenen Zeitepochen unterschiedlich. Führung ist keine Konstante, sondern entwickelt und verändert sich aufgrund von Umständen, Ereignissen, Krisen, religiösen und weltanschaulichen Perspektiven. Doch ein Kennzeichen liegt Führung immer zu Grunde: Einfluss. Der theoretische Hintergrund zum Thema Führung wird nun in 2.3 näher beleuchtet. 2.3 Führungstheorien In diesem Abschnitt wird die Entwicklung der Führungstheorien dargestellt, wie sie im Laufe der letzten 100 Jahre verändert, ergänzt und erweitert wurden. Verschiedene Ansätze wurden bereits in der historischen Auseinandersetzung sichtbar, hier werden nun die verschiedenen Theorien akzentuiert und näher beschrieben Eigenschaftstheorien Erfolgreiche Führung wurde nach Bea (2001, S. 2) vor 100 Jahren vorwiegend in Zusammenhang mit bestimmten Eigenschaften gebracht. Die Führungsperson musste Eigenschaften eines Führers haben, um legitimiert zu sein. Es gab Untersuchungen, die zu belegen versuchten, dass es eine gewisse Kausalität zwischen Intelligenz, Schulleistung, Alter, Körpergrösse, Körpergewicht, sozialem Geschick und Beliebtheit gebe (vgl. Weibler, 2001, S. 138). Die Ergebnisse waren allerdings heterogen und so wurde in den 50er und 60er Jahren der Verhaltensaspekt einer Führungsperson stärker fokussiert (siehe 2.3.2). Die Eigenschaftstheorien sind allerdings bis heute nicht verschwunden. Die unbeeinflussbaren Faktoren wie Alter, Körpergrösse etc. spielen keine Rolle mehr, doch die beeinflussbaren und erlernbaren Merkmale sind bis heute in manchen Lehrbüchern und Studien 6 zu finden. Hartmut Laufer geht beispielsweise davon aus, dass Führen lernbar sei. Die Führungsperson brauche Eigenschaften, die sie zum Führen befähigen: Führungswille, Risikobereitschaft, Optimismus, Flexibilität, Kreativität, Offenheit und Kommunikationsfähigkeit. (Laufer, 2013, S. 27ff) Laufer bemerkt, dass nicht alle Eigenschaften erfüllt sein müssen, um erfolgreich führen zu können, fügt aber auch hinzu, dass die Eigenschaften erlernbar seien: 6 Mitte der 90er Jahren wurde die Globe-Studie in 62 Ländern mit erfolgreichen Führungskräften durchgeführt. Das Ziel war Führungsattribute wie Eigenschaften, Merkmale, Fähigkeiten, etc. herauszufiltern und daraus ableiten zu können, welche Eigenschaften eine erfolgreiche Führungsperson ausmacht. Siehe auch: HOUSE, Robert J. / HANGES, Paul J. / JAVIDAN, Mansour / DORFMAN, Peter W. / GUPTA, Vipin 2004: Culture, Leadership and Organizations. The GLOBE Study of 62 Societies. London, New Delhi: Sage Publications Globe. 18

20 Zum Führen bedarf es keiner Universalgenies, sondern normaler Menschen mit gerade den Eigenschaften und Fähigkeiten, die für die jeweilige Führungsrolle besonders wichtig sind. Viele der genannten Fähigkeiten lassen sich bis zu einem gewissen Grad erlernen. (ebd., S. 28). Wunderer (2013, S. 277) zieht ein kritisches Fazit zu den Eigenschaftstheorien, indem er meint, dass es leichter sei, Leistung und Wirkung einzelnen Personen zuzuschreiben, statt andere Einflussfaktoren mit zu berücksichtigen. Zum anderen würde sie gängige Denkmuster, Praktiken und Verfahren in Unternehmen untermauern, die in ihrer Auswahl von Führungskräften auf Eigenschaften setzen. Bis heute hätten diese in Assessments, Beurteilungsbögen und Persönlichkeitstests hohe Bedeutung Verhaltensorientierte Theorieansätze Die verhaltensorientierten Theorieansätze beschäftigten sich mit der Frage, wie sich das Verhalten von erfolgreichen und weniger erfolgreichen Führungspersonen unterschied. Zwei Studien wurden in den 50er Jahren in den USA durchgeführt, indem Mitarbeitende über ihre Führungspersonen befragt wurden (Ohio-Studies von Fleishman 1953 und Michigan-Studies von Likert 1961). Anhand der Antworten wurde versucht, Verhaltensmerkmale zu isolieren und herauszuarbeiten, die erfolgreichen Führungspersonen zugeschrieben werden sollten. So konzentrierten sich die Ergebnisse beider Studien auf zwei wesentliche Faktoren: Faktor 1 ist die Ausrichtung des Verhaltens der Führungsperson auf das Kriterium der Erreichung des Arbeitsziels und die Betonung des technischen Aspekts der Arbeit. Faktor 2 beschreibt das Verhalten der Führungsperson, das sich auf Erwartungen, Gefühle, Bedürfnisse und persönliche Interessen der Mitarbeitenden ausrichtet. Diese Ergebnisse wurden in zahlreichen Führungstrainings mit Führungspersonen eingeübt und weiter verfeinert (vgl. (ohne Datum), Führung). In der Folge wurden verschiedene Abwandlungen und Fragebögen 7 entwickelt, die das Vorgesetzten-Verhalten zu beschreiben versuchten. Neuberger fasst die wichtigsten Gegensatzpaare zusammen, die einen Einfluss auf das Vorgesetzten-Mitarbeitenden- Verhältnis haben 8 : - freundlicher Mitmensch vs. Sachverwalter, - Allein-Macher vs. Mit-Macher, - Antreiber vs. Loslasser, 7 Beispiel: Leader Behavior Description Questionaire (LBDQ) von Hemphill & Coons (1957). 8 Die Zusammenfassung bezieht sich auf den Fragebogen zur Vorgesetzten-Verhaltens-Beschreibung (FVVB) von Fittkau-Garthe & Fittkau (1971), sowie Allerbeck (1977), Nachreiner (1978), u.a. 19

Swiss Marketing Leadership Studie 2015. Man agement Summary

Swiss Marketing Leadership Studie 2015. Man agement Summary 3 Man agement Summary Marketing ändert sich fundamental und sollte in modernen Unternehmen eine steuernde Funktion in Richtung Kunden- und Marktorientierung einnehmen. Vor diesem Hintergrund entschied

Mehr

Forschungsüberblick zu Führung

Forschungsüberblick zu Führung Forschungsüberblick zu Führung 2 Eine Auseinandersetzung mit der historischen Entwicklung geteilter Führung beginnt schlüssigerweise mit einer Definition von Führung sowie mit einer Klassifikation der

Mehr

Mitarbeiter- und Aufgabenorientierung

Mitarbeiter- und Aufgabenorientierung Effizientes Führungsverhalten Mitarbeiter- und Aufgabenorientierung Seminar Personalführung von Danijela Ivancic und Nadine Köhler 16.06.2003 Gliederung 1. Die Ohio-Studien 2. Das Verhaltensgitter von

Mehr

SiliconSaxony. Dresden, 26. November 2014 Susan Kindler. S. Kindler

SiliconSaxony. Dresden, 26. November 2014 Susan Kindler. S. Kindler SiliconSaxony Dresden, 26. November 2014 Susan Kindler S. Kindler 1 Wer wir sind Training Coaching Ausbildung Ausbildung zum Systemischen Organisationscoach Führung und Agiles Management Projektmanagement

Mehr

Wie man mit Change Management IT-Projektkosten senken kann

Wie man mit Change Management IT-Projektkosten senken kann Wie man mit Change Management IT-Projektkosten senken kann ein Artikel von Ulrike Arnold Kaum ein Projekt wird in der vorgegebenen Zeit und mit dem geplanten Budget fertiggestellt. Und das, obwohl die

Mehr

EMPLOYABILITY GESUNDHEIT- ERFOLG. JOACHIM HOFFMANN, LEITER STRATEGISCHE PERSONALENTWICKLUNG UND CHANGE MANAGEMENT BERATUNG.

EMPLOYABILITY GESUNDHEIT- ERFOLG. JOACHIM HOFFMANN, LEITER STRATEGISCHE PERSONALENTWICKLUNG UND CHANGE MANAGEMENT BERATUNG. Fachtagung Bildungsarbeit ist Qualitätsarbeit eine multiperspektivische Annäherung an einen schillernden Begriff, 24.04.2012 EMPLOYABILITY GESUNDHEIT- ERFOLG. JOACHIM HOFFMANN, LEITER STRATEGISCHE PERSONALENTWICKLUNG

Mehr

MACHWÜRTH TEAM INTERNATIONAL

MACHWÜRTH TEAM INTERNATIONAL MTI-Tool Das Werte-Profil TM Unternehmenskultur analysieren um Nachhaltigkeit zu erzielen! MACHWÜRTH TEAM INTERNATIONAL Training & Consultancy Management & Leadership Marketing & Sales Customer Service

Mehr

Befragung und empirische Einschätzung der Praxisrelevanz

Befragung und empirische Einschätzung der Praxisrelevanz Befragung und empirische Einschätzung der Praxisrelevanz eines Vorgehensmodells zur Auswahl von CRM-Systemen D I P L O M A R B E I T zur Erlangung des Grades eines Diplom-Ökonomen der Wirtschaftswissenschaftlichen

Mehr

SELBSTREFLEXION. Selbstreflexion

SELBSTREFLEXION. Selbstreflexion INHALTSVERZEICHNIS Kompetenz... 1 Vergangenheitsabschnitt... 2 Gegenwartsabschnitt... 3 Zukunftsabschnitt... 3 GOLD - Das Handbuch für Gruppenleiter und Gruppenleiterinnen Selbstreflecion Kompetenz Die

Mehr

IT-basierte Erstellung von Nachhaltigkeitsberichten. Diplomarbeit

IT-basierte Erstellung von Nachhaltigkeitsberichten. Diplomarbeit IT-basierte Erstellung von Nachhaltigkeitsberichten Diplomarbeit zur Erlangung des Grades eines Diplom-Ökonomen der Wirtschaftswissenschaftlichen Fakultät der Leibniz Universität Hannover vorgelegt von

Mehr

Generelles zum Thema Coaching. Lösungsweg

Generelles zum Thema Coaching. Lösungsweg Generelles zum Thema Coaching Coaching befähigt Personen und/oder Teams, die heutige Situation aus einer neuen Perspektive resp. durch andere Blickwinkel wahrzunehmen, neue Lösungen zu sehen und dadurch

Mehr

sechsseiten FÜHRUNG UND MOTIVATION AUSGABE 01-5 NOVEMBER 2007 > Motivation eine Führungsaufgabe?

sechsseiten FÜHRUNG UND MOTIVATION AUSGABE 01-5 NOVEMBER 2007 > Motivation eine Führungsaufgabe? sechsseiten FÜHRUNG UND MOTIVATION AUSGABE 01-5 NOVEMBER 2007 > Motivation eine Führungsaufgabe? sechsseiten FÜHRUNG UND MOTIVATION AUSGABE 01-5 NOVEMBER 2007 Das Engagement sinkt von Jahr zu Jahr 2001

Mehr

FÜHREN FRAUEN PROJEKTE ANDERS?

FÜHREN FRAUEN PROJEKTE ANDERS? FÜHREN FRAUEN PROJEKTE ANDERS? Petra Döcker Consultant FÜHRUNGSSTIL LINIE Nr. Führungsstil Beschreibung 1 Autoritär Vorgesetzter entscheidet, ordnet an 2 Patriarchalisch/ Matriarchalisch Vorgesetzter entscheidet,

Mehr

KOMPETENZDIAGNOSE KMU

KOMPETENZDIAGNOSE KMU KOMPETENZKOMPASS Kleine und Mittlere Unternehmen KOMPETENZDIAGNOSE KMU Interviewleitfaden zum Kompetenzentwicklungsbedarf bei Führungskräften in Kleinen und Mittleren Unternehmen ( K. Beratungs- und Projektentwicklungsgesellschaft

Mehr

3. Newsletter zur BGW-Studie Führung & Gesundheit in der Sozialwirtschaft (Stand 19.06.2014)

3. Newsletter zur BGW-Studie Führung & Gesundheit in der Sozialwirtschaft (Stand 19.06.2014) 3. Newsletter zur BGW-Studie Führung & Gesundheit in der Sozialwirtschaft (Stand 19.06.2014) Nehmen Sie die Menschen wie sie sind, andere gibt es nicht. Konrad Adenauer Liebe Teilnehmer und Interessierte

Mehr

Eltern wollen immer das Beste für ihr Kind. Fachpersonen wollen immer das Beste für ihre SchülerInnen.

Eltern wollen immer das Beste für ihr Kind. Fachpersonen wollen immer das Beste für ihre SchülerInnen. Zusammenarbeit mit Eltern im Kontext einer Institution 6. Heilpädagogik-Kongress in Bern am 2. September 2009 Netzwerk web Aufbau Drei Postulate Die Sicht der Eltern die Sicht der Fachleute Der Prozess

Mehr

Neu als Führungskraft

Neu als Führungskraft Unternehmensführung / Management Unternehmensführung Daniela B. Brandt, Michaela Wagner Neu als Führungskraft Geben Sie Ihrer Karriere eine (richtige) Richtung Verlag Dashöfer Daniela B. Brandt / Michaela

Mehr

Nach unserem Verständnis können Managementfähigkeiten erst im Zusammenhang mit der entsprechenden Führungskompetenz wirksam umgesetzt werden.

Nach unserem Verständnis können Managementfähigkeiten erst im Zusammenhang mit der entsprechenden Führungskompetenz wirksam umgesetzt werden. Leadership Seite 1 Unser Verständnis Sie möchten Ihre Führungsqualitäten verbessern? Sie suchen den Austausch über Ihre derzeitige Situation als Führungskraft und möchten sich sowohl methodisch als auch

Mehr

STÉPHANE ETRILLARD FAIR ZUM ZIEL. Strategien für souveräne und überzeugende Kommunikation. Verlag. »Soft Skills kompakt« Junfermann

STÉPHANE ETRILLARD FAIR ZUM ZIEL. Strategien für souveräne und überzeugende Kommunikation. Verlag. »Soft Skills kompakt« Junfermann STÉPHANE ETRILLARD FAIR ZUM ZIEL Strategien für souveräne und überzeugende Kommunikation»Soft Skills kompakt«verlag Junfermann Ihr Kommunikationsstil zeigt, wer Sie sind 19 in guter Absicht sehr schnell

Mehr

AP06. Den Wandel gestalten Strategisches Change-Management. Veränderungsprozesse wirksam führen und managen

AP06. Den Wandel gestalten Strategisches Change-Management. Veränderungsprozesse wirksam führen und managen Den Wandel gestalten Strategisches Change-Management Veränderungsprozesse wirksam führen und managen Autoren Irena Baumgartner, Jill Schmelcher, Anna Beinlich AP06 Herausgeber Prof. Dr. Arnold Weissman

Mehr

Grundannahmen und Ziele der systemischen Beratung

Grundannahmen und Ziele der systemischen Beratung Grundannahmen und Ziele der systemischen Beratung SoSe 2005: Beratungstraining - Grundannahmen der systemischen Beratung 1 Überblick Grundannahmen und Ziele der systemischen Beratung 1. Entdecke die Möglichkeiten!

Mehr

Statusreport: Interne Unternehmenskommunikation. Eine Eigenstudie der SKOPOS VIEW

Statusreport: Interne Unternehmenskommunikation. Eine Eigenstudie der SKOPOS VIEW Statusreport: Interne Unternehmenskommunikation Eine Eigenstudie der SKOPOS VIEW Vorwort. 1 Kommunikation ist mehr als nur über etwas zu sprechen. Der VIEW Statusreport gibt Aufschluss darüber, wie dieses

Mehr

FISCHER Consulting +41 (041) 377 08 04. Monica Master. MPA Master Person Analysis - 28.04.2014. Bericht für Dritte MASTER-HR.

FISCHER Consulting +41 (041) 377 08 04. Monica Master. MPA Master Person Analysis - 28.04.2014. Bericht für Dritte MASTER-HR. FISCHER Consulting +41 (041) 377 08 04 Erstellt: 16.01.2015 08:52:15. Zertifizierter Benutzer: Master Administrator Monica Master MPA Master Person Analysis - 28.04.2014 MPA MASTER-HR.COM 1 / 7 Inhalt

Mehr

3 Als wirtschaftspsychologisches Übersichtswerk zum Thema Führung kann empfohlen werden: Felfe, J. (2009). Mitarbeiterführung. Göttingen: Hogrefe.

3 Als wirtschaftspsychologisches Übersichtswerk zum Thema Führung kann empfohlen werden: Felfe, J. (2009). Mitarbeiterführung. Göttingen: Hogrefe. Einleitung Führungskraft zu sein, ist der Traum vieler Arbeit nehmer. 1 In exponierter Stellung im Unter nehmen Verantwortung zu übernehmen, scheint attraktiv: Ansehen, Geld, Gestal tungsmöglichkeiten,

Mehr

Von der Führungskraft zur Führungspersönlichkeit

Von der Führungskraft zur Führungspersönlichkeit Von der Führungskraft zur Führungspersönlichkeit Das Ausbildungs- und Entwicklungsprogramm zur erfolgreichen Mitarbeiterführung 2013/2014 1 Beschreibung des Programms ist ein Ausbildungs- und Entwicklungs-

Mehr

Ein Arbeitsplatz der Zukunft

Ein Arbeitsplatz der Zukunft Schöne neue Welt Ein Arbeitsplatz der Zukunft Das Büro wandelt sich zum Ort der Kommunikation und Vernetzung. Dazu werden situationsorientierte Räumlichkeiten benötigt, die sowohl den kreativen Austausch

Mehr

Einleitung. Was ist das Wesen von Scrum? Die Ursprünge dieses Buches

Einleitung. Was ist das Wesen von Scrum? Die Ursprünge dieses Buches Dieses Buch beschreibt das Wesen von Scrum die Dinge, die Sie wissen müssen, wenn Sie Scrum erfolgreich einsetzen wollen, um innovative Produkte und Dienstleistungen bereitzustellen. Was ist das Wesen

Mehr

Vorwort. Hermann J. Schmelzer, Wolfgang Sesselmann. Geschäftsprozessmanagement in der Praxis

Vorwort. Hermann J. Schmelzer, Wolfgang Sesselmann. Geschäftsprozessmanagement in der Praxis Vorwort Hermann J. Schmelzer, Wolfgang Sesselmann Geschäftsprozessmanagement in der Praxis Kunden zufrieden stellen - Produktivität steigern - Wert erhöhen ISBN (Buch): 978-3-446-43460-8 Weitere Informationen

Mehr

Der Ideale Chef - Wie sollte er sein?

Der Ideale Chef - Wie sollte er sein? Der Ideale Chef - Wie sollte er sein? Befragung 2012 Messbare Steigerung des Unternehmenserfolgs durch Verbesserung der persönlichen Leistung Über diese Studie Ein Wort vorab Natürlich beziehen sich alle

Mehr

Formulierungshilfen für das wissenschaftliche Schreiben

Formulierungshilfen für das wissenschaftliche Schreiben Formulierungshilfen für das wissenschaftliche Schreiben 1. Einleitendes Kapitel 1.1.1 Einen Text einleiten und zum Thema hinführen In der vorliegenden Arbeit geht es um... Schwerpunkt dieser Arbeit ist...

Mehr

Auszug aus der Auswertung der Befragung zur Ermittlung der IT-Basiskompetenz

Auszug aus der Auswertung der Befragung zur Ermittlung der IT-Basiskompetenz Auszug aus der Auswertung der Befragung zur Ermittlung der IT-Basiskompetenz Wir arbeiten in Strukturen von gestern mit Methoden von heute an Problemen von morgen, vorwiegend mit Menschen, die die Strukturen

Mehr

Abschlussbericht der Studierendenbefragung zur volkswirtschaftlichen Lehre an der Universität zu Köln

Abschlussbericht der Studierendenbefragung zur volkswirtschaftlichen Lehre an der Universität zu Köln Abschlussbericht der Studierendenbefragung zur volkswirtschaftlichen Lehre an der Universität zu Köln von Lisa Kolde, Moritz Linder, Paul Schneider und Adrian Odenweller April 2015 Abstract Die Befragung

Mehr

1 Einleitung. 1.1 Unser Ziel

1 Einleitung. 1.1 Unser Ziel 1 Dieses Buch wendet sich an alle, die sich für agile Softwareentwicklung interessieren. Einleitend möchten wir unser mit diesem Buch verbundenes Ziel, unseren Erfahrungshintergrund, das dem Buch zugrunde

Mehr

Welche Werte sind heute wichtig?

Welche Werte sind heute wichtig? 1 Vieles, was den eigenen Eltern und Großeltern am Herzen lag, hat heute ausgedient. Dennoch brauchen Kinder Orientierungspunkte, um in der Gemeinschaft mit anderen zurechtzukommen. Alle Eltern wollen

Mehr

Einleitung: An wen sich dieses Buch richtet und was es bezweckt

Einleitung: An wen sich dieses Buch richtet und was es bezweckt Einleitung: An wen sich dieses Buch richtet und was es bezweckt 2 Kapitel Einleitung: An wen sich dieses Buch richtet und was es bezweckt Selbsthilfe oder Therapiebegleitung bei Depression, Burnout oder

Mehr

Mit Leichtigkeit zum Ziel

Mit Leichtigkeit zum Ziel Mit Leichtigkeit zum Ziel Mutig dem eigenen Weg folgen Ulrike Bergmann Einführung Stellen Sie sich vor, Sie könnten alles auf der Welt haben, tun oder sein. Wüssten Sie, was das wäre? Oder überfordert

Mehr

Sozialwissenschaftliche Methoden I [BA IM 2stündig] Sommersemester 2010

Sozialwissenschaftliche Methoden I [BA IM 2stündig] Sommersemester 2010 Sozialwissenschaftliche Methoden I [BA IM 2stündig] Sommersemester 2010 Max. Gesamtpunktzahl: 28 (bestanden mit 14 Punkten) Matrikelnummer: - Bei Antwortmöglichkeiten mit müssen Sie jeweils alle die Kästchen

Mehr

People Management in der digitalen Wirtschaft IPA. Personalentwicklung und Arbeitsorganisation

People Management in der digitalen Wirtschaft IPA. Personalentwicklung und Arbeitsorganisation People Management in der digitalen Wirtschaft IPA Institut für Personalentwicklung und Arbeitsorganisation Digitalität muss erlebbar gemacht werden hier und jetzt. Chr. Muche, F. Schneider, dmexco Als

Mehr

DER BMW GROUP CHANGE MONITOR: VERTRAUEN TROTZ VERUNSICHERUNG. BEST PRACTICE ZUR STIFTUNG VON VERTRAUEN IN EINER UNSICHEREN ZEIT.

DER BMW GROUP CHANGE MONITOR: VERTRAUEN TROTZ VERUNSICHERUNG. BEST PRACTICE ZUR STIFTUNG VON VERTRAUEN IN EINER UNSICHEREN ZEIT. Bodensee-Forum Personalmanagement 2012, 10.05.2012 DER BMW GROUP CHANGE MONITOR: VERTRAUEN TROTZ VERUNSICHERUNG. BEST PRACTICE ZUR STIFTUNG VON VERTRAUEN IN EINER UNSICHEREN ZEIT. BEGLEITUNG DER STRATEGIEIMPLEMENTIERUNG

Mehr

WORKSHOP A: MITARBEITER GEWINNEN UND BINDEN. JOACHIM HOFFMANN, LEITER STRATEGISCHE PERSONALENTWICKLUNG UND CHANGE MANAGEMENT BERATUNG.

WORKSHOP A: MITARBEITER GEWINNEN UND BINDEN. JOACHIM HOFFMANN, LEITER STRATEGISCHE PERSONALENTWICKLUNG UND CHANGE MANAGEMENT BERATUNG. 7. Human Capital Tagung 2012, 15. November 2012 WORKSHOP A: MITARBEITER GEWINNEN UND BINDEN. JOACHIM HOFFMANN, LEITER STRATEGISCHE PERSONALENTWICKLUNG UND CHANGE MANAGEMENT BERATUNG. ASPEKTE... Gallup

Mehr

Wohlbefinden - Schlüsselfaktor für den Projekterfolg

Wohlbefinden - Schlüsselfaktor für den Projekterfolg Wohlbefinden - Schlüsselfaktor für den Projekterfolg Austrian Student Paper Award 2008 Präsentation Thesen These 1: Das Wohlbefinden wird von mehreren Faktoren große beeinflusst, die jeweils unterschiedlich

Mehr

Führungsstärke optimieren an eigenen Zielen arbeiten. verantwortungsvoll, fachkompetent, erfahren

Führungsstärke optimieren an eigenen Zielen arbeiten. verantwortungsvoll, fachkompetent, erfahren Angepasste Konzepte und Instrumente für die Umsetzung einer modernen Führungskultur Führungsstärke optimieren an eigenen Zielen arbeiten Wirkung erzielen Prozesse gestalten Mitarbeiter führen Personal

Mehr

Neue Wege wagen Inhalt

Neue Wege wagen Inhalt Neue Wege wagen Inhalt Vorwort... XI Kreativität und Innovation... 1 1. Kreativität... 1 1.1 Domäne, Feld und Individuum... 1 1.2 Persönlichkeitsmerkmale... 3 1.3 Der kreative Prozess... 5 1.4 Kreativitätstraining

Mehr

Cloud Computing in Industrie 4.0 Anwendungen: Potentiale und Herausforderungen

Cloud Computing in Industrie 4.0 Anwendungen: Potentiale und Herausforderungen Cloud Computing in Industrie 4.0 Anwendungen: Potentiale und Herausforderungen Bachelorarbeit zur Erlangung des akademischen Grades Bachelor of Science (B.Sc.) im Studiengang Wirtschaftsingenieur der Fakultät

Mehr

Optimieren von Requirements Management & Engineering

Optimieren von Requirements Management & Engineering Xpert.press Optimieren von Requirements Management & Engineering Mit dem HOOD Capability Model Bearbeitet von Colin Hood, Rupert Wiebel 1. Auflage 2005. Buch. xii, 245 S. Hardcover ISBN 978 3 540 21178

Mehr

TAMMEN LORENZ CONSULTING. Feed Back. Selbstbild. Fremdbild

TAMMEN LORENZ CONSULTING. Feed Back. Selbstbild. Fremdbild LORENZ CONSULTING. TAMMEN 360 Feed Back Selbstbild. Fremdbild Feedback. Wozu? Es geht um Ihre Mitarbeiter. Was sie können. Was sie können sollten. Wie sie auf andere im Unternehmen wirken. Welche Potentiale

Mehr

Wege und Lösungen finden! Gesundheit als Prozess. Mitarbeiter- und Führungskräfteberatung der B A D GmbH. Christine Hemmen- Johar Rebekka Gale

Wege und Lösungen finden! Gesundheit als Prozess. Mitarbeiter- und Führungskräfteberatung der B A D GmbH. Christine Hemmen- Johar Rebekka Gale Wege und Lösungen finden! Gesundheit als Prozess Mitarbeiter- und Führungskräfteberatung der B A D GmbH Christine Hemmen- Johar Rebekka Gale B A D GmbH, Stand 01/2009 Überblick Unsere Arbeitsweise: Wir

Mehr

Kunden gewinnen mit Fallstudien

Kunden gewinnen mit Fallstudien Seite 1 Content Marketing Guide 1 Kunden gewinnen mit Fallstudien Doris Doppler 2012 Doris Doppler. Alle Rechte vorbehalten. web: www.textshop.biz www.ddoppler.com mail: office@textshop.biz Das Werk einschließlich

Mehr

UNSERE AKTUELLEN TRAININGS ZUM THEMA FÜHRUNG :

UNSERE AKTUELLEN TRAININGS ZUM THEMA FÜHRUNG : UNSERE AKTUELLEN TRAININGS ZUM THEMA FÜHRUNG : Erfolg durch Persönlichkeit. Verbessern Sie Ihren Erfolg im beruflichen Alltag. Beziehungsintelligenz. Gewinnen Sie durch typgerechte Kommunikation. System-Training

Mehr

MATHIAS FISCHEDICK BUSINESS COACH. LEADING EXCELLENCE Das moderne Trainingsprogramm für erfolgreiches Führen

MATHIAS FISCHEDICK BUSINESS COACH. LEADING EXCELLENCE Das moderne Trainingsprogramm für erfolgreiches Führen MATHIAS FISCHEDICK BUSINESS COACH LEADING EXCELLENCE Das moderne Trainingsprogramm für erfolgreiches Führen Sehr geehrte Interessentin, sehr geehrter Interessent, mein Name ist Mathias Fischedick, ich

Mehr

Strategisches Management im öffentlichen Sektor: Eine Übersicht über den aktuellen Stand der Forschung

Strategisches Management im öffentlichen Sektor: Eine Übersicht über den aktuellen Stand der Forschung Strategisches Management im öffentlichen Sektor: Eine Übersicht über den aktuellen Stand der Forschung Prof. Dr. Isabella Proeller Universität Potsdam Workshop der WK ÖBWL Uni Mannheim, 9.10.2009 1 Strategisches

Mehr

Personalauswahlsysteme. Ein Gramm Auswahl ersetzt ein Kilogramm Ausbildung

Personalauswahlsysteme. Ein Gramm Auswahl ersetzt ein Kilogramm Ausbildung Personalauswahlsysteme Ein Gramm Auswahl ersetzt ein Kilogramm Ausbildung Das Problem Nasenfaktor Assessment Bewerbung Anzeige Das Problem Biografische Angaben Mangelnde Aussagekraft von Abschlüssen und

Mehr

HR Leadership & Change Führung und Virtualität

HR Leadership & Change Führung und Virtualität HR Leadership & Change Führung und Virtualität Michaela Gatniejewski Edyta Golianek Nadja Schommer Annabell Schmidt Christoph Mayer Hoch, Julia E./Kozlowski, Steve W.J., Leading Virtual Teams: Hierarchical

Mehr

Bachelor-Studiengang Erziehungswissenschaft. Wahlpflichtbereich Bildungsmanagement/Bildungsforschung. Modul-Handbuch

Bachelor-Studiengang Erziehungswissenschaft. Wahlpflichtbereich Bildungsmanagement/Bildungsforschung. Modul-Handbuch Bachelor-Studiengang Erziehungswissenschaft Wahlpflichtbereich Bildungsmanagement/Bildungsforschung Modul-Handbuch Stand 01.02.2014 Modul WBB1: Theoretische Zugänge der Bildungsforschung jährlich 2 Semester

Mehr

FRAUNHOFER-INSTITUT FÜR KOMMUNIKATION, INFORMATIONSVERARBEITUNG UND ERGONOMIE FKIE UNSER FÜHRUNGSLEITBILD

FRAUNHOFER-INSTITUT FÜR KOMMUNIKATION, INFORMATIONSVERARBEITUNG UND ERGONOMIE FKIE UNSER FÜHRUNGSLEITBILD FRAUNHOFER-INSTITUT FÜR KOMMUNIKATION, INFORMATIONSVERARBEITUNG UND ERGONOMIE FKIE UNSER FÜHRUNGSLEITBILD FÜHRUNG BEI FRAUNHOFER VISION UND STRATEGIE»Wer seiner Führungsrolle gerecht werden will, muss

Mehr

Berührt von Gott, der allen Menschen Gutes will... 2 Wer sich von Gott geliebt weiß, kann andere lieben... 2 In wacher Zeitgenossenschaft die

Berührt von Gott, der allen Menschen Gutes will... 2 Wer sich von Gott geliebt weiß, kann andere lieben... 2 In wacher Zeitgenossenschaft die Berührt von Gott, der allen Menschen Gutes will... 2 Wer sich von Gott geliebt weiß, kann andere lieben... 2 In wacher Zeitgenossenschaft die Menschen wahrnehmen... 3 Offen für alle Menschen, die uns brauchen...

Mehr

WIR VON SEMCOGLAS GEMEINSAM STARK

WIR VON SEMCOGLAS GEMEINSAM STARK WIR VON SEMCOGLAS GEMEINSAM STARK WIR VON SEMCOGLAS Wir von SEMCOGLAS... sind zukunftsfähig... handeln qualitäts- und umweltbewusst... sind kundenorientiert... behandeln unsere Gesprächspartner fair...

Mehr

recruiting trends im mittelstand

recruiting trends im mittelstand recruiting trends im mittelstand 2013 Eine empirische Untersuchung mit 1.000 Unternehmen aus dem deutschen Mittelstand Prof. Dr. Tim Weitzel Dr. Andreas Eckhardt Dr. Sven Laumer Alexander von Stetten Christian

Mehr

Managementwissen für eine innovative und lernende öffentliche Verwaltung

Managementwissen für eine innovative und lernende öffentliche Verwaltung Managementwissen für eine innovative und lernende öffentliche Verwaltung Grundlagen eines wirkungsorientierten, kreativen und ganzheitlichen Verwaltungsmanagements Bearbeitet von Sabine Zimmermann, Rüdiger

Mehr

Patienten fanden es positiv gefragt zu werden, was sie schon können und gut gemacht haben.

Patienten fanden es positiv gefragt zu werden, was sie schon können und gut gemacht haben. Lösungsorientierung Insoo Kim Berg Die klassische Psychotherapie versucht Probleme zu behandeln und ist folglich auf die Vergangenheit ausgerichtet (Traumata, unverarbeitete Erlebnisse, Kindheit). Den

Mehr

Junior Leadership Development Program. Die Weiterbildung für die erste Führungsrolle

Junior Leadership Development Program. Die Weiterbildung für die erste Führungsrolle Junior Leadership Development Program Die Weiterbildung für die erste Führungsrolle Junior Leadership Development Program Ihr Bedürfnis Sie sind eine erfolgreiche Fachkraft und wurden vor kurzem in Ihre

Mehr

GSE 10 Themenliste mündliche Prüfung

GSE 10 Themenliste mündliche Prüfung GSE 10 Themenliste mündliche Prüfung Thema 1: GESCHLECHTERROLLEN - Nenne Beispiele für Frauenrechtlerinnen und erläutere, wofür sie stehen! - Lege dar, wodurch wird unser menschliches Rollenverhalten geprägt!

Mehr

1. Einleitung. 1.1. Ausgangssituation

1. Einleitung. 1.1. Ausgangssituation 1. Einleitung In der vorliegenden Arbeit wird untersucht, welche Faktoren den erfolgreichen Ausgang eines Supply-Chain-Projektes zwischen zwei Projektpartnern beeinflussen. Dazu werden zum einen mögliche

Mehr

Die Führungskraft als Vorbild - Neun Faktoren erfolgreichen Führens

Die Führungskraft als Vorbild - Neun Faktoren erfolgreichen Führens Die Führungskraft als Vorbild - Neun Faktoren erfolgreichen Führens Immer wieder tritt die Frage auf, welche Eigenschaften eine erfolgreiche Führungskraft kennzeichnen. Wie immer gibt es hier keine Musterantwort.

Mehr

Abb. 1: Die größten Herausforderungen im Zusammenhang mit Veränderungen

Abb. 1: Die größten Herausforderungen im Zusammenhang mit Veränderungen Changemanagement die Unternehmenskultur zu verändern braucht Zeit Von Ralf Strehlau und Marc Sieper Wenn Unternehmen erkennen In unserer Organisation klemmt es zum Beispiel im Bereich Führung und Zusammenarbeit

Mehr

10 Gebote erfolgreicher FÜHRUNG. www.gedankentanken.com/akademie

10 Gebote erfolgreicher FÜHRUNG. www.gedankentanken.com/akademie 10 Gebote erfolgreicher FÜHRUNG www.gedankentanken.com/akademie 1. Gebot Führe DICH SELBST! Die Organisation für die Sie verantwortlich sind, ist langfristig der Spiegel Ihrer selbst. Sie sind Vorbild

Mehr

Berufsbildung ist Allgemeinbildung Allgemeinbildung ist Berufsbildung

Berufsbildung ist Allgemeinbildung Allgemeinbildung ist Berufsbildung Andreas Schelten Berufsbildung ist Allgemeinbildung Allgemeinbildung ist Berufsbildung In: Die berufsbildende Schule 57(2005)6, S. 127 128 Die Auseinandersetzung zwischen Allgemeinbildung und Berufsbildung

Mehr

UNTERNEHMENSKULTUR DURCH GUTE KOMMUNIKATION, WERTSCHÄTZUNG UND EMPATHISCHE FÜHRUNG

UNTERNEHMENSKULTUR DURCH GUTE KOMMUNIKATION, WERTSCHÄTZUNG UND EMPATHISCHE FÜHRUNG UNTERNEHMENSKULTUR DURCH GUTE KOMMUNIKATION, WERTSCHÄTZUNG UND EMPATHISCHE FÜHRUNG Zentralschweizer Pflegesymposium Luzerner Kantonsspital, 24. Juni 2014 Stefan Ruhl KLASSISCHES MANAGEMENT - EIN AUSLAUFMODELL?

Mehr

Vom Schnellboot zum Tanker Wie verschiedene Unternehmensphasen die Menschen prägen. Schneider + Partner GmbH Fit für die Zukunft 15.

Vom Schnellboot zum Tanker Wie verschiedene Unternehmensphasen die Menschen prägen. Schneider + Partner GmbH Fit für die Zukunft 15. Vom Schnellboot zum Tanker Wie verschiedene Unternehmensphasen die Menschen prägen Schneider + Partner GmbH Fit für die Zukunft 15. Oktober 2012 Unternehmen benötigen Zeit, um den Kinderschuhen zu entwachsen!

Mehr

Enterprise Social Networking: Ein Framework und ein Fachkonzept für ein Industrieunternehmen

Enterprise Social Networking: Ein Framework und ein Fachkonzept für ein Industrieunternehmen Enterprise Social Networking: Ein Framework und ein Fachkonzept für ein Industrieunternehmen Bachelorarbeit zur Erlangung des akademischen Grades Bachelor auf Science (B.Sc.) im Studiengang Wirtschaftswissenschaft

Mehr

Change Management im Klinikalltag

Change Management im Klinikalltag Change Management im Klinikalltag Fachtag Praxis trifft Hochschule 2 Veränderungsmanagement am Klinikum Fürth Entwicklung eines Vorgehenskonzepts für Veränderungsprozesse 3 Gliederung 1 Motivation und

Mehr

Thesen, Erfahrungen, Kommentar

Thesen, Erfahrungen, Kommentar Workshop 7: Adaptive Schulentwicklung innere und äußere Anlässe für Entwicklungen erkennen und produktiv nutzen (kurz: Veränderung) ca. 14 TN, vorwiegend Schulleitungsmitglieder These 1: Arbeit mit Arbeitsgruppen

Mehr

Umfrage über die Erfolgsfaktoren beim Change Management. ICG Change Scout. www.integratedconsulting.at

Umfrage über die Erfolgsfaktoren beim Change Management. ICG Change Scout. www.integratedconsulting.at Umfrage über die Erfolgsfaktoren beim Change Management ICG Change Scout www.integratedconsulting.at 1 «Change-Vorhaben werden noch viel zu oft an Berater delegiert, brauchen aber eigentlich kraftvolle

Mehr

giveme5 ENTWICKLUNG VON KOOPERATIONEN & ZUSAMMENARBEIT INNOVATION TEAM Profitabilität FUTURE MODE OF COOPERATION POTENTIALE HERAUSFORDERUNG

giveme5 ENTWICKLUNG VON KOOPERATIONEN & ZUSAMMENARBEIT INNOVATION TEAM Profitabilität FUTURE MODE OF COOPERATION POTENTIALE HERAUSFORDERUNG TEAM LERNWERKSTATT POTENTIALE giveme5 REIFEGRAD ERHÖHEN ENTWICKLUNG VON KOOPERATIONEN & ZUSAMMENARBEIT Profitabilität FUTURE MODE OF COOPERATION HERAUSFORDERUNG SYNERGIEN INNOVATION KOLLEGIALE BERATUNG

Mehr

Social Software im Change Management. Bachelorarbeit

Social Software im Change Management. Bachelorarbeit Social Software im Change Management Bachelorarbeit zur Erlangung des akademischen Grades Bachelor of Science (B.Sc.) im Studiengang Wirtschaftswissenschaft der Wirtschaftswissenschaftlichen Fakultät der

Mehr

Männer als Paten für Kinder

Männer als Paten für Kinder Männer als Paten für Kinder inhaltsverzeichnis 3 4 7 11 16 19 22 23 25 27 29 2 vorwort veit hannemann 01. 3 02. GrUsswort von evelyn selinger und andreas schulz 4 03. 01. Männer Und die übernahme von

Mehr

Führungsqualität und Mitarbeiterbindung in Krankenhäusern

Führungsqualität und Mitarbeiterbindung in Krankenhäusern Juli 2013 Führungsqualität und Mitarbeiterbindung in Krankenhäusern Eine empirische Studie anhand einer Befragung von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern von Krankenhäusern - Kurzfassung - durchgeführt und

Mehr

P 31 Studienbegleitung Inhalt Wendungen um die Satzlogik zu benennen... 2 Formulierungen für die Absicht der Arbeit / einzelner Kapitel...

P 31 Studienbegleitung Inhalt Wendungen um die Satzlogik zu benennen... 2 Formulierungen für die Absicht der Arbeit / einzelner Kapitel... Inhalt Wendungen um die Satzlogik zu benennen... 2 Formulierungen für die Absicht der Arbeit / einzelner Kapitel... 2 Verben und Verbalausdrücke zur Formulierung des Themas und der Zielsetzung... 3 Formulierungen

Mehr

Wissen ist Macht? Wissensmanagement wird in den Köpfen entschieden.

Wissen ist Macht? Wissensmanagement wird in den Köpfen entschieden. Wissen ist Macht? Wissensmanagement wird in den Köpfen entschieden. Dr. Martin Wind Praxistag Wissensmanagement 2012 des Bundesverwaltungsamts Berlin, 14. Juni 2012 1 Unsere Arbeitsfelder 2 Unser Selbstverständnis

Mehr

PROGRAMM 2014 SEMINARE & LEHRGÄNGE FÜHRUNG UND MANAGEMENT

PROGRAMM 2014 SEMINARE & LEHRGÄNGE FÜHRUNG UND MANAGEMENT PROGRAMM 2014 SEMINARE & LEHRGÄNGE FÜHRUNG UND MANAGEMENT We encourage and support development www.mdi-training.com FÜR NEUE FÜHRUNGSKRÄFTE Kompetent als neue Führungskraft Die wichtigsten Führungsinstrumente

Mehr

Leitlinien der Führung und Zusammenarbeit

Leitlinien der Führung und Zusammenarbeit Leitlinien der Führung und Zusammenarbeit ANDREAS STIHL AG & Co. KG Badstraße 115 71336 Waiblingen www.stihl.de Liebe Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die Themen Führung und Zusammenarbeit haben bei STIHL

Mehr

Handreichung zur Entwicklung einer Pastoralvereinbarung

Handreichung zur Entwicklung einer Pastoralvereinbarung Handreichung zur Entwicklung einer Pastoralvereinbarung Die vorliegende Handreichung dient als Grundlage und Modell für die Erstellung einer Pastoralvereinbarung. Sie bildet den vorläufigen Schluss eines

Mehr

KERNFACHKOMBINATION ICT-Projektmanagement und Organisationsentwicklung Für das Magisterstudium der Wirtschaftsinformatik (Stand: 21.

KERNFACHKOMBINATION ICT-Projektmanagement und Organisationsentwicklung Für das Magisterstudium der Wirtschaftsinformatik (Stand: 21. KERNFACHKOMBINATION ICT-Projektmanagement und Organisationsentwicklung Für das Magisterstudium der Wirtschaftsinformatik (Stand: 21.10 2002) Allgemeines: Koordination: Renate Motschnig, Uni-Wien ab WS

Mehr

Changemanagement by Coverdale

Changemanagement by Coverdale Changemanagement by Coverdale Veränderungen erfolgreich gestalten www.coverdale.at 1 Coverdale Österreich - Change Changemanagement by Coverdale Von Praktikern für die Praxis Coverdale Netzwerkpartner

Mehr

Das neue Programm für Nachwuchsführungskräfte der Tönsmeier Gruppe

Das neue Programm für Nachwuchsführungskräfte der Tönsmeier Gruppe Young TALENTS Das neue Programm für Nachwuchsführungskräfte der Tönsmeier Gruppe Viele Experten prophezeien, dass angesichts der demografischen Entwicklung in Zukunft immer weniger gut ausgebildete, talentierte,

Mehr

Mediation durch Führungskräfte Voraussetzungen, Chancen und Risiken

Mediation durch Führungskräfte Voraussetzungen, Chancen und Risiken Oliver Martin Mediation durch Führungskräfte Voraussetzungen, Chancen und Risiken Führungskräfte sind immer häufiger als KonfliktmanagerInnen gefragt. Sie setzen sich vermehrt mit Haltung und Methoden

Mehr

Was ist ein Institut für Menschen-Rechte? Valentin Aichele

Was ist ein Institut für Menschen-Rechte? Valentin Aichele Was ist ein Institut für Menschen-Rechte? Valentin Aichele Wer hat den Text geschrieben? Dr. Valentin Aichele hat den Text geschrieben. Dr. Aichele arbeitet beim Deutschen Institut für Menschen-Rechte.

Mehr

Arne Timm Personalentwicklung

Arne Timm Personalentwicklung Arne Timm Sei was du dir wünschst! Sei was Du Dir wünschst! Arne Timm Das klingt doch gut, oder? Es wird aber in Zeiten zunehmender Veränderungen in Unternehmen immer schwerer. Anforderungen an Führungskräfte

Mehr

Persönlich wirksam sein

Persönlich wirksam sein Persönlich wirksam sein Wolfgang Reiber Martinskirchstraße 74 60529 Frankfurt am Main Telefon 069 / 9 39 96 77-0 Telefax 069 / 9 39 96 77-9 www.metrionconsulting.de E-mail info@metrionconsulting.de Der

Mehr

IN EINEM LEISTUNGSFÄHIGEN TEAM STECKEN GESUNDE MITARBEITER

IN EINEM LEISTUNGSFÄHIGEN TEAM STECKEN GESUNDE MITARBEITER Core Coaches Erfolgreich verändern Führungsseminar: Gesund führen Core Coaches Tel. +49 (0)7642 920825 M. +49 (0)151 1159 6980 info@core-coaches.de www.core-coaches.de Core Seminar ArbeitsSpielraum I FührungsSpielraum

Mehr

Kapitel 1. Evolution in der Führung

Kapitel 1. Evolution in der Führung Umgang mit dem Beitrag Das gesamte Buch Führung will gelernt werden aus dem Sie hier allein einen Auszug vorliegen haben -ist in einzelne unabhängig voneinander zu verstehende Kapitel unterteilt. Die auf

Mehr

WIR SIND. 1. STUDIERENDENORIENTIERT Bei uns stehen die Studierenden im Mittelpunkt.

WIR SIND. 1. STUDIERENDENORIENTIERT Bei uns stehen die Studierenden im Mittelpunkt. WIR SIND 1. STUDIERENDENORIENTIERT Bei uns stehen die Studierenden im Mittelpunkt. 2. EXZELLENT IN DER LEHRE Bei uns wird Theorie praktisch erprobt und erfahren. 3. ANWENDUNGSORIENTIERT Unsere Studiengänge

Mehr

ZUR BEDEUTUNG VON TRENDS IM INNOVATIONSMANAGEMENT

ZUR BEDEUTUNG VON TRENDS IM INNOVATIONSMANAGEMENT April 2013 ZUR BEDEUTUNG VON TRENDS IM INNOVATIONSMANAGEMENT von Maren Weiß & Prof. Dr. Michael Durst Welche Rolle spielen Trends in den Frühen Phasen im Innovationsmanagement? Wie setzen Unternehmen Trends

Mehr

Facilitating Change Eine Fortbildung in 7 Modulen á 2,5 Tage

Facilitating Change Eine Fortbildung in 7 Modulen á 2,5 Tage Facilitating Change Eine Fortbildung in 7 Modulen á 2,5 Tage Wovon wir ausgehen Veränderungen in Organisationen finden auf verschiedenen Ebenen/Niveaus statt, die unterschiedlich stark eine Änderung bzw.

Mehr

Digital Leader Development Program. Training for Success IPA

Digital Leader Development Program. Training for Success IPA Digital Leader Development Program Training for Success IPA Die Herausforderung für Digital Leader Führung in einem agilen Arbeitsumfeld bedeutet häufig: führen in flachen Hierarchien, Steuerung von Selbstorganisation,

Mehr

Was 2012 zählt: Zahlen, Daten, Analysen.

Was 2012 zählt: Zahlen, Daten, Analysen. www.barketing.de Was 2012 zählt: Zahlen, Daten, Analysen. ausführliche Ergebnisse. VORWORT Liebe Leserinnen und Leser, die Internetwelt ist schnelllebig. Neue Trends, neue Innovationen und Veränderung

Mehr

Examenskolloquium zum Modul Internationales Management (32641)

Examenskolloquium zum Modul Internationales Management (32641) Examenskolloquium zum Modul Internationales Management (32641) (Kurse 42061, 42062, 42063) Übungsaufgabe B Hans-Jürgen Gralke Lehrstuhl für Betriebswirtschaftslehre, insb. Organisation und Planung Univ.-Prof.

Mehr

Führen in der neuen Wirtschaftswelt

Führen in der neuen Wirtschaftswelt Führen in der neuen Wirtschaftswelt Nichts ist so beständig wie die Veränderung. Was uns heute noch unmöglich erscheint, kann morgen bereits die Norm sein. Wirtschaft und Gesellschaft befinden sich im

Mehr

DAS WICHTIGSTE KAPITAL DER UNTERNEHMEN?

DAS WICHTIGSTE KAPITAL DER UNTERNEHMEN? EXPERTENWISSEN HUMANKAPITAL DAS WICHTIGSTE KAPITAL DER UNTERNEHMEN? Mitarbeiter als Humankapital zu betrachten, entspricht nicht der Realität. Vielmehr investieren sie ihr eigenes Humankapital in das Unternehmen,

Mehr

LÖSUNGEN FÜR FÜHRUNGSKRÄFTE LEADERSHIP-COACHING

LÖSUNGEN FÜR FÜHRUNGSKRÄFTE LEADERSHIP-COACHING angebote LÖSUNGEN FÜR FÜHRUNGSKRÄFTE Seite 1 LÖSUNGEN FÜR FÜHRUNGSKRÄFTE Lösungsfokussiertes Coaching aktiviert Ihre Ressourcen und ist für Sie als Führungskraft die effektivste Maßnahme, wenn Sie Ihre

Mehr