Ursachenanalyse. Vortrag am 4. März 15

Transkript

1 Sand dim Getriebe Gtib Ursachenanalyse in Unternehmen Vortrag am 4. März 15 in Lüneburg

2 Über mich Bj. 66 Coaching Susanne Fischer 10 Jh Jahre PE LHM Seminarentwicklung Bildungsbedarfsplanung d l Training Moderation Unternehmens Coaching Keil&Fischer Trainerin + Rd Rednerin

3 Agenda Das Sandkorn finden Verschiedene Analysemodelle im Überblick Das Performance Modelld Sandkörner finden priorisieren Mß Maßnahmen entwickeln ikl Ein Praxisbeispiel An welcher Stellschraube würden Sie drehen?

4 Die Sandkörner 3 Varianten Problem bekannt Problem gelöst Performance Analyse Performance Improvement Prozess

5 Probleme kann man niemals mit derselben Denkweise lösen, die zu ihrer Entstehung geführt haben. Albert Einstein

6 Ursachen Analyse Instrumente Kundenfeedback 5 Why Methode Ishikawa Diagramm i Performance Analyse

7 5 Why Methode 1. Problembeschreibung 2. Ursachenanalyse 3. Abstellmaßnahmen 4. Wirksamkeit prüfen

8 Ihik Ishikawa Diagramm (Beispiel) i Wirkung Maschine Mensch Material Sommer Reifen Winter Personen Reifendruck Vergasereinstellung PS Motor Verkehrsdichte Fahrweise Streckenwahl Öl/ Schmierung Problem: hoher Kraftstoffverbrauch Gelände Gepäck Anhänger Umwelt Methode

9 Das Performance Modell GAP Analyse Geschäfts Umfeldanalyse Unternehme Mensch anforderungen/ MA Leistung Struktur Anreize Informationen Ist Zustand und und und Strategie Sanktionen Ressourcen Geschäftsanforderungen/ MA Leistung Soll Zustand Employability Motivation Wissen und Können Maßnahmen priorisieren Mß Maßnahmen entwickeln

10 Umfeldanalyse Struktur/Strategie: Hat die GL Ihre Unternehmensziele für sich klar formuliert und auch den MA kommuniziert? Gibt es eine klare Strategie für die Zukunft? Sind die Anforderungen an die Abwicklung der Kundenkontakte klar festgelegt und an die MA kommuniziert? Sind die Abläufe/Zusammenarbeit zwischen verschiedenen Bereichen optimal aufeinander abgestimmt? Wissen die MA voneinander welche Aufgaben jeder hat und wo ihre Arbeitsrädchen ineinander greifen, bzw. an welcher Stelle sie voneinander abhängig sind? Gibt es Leitbilder und Regeln für den Kontakt mit Kunden im Betrieb? Klaffen hier die Ideale und die gelebte Realität auseinander? Inwieweit übernimmt hier die GL auch Vorbildfunktion? Anreize/Sanktionen Gibt es Formen von Anerkennung oder auch Sanktionen im Unternehmen? Was bekommt ein MA, der den Kundenkontakt idealerweise gestaltet an positivem direkten Feedback oder möglicherweise auch an finanziellen Anreizen oder an anderen Formen der Anerkennung? Was passiert wenn jemand den Anforderungen nur zum Teil gerecht wird, ihnen gar nicht gerecht wird? Gibt es innerhalb des Betriebs Streitigkeiten, Seilschaften, Clicken, Konfliktparteien, die eine optimale Zusammenarbeit aller MA stören? Verhindern strikte Hierarchien, dass Lösungen zeitnah an den Kunden weitergegeben werden können? Oder verhindern Hierarchien schnelle Entscheidungen? Sind die Aufgaben, die ihre MA haben so interessant und lohnend, dass sie keine weiteren Anreize brauchen sprich macht es den Menschen Spaß in ihrem Betrieb zu arbeiten und ihre Aufgaben zu erledigen, da sie im richtigen Maße gefordert werden? Informationen und Ressourcen Haben ihre MA die Werkzeuge, Materialien, bzw. die technische Ausstattung,die sie brauchen um optimal arbeiten zu können? Erleichtert das Handwerkszeug das Arbeiten oder behindert es (veralteter Computer)? Werden Personen optimal am Arbeitsplatz eingesetzt? Sind Arbeitszeiten und Arbeitsabläufe optimal aufeinander abgestimmt? Werden Menschen entsprechend ihrer Talente und Kompetenzen eingesetzt? Wo wird beim Einsatz von Ressourcen Zeit verschwendet? Werden alle MA von der einfachen Aushilfe, bis zur FK über alle relevanten Themen sofort und umfassend informiert? Gibt es ein Wissensmanagement im Betrieb? Wo werden alle Arbeitsabläufe, wissenswerten Daten, Arbeitsprozesse, Zusatzwissen hinterlegt? Geht wichtiges Wissen verloren, falls ein MA geht oder vielleicht auch wegen Krankheit, Tod unmittelbar ausscheidet? Gibt es Möglichkeiten für neue MA sich über Abläufe, Regeln, Arbeitsprozesse, Entscheidungen, Arbeitshilfen schnell und übersichtlich zu informieren?

11 Umfeldanalyse Beschäftigungsfähigkeit Stimmt das Können und/oder Dürfen mit der Position des MA überein? Darf der MA auch entsprechend seiner Stellenbeschreibung oder für die Arbeit, die er eingestellt wurde, selbstständig arbeiten und entscheiden? Werden sein Fachwissen und sein Können genutzt? Identifizieren sich Ihre MA mit dem Betrieb und den Aufgaben, die sie dort machen? Sehen sie Sinn in ihrer Arbeit und das Ziel für das ihr Betrieb steht? Wie ist die Feedbackkultur im Unternehmen? Bekommen die MA Rückmeldung zu ihrer Arbeitsleistung? Wenn sie etwas gut gemacht haben, ebenso wie wenn etwas schief gelaufen ist? Bekommen die MA die Gelegenheit nach einem konstruktiven Feedback ihre Fehler selbst zu beheben? Herrscht eine Atmosphäre der Offenheit und des Vertrauens im Betrieb, so dass sich die MA trauen auch an die FK eine kritisches Feedback zu richten? Eigene Motivation Wie schaut es mit der Motivation der MA aus sich für ihren Betrieb einzusetzen, bei Bedarf auch mal Überstunden zu machen? Gibt es gar MA die sich vor Aufgaben drücken, die eigentlich ihre wären oder an Projekten nicht mitarbeiten wollen, die Ihr Thema wären? Haben Sie MA deren Verhaltensweisen sich widersprechen sie sagen ja zu dem was Sie anordnen, machen es aber nicht vollständig oder etwas ganz anderes? Gibt es in Ihrem Betrieb eine Fehlerkultur? Stehen sowohl MA als auch FK zu ihren Entscheidungen, geben sie Fehler zu, revidieren sie falsche Entscheidungen und korrigieren die Auswirkungen? Wissen und Können Gibt es Wissen und Können, das ihren MA fehlt, um die Aufgaben bestens erledigen zu können. Was sollten anderen von dem was Sie wissen und können auch wissen und können. Bekommen ihre MA individuelle Unterstützung bei ihrer Arbeit durch Sie, durch erfahrene KollegInnen, einen Mentor?

12 Agenda Ein Praxisbeispiel An welcher Stellschraube würden Sie drehen?

13 Das Performance Modell Beschwerden Umfeldanalyse Unternehme Mensch verdreifacht/ MA nicht Unklare zuständig Wenig Schlechte Ist Zustand Schnitt Anreize, PEP, stellen und kaum fehlendes Zusammenbit management Sanktionen Wissensarbeit GAP Analyse Zustand vor halbem Jahr/ Kundenorientierung Soll Zustand Kompetenzen Motivation Ki Kein ungenutzt, nimmt ab Handlungsbedarf es fehlt Sinn und Verantwortlichkeit Maßnahmen priorisieren Mß Maßnahmen entwickeln

14 An welcher Stellschraube würden Sie drehen?