Leadership - Gemeinsamkeiten und Unterschiede der Generationen X und Y MASTERARBEIT. Master of Arts in Business

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1 Leadership - Gemeinsamkeiten und Unterschiede der Generationen X und Y Eine wissenschaftliche Untersuchung im Krankenhaus der Barmherzigen Schwestern Linz MASTERARBEIT Zur Erlangung des akademischen Grades Master of Arts in Business FH Oberösterreich Studiengang: Services of General Interest, Linz Verfasser: Dipl. FW Martin Mahringer, BA Erstgutachterin: FH-Prof. Dr. Brigitta Nöbauer Zweitgutachter: FH-Prof. Dr. Sebastian Martin Linz, Juli 2014

2 Eidesstattliche Erklärung Ich erkläre eidesstattlich, dass ich die vorliegende Arbeit selbständig und ohne fremde Hilfe verfasst, andere als die angegebenen Quellen nicht benutzt und die den benutzten Quellen entnommenen Stellen als solche gekennzeichnet habe. Die Arbeit wurde bisher weder in gleicher noch in ähnlicher Form einer anderen Prüfungsbehörde vorgelegt. Linz, 29. Juli 2014 Dipl. FW Martin Mahringer, BA

3 Erklärung für geschlechtsneutrale Formulierung Aus Gründen der leichteren Lesbarkeit wird auf eine geschlechtsspezifische Differenzierung (z.b. Mitarbeiter/innen) verzichtet. Im Sinne der Gleichbehandlung gelten entsprechende Begriffe stets für beide Geschlechter.

4 Kurzfassung Noch nie zuvor haben so viele Generationen zusammen Seite an Seite gearbeitet. Besonders die beiden jüngsten Generationen X und Y haben bestimmte Erwartungen und Vorstellungen an die Führung. Dies stellt die Menschen an der Unternehmensspitze vor neue Herausforderungen auf individueller und kollektiver Ebene. Diese Arbeit präsentiert die jeweiligen Einstellungen, Werte und Motive des Handelns der Vertreter der jeweiligen Alterskohorten und untersucht diese auf etwaige Unterschiede und Gemeinsamkeiten in Bezug auf ihr Rollenverständnis. Ziel dieser Arbeit ist es, strategische Handlungsempfehlungen für die Führung von Menschen unterschiedlicher Generationen abzuleiten. Zum einen wurden die Fragestellungen auf Grundlage aktueller Fachliteratur diskutiert. Zum anderen wurde in diesem Zusammenhang eine empirische Untersuchung im Krankenhaus der Barmherzige Schwestern Linz durchgeführt. Mithilfe einer Methodenkombination wurde die Thematik sowohl qualitativ als auch quantitativ in zwei Abteilungen des Krankenhauses überprüft. Die Ergebnisse zeigen, dass im Allgemeinen keine allzu großen Unterschiede zwischen den Generationen X und Y in Bezug auf ihre Erwartungen und Vorstellungen gibt. Der Hauptunterschied liegt in der Selbstverständlichkeit, in der die jüngsten Mitarbeiter gegenüber der Führung ihre Wünsche und Forderungen zum Ausdruck bringen. Im Vergleich mit den theoretischen Erkenntnissen wurde ersichtlich, dass kein generationsspezifischer Führungsstil notwendig ist, um die Menschen im Krankenhaus zu führen. Vielmehr bedarf es eines kollektiven Führungsansatzes, welcher die individuellen Stärken der Mitarbeiter nutzt, um im Dialog Ziele zu definieren und diese gemeinsam zu erreichen. I

5 Abstract Never before have so many generations worked side by side. Especially the two youngest generations X and Y have certain expectations and ideas of leadership. People at the top of the company are faced with new challenges on an individual and collective level. This thesis presents the individual attitudes, values and motives of action of the representatives of the two generations and examined the differences and similarities in terms of their roles. The aim of this work is to derive strategic recommendations for the people of different generations. First, the research questions were discussed on the basis of the current literature. Secondly, an empirical study in the hospital Barmherzige Schwestern Linz was carried out in this context. Using a combination of methods, the topic was both qualitatively and quantitatively verified in two departments of the hospital. The results show that in general there are not so many differences between generations X and Y in terms of their expectations and ideas. The main difference lies in the self-evident, with whom the youngest express their wishes and demands to the management and leaders. In comparison with the theoretical findings it became apparent that no generational leadership style is necessary in order to lead the people in the hospital. Rather, it requires a collective leadership approach, which takes advantage of the individual strengths of the employees in order to define objectives in dialogue to achieve these together. II

6 Inhaltsverzeichnis Kurzfassung... I Abstract... II Inhaltsverzeichnis... III Abbildungsverzeichnis... VIII Tabellenverzeichnis... IX Abkürzungsverzeichnis... X 1. Persönliche Einführung Einleitung Ausgangslage und Relevanz der Thematik Zielsetzung und Fragestellung Aufbau der Masterarbeit Einflussfaktoren und Rahmenbedingungen auf die Führung Demographische Entwicklungen Die Fertilität Die Mortalität Die Migration Gesellschaft Die Elemente der menschlichen Gesellschaft Werte Unternehmenswerte Eigene Werte Ökonomie und Unternehmen Ökonomie Die Akteure im Unternehmensumfeld Technologien Innovationen Forschung und Entwicklung Die Wirkung der fünf Einflussfaktoren und Rahmenbedingungen auf die Führung Generationenkonzepte Die sprachliche Bedeutung der Generation Generationen im Blickfeld betriebswirtschaftlicher Forschung Gemeinsamkeiten und Unterschiede zwischen den einzelnen Generationen III

7 4.3.1 Die Nachkriegsgeneration Babyboomer Generation Generation X Definition der Generation X Merkmale und Werte der Generation X Die Generation X als Arbeitnehmer Generation Y Definition der Generation Y Merkmale und Werte der Generation Y Die Generation Y als Arbeitnehmer Zusammenfassung der Gemeinsamkeiten und Unterschiede zwischen den Generationen am Arbeitsmarkt Das Fehlen eines allgemeingültigen Generationenbegriffes Leadership Definition Unterschiede zwischen Leadership und Management Führung der Generation Y Generation Y als Karriereverweigerer Unternehmensstrukturen & Teamwork Kommunikation und Feedbackkultur Führung im Wandel Konzept der kollektiven Führung für Nachhaltigkeit Unterschiede der Führung zwischen den einzelnen Generationen am Arbeitsmarkt Merkmale der Führung im Hinblick auf das Krankenhaus Krankenhauskultur und Krankenhausumfeld Unternehmenskultur Krankenhauskultur Krankenhausumfeld Spezifika der Krankenhausführung Wandel des Führungsverhaltens im Krankenhaus Führungsverhalten im Blickpunkt von Zielen Führung im Krankenhaus im Hinblick auf die Generation Y Einbindung der jungen Generation Die Aufmerksamkeit der Generation Y erregen IV

8 6.3.3 Die polarisierte Zielgruppe Kritik der bestehenden Systeme Führung 2.0 für die Generation Y Zusammenfassung der theoretischen Erkenntnisse und Einführung in den empirischen Teil Theoretische Erkenntnisse zur 1. Forschungsfrage Theoretische Erkenntnisse zur 2. Forschungsfrage Informationen zum Krankenhaus der Barmherzigen Schwestern Linz Methodik Explorative Pre-Interviews Schriftliche Befragung Vertiefende Interviews mit ausgewählten Mitarbeitern Explorative Pre-Interviews Informationen zu den Interviewpartnern Interviewauswertungen Generationenunterschiede Grenzen zwischen den Generationen Konflikte und Spannungen zwischen den Generationen Die Notwendigkeit eines generationsspezifischen Führungsstils Erwartung an die Mitarbeiter und Führungskräfte Hinweise zur Schwerpunktsetzung im Fragebogen Schriftliche Befragung der Mitarbeiter Informationen zu den Probanden Vorgehensweise beim Aufbau des Fragenbogens Durchführung der schriftlichen Befragung Vorgehensweise bei der Auswertung der Fragebögen Auswertung des Fragebogens Ergebnisse und Diskussion anhand der Dimensionen Soziodemographische Daten Interesse und Sinnhaftigkeit Work-Life-Balance Geld und Karriere Jobsicherheit und Loyalität Eigenschaften und Führung V

9 10.7 Zusammenfassung der Ergebnisse Vertiefende Interviews mit ausgewählten Mitarbeitern Informationen zur Vorgehensweise und zu den Interviewpartnern Details zum methodischen Verfahren Qualitative Inhaltsanalyse Auswertung der Ergebnisse Interesse und Sinnhaftigkeit Work-Life-Balance Geld und Karriere Jobsicherheit und Loyalität Eigenschaften einer Führung Zusammenfassung der Ergebnisse Gegenüberstellung der empirischen Erkenntnisse Empirische Erkenntnisse zur 1. Forschungsfrage Empirische Erkenntnisse zur 2. Forschungsfrage Empirische Erkenntnisse zur 3. Forschungsfrage Diskussion und Handlungsempfehlungen Theoretische und empirische Erkenntnisse zur 1. Forschungsfrage Interesse und Sinnhaftigkeit Work-Life-Balance Geld und Karriere Jobsicherheit und Loyalität Führung Handlungsempfehlungen mit Hilfe theoretischer und empirischer Erkenntnisse Handlungsempfehlungen zur 2. Forschungsfrage Schaffung und Erhaltung einer kollegialen Arbeitsatmosphäre Aufbau und Gestaltung einer Umgebung zur Selbstverwirklichung Handlungsempfehlung zur 3. Forschungsfrage Aufbau des Konzeptes der kollektiven Führung für Nachhaltigkeit Zusammenfassung, Kritik und Ausblick Literaturverzeichnis Anhang Anhang 1 Fragen für die Pre-Interviews Anhang 2 Begleitschreiben für die schriftliche Erhebung VI

10 Anhang 3 Fragebogen für die schriftliche Befragung Anhang 4 Begleitschreiben für vertiefende Interviews Anhang 5 Interviewleitfaden Anhang 6 Ergebnisfragebogen VII

11 Abbildungsverzeichnis Abbildung 1: Teilgruppen von Generationen Abbildung 2: Interaktionelles System zur Analyse von Leadership Abbildung 3: Management und Leadership Abbildung 4: Die sechs Führungsfähigkeiten für die Arbeit mit der Generation Y Abbildung 5: Leadership Dimensionen Abbildung 6: Relative Wichtigkeit der 6 Dimensionen der Führung für die einzelnen Generationen.. 44 Abbildung 7: Darstellung der methodischen Vorgehensweise Abbildung 8: Hauptergebnisse: Interesse und Sinnhaftigkeit Abbildung 9: Hauptergebnisse: Work-Life-Balance Abbildung 10: Hauptergebnisse: Geld und Karriere Abbildung 11: Hauptergebnisse: Jobsicherheit und Loyalität Abbildung 12: Zukünftige Unternehmenszugehörigkeit Abbildung 13: Eigenschaftsmatrix der Generationen Abbildung 14: Geisteshaltungen für Sinn und Erfolg VIII

12 Tabellenverzeichnis Tabelle 1: Aufbau der schriftlichen Arbeit... 3 Tabelle 2: Übersicht der vier Generationen am Arbeitsmarkt Tabelle 3: Entscheidungsmodell nach Vroom und Yetton Tabelle 4: Soziodemographische Daten IX

13 Abkürzungsverzeichnis Abb. Abbildung BHS Barmherzige Schwestern bzgl. bezüglich bzw. beziehungsweise et al. und andere etc. et cetera f. folgend ff. fortfolgend u.a unter anderem usw. und so weiter vgl. vergleiche z.b. zum Beispiel zit. nach zitiert nach X

14 1. Persönliche Einführung Es ist nicht genug, den Menschen ein Spezialfach zu lehren. Dadurch wird er zwar zu einer Art benutzbarer Maschine, aber nicht zu einer wertvollen Persönlichkeit. Es kommt darauf an, dass er ein lebendiges Gefühl dafür bekommt, was zu erstreben wert ist. Er muss einen lebendigen Sinn dafür bekommen, was schön und was moralisch gut ist. Sonst gleicht er mit seiner spezialisierten Fachkenntnis mehr einem wohl abgerichteten Hund als einem harmonisch entwickelten Geschöpf. Er muss die Motive der Menschen, deren Illusionen, deren Leiden verstehen lernen, um eine richtige Einstellung zu den einzelnen Mitmenschen und zur Gemeinschaft erwerben. Albert Einstein (vgl. Pircher-Friedrich 2007, 221) Durch meinen Studienaufenthalt an der Carroll University in Waukesha, Wisconsin in den USA kam ich mit dem Thema Leadership zum ersten Mal bewusst in Berührung. Durch den interessanten und motivierenden Unterricht entwickelte ich eine besondere Beziehung zu dieser Thematik in all ihren unterschiedlichen Ausführungen. Mein Interesse wuchs seit jeher mit jeder Wissenserkenntnis rund um dieses Themengebiet. Leadership stellt für mich weit mehr als nur das Thema meiner Masterarbeit dar. Das Schreiben meiner Arbeit besteht für mich nicht aus bloßem Recherchieren, Informieren und Lesen von Büchern und Skripten, denn diese Thematik bietet für mich persönlich weitaus mehr als bloß graue Theorie. Ich möchte mit meiner Arbeit einen wertvollen Beitrag leisten, um neue Sichtweisen über Leadership zu eröffnen. Im Rahmen meines Studiums an der Fachhochschule Oberösterreich, Campus Linz wurde ich mit der Aufgabe betreut Leadership im krankenhausspezifischen Kontext anhand eines Praxisbeispiels im Krankenhaus der Barmherzigen Schwestern in Linz näher zu analysieren und meine Masterarbeit darüber zu schreiben. Dabei habe ich versucht diese Themenstellung in Bezug auf die unterschiedlichen Generationen im Krankenhaus zu bearbeiten, wobei ich mich vor allem auf die beiden jüngeren Generationen X und Y spezialisiert habe. 1

15 2. Einleitung Im Folgenden werden sowohl die Ausgangslage und die Relevanz der Thematik beschrieben als auch die Zielsetzung und die dazugehörige Fragestellung dieser Arbeit. Des Weiteren dient ein Überblick über den Aufbau der Arbeit dazu, die Komplexität dieser Thematik erfassen zu können. 2.1 Ausgangslage und Relevanz der Thematik Durch den demographischen Wandel arbeiten heutzutage mehr Generationen als je zuvor am gleichen Arbeitsplatz. Dadurch werden die unterschiedlichen Vorstellungen und Erwartungen der Mitarbeiter deutlich sichtbar und von den Führungskräften wahrgenommen. Dies stellt die Menschen an der Unternehmensspitze vor neue Herausforderungen auf individueller und kollektiver Ebene. Besonders im Krankenhaus muss ein Bewusstsein für diese Veränderungen entwickelt werden, da es in der obersten und mittleren Führungsebene entscheidend sein wird, die talentiertesten und leistungsfähigsten Arbeitnehmer für die eigene Einrichtung zu bekommen und diese zu behalten. Führungskräfte müssen Antworten und Lösungskonzepte für die neuen Herausforderungen bieten können. Es geht einerseits um die Führung unterschiedlicher Generationen unter einem Dach, aber auch andererseits um einen effektiven und effizienten Umgang mit den Vorstellungen und Erwartungshaltungen der neuen, jungen Generation. Um die Mitarbeiter bestmöglich führen zu können, ist es notwendig sich diesen Herausforderungen zu stellen. Dabei sollen die jeweiligen Einstellungen, Werte und Motive des Handelns der Vertreter der jeweiligen Generationen möglichst detailgenau betrachtet werden. Diese Arbeit soll anhand des Praxisbeispiels im Krankenhaus der Barmherzigen Schwestern in Linz einen Beitrag zur gegenwärtigen Herausforderung von Leadership innerhalb einer Krankenhausstruktur leisten. 2.2 Zielsetzung und Fragestellung Das Ziel dieser Arbeit ist es, das Verhalten von Mitarbeiter der beiden jüngsten Generationen am Arbeitsmarkt Generation X und Y auf etwaige Unterschiede und Gemeinsamkeiten in Bezug auf ihr Rollenverständnis zu analysieren. Dabei wird untersucht welche Erwartungen sie in Bezug auf die Führung in Unternehmen und Organisationen haben. Der Fokus dieser Betrachtung wird in weiterer Folge nochmals verstärkt auf die Generation Y gelegt. Aus dieser Zielsetzung haben sich folgende Forschungsfragen ergeben: 2

16 Welche Vorstellungen und Erwartungen haben die Mitarbeiter beider Generationen X und Y an die Führung? Welche Rahmenbedingungen soll die Führung ihren Mitarbeitern bieten, um den zukünftigen Vorstellungen und Erwartungen gerecht werden zu können? Was bedeuten die Ergebnisse der empirischen Untersuchung für das zukünftige Verhalten der Führungskräfte im Krankenhaus der Barmherzigen Schwestern, um die gesteckten Ziele mit den Generationen X und Y erreichen zu können? Diese drei Forschungsfragen sollen nun in den folgenden Kapiteln sowohl theoretisch als auch empirisch beantwortet werden. 2.3 Aufbau der Masterarbeit Die Arbeit wird grundsätzlich in einen theoretischen Teil und einen empirischen Teil untergliedert, welche abschließend zusammengefasst analysiert und diskutiert werden. Eine persönliche Einführung in die Thematik und warum der Fokus genau auf dieser Materie liegt, wurde bereits vorab beschrieben. In diesem Kapitel erfolgt die Übersicht über die grundsätzlichen Rahmenbedingungen zu dieser Arbeit. Theoretische Analyse Einflussfaktoren und Rahmenbedingungen auf die Führung (Kapitel 3) Generationenkonzepte (Kapitel 4) Leadership (Kapitel 5) Merkmale der Führung im Hinblick auf das Krankenhaus (Kapitel 6) Empirische Untersuchung Zusammenfassung der theoretischen Erkentnisse und Einführung in den empirischen Teil (Kapitel 7) Methodik (Kapitel 8) Explorative Pre-Interviews (Kapitel 9) Schriftliche Befragung der Mitarbeiter(Kapitel 10) Vertiefende Interviews mit ausgewählten Mitarbeitern (Kapitel 11) Gegenüberstellung der empirischen Ergebnisse (Kapitel 12) Zusammenfassung und Diskussion Diskussion und Handlungsempfehlungen (Kapitel 13) Zusammenfassung, Kritik und Ausblick (Kapitel 14) Tabelle 1: Aufbau der schriftlichen Arbeit 3

17 Der theoretische Teil beginnt mit den äußeren Einflussfaktoren und Rahmenbedingungen, die auf die Führungskräfte einwirken können. Diese bestehen aus den fünf Determinanten Demographie, Gesellschaft, Werte, Ökonomie und Technologie. Danach bildet das Kapitel 4, welches sich mit den Generationen näher beschäftigt, den Schwerpunkt des theoretischen Abschnittes. In diesem wird die sprachliche Bedeutung des Begriffes hervorgehoben und der Generationenbegriff im betriebswirtschaftlichen Kontext analysiert, bevor die Gemeinsamkeiten und Unterschiede der einzelnen Generationen näher untersucht werden. Die Diskussion um einen allgemeingültigen Generationenbegriff bildet den Abschluss dieses Kapitels. In Kapitel 5 wird das Thema Leadership analysiert. Den Anfang bildet die Definition dieses Begriffes. Danach erfolgt Unterscheidung zwischen Leadership und Management. Da der Fokus dieser Arbeit auf der Generation Y liegt, wird in weiterer Folge Leadership in Zusammenhang mit dieser Alterskohorte untersucht. Zum Abschluss dieses Kapitels werden die möglichen Gemeinsamkeiten und Unterschiede der Führung innerhalb der einzelnen Generationen am Arbeitsmarkt betrachtet. Darauf aufbauend wird in Kapitel 6 die Führung im krankenhausspezifischen Kontext analysiert und in Hinblick auf die Generation Y bewertet. Im empirischen Teil werden die theoretischen Erkenntnisse anhand einer quantitativen und qualitativen Forschung überprüft. Bevor die Methodik erklärt wird, erfolgt in Kapitel 7 eine kurze Einführung anhand einer Zusammenfassung der bisherigen theoretischen Erkenntnisse sowie eine Einleitung in den empirischen Teil. Es folgt die Erklärung der methodischen Vorgehensweise in Kapitel 8. Das neunte Kapitel steht im Zeichen der explorativen Interviews, die erste quantitative Methode dieser Arbeit. Im Zuge dessen werden drei Führungskräfte aus zwei Abteilungen des Krankenhauses der Barmherzeigen Schwestern befragt. Die Auswertung der Interviews wird für die schriftliche Befragung der Mitarbeiter in Kapitel 10 verwendet. Die quantitativen Ergebnisse der Fragebögen werden detailliert beschrieben und graphisch dargestellt. Die beiden Verfahren ermöglichen in weiterer Folge eine Befragung von vier ausgewählten Mitarbeitern im Krankenhaus. Die Ergebnisse werden durch die Qualitative Inhaltsanalyse in Kapitel 11 ausgewertet und dargestellt. Nachdem alle Daten aus den empirischen Verfahren vorliegen, wird in Kapitel 12 auf die gesamten empirischen Ergebnisse näher eingegangen und miteinander verglichen. Dementsprechend erfolgen zum einen die Interpretation der Ergebnisse und zum anderen die kritische Reflexion der methodischen Vorgehensweise. Anschließend werden in Kapitel 13 die Ergebnisse aus dem theoretischen und empirischen Abschnitt miteinander verglichen, diskutiert und mögliche Handlungsempfehlungen anhand der vorab definierten Kategorien dargestellt. Als letzter Schritt erfolgen in Kapitel 14 sowohl eine Zusammenfassung als auch ein Ausblick auf die zukünftige Vorgehensweise von Führungskräften im Krankenhaus der Barmherzigen Schwestern in Linz. 4

18 3. Einflussfaktoren und Rahmenbedingungen auf die Führung Wie bereits in der Einleitung angeführt, stellt dieses Kapitel den Einstieg in die zu behandelnde Thematik dar. Bevor auf die Bedeutung des Generationenbegriffes sowie auf die beiden Generationen X und Y näher eingegangen werden kann, bedarf es einer Klärung der äußeren Faktoren Demographie, Gesellschaft, Werte, Ökonomie und Technologie. Diese fünf nehmen einerseits Einfluss auf die Führungskräfte und deren zukünftigen Entscheidungen und Verhaltensweisen in den einzelnen Organisationen und beeinflussen andererseits die Rahmenbedingungen, welche den Mitarbeitern - bewusst oder unbewusst - von der Organisation zur Verfügung gestellt werden. Die breite und teilweise vertiefende Behandlung dieser äußeren Faktoren ist notwendig, weil ein jeder dieser Elemente auf bestimmte Art und Weise einen entscheidenden Einfluss auf Führungskräfte haben kann. Wenn z.b. die demographischen Entwicklungen nicht ausreichend beobachtet werden, kann dies für zukünftige strategische Ausrichtungen innerhalb des Unternehmens eine negative Auswirkung haben, da hierdurch die Handlungsmöglichkeiten eingeschränkt werden (weniger Mitarbeiter stehen als zukünftige Führungskräfte zur Verfügung, eine höhere Migration erfordert eine verstärkte Investition in die Vielfältigkeit der Organisation etc.). Die nachstehenden Unterkapitel werden die Wichtigkeit dieser Themen deutlich machen. 3.1 Demographische Entwicklungen Wenn sich Führungskräfte Gedanken über potentielle, zukünftige Mitarbeiter machen, werden sie bewusst oder unbewusst mit den demographischen Entwicklungen konfrontiert. Dabei spielen Fragen nach dem qualitativen und quantitativen Angebot an Arbeitskräften in ihren Überlegungen eine entscheidende Rolle. Aus diesem Grund ist es wichtig, die künftigen Entwicklungen in der Bevölkerungsstruktur für bevorstehende Entscheidungen zu bedenken. Drucker beschrieb die Bedeutung der Beachtung von demographischen Entwicklungen sehr treffend: Demographics are the single most important factor that nobody pays attention to, and when they do pay attention, they miss the point. (Zemke et al. 2013, 15) Seit einigen Jahren wird bereits über die derzeitige demographische Veränderung und zukünftige Entwicklung diskutiert und nach Lösungsansätzen für diese spezielle Herausforderung der Überalterung der Gesellschaft gesucht. Diese natürliche bzw. vom Menschen gesteuerte Modifikation der Alterspyramide in einem bestimmten Land kann unterschiedliche Auswirkungen auf das bestehende Gesellschaftsbild innerhalb der eigenen Staatsgrenzen nach sich ziehen. 5

19 Nach Bruch, Kunze und Böhm (vgl. 2010, 26) gibt es drei essentielle Größen, die Einfluss auf die demographische Entwicklung in einer Gesellschaft nehmen können: Die Fertilität (Geburtenrate) Die Mortalität (Sterberate) Die Migration (Aus- und Einwanderungsrate eines Landes) Die Fertilität Die Relevanz dieser drei Punkte ist in der langfristigen Perspektive gesehen unterschiedlich. Die Fertilitätsrate hat die deutlichste Einflussnahme auf das Wachstum bzw. den Rückgang der Bevölkerungszahl innerhalb eines Landes. Die Bestandssicherung der Bevölkerung liegt bei 210 Kindern je 100 gebärfähiger Frauen. Dies entspricht einer Kinderanzahl von 2,1 pro Frau. Liegt der Wert je Frau langfristig darunter, kann dies den Fortbestand eines Landes gefährden (vgl. Walla et al. 2006, 14). Die derzeit aktuellsten Daten für Österreich liegen aus dem Jahr 2013 vor. Bei geborenen Kindern im gesamten Kalenderjahr und einer Gesamtfertilitätsrate von 1,44 Kindern pro Frau wird ersichtlich, dass Österreich deutlich unterhalb der Bestandssicherungsgrenze liegt. Wenn die Zahlen seit Beginn der statistischen Aufzeichnung im Jahr 1961 genauer analysiert werden, zeigt sich ein eindeutiger Abwärtstrend mit leichten Schwankungen. Im Jahr 1961 lag die Kinderanzahl pro Frau noch bei 2,78. Im Vergleich zu der Rate aus dem Jahr 2013 ergibt sich ein Minus von 1,34 Kindern je Frau (vgl. Statistik Austria 2014). Laut STATcube (Statistische Datenbank von Statistik Austria) wird die Fertilitätsrate in den kommenden Jahren wieder ansteigen und einen Wert von 1,95 Kindern pro Jahr bis zum Jahr 2050 erreichen (vgl. 2014) Die Mortalität Neben der Fertilitätsrate nimmt auch die Mortalitätsrate eine wichtige Rolle in der Entwicklung der Bevölkerungszahl einer Gesellschaft ein. Dabei hängt die Sterblichkeitsrate eng zusammen mit der Alterung der Bevölkerung, da sie deren Kehrwert darstellt. Zu Beginn des 21. Jahrhunderts war einer von zehn Menschen auf der Welt 60 Jahre oder älter. Nach Berechnungen der UN wird es um das Jahr 2050 einer von fünf Menschen sein, der diese Altersgrenze überschreiten wird. Dabei wird die Bevölkerung in Europa sowie in Japan am markantesten altern (vgl. Walla et al. 2006, 25ff.). Bereits im Jahr 2018 wird laut Bruch, Kunze und Böhm die Gruppe der über 40-jährigen die stärkste Bevölkerungsgruppe darstellen. Sie führen weiter an, dass die durchschnittliche Lebenserwartung eines weiblichen Säuglings in Deutschland in den letzten 130 Jahren von 42 Jahren (im Jahr 1871) auf 6

20 87 Jahre (im Jahr 2004) drastisch gestiegen ist und dies mehr als eine Verdoppelung im Vergleich dazu darstellt (vgl. 2010, 34). Im Jahr 1961 hatten Männer und Frauen (Unisex-Werte) in Österreich eine Lebenserwartung von knapp unter 70 Jahren (69,78 Jahre). Im Gegensatz dazu stieg diese bis in das Jahr 2012 um mehr als 10 Jahre auf über 80 Jahre (80,84 Jahre) an (vgl. Statistik Austria 2014). Eine Prognose für das Jahr 2050 zeigt, dass die Lebenserwartung der Frauen bei der Geburt knapp 89,5 Jahre (89,46 Jahre) betragen wird. Für die Lebenserwartung der Männer bei der Geburt ergeben sich laut derzeitiger Berechnung knapp über 85,5 Jahre (85,79 Jahre). Somit liegt der Wert der Männer im Vergleich zu jenem der Frauen etwa vier Jahre unterhalb der Prognose (vgl. Statcube 2014) Die Migration Neben den beiden zuvor bereits ausführlich behandelten Faktoren bestimmen die Zu- und Abwanderungen innerhalb eines Staates die Bevölkerungszahl und deren Altersstruktur. Sie beeinflussen somit den Wachstum bzw. den Rückgang einer Bevölkerung. Bei der Migration wird zwischen interner und internationaler bzw. transnationaler unterschieden. Dabei bezeichnet die interne Migration, auch Binnenwanderung genannt, eine Verlegung des Haushaltes einer Person innerhalb eines Landes, wohingegen die internationale Migration die Verlegung des Lebensmittelpunktes über eine Staatsgrenze beschreibt (vgl. Statistik Austria 2014). Die interne Migration ist somit eine Verschiebung der Bevölkerungszahl und stellt keinen Einfluss auf die Veränderung dieser dar. Für Österreich zeigt sich, dass seit den Aufzeichnungen im Jahr 1996 immer mehr Menschen nach Österreich immigrieren. Im Jahr 2013 waren es in absoluten Zahlen Menschen, die aus ihrem Heimatland nach Österreich ausgewandert sind. Auf der anderen Seite ziehen auch immer mehr Menschen aus Österreich weg waren es Dies zeugt von einer positiven Immigrationsbilanz für Österreich und einem Plus von Menschen im Jahr 2012 (vgl. ebd., 2014). 3.2 Gesellschaft Dass sich Führungskräfte aus Unternehmen und Organisationen mit dem Gesellschaftsbegriff auseinandersetzten sollten, wird deutlich, wenn es sich u.a. um die Rekrutierung neuer Mitarbeiter oder das frühzeitige Erkennen von Trends und Entwicklungen innerhalb einer Gesellschaft handelt. Dabei sind die einzelnen zu führenden Generationen eingebettet in der jeweiligen Gesellschaft. Es geht um das Verstehen und Erkennen von Eigenschaften und Besonderheiten der Gesellschaft sowie 7

21 die jeweiligen Veränderungen in dieser, um auf die derzeitigen und zukünftigen Bedürfnisse eingehen zu können. Der Gesellschaftsbegriff ist weit verbreitet und bietet Spielraum für etliche Definitionen und Auslegungen. Um die Komplexität dieses Begriffes nicht zu erhöhen und um eine Übersichtlichkeit der eigentlichen Thematik dieser Arbeit zu gewährleisten, wird die Gesellschaft als ein von Ritsert erläutertes menschliches Zusammenleben definiert. Es erfolgt somit ein Zusammenschluss von einzelnen Individuen zu einem Kollektiv. Dadurch entsteht eine Art Ordnung innerhalb eines Systems, welche auch als Vergesellschaftung bezeichnet wird. Des Weiteren führt Ritsert an, dass die Gesellschaft aus einem Zusammenspiel von Individuen besteht, die sich durch eine gemeinsame separate Gesittung bzw. Haltung (Wertsystem, Tradition) versteht (vgl. 2010, 23ff.) Die Elemente der menschlichen Gesellschaft Wer nach der obigen Begriffsdefinition denkt, dass der Mensch als ganzheitliches Individuum an sich das Element ist, vergisst dabei, dass weitere Komponenten entscheidend für den Begriff der Gesellschaft sind. Der Mensch ist vielmehr Teil der Umwelt, anstatt Teil der Gesellschaft an sich (vgl. Klassen 2001, 53 nach Luhmann 1988, 289). Dies bedeutet zugleich aber nicht, dass der Mensch als Teil davon weniger wichtig ist. Die Gesellschaft als soziales System ist somit eng gekoppelt an die psychischen Systeme des Menschen im strukturelleren Sinn. (vgl. Klassen 2001, 53 nach Luhmann 1990, 281). Parsons erläutert das soziale System wie folgt: ein soziales System besteht aus einer Pluralität individueller Akteure, die in einer Situation interagieren, welche zumindest einen physischen oder Umweltaspekt aufweist. Es handelt sich um Akteure, die gemäß einer Tendenz zur Optimierung der Gratifikation motiviert sind und deren Beziehung zu ihren Situationen, wovon sie selbst ein Bestandteil sind, in Begriffen eines Systems kulturell strukturierter und gemeinsam anerkannter Systeme definiert und vermittelt wird. (Ritsert 2010, 74 nach Parsons 1951, 5f.) Es geht folglich um Individuen, die durch eigene Entscheidungen und Handlungen eine Art Verbindung bzw. Verständigung untereinander eingehen, die zu einer Kultur als solche führen kann. Das System Gesellschaft, gekennzeichnet durch sein vielschichtiges Gebilde, weist durch diese Verbindungen eigene Besonderheiten auf, welchem seine eigentlichen Elemente fehlen. Diese werden als kollektive, emergente Eigenschaften eines konkreten Systems beschrieben. Diese Systeme können wiederum Teil eines Suprasystems und darauf aufbauend zu Subsystemen anwachsen. Die soziale Struktur wird zum einen durch die (bindenden) Verhältnisse bzw. das 8

22 Zusammenspiel zwischen den einzelnen Teilen des sozialen Systems und zum anderen aus ihrem jeweiligen Lebensbereich und der -umgebung gebildet (vgl. Klassen 2010, 34 f.). Zusammengefasst kann gesagt werden, dass unter dem Blickfeld des Systemismus eine Gesellschaft ein System ist, welches aus wandelnden Teilsystemen mit bestimmten Eigenschaften (bewusste Veränderung durch Arbeit, Kommunikation unter den Mitgliedern etc.) besteht. Eine Führungskraft, welche sich mit dem Gesellschaftsbegriff auseinandersetzt, sollte bedenken, dass jedes dieser Teilsysteme durch die Verfolgung eigener Interessen und Ziele eine bestimmte Funktion für die Gesellschaft als Gesamtheit einnimmt. Klassen spricht von binären Codes, welche innerhalb dieser Subsysteme bestimmen, wie einzelne Individuen diverse Objekte als wahr oder falsch, recht oder rechtswidrig bzw. schön oder hässlich erfassen und etikettieren (vgl. ebd., 54 ff.). 3.3 Werte Führungskräfte werden im Geschäftsalltag mit unzähligen Situationen konfrontiert, in denen Entscheidungen getroffen werden müssen. In vielen Fällen kann es dazu kommen, dass die eigene Position von jener des Unternehmens differiert anstatt zu korrelieren. Wenn Unternehmensziele verfolgt werden, kann dies unter Umständen dazu führen, dass die eigenen Überzeugungen zurückgehalten werden müssen, um im Sinne des Unternehmens zu handeln. Da jedoch Entscheidungen getroffen werden müssen, spricht Löhner davon, dass ethische Kompetenz von enormer Bedeutung für ein Unternehmen ist und einen zentralen Stellenwert innerhalb der Organisation einnehmen sollte (vgl. 2005, 211 f.) Unternehmenswerte In etlichen Unternehmen wurde in den letzten Jahren ein Verhaltenskodex, auch Code of Conduct genannt, erarbeitet, welcher für die Einhaltung von ethischen Spielregeln innerhalb eines Unternehmens sowie für die Zusammenarbeit mit strategischen Partnern und Kunden von großer Bedeutung ist. Dies ist jedoch nur ein erster Schritt zur Implementierung von Ethikstandards in Unternehmen und garantiert noch keine Verwirklichung durch die Mitarbeiter. Vielmehr muss sich eine Führungskraft mit ihren eigenen Werten auseinandersetzen und darüber im Klaren sein, inwiefern sich diese mit denen des Unternehmens überschneiden bzw. ergänzen. Dabei sollten die beiden Wertedimensionen in geregelten Abständen von den Entscheidungsträgern kontrolliert werden (vgl. Löhner 2005, 212). Nach weltweiten Protesten und verunsicherter Kunden durch diverse Wirtschaftsskandale und Identitätskrisen von großen Unternehmen auf den internationalen Märkten in den letzten Jahren, zeigt sich immer deutlicher, dass nicht monetäre Werte eine größere Rolle innerhalb von Unternehmen einnehmen. Harten, monetär quantifizierbaren Faktoren wie Umsatz und Gewinn wird 9

23 weniger Vertrauen geschenkt und sie verlieren gegenüber den weichen Faktoren wie Unternehmenskultur und Zufriedenheit an Stellenwert. Werteorientierte Unternehmensführung rückt in den Vordergrund und die Unternehmenswerte stellen den Handlungsrahmen für die eigenen Mitarbeiter innerhalb des Unternehmens dar (vgl. ebd., 212f.) Eigene Werte Ob ein Mensch seine eigenen Werte reflektiert oder nicht, ändert nichts an der Tatsache, dass jeder Mensch Handlungen tätigt, die bewusst oder unbewusst auf bestimmte, persönliche Werte basieren. Das eigene Verhalten wird durch Werte bestimmt. Kein Mensch kann ohne Werte handeln, da einem Menschen durch seine Sozialisation und der jeweilige Erziehung bestimmte Werte anerzogen werden. Dies kann jedoch von Person zu Person gänzlich unterschiedlich sein, da eine Gesellschaft unterschiedliche - unbewusste oder bewusste - Wertevorstellungen besitzt, die sich aus der jeweiligen Glaubensrichtung, dem eigenen Weltbild und der Verwaltung innerhalb des gegenwärtigen Umfeldes, also die Staatsform und -führung, zusammensetzen. Diese drei Faktoren beeinflussen die eigene Persönlichkeit und bilden die Legitimation für Handlungen, Traditionen und Normen des jeweiligen Menschen (vgl. Köster 2010, 23f.). Aus diesem Grund kann eine Führungskraft im Entscheidungsprozess eine komplett andere Ansicht darüber, was richtig oder falsch, gut oder böse bzw. nützlich oder schädlich ist, haben. Wenn die gelebten Werte in der praktischen Umsetzung erfolgreich sind, dann erheben sie sich im persönlichen Kontext zu individuellen Grundsätzen und Einstellungen (vgl. ebd., 25f.). Im Hinblick auf die Unternehmenswerte sowie die eigenen, persönlichen Werte kann zusammengefasst dargestellt werden, dass sich eine Person zwar gegen herrschende Vorgaben und Zielvorstellungen stellen kann, jedoch ein wertfreies Handeln nicht möglich ist. Die Thematik rund um Werte und dem Streben oder Unterlassen von Werteorientierung innerhalb eines Unternehmens hat für eine Führungskraft eine wichtige Bedeutung und wird auch in Zukunft eine besondere Stellung einnehmen. 3.4 Ökonomie und Unternehmen Ökonomie spielt seit Jahrhunderten eine wichtige Rolle im Zusammenhang mit dem Wort Wirtschaften im weitesten Sinne. Für Unternehmen und ihre Entscheidungsträger ist es deshalb von enormer Bedeutung, dass sie sich mit dem Thema auseinandersetzen und verstehen, welche Rahmenbedingungen und Handlungsspielräume ihnen in ihrer täglichen Arbeit in Unternehmen und Organisationen zur Verfügung stehen. 10

24 3.4.1 Ökonomie Das Wort Ökonomie stammt von dem griechischen Wort oikonomia ab und beschreibt die Führung eines Haushaltes (vgl. Harper, 2011). Dabei umfasst dieser Begriff neben der ursprünglichen Bedeutung auch die Wirtschaft im eigentlichen Sinne mit ihren Teilgebieten der Volks- und Betriebswirtschaft. Die Volkswirtschaft ist eng mit dem zuvor beschriebenen Thema Gesellschaft verbunden, da es sich hier ebenfalls um eine Gruppe von Individuen handelt, die bei der Gestaltung ihres Lebens in Beziehung zueinanderstehen. Dabei hängt das Verhalten einer Volkswirtschaft dicht mit den persönlichen Entscheidungen der einzelnen Subjekte, welche in Zusammenhang mit Knappheit, Effizienz, Verteilung, Anreizen, Kosten, Nutzen, etc. stehen können, zusammen. (vgl. Mankiw und Taylor 2008, 4ff.). Die enge Verbundenheit mit der Gesellschaft und die darin enthaltene soziale Dimension spielt hierbei eine sehr entscheidende Rolle für die Ökonomie. Auf diese weist auch der amerikanische Philosoph John Rawls hin, wenn er davon spricht, dass die Gesellschaft ein Unternehmen der Zusammenarbeit zum gegenseitigen Vorteil (1979, 105 zit. nach Muche 2008, 10) ist. Darauf bezieht sich auch die Definition von Ökonomik von Homann und Suchanek: Die Ökonomik befasst sich mit Möglichkeiten und Problemen der gesellschaftlichen Zusammenarbeit zum gegenseitigen Vorteil. (2005, 4) Die Führungskraft eines Unternehmens handelt dementsprechend tagtäglich im Rahmen von volkswirtschaftlichen Strukturen und Bedingungen, in denen ihre Akteure zusammenarbeiten, um einen wechselseitigen Nutzen für sich selbst erzielen zu können Die Akteure im Unternehmensumfeld Um bestmöglich mit den Akteuren, auch Anspruchsgruppen bzw. Stakeholder genannt, im Unternehmen zusammenarbeiten zu können, müssen sich die Entscheidungsträger bewusst werden, wer ihre Mitspieler in den unterschiedlichen Prozessen und Projekten der täglichen Arbeit sind. Dabei wird zwischen internen und externen Stakeholdern unterschieden. Die internen sind u.a. die Eigentümer, Mitarbeiter und Manager. Als externe fungieren die Öffentlichkeit, der Staat, die Lieferanten, Geldgeber, Kunden etc. (vgl. Sponheuer 2010, 62). 11

25 Wer die internen und externen Akteure sind, mit denen eine Führungskraft im Austausch steht, unterscheidet sich von Unternehmen zu Unternehmen und hängt stark mit dem Tätigkeitsfeld, in dem das Unternehmen operiert, zusammen. So hat ein Krankenhaus mit seiner Versorgungspflicht, seinen individuellen Ansprüchen und Zielen eine divergente Stakeholderstruktur als eine überregionale profitorientierte Versicherungsagentur. Diese heterogene Zusammensetzung von Akteuren stellt die Führungskräfte in ihrer täglichen Arbeit vor große Herausforderungen. Ihre Aufgabe besteht darin die Bedürfnisse dieser in Einklang mit den Zielen des Unternehmens zu bringen. Aus diesem Grund ist es wichtig zu wissen, ob es sich um primäre Stakeholder wie Mitarbeiter oder Kunden, die einen direkten Einfluss auf die Entscheidungen innerhalb des Unternehmens haben können, handelt oder es sekundäre Stakeholder sind, die wie gesetzgebende Institutionen oder Medien nur einen bedingten, indirekten Einfluss ausüben (vgl. ebd., 63f.). Führungskräfte sollten sich daher mit dem Thema Ökonomie und den daraus folgenden Wahrnehmungen sowie mit den Akteuren des Unternehmens auseinander setzen, damit sie innerhalb der ihnen zur Verfügung gestellten Rahmenbedingungen zwischen dem schmalen Grad der eigenen Zielverfolgung und dem Anspruch der Interessensgruppen den effizientesten Weg finden. 3.5 Technologien Die rasante Zunahme an innovativen Erfindungen und technischen Erneuerungen können Führungskräfte vor Herausforderungen stellen, die sie sich vor einigen Jahren noch nicht vorstellen hätten können. Ob sie wollen oder nicht, sie müssen die Trends und Entwicklungen in den technischen Bereichen genau verfolgen und dabei differenzieren, ob die eine oder andere technologische Errungenschaft auch für ihre Branche von Bedeutung sein könnte oder nicht. Des Weiteren sollten sie herausfinden, was der Markt benötigt und gegebenenfalls selbst aktiv in Forschung und Entwicklung investieren. Um dies tun zu können, muss sich die Führung im Unternehmen über die derzeit verwendeten Techniken, die Neuentwicklungen und Innovationen in ihrem Bereich sowie über naturwissenschaftliche Erkenntnisse, die zu neuwertigen Erfindungen führen können, informieren (vgl. Brauchle und Pifko 2011, 36) Innovationen Innovationen an sich, sind etwas, das es schon seit Beginn der Menschheit gibt. Seit jeher versuchen die Menschen etwas Bestehendes besser, schneller oder anders zu machen als zuvor, um so z.b. ein bestehendes Produkt auf dem Markt für potentielle Kunden attraktiver zu gestalten. Durch Innovationen ergibt sich ein ständiger Wandel in der Gesellschaft und was heute noch neu und modern ist, kann morgen schon wieder als alt und ineffizient gelten (vgl. Fagerberg 2005, 1). 12

26 Wenn über Innovationen diskutiert wird, dann taucht unweigerlich die Frage nach dem Unterschied zwischen Innovationen und Invention auf. Eine Invention oder Erfindung ist das Entstehen einer neuen Idee für ein Produkt oder einen Prozess aus einem ersten Einfall heraus. Innovationen sind die Bausteine für die Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit gegenüber den Mitbewerbern, welche eng mit der Invention verknüpft sein können. Aus einer Erfindung heraus kann ein neues Produkt oder neuer Prozess entstehen, welcher als innovativ und fortschrittlich angesehen wird. Dabei umfasst der Begriff der Innovation weit mehr als nur die technische Komponente und schließt organisatorische, gemeinnützige oder gesetzliche Neuerungen mit ein. Folglich lässt sich auch erklären, dass Innovationen der Ausgangspunkt für die Entstehung von Unternehmen sein können (vgl. Brockhoff 1999, 35ff.). Um aus Erfindungen Innovationen machen zu können, ist es für Fagerberg notwendig, dass Unternehmen eine Kombination aus verschiedenen Formen von Wissen, Ressourcen, Fähigkeiten und Fertigkeiten einsetzen. Dabei kann die Zeitspanne zwischen der Invention und Innovation beachtlich sein und mehrere Jahre umfassen, was u.a. auf mangelnde Vermarktung zurückgeführt werden kann (vgl. 2005, 5) Forschung und Entwicklung Dass aus Inventionen auch Innovationen werden, muss ein Unternehmen in Forschung und Entwicklung investieren. Dabei werden diese Unternehmensaktivitäten in einem Innovationsprozess innerhalb der Organisationsstrukturen integriert. Im Vordergrund steht dabei die Gewinnung von Wissen, welches dazu führen kann, aber nicht muss, dass ein gewünschtes Ergebnis erzielt wird. (vgl. Brockhoff 1999, 48f.) Des Weiteren führt Brockhoff an, dass Forschung und Entwicklung, als eng verbundener Teil mit der Technologie und des Technologiemanagements, nur eine Phase im weitaus komplexeren Innovationsprozess ist (vgl. 1999, 70). Abschließend lässt sich festhalten, dass Technologie eine entscheidende Komponente für die wirtschaftliche Sicherstellung eines Unternehmens am Markt sein kann. Neue Formen der Informations- und Kommunikationstechnologie, mobilere und unabhängigere Menschen in der Gesellschaft sowie eine immense Flut an Daten und Prozessen innerhalb der operativen Unternehmenstätigkeiten stellen die Führungsriege vor ständige Herausforderungen, denen sie sich im Hinblick auf eine erfolgreiche Leitung stellen müssen. Es gilt ein vernünftiges und möglichst weit vorausblickendes Gespür dafür zu entwickeln, welche technologischen Erneuerungen für die Organisation wichtig und notwendig sind und in welcher Form sie in die bestehende Unternehmensstruktur integriert werden können. 13

27 3.6 Die Wirkung der fünf Einflussfaktoren und Rahmenbedingungen auf die Führung In diesem Kapitel wurden fünf mögliche Einflussfaktoren und Rahmenbedingungen der Führung in Unternehmen näher beleuchtet. Es wurde dabei versucht die einzelnen Faktoren möglichst genau auf ihren Einfluss- und Wirkungsgrad auf die Führung zu untersuchen. Dabei stellten die einzelnen Unterkapitel nur Teilabschnitte der jeweiligen Thematik dar, da eine detaillierte Darstellung nicht Gegenstand dieser Arbeit ist. Wenn sich Führungskräfte über neue Mitarbeiter Gedanken machen, dann spielen demographische Entwicklungen eine direkte oder indirekte Rolle im gesamten Rekrutierungsprozess. Gerade die zukünftigen Entwicklungen in Bezug auf Fertilität, Mortalität und Migration sollten genau verfolgt werden, um zukünftige Trends in Hinblick auf die Gesellschaft zu erkennen, da es derzeit danach aussieht, dass es in den kommenden Jahren dazu kommt, dass immer mehr Menschen unterschiedlicher Generationen im gleichen Betrieb arbeiten. Die jeweiligen Besonderheiten und Eigenschaften können sich innerhalb der Gesellschaft im Laufe der Zeit verändern und an Umweltbedingungen angepasst werden. Dabei spielt auch die Thematik der Werte eine immer essentiellere Rolle für Menschen in Führungspositionen. Im Hinblick auf die Werte müssen sich diese Personen damit auseinandersetzen, ob die eigenen Werte mit jenen des Unternehmens übereinstimmen. Dabei kann es durchaus dazu kommen, dass sich die persönlichen Werte mit den Handlungsspielräumen und Rahmenbedingungen der täglichen Arbeit innerhalb des Unternehmens, welche durch die Ökonomie festgesetzt wird, widersprechen. Aus diesem Grund muss die Führungskraft genauestens über die ökonomischen Grundregeln Bescheid wissen und die internen und externen Akteure des Unternehmens kennen. Zuletzt ist auch die Technologie durch neue Erfindungen und modernen Veränderungen ein wichtiger Einflussfaktor für die Menschen an der Unternehmensspitze. Im betrieblichen Innovationsprozess können sie ihre kreative Problemlösungskompetenz unter Beweis stellen, um so eine möglichst gute Antwort auf zukünftige Herausforderungen geben zu können. 14

28 4. Generationenkonzepte Im vorangegangen Kapitel wurden sowohl die Einflussfaktoren auf die Führung als auch die Rahmenbedingungen für Mitarbeiter in Organisationen und Unternehmen näher dargestellt. Diese Analyse stellt die Basis für die Behandlung der Gesamtthematik dar. Dieses Kapitel beschäftigt sich mit dem Thema Generationen im Allgemeinen sowie mit den vier Generationen, die derzeit am Arbeitsmarkt tätig sind. Zuerst wird die sprachliche Bedeutung des Begriffes erklärt. Danach wird der Generationenbegriff im betriebswirtschaftlichen Kontext gestellt, bevor die jeweiligen Gemeinsamkeiten und Unterschiede der einzelnen Generationen näher untersucht werden. Den Abschluss dieses Kapitels bildet die Diskussion um einen allgemeingültigen Generationenbegriff. Bevor die sprachliche Bedeutung des Generationenbegriffes dargelegt wird, soll an dieser Stelle erwähnt werden, dass eine Begriffsdefinition in Bezug auf Generationen immer Gefahr läuft eine Stereotypisierung durch Definitionsversuche hervorzurufen. Es ist unmöglich jedes einzelne Individuum einer bestimmten Alterskohorte zuzuordnen und für diese allgemeingültige Aussagen zu treffen. Jeder Mensch agiert einzigartig und individuell. Dies kann teilweise sehr stark von den typischen Eigenschaften der zugeordneten Generation abweichen. Parment führt dazu näher an, dass neben der Zugehörigkeit zu einer spezifischen Generation auch das jeweilige Geschlecht, der sozioökonomische Hintergrund, die geografische Herkunft oder die Strukturen innerhalb der Familie für das Denken und Handeln eines Menschen bestimmend sein können (vgl. 2013, 17). Wenn von einer Generation im Allgemeinen gesprochen wird, dann wird zumeist nur ein Teil davon in die Untersuchungen eingeschlossen. Dies war bereits der Fall bei der 68er-Generation, die wohl als die bekannteste Alterskohorte mit ihrem Drang nach freier Liebe und Frieden gilt. Nicht jeder Vertreter dieser Generation kann in dieselbe Schublade gesteckt werden. Das Gleiche gilt auch für die anderen Generationen wie z.b. für die nun jüngste Generation Y. Für die Untersuchung wird zumeist nur das Verhalten jener Kinder aus der Mittelschicht mit einem Hochschulstudium bzw. einer soliden Berufsausbildung erforscht. Dazu gehen Soziologen von etwa einem Viertel der heutzutage 20- bis Anfang 30-Jährigen aus. Demnach gilt die Generation Y als Elite und wird in weiterer Folge in diesem Kapitel im Detail untersucht (vgl. Bund 2014, 29). Fernerhin können zwischen den einzelnen Alterskohorten oftmals keine klaren Grenzen gezogen werden und ein Individuum der einen Gruppe kann Eigenschaften besitzen, die streng genommen einer anderen zugeordnet werden können. Gerade die vielen Namen der einzelnen Gruppen, auf die im späteren Verlauf näher eingegangen wird, zeigen deutlich, dass derzeit im wissenschaftlichen Kontext gesehen keine allgemeine theoretische Übereinstimmung in dieser Thematik vorhanden ist. 15

29 Jedoch sollte es aufgrund von Untersuchungen der einzelnen Personen unterschiedlichen Alters, gewisse Alterskohorten geben, die Aufschluss über bestimmte vorhandene und zukünftige Eigenschaften im allgemeinen Sinn geben können. Erst durch eine spezifische Einteilung können Generationen im Hinblick auf Führung näher analysiert und wissenschaftlich untersucht werden. Auf diese Problematik wird am Ende dieses Kapitels bei der Diskussion um einen allgemeingültigen Generationenbegriff näher eingegangen. 4.1 Die sprachliche Bedeutung der Generation Nach Bruch et al. wird eine Generation als eine Alterskohorte beschrieben, ( ) die Geburtsperiode und prägende gesellschaftliche und historische Ereignisse in den entscheidenden persönlichen Entwicklungsstufen, der Kindheit, Jugend und jungen Erwachsenenzeit, miteinander teilt. (2010, 92) Demnach entwickeln sich Menschen abhängig von der Zeit, in der sie aufwachsen, unterschiedlich, und ihre Einstellungen und Affinitäten werden durch bestimmte, einschneidende Ereignisse bestimmt. Eine Generation ist demnach ein Produkt ihrer Zeit. Diese Zeit ist geprägt durch eine Vielzahl an ökonomischen, sozialen, soziologischen und demographischen Umständen (vgl. Zemke et al., 16). Dabei gibt es sowohl länderspezifische als auch länderübergreifende Ereignisse, die die Menschen einer bestimmten Alterskohorte prägen. Während in den 1980er Jahren in den USA z.b. die Explosion des Raumschiffes Challenger die Generation X prägte, war es im deutschsprachigem Raum zu dieser Zeit der Fall der Berliner Mauer. Zeitbezogen kann eine Generation in drei Teilabschnitte untergliedert werden die erste Welle, die Kerngruppe sowie die Nachzügler. Die Altersabschnitte liegen dabei zwischen fünf und sieben Jahre auseinander. Aus diesem Grund gibt es, wie später noch im Detail näher erläutert wird, unterschiedliche Auffassungen inwieweit bestimmte Generationen zeitlich voneinander abgegrenzt werden können. Die nachfolgende Grafik zeigt die Generationen mit ihren drei Teilabschnitten und ihren jeweiligen Überschneidungen am Ende bzw. am Anfang dieser. 16

30 Abbildung 1: Teilgruppen von Generationen (vgl. Aichinger und Deutsch 2013, 17) Dies bedeutet, dass die letzte Teilgruppe der vorangegangen sowie die erste Teilgruppe der folgenden Generation sich teilweise überschneiden. Dementsprechend kann, wie zuvor bereits erwähnt, oftmals kein klarer Schnitt zwischen den einzelnen Generationen gezogen werden und Menschen aus der einen Alterskohorte können leicht der jeweils anderen zugerechnet werden. 4.2 Generationen im Blickfeld betriebswirtschaftlicher Forschung Die Erwerbstätigkeit ist die Grundbasis für den wirtschaftlichen Lebensunterhalt und nimmt für die meisten Frauen und Männer in unserer Gesellschaft einen zentralen Stellenwert ein. In vielen Fällen bestimmen die berufliche Tätigkeit sowie der dadurch hervorgerufene Status innerhalb eines Unternehmens bzw. einer Organisation den Stand einer Person innerhalb der Gesellschaft. Die in Kapitel 3 angeführte demographische Veränderung zugunsten einer längeren Lebenserwartung für beide Geschlechter, trägt zu einem längeren Verbleib der Arbeitnehmer im Arbeitsprozess bei (vgl. Garstenauer 2013, 119f.). Aus diesem Grund haben noch nie zuvor so viele Generationen gemeinsam Seite an Seite gearbeitet. Die jüngsten Mitarbeiter sind 15- bzw. 16-Jährige, die bereits als Lehrlinge arbeiten. Dagegen sind die ältesten Arbeitnehmer jenseits der 60 Jahre und kurz vor ihrer Pensionierung. Daraus lässt sich ein extremer Altersunterschied von bis zu 50 Jahren in ein und demselben Betrieb erkennen, der nicht selten zu Irritationen und Spannungen im Arbeitsalltag führen kann. Doch lassen sich überhaupt Unterschiede zwischen den Generationen im betriebswirtschaftlichen Kontext erkennen? Empirische Untersuchungen ergaben, dass es unterschiedliche Vorstellungen von Werten und Vorzügen hinsichtlich der Arbeit innerhalb der Generationen gibt (vgl. Kanfer und Ackermann 2000, 478ff.). Demnach sind verschiedene Auffassungen, wie die jeweilige Arbeit unter ein und demselben Dach erledigt werden soll, vorhanden und werden tagtäglich gefestigt. 17

31 Wenngleich sich aus der Altersforschung eine Theorie des differenzierten Alterns ableiten lässt, spielen die Belastungen der Arbeitnehmer eine entscheidende Rolle für die Fähigkeit, die jeweilige Arbeit auch im hohen Alter ausführen zu können. Dies kann mit zunehmendem Alter beeinträchtigt werden kann (vgl. Garstenauer 2013, 133). Womit aber nicht die eigentliche Leistungsfähigkeit des einzelnen Menschen gemeint ist, denn Arbeitnehmer jenseits der 50 Jahre sind durchschnittlich gesehen nicht minder leistungsfähiger als ihre jüngeren Kollegen. Es finden den Umständen gemäß ein Wandel der Form der Leistungserbringung sowie eine Verlagerung der individuellen altersbedingten Stärken und Schwächen statt (vgl. Gründinger 2009, 204). Die jeweiligen konkreten Gemeinsamkeiten und Unterschiede werden nun im Folgenden bei der Analyse der einzelnen Generationen angeführt. 4.3 Gemeinsamkeiten und Unterschiede zwischen den einzelnen Generationen Wie zuvor bereits erwähnt, werden im Rahmen dieser Arbeit mehrere Generationen analysiert, jedoch erfolgt dies in unterschiedlicher Gewichtung. Es werden in diesem Kapitel zum einen die beiden älteren Generationen, die derzeit in der Arbeitswelt zu finden sind die Nachkriegs- und Babyboomer Generation mit ihren jeweiligen Eigenschaften, Vorstellungen und Werten aufgelistet und zum anderen die beiden Generationen X und Y, auf die, in Bezug auf die zukünftigen Entwicklungen am Arbeitsmarkt und dem Fokus dieser Arbeit, detaillierter eingegangen wird. Die einzelnen Bezeichnungen umfassen die grundsätzlichen theoretischen Informationen aus dem angloamerikanischen sowie dem deutschsprachigen Raum. Dabei wurde auf eine sinnvolle Kombination aus der Vielzahl an Generationsbezeichnungen Wert gelegt. Im Grunde genommen bilden die vier Generationen, welche derzeit am Arbeitsmarkt zu finden sind - Nachkriegsgeneration, Babyboomer Generation sowie Generation X und Generation Y jene Generationen, mit denen sich diese Arbeit befasst. Prinzipiell lassen sich mehrere Generationenkonzepte in der Literatur finden, jedoch ohne markante Unterschiede zueinander. Andere Generationskonzepte befassen sich nicht mit einer anderen Materie, sondern vielmehr mit einer anderen Einteilung von Altersklassen bzw. mit einer differenzierten Bezeichnung einer Alterskohorte. Im Detail der einzelnen Generationen wird ersichtlich, dass eine minimal andere Altersklasseneinteilung bzw. eine abweichende Benennung keine gravierende Auswirkung auf die Werte, Einstellungen und Prägungen der einzelnen Generationen aufweisen. Demnach ist eine exakte, einheitliche Definition der spezifischen Generationen nicht unbedingt notwendig, um diese miteinander zu vergleichen. 18

32 4.3.1 Die Nachkriegsgeneration Dieser Generation werden Menschen zugeordnet, welche vor 1954 geboren wurden. Sie wuchsen nach Ende des 2. Weltkrieges in einem Land auf, welches seine Identität zwischen Besetzung und Wiederaufbau suchte. Diese Menschen wurden durch eine strenge Erziehung, zumeist ohne Vater, geprägt. Ihre Werte wie Sparsamkeit, Gläubigkeit und Fleiß konservierten sich durch die damaligen Erfahrungen bis zur heutigen Zeit. In der Arbeitswelt herrschte eine strikte Hierarchie mit klaren Machtverteilungen und autoritären Führungsstilen, in der vorwiegend eine streng formale Kommunikation innerhalb des jeweiligen Betriebes auf gleicher Ebene herrschte. Vielerorts gab es praktisch keinen Kontakt zum Eigentümer des Unternehmens und man unterhielt nur Kontakte zu gleichgestellten Arbeitskollegen sowie zum unmittelbaren Vorgesetzten. Um beruflich erfolgreich sein zu können, waren Loyalität und Hochachtung gegenüber dem Arbeitgeber sowie Beständigkeit und Pflichtbewusstsein in der täglichen Arbeit wichtige Eckpfeiler (vgl. Aichinger und Deutsch 2013, 17). Jene Menschen der Nachkriegsgenerationen, die noch aktiv in der Arbeitswelt tätig sind, stehen kurz vor ihrer Pensionierung und erwarten sich durch ihre langjährige berufliche Erfahrung, zumeist in ein und demselben Betrieb, Wertschätzung von jüngeren Arbeitskollegen. Für diese übernehmen sie sehr oft auch eine Art Mentoring-Funktion und weisen sie in die spezifischen Arbeitsabläufe des Unternehmens ein. Eine jüngere Führungsperson muss in diesem Fall Kompetenz zeigen, um die Arbeitnehmer dieser Generation überzeugen zu können und die Werte dieser Generation honorieren. Des Weiteren muss eine jüngere Führungskraft darauf Rücksicht nehmen, dass ein Großteil der Nachkriegsgeneration persönliche Kommunikation den modernen Kommunikationsmitteln wie oder Handy vorzieht. Nichtsdestoweniger sollen auch diese Mitarbeiter noch spezifische, innerbetriebliche Fortbildungen erhalten. Der Erhalt des angesammelten Wissens dieser Generation ist eine zusätzliche, sehr wichtige Aufgabe für Führungskräfte, um einem möglichen Verlust durch Pensionierung, Tod etc. von betriebsspezifischem Fachwissen entgegensteuern zu können (vgl. Bruch et al. 2010, 114ff.). Die Führungskräfte können diese Menschen motivieren, indem sie ihnen sagen, dass ihre Erfahrungen im Betrieb respektiert werden oder dass es wertvoll für den Rest der Belegschaft ist, zu wissen, was in der Vergangenheit funktioniert hat und was nicht (vgl. Zemke et al. 2013, 47) Babyboomer Generation Im deutschsprachigen Raum werden all jene Menschen der Babyboomer Generation zugeordnet, welche in den geburtenstarken Jahren zwischen 1955 und 1965 geboren wurden (vgl. Parment 2013, 7). Seit dem 2. Weltkrieg war das Jahr 1963 in Österreich mit Babys, gemessen anhand der 19

33 Lebendgeburten, der geburtenstärkste Jahrgang (vgl. Statistik Austria 2014). Ähnlich wie die Nachkriegsgeneration legt diese einen hohen Wert auf Beständigkeit. Dies spiegelt sich im loyalen Verhalten gegenüber dem Arbeitgeber, für den eine hohe Leistung erbracht wird, wider (vgl. Parment 2013, 7). Da die Babyboomer einen Großteil der Belegschaft von Unternehmen darstellen, muss auf diese ein besonderes Augenmerk gelegt werden. Geprägt durch die starken Geburtenraten, sind die Menschen dieser Generation eine hohe Konsens- und Kompromissbereitschaft gewohnt, da sie bereits früh lernen mussten, mit Gleichaltrigen in Gruppen zu interagieren. Durch diese Fähigkeiten können sie in Unternehmen eine Art Vermittlerrolle zwischen anderen Generationen einnehmen (vgl. Aichinger und Deutsch 2013, 17). Ihre Werte sind ähnlich wie in der Vorgängergeneration, jedoch etwas pragmatischer. Sie werden durch intrinsische Anreize motiviert und haben den eigenen beruflichen Aufstieg im Visier. Die Menschen der Babyboomer Generation glauben an den Wachstum und die Expansion, sie wurden in eine Welt geboren, die große Erwartungen an sie stellte, sind optimistisch geprägt, sie lernten in der Schule und Zuhause, dass das Teilen von größerem Nutzen für sie ist und sie verfolgten stets die persönliche Erfüllung auch zu einem hohen Preis für sie selbst oder andere. So ließen sie sich z.b. im Gegensatz zur Generation zuvor leichter scheiden, wenn die Beziehung nicht funktionierte. Diese Generation wird niemals erwachsen werden, sie werden niemals alt werden und nie aufhören Kind zu sein (vgl. Zemke et al. 2013, 63ff.). Eine Führungskraft muss sensibel mit Vertretern dieser Generation umgehen, da sie sich oftmals in der Mitte ihres Lebens befinden und über den Sinn ihres Daseins nachdenken. Diesbezüglich sollten in persönlichen Gesprächen mit Mitarbeitern berufliche sowie private Veränderungen besprochen und Ziele formuliert werden, um eine Perspektive bieten zu können. Des Weiteren muss auf achtsame Weise der bevorstehende Eintritt in die Pension vorbereitet werden und mögliche Übergangsregelungen wie Altersteilzeit können individuell getroffen werden (vgl. Bruch et al. 2010, 104f.). Führungskräfte können diese Alterskohorte motivieren, indem sie ihnen u.a. versichern, dass sie für den betrieblichen Erfolg wertvoll sind, dass ihr Beitrag einzigartig und überaus wichtig ist oder dass das Unternehmen sie genau so braucht wie sie sind (vgl. Zemke et al. 2013, 75) Generation X Da der Hauptfokus dieser Arbeit auf den beiden jüngeren Generationen am Arbeitsmarkt liegt, wird auf diese detaillierter eingegangen. Diesbezüglich erfolgt die Beschreibung der jeweiligen Generation X bzw. Y zum einen durch eine Definition mit ihren spezifischen Merkmalen und Werten und zum anderen werden die Alterskohorten im Arbeitskontext analysiert und erörtert, welche Generation sich wie als Arbeitnehmer verhält. Abschließend werden am Ende dieses Kapitels alle vier 20

34 Generationen am Arbeitsmarkt verglichen und zusammenfassend graphisch dargestellt, welche spezifischen Unterschiede und Gemeinsamkeiten sie am Arbeitsmarkt tatsächlich besitzen. Während die Nachkriegs- bzw. Wirtschaftswundergeneration (bis 1954 Geborene) und jene der Babyboomer (geboren zwischen 1955 und 1965) sich Werte wie Sparsamkeit, Loyalität und Fleiß teilen sowie durch starke berufliche Belastungsfähigkeiten und eine hohe Leistungsorientierung hervorstechen, fehlt den beiden jüngeren Generationen diese Eindeutigkeit in Bezug auf eine gemeinsame Werteorientierung (vgl. Aichinger und Deutsch 2013, 17f.). Sie befinden sich vermehrt in unterschiedlich ausgeprägten Spannungsfeldern. Diese sind laut Rump und Eilers (vgl. 2006, 15): Lebensgenuss Leistungsorientierung Familie Beruf Individualisierung Orientierung an gemeinsamen Zielen Flexibilität Suche nach Beständigkeit In diesen Spannungsfeldern bewegen sich die Vertreter der beiden Generationen X und Y tagtäglich. Es wird ständig der Versuch unternommen einen guten Konsens zwischen den einzelnen Elementen herzustellen Definition der Generation X Die Generation X wird in der Literatur als jene Generation gesehen, die zwischen den frühen 1960er und späten 1970er Jahren geboren wurde (vgl. Huntley 2006, 5). Auch wenn in manchen Quellen von anderen Zeitabschnitten für diese Generation gesprochen wird, wie 1966 bis Ende 1970er (vgl. Bruch et al. 2010, 105), vom Ende der 1960er Jahren bis zum Ende der 1970er Jahren (vgl. Parment 2013, 7) oder 1970 bis 1982 (vgl. Aichinger und Deutsch 2013, 18), gilt für diese Arbeit die Einteilung in die Generation X für jene Menschen, die in dem oben genannten Zeitraum (1960er-1970er) geboren wurden. Geprägt wurde der Begriff durch den gleichnamigen Roman von Douglas Coupland, der zur damaligen Zeit bereits als Beststeller gefeiert wurde, da er bereits kurz nach Erscheinung den Nerv einer ganzen Generation traf. Dabei wird der Generation X nachgesagt, als negative Definition eingeführt worden zu sein, weil viele Menschen in dieser Zeit meinten, dass sie sich die Menschen dieser Alterskohorte zwar um eine Abspaltung gegenüber der vorherigen Generation bemühten, sie jedoch relativ rasch in die traditionellen Fußstapfen ihrer Eltern traten. Dies betraf vor allem die Kernelemente wie Familie und Arbeit. Die Chancen sich grundlegend neu auszurichten, die sich in ihrer Zeit ergaben, wurden verpasst (vgl. Parment 2013, 3f.). 21

35 Merkmale und Werte der Generation X Die in Österreich aufgewachsenen Menschen der Generation X wurden in ihrer Kindheit stark politisch-gesellschaftlich geprägt. Dafür war allen voran der ehemalige sozialdemokratische Bundeskanzler Bruno Kreisky, der tiefgehende Reformen innerhalb des Landes voranbrachte, verantwortlich. Wirtschaftlich wurde das Land von der verstärkten Globalisierung und internationalen Wettbewerbsfähigkeit von zunehmend liberalisierten Märkten geformt. Diese Generation bekam das Spannungsverhältnis zwischen beruflichen und privaten Plänen deutlich zu spüren. Die Frage nach einer optimalen Vereinbarung dieser Elemente stand im Vordergrund von zukünftigen Überlegungen (vgl. Aichinger und Deutsch 2013, 18). Durch diese Suche nach der eigenen Identität und dem Streben nach Abgrenzung zur vorangegangenen Generation der Eltern war diese Generation häufig durch das Anderssein und sich neu definieren geprägt. Coupland spricht diesbezüglich auch von dem Mid-Twenties Breakdown, welchen er wie folgt beschreibt: Eine Periode geistigen Kollapses im Alter zwischen zwanzig und dreißig, oftmals ausgelöst durch die Unfähigkeit, außerhalb der Uni oder einer durchstrukturierten Umgebung zu funktionieren, gekoppelt an die Erkenntnis des wesentlichen Alleinseins in der Welt. Oft gekennzeichnet durch den rituellen Gebrauch von pharmazeutischen Produkten. (1991, 45) Diese Generation wuchs in einer Zeit auf, in der die Gesellschaft von einem allgemeinen Kollektivismus zu einem Individualismus hinsteuerte. Anders als bei den Babyboomern war plötzlich der Einzelne wichtiger als die Gruppe und musste sich so in einer immer deutlicher globalisierten Umgebung zurechtfinden (vgl. Bund 2014, 103). Die Generation X eingehüllt zwischen Idealismus und Pessimismus hatte regelmäßig mit Identifikationskrisen zu kämpfen, da sie immer wieder zu hören bekam, dass die gute alte Zeit vorbei sei und die nächste interessante Zeit erst wieder in der Zukunft sein werde (vgl. Coupland 1991, 63). Sie konnten sich den Luxus der vergangenen Generation nicht mehr in diesem Ausmaß leisten. Daraus ergab sich eine ökonomische und psychologische Kurzsichtigkeit (vgl. Zemke et al. 2013, 90). Aus diesen persönlichen Erfahrungen heraus entstanden die typischen Generation X-Eigenschaften wie das Streben nach Unabhängigkeit und Individualismus, welche sich in einer informellen Haltung und antiautoritären Einstellung widerspiegelte, als auch die ungewollte, jedoch erforderliche Anpassungsfähigkeit und ein gelebter Pragmatismus sowie Probleme im Umgang mit anderen Menschen gleichwohl des Strebens nach globalem Denken und Vielfalt (vgl. Armutat 2011, 9). Nach Bund gilt diese Generation als konzeptlos, hedonistisch und unmotiviert. Sie machen sich wenig Gedanken um die Zukunft, erwarten nichts von ihr und werden demnach auch nicht enttäuscht (vgl. 22

36 2014, 104). Genau aus diesem Grund lernte diese Generation auf sich selbst zu achten (vgl. Zemke et al. 2013, 91). Jedoch auf sich selbst zu achten war in dieser Zeit alles andere als einfach, da sie geprägt war von einer stagnierenden Wirtschaft, einer rasch ansteigenden Scheidungsrate und dem Phänomen der Schlüsselkinder, da ihre Mütter vermehrt Arbeitnehmerinnen wurden. Dadurch wurden sie selbstständig und strebten nach einer Ausgeglichenheit in Bezug auf Arbeit und Freizeit (vgl. ebd., 94 f) Die Generation X als Arbeitnehmer In der Arbeitswelt ist diese Generation sehr stark von der Umstellung auf moderne Kommunikationsmittel betroffen. Im Laufe ihres Erwerbslebens erfolgte eine Digitalisierung von Arbeitsprozessen, wobei die Zuhilfenahme von Computern eine Selbstverständlichkeit zur Arbeitsverrichtung wurde. Durch die beginnende globale Öffnung und Liberalisierung von Märkten erledigten die Arbeitnehmer in dezentralen Unternehmensstrukturen mit flacheren Hierarchien ihre beruflichen Verpflichtungen (vgl. Aichinger und Deutsch 2013, 18). Die Technologie war nur ein Teil dessen, was sich veränderte. Obwohl vieles im Wandel war, wuchs der Arbeitsmarkt nur sehr bedingt. Downsizing war ein negatives Schlagwort der damaligen Zeit. Die Reduktion von betrieblichen Ausgaben ging einher mit Massenentlassungen und Betriebsauflassungen (vgl. Bund 2014, 103f.). Die Generation X wurde durch ihre Eltern geprägt, die loyal und langfristig für ein Unternehmen gearbeitet haben, um dann doch durch Downsizing ihren Job zu verlieren. Diese Generation hält wenig von Jobsicherheit. Eine Sicherheit im Job geht für diese Generation nur mit der Aneignung von individuellen Fähigkeiten, die die eigene Person für ein Unternehmen attraktiv macht, einher. Sie vertrauen eher ihrem eigenen Talent als eines speziellen Unternehmens und benötigen von ihrem Vorgesetzten Feedback und Flexibilität in ihrem Beruf. Sie schätzen größtmögliche Freiheit bei wenig Kontrolle ihrer Tätigkeiten seitens des Arbeitgebers und erfahren zum ersten Mal, dass es mehr gibt als ihr ganzes Leben lang nur zu arbeiten ohne dieses auch zu genießen. Sie sahen bei ihren Eltern, was es hieß die Feierabende und Wochenenden am Arbeitsplatz zu verbringen ein Leben für die Arbeit. Dies kam für die Generation X nicht in den Sinn und so waren sie die erste Generation die die Arbeit als Teilbereich ihres Lebens sahen. Sie leben, um zu arbeiten und benötigen dabei die richtige Balance zwischen Beruf und Freizeit (vgl. Hughes et al. 2008, 133). Ihnen wurde klar, dass es unmöglich war alles zu bekommen. Sie schätzten es vielmehr pünktlich bei Dienstschluss nach Hause zu gehen und ihr Wochenende nicht mit Arbeit zu verbringen, sondern mit Menschen, die sie lieben. Dies prägte auch ihre Haltung zu Formalitäten sie nahmen sie einfach nicht mehr so wichtig. Statt strikt vorgegebener, formeller Kleidung Jeans und T-Shirt zu tragen, 23

37 motivierte sie zu noch mehr Leistung und so wurde auch die formelle, hierarchische Beziehung zu ihren Vorgesetzten hinterfragt (vgl. Zemke et al. 2013, 94ff.). Für Führungskräfte gibt es aber neben einem informellen Arbeitsumfeld noch mehr Möglichkeiten, um diese Generation zu motivieren. So sind flexible Arbeitszeiten und ein richtiger Umfang an Kontrolle der jeweiligen Tätigkeit gute Methoden, um als Dienstgeber für diese Zielgruppe attraktiv zu sein. Sie sind mit dem nötigen Freiraum belastbare Arbeitnehmer und schaffen ihre Aufgaben hervorragend auch wenn sie pünktlich zu Dienstschluss ihren Arbeitsplatz verlassen. Sie werden darüber hinaus von ihren Vorgesetzten mit Aussagen motiviert, die dieser Alterskohorte versichern, dass sie nicht zu strikt in ihren jeweiligen Arbeitstätigkeiten kontrolliert werden und es dem Vorgesetzten wichtiger ist, dass die Aufträge erledigt werden, anstatt wie sie diese erfüllen (vgl. ebd., 106f.) Generation Y Wie zuvor bereits erwähnt, werden im Rahmen dieser Arbeit alle vier Generationen behandelt, die derzeit am Arbeitsplatz Seite an Seite arbeiten. Aufgrund der zukünftigen Entwicklungen am Arbeitsmarkt wird nun im Folgenden vermehrt auf die Generation Y eingegangen Definition der Generation Y Die Generation Y wurde zum ersten Mal im August 1993 in einem Leitartikel der Zeitschrift Ad age erwähnt und wurde seitdem von vielen Namen geprägt (vgl. Bund 2014, 10). Als Internetgeneration (vgl. Bruch et al. 2010, 108) oder Millennials bzw. Digital Natives (vgl. Aichinger und Deutsch 2013, 19) bezeichnet, ist sie die nachfolgende Altersklasse der Generation X. Ähnlich wie für die anderen Generationen gibt es auch für diese Generation zahlreiche unterschiedliche Definitionen bzw. zeitliche Abgrenzungen. Eine allgemeingültige, chronologisch rechtmäßige Zuordnung kann es auch an dieser Stelle nicht geben. Für diese Arbeit werden jene Menschen der Generation Y zugerechnet, die in den 1980er und 1990er Jahren geboren wurden Merkmale und Werte der Generation Y Wie zuvor gibt es auch in dieser Generation unterschiedliche Merkmale und Werte durch die sie geprägt werden. Die nun angeführten Punkte verstehen sich als eine zusammengefasste Darstellung von ausgesuchten Eigenschaften, die möglichst detailgenau die Generation Y beschreiben sollen, ohne dabei den Anspruch auf Vollständigkeit zu erheben. Gerade diese Alterskohorte zeigt ein ebenso eindeutiges wie gegensätzliches Bild. Sie sind in einer Zeit aufgewachsen, in der die neuen Wege der Kommunikation eine entscheidende Rolle spielten. Durch technische Neuheiten ergab sich für diese Generation ein noch nie da 24

38 gewesener Zugang zu Information und Wissen. Eine sich ständig verändernde Umwelt erfordert für diesen Personenkreis eine schnelle Anpassungsfähigkeit an unterschiedliche Gegebenheiten (vgl. Parment 2013, 19). International gesehen wurden sie von geschichtlichen Ereignissen wie der Wiedervereinigung Deutschlands, den Terroranschlägen 2001 in New York, U.S.A. sowie von der globalen Finanz- und Wirtschaftskrise geprägt (vgl. Bruch et al. 2010, 109 bzw. Bund 2014, 28). Diese Generation hat in einer heutzutage multimedialen Welt unzählige Möglichkeiten und Alternativen zur Auswahl, wobei die jeweiligen Prioritäten nach persönlicher Wichtigkeit gesetzt werden (vgl. Parment 2013, 8). Dennoch findet diese Generation trotz eines breiten Angebotes an Chancen vielerorts mehr Unsicherheiten vor. Die Freiheit geht mit Ungewissheit einher. Vieles verändert sich und was gestern noch galt, befindet sich heute bereits im Umbruch (vgl. Bund 2014, 40). Es fehlt an Beständigkeit. Dies kann ein Indiz dafür sein, dass junge Menschen ein nachlassendes Mobilitätsbedürfnis hegen. Das Streben nach Sicherheit in einer unsicheren Zukunft wird laut und gerade weil die Welt sich so stark verändert und immer schneller wird, suchen mehr und mehr Menschen der jüngeren Generation dauerhaften Halt. Langfristigkeit und Immobilität sind keine unbekannten Phänomene in dieser Gesellschaft (vgl. Schwetje 2013, 228f.). Bund sieht diese Orientierung an traditionelleren Werten durchaus als legitim für die Generation Y: Die Rückbesinnung auf den privaten Raum ist für mich eine logische Reaktion auf das Krisengefühl meiner Generation. In einer von Unsicherheit bestimmten Welt sucht man nach dem Verlässlichen, nach dem, was bleibt. ( ) Familie ist für meine Generation ein Ort der Beständigkeit, der sich nicht ändert wie die Namen an unserer Türklingel. (2014, 49) Die jüngste Generation ist wie keine andere zuvor. Die Personen dieser Alterskohorte sind wohlhabender, besser gebildet und ethisch vielfältiger. Mit ihrer neuen Denkweise stoßen sie immer wieder auf Probleme mit älteren Generationen. Ihr Verhalten löst in vielen Fällen Unverständnis und Kopfschütteln aus (vgl. Howe und Strauss 2000, 4). Manche Arbeitgeber sehen diese Generation als zu anspruchsvoll, selbstverliebt und verhätschelt, die vieles ein wenig, aber nichts richtig kann. Manche gehen sogar soweit sie als faul und undankbar zu bezeichnen (vgl. Bund 2014, 7). Mittlerweile gibt es Benimmseminare und Coachings, um die Generation Y auf die Arbeitswelt vorzubereiten (vgl. Albers 2014, 20). Ältere Menschen teilen oftmals die Annahme, dass die Generation Y technikaffin sei. Zwar zeichnen sich die Vertreter der Generation Y durch einen unkomplizierten Umgang mit jeglichen technischen Geräten im privaten und beruflichen Bereich aus. Durch das Aufwachsen innerhalb des Computerund Internetzeitalters sind interaktive Vernetzungen eine Selbstverständlichkeit und stellen die Basis für den modernen Weg der Kommunikation, Informationsbeschaffung und Wissensaneignung dar. 25

39 Jedoch setzt sich nicht jeder dieser jungen Leute mit Programmiercodes oder Ähnlichem auseinander. Es ist vielmehr die Notwendigkeit sich mit technischen Möglichkeiten zu beschäftigen, um den Alltag zu meistern. Je mehr Menschen neue Technologien verwenden, desto wichtiger ist es auch für den Einzelnen sich diese Kommunikationsmöglichkeiten anzueignen, um weiterhin ohne Probleme in der technologische Gesellschaft integriert zu bleiben. Laut der Global Millenial Studie (Stand Juni 2013) sind 76% der weltweit 18- bis 30-Jährigen im Besitz eines Smartphones, 74% nutzen einen Laptop und weitere 50% haben einen Computer. Im Durchschnitt sind die Vertreter der jüngsten Generation sechs Stunden am Tag online und fast jeder ist Mitglied in einem sozialen Netzwerk wie facebook, twitter etc. (vgl. Bund 2014, 22). Die jungen Menschen sind keine Technikfreaks mit unbegrenztem Hintergrundwissen, sondern vielmehr angepasst an eine hoch technologische Umwelt, in der sich das bewusste Widerstreben gegen diese Technologien als soziale Exklusion auswirken kann Die Generation Y als Arbeitnehmer Die Arbeitswelt hat sich im Laufe der letzten Jahre nachdrücklich verändert. Was gestern noch neu war, kann heute schon als alt gelten. Globalisierung, Wissensaneignung, Informationsbeschaffung und Wettbewerbsfähigkeit sind nur ein paar Schlagworte im heutigen Arbeitsleben. Neue Kommunikationstechnologien ersetzen altbewährte Formen der Nachrichtenübermittlung und die Arbeitnehmer stehen vor der Herausforderung sich einem ständigen Wandel anzupassen, ihre Leistungen zu steigern sowie ihre Fähigkeiten auszubauen. Die Menschen werden durch die Komplexität und Dynamik der Gesellschaft und des allgemeinen Wirtschaftssystems, in dem sich alle Individuen bewegen, bestimmt. Viele Faktoren aus Kapitel 3 beeinflussen auf gravierende Art und Weise das heutige Arbeitsumfeld indem sich die unterschiedlichen Generationen bewegen. Work-Life-Balance vs. Work-Life-Blend Eine optimale Vereinbarkeit zwischen Arbeit und Familie spielt eine herausragende Rolle im Leben der Generation Y, um das zuvor angesprochene Spannungsfeld gekonnt meistern zu können. Flexible Arbeitszeitmodelle, welche das Arbeiten von Zuhause aus ermöglichen und Sabbaticals stehen an vorderster Front der Wünsche an den Arbeitgeber. Neben den flexiblen Arbeitszeiten sind auch monetäre Anreize für diese Mitarbeiter wichtig (vgl. Motzko 2014, 34). Ebenfalls heben Aichinger und Deutsch hervor, dass die Generation Y im Arbeitsalltag zielstrebig eine optimale Vereinbarkeit von Beruf und Familie fordern. Vom Arbeitgeber wird erwartet, dass sowohl beruflicher Erfolg bei guter finanzieller Entlohnung möglich ist, als auch genügend Zeit für die individuelle Entwicklung und die eigene Familie zur Verfügung steht (vgl. 2013, 19). Ein Ruf nach einer neuen Berufswelt wird laut, in der eine Erweiterung von Freiräumen innerhalb der Arbeit auf der einen Seite und eine wirkliche 26

40 Balance zwischen Freizeit und Beruf auf der anderen Seite gefordert wird. Es geht hierbei jedoch nicht um den Begriff Work-Life-Balance im eigentlichen Sinne, denn dieser Begriff setzt voraus, dass Arbeit und Leben zwei von sich getrennte Welten sind. Das Leben fängt nach dieser Begrifflichkeit erst außerhalb des Unternehmens an und soll dann mit Dienstschluss Freude bereiten. Diese Generation sieht Arbeit und Freizeit nicht als zwei sich ausschließende Begriffe, sondern vielmehr als Basis für das eigentliche Leben. Sie wollen die starren Strukturen des alten Industriezeitalters aufbrechen und sowohl einerseits in der Freizeit s aus der Arbeit lesen als auch andererseits innerhalb des Betriebes Nachrichten auf Facebook abrufen. Eine solche natürliche Balance wird anstatt Work-Life-Balance vielmehr als Work-Life-Blend gesehen (vgl. Bund 2014, 57f.). Kind und Karriere schließen sich für die jungen Menschen nicht mehr aus, sondern sollen eine Selbstverständlichkeit darstellen (vgl. ebd., 8). Sinnhaftigkeit und Leistungsbereitschaft Da sie erst vor kurzem in den Arbeitsalltag eingetreten sind bzw. erst eintreten werden, fehlt es diesen jungen Menschen natürlich noch an Arbeits- und auch Lebenserfahrung im Vergleich zu älteren Mitarbeitern. Aus diesem Grund fordern sie klare Vorgaben bei gleichzeitiger Möglichkeit visionäre Ziele durch die eigene Arbeitsfähigkeit erreichen zu können. Eine gute Integration in den Arbeitsalltag kann durch klare Leitlinien erfolgen. Diese geben ihnen mögliche Anhaltspunkte wie sie ihre beruflichen Ziele in einer flexiblen, dynamischen Arbeitswelt erreichen können. Sie schätzen Herausforderungen, die aufregend, anders und anspruchsvoll sind und setzen eigene Prioritäten, um diese verwirklichen zu können. Sie wollen etwas bewegen und Neues, noch nie Dagewesenes schaffen und sind deswegen auch bereit, hart und lange zu lernen, um sich nützliches Wissen anzueignen (vgl. Bruch et al. 2010, 123f.). Die tägliche Arbeit muss sinnvoll sein, da sich die jüngste Generation immer wieder die Frage nach dem Warum ihrer beruflichen Tätigkeit stellt. Auf dies sollten Führungspersonen besonders achtgeben, um die Motivation dieser Zielgruppe aufrecht zu erhalten (vgl. Schwetje 2013, 230). Bund bestätigt dies indem sie schreibt: Uns mit unserer Arbeit zu identifizieren, ist für viele von uns wichtiger als ein besser bezahlter Job, hinter dem wir nicht stehen. (2014, 69) Die Selbstverwirklichung wird sowohl beruflich wie auch im Privaten angestrebt. So sollte die tägliche Arbeit Spaß machen und sinnstiftend sein. Wenn diese Punkte gewährt sind, dann ist diese Generation durchaus gewillt ihre hohe Leistungsbereitschaft dafür einzusetzen, die vorgegebenen Unternehmensziele mit großem Engagement zu erreichen. Dabei sind die traditionellen Karrierewege nicht mehr erstrebenswert und müssen attraktiver gestaltet werden, um Anklang zu finden (vgl. 27

41 Armutat 2011, 15). Ähnlich sieht dies auch Motzko, wenn er davon spricht, dass das persönliche Arbeitsumfeld kritisch begutachtet wird, während die spezifischen Ansprüche dieser Generation klar mitgeteilt werden (vgl. 2014, 34). Dies bestätigen auch Bruch et al. indem sie festhalten, dass dieser Generation oft ein deutlicher und vorhersehbarer Karriereweg fehlt. Instabilität und ein ständiger Wandel prägen die berufliche Laufbahn. Die eigene Kontrolle des Lebens- und Berufsweges steht in permanentem Konflikt mit einer steigenden Anforderung an den modernen Arbeitsalltag, welcher durch Mobilität und Flexibilität gekennzeichnet ist (vgl. 2010, 109). Auch Bund sieht für die jüngste Generation keine typischen Karrierepfade mehr: Meine Generation folgt im Beruf nicht mehr unbedingt einem geradlinigen Weg, sondern geht verschlungene Pfade, schert auch aus oder macht einen Umweg. Wir wollen nicht schnellstmöglich zum Ziel gelangen, weil wir langfristig gar keines haben. Der Weg ist unser Ziel. (2014, 132) Mit speziellen Leistungsportfolios reagieren Personalmanager auf diese neuen Entwicklungen (vgl. Motzko 2014, 34). Kurzum, für diese Generation ist eine sinnvolle Arbeit klar im Vorteil gegenüber dem Streben nach Status und das Glück schlägt die rein monetären Anreize (vgl. Bund 2014, 8). Das heißt jedoch nicht, dass Geld keine bedeutende Rolle spielt. Es wird aber nicht mehr als das Wichtigste angesehen, um sich für ein Berufsfeld zu entscheiden. Bund bringt dies treffend auf den Punkt: Wir suchen Sinn bei der Arbeit, wir möchten einen Beitrag leisten. Doch wir sind keine Generation von Hobbyaltruisten. Wir arbeiten nicht nur für die gute Sache, sondern natürlich auch für Geld. Wir wollen von unserer Arbeit (gut) leben können. ( ) Ein ordentliches Gehalt ist etwas, das wir voraussetzen ( ). Wenn wir allerdings die Wahl haben, ob wir mehr Geld wollen oder eine Arbeit, die uns erfüllt, dann entscheiden wir uns für Letzteres. Glück ist uns wichtiger als Geld. Sinn zählt mehr als Status. (2014, 70) Soziales Engagement von Unternehmen und Organisationen ist für viele Vertreter der Generation Y ein absolutes Muss. Sie wollen mit gutem Gewissen ihrer Tätigkeit in einem Betrieb nachgehen für den Umweltschutz und Nachhaltigkeit auf breiter Ebene keine Fremdwörter mehr sind. Es geht um das verantwortungsvolle Handeln in allen Geschäftsbereichen. Die Arbeitgeber müssen auf ein gutes Unternehmensimage achten (vgl. Bund 2014, 68). 28

42 Loyalität und Arbeitsumfeld Für Bruch et al. besitzt die Generation Y eine geringe Loyalität und ein Wechsel des Arbeitsgebers stellt, wie auch für die vorherige Generation X, keine Seltenheit dar. Durch die in Kapitel 3 beschriebene demographische Veränderung hat diese Generation in einzelnen Branchen die Möglichkeit sich Arbeitsstellen auszusuchen, da die Nachfrage das Angebot übersteigt. Aus diesem Grund sollte eine Führungskraft darauf achtgeben, der jüngsten Generation Perspektiven im Unternehmen darzulegen. Dabei nimmt die Führungsperson, ob gewollt oder ungewollt, eine Vorbildfunktion ein (vgl. 2010, 124f.). Die jungen Menschen fordern attraktive Entwicklungsmöglichkeiten und ein schnelles Vorankommen im Beruf, welches nicht von einer jahrelangen Loyalität gegenüber dem Arbeitgeber abhängig ist, sondern von den individuell erbrachten Leistungen. Sie fordern eine ehrliche und nachhaltige Wertschätzung ihrer Leistung, welche sich abseits von materiellen und finanziellen Antrieben abspielt. Geprägt durch eine breite mediale Berichterstattung von Unternehmen, deren Handlungen im schiefen Licht einer ethischkorrekten Contenance stehen, sucht sich die neue Generation sehr wohl den richtigen Arbeitgeber aus. Dabei sollte dieser ein attraktives Umfeld schaffen, welches den jungen Mitarbeitern genügend Freiräume für selbstverantwortliches und eigenständiges Arbeiten in einem ethisch einwandfreien Unternehmen bietet. Es geht um Selbstbestimmung, Flexibilität, regelmäßiges Feedback und eine hervorragende Führung (vgl. Bund 2014, 56). Durch die technischen Errungenschaften sollte es in dieser Zeit nicht ungewöhnlich sein, in bestimmten Berufsfeldern die Arbeit flexibel außerhalb des Büros zu verrichten. Ob von Zuhause aus zu arbeiten oder das Büro früher zu verlassen, um die letzten Tätigkeiten in einem Kaffee zu absolvieren, soll in einer technologischen Gesellschaft selbstverständlich sein, in der externe Webmail-Zugänge, E-Learning-Plattformen oder weltweite Videokonferenzen immer öfter zum Standard werden. Dabei geht es dieser Generation nicht um die komplette Abschaffung von traditionellen Arbeitsumgebungen, sondern vielmehr um zusätzliche Wahlmöglichkeiten, die die Vereinbarkeit mit der Familie sicherstellen und eine optimale Leistungsbereitschaft hervorrufen. Ein Streben nach mehr Flexibilität am Arbeitsplatz ist zwar kein neuartiges Phänomen, Arbeitnehmer aus vorherigen Generationen hätten sich auch flexiblere Arbeitszeiten und Möglichkeiten in ihrer täglichen Tätigkeit gewünscht, jedoch hinterfragt die Generation Y die altbewährten Systeme und fordert aktiv eine Veränderung von bekannten, starren Strukturen. Die jungen Menschen nehmen es nicht mehr hin, dass es ältere Kollegen gibt, die das Doppelte verdienen, jedoch nur die Hälfte arbeiten; es geht um die aktive Abschaffung des Senioritätsprinzips (vgl. ebd., 57ff.). Für Bund muss die Loyalität gegenüber dem eigenen Arbeitgeber aber nicht immer gering sein. Für sie geht es vielmehr um die Frage, wie das Arbeitsumfeld gestaltet ist. Wenn dieses motivierend und 29

43 sinnstiftend strukturiert ist, dann ist der Arbeitnehmer der jüngsten Generation bereit sehr viel Zeit und Engagement in eine Aufgabe zu investieren und sehr loyal zu sein. Die Treue zum Arbeitgeber wird heutzutage nicht mehr in Arbeitsjahren bzw. in der Verweildauer in einem Unternehmen gemessen, sondern in der Bereitschaft sich für ein Projekt zu engagieren und für eine bestimmte Sache, mit der sich die jungen Menschen identifizieren können, zu brennen (vgl. 2014, 145) Zusammenfassung der Gemeinsamkeiten und Unterschiede zwischen den Generationen am Arbeitsmarkt Nachdem die Definitionen, Merkmale und Werte der vier Generationen ausführlich erläutert wurden, werden hier zusammenfassend die Gemeinsamkeiten und Unterschiede graphisch dargestellt und diskutiert. Die folgende Übersicht erhebt keinen Anspruch auf Vollständigkeit, sondern versucht vielmehr die Vielzahl an Informationen der unterschiedlichen Generationen vereinfacht graphisch darzustellen. Dabei wird zuerst der in dieser Arbeit verwendete Generationsbegriff angeführt, danach erfolgt dessen alternative Bezeichnung. In weitere Folgen sollen die Geburtenjahre eine ungefähre chronologische Anordnung der Generationen widerspiegeln. Die Auflistung der historischen Ereignisse und Trends der jeweiligen Zeit sowie die in dieser Zeit geborene bekannte Persönlichkeiten sollen die wichtigen gesellschaftlichen Eckpunkte dieser graphischen Darstellung ausdrücken. Den Abschluss bilden die ausgewählten Eigenschaften und Werte der jeweiligen Alterskohorte. 30

44 Generation Nachkriegsgeneration Babyboomer Generation X Generation Y Andere Namen - Traditionalisten - World War 2-Generation - Veteranen - Boomers - Xers - Lost Generation - Generation Golf - Millenials - Digital Natives - Generation Why? Geburtsjahre vor Ereignisse und Trends - Wiederaufbau - Patriotismus - Gründung Israels -Rock n Roll - Unterzeichnung des Staatsvertrages - Wirtschaftswunder in Österreich - Beginn der Entkolonialisierung - Challenger Katastrophe - Fernsehen - Studentenbewegungen - Ölkrise - Schlüsselkinder - AIDS - Internet - Fall der Berliner Mauer - Ende der Apartheid - Österreichs Beitritt zur EU - Völkermord in Ruanda - Social Media Bekannte Vertreter - Thomas Gottschalk - Steve Jobs - Kurt Cobain - Mark Zuckerberg - Bill Clinton - Bill Gates - Julian Assange - Malala Yousafzai - Arnold Schwarzenegger - Michael Jackson - Joanne K. Rowling - Usain Bolt Eigenschaften und Werte - Sparsamkeit - Teamfähigkeit - Selbstständigkeit - Bestens gebildet - Gläubigkeit - persönliche Erfüllung - antiautoritäre Einstellung - Vielfältigkeit - Fleiß - Beständigkeit - größtmöglicher Freiraum - sucht nach Stabilität - Loyalität - Optimismus - Individualismus - Selbstverwirklichung - hohe berufliche - Leistungsbereitschaft - Pessimismus - Leistungsbereitschaft Arbeitsbelastung - globales Denken - Streben nach Feedback - Work-Life-Balance - Work-Life-Blend Tabelle 2: Übersicht der vier Generationen am Arbeitsmarkt 31

45 Die obenstehende graphische Darstellung lässt vereinfacht die Gemeinsamkeiten und Unterschiede der vier Generationen erkennen. Dabei ist es jedoch strittig, in welchen Punkten sich diese jedoch tatsächlich unterscheiden. Zum einen gibt es konkrete Unterschiede zwischen den Generationen, wenn die Zeit und die Umwelt betrachtet werden, in der sie aufgewachsen sind. Dabei spielen die Globalisierung und Liberalisierung der Märkte, die Internationalisierung von Unternehmen sowie die Entwicklung von Technologie und Gesellschaft bedeutende Rollen und haben die Menschen auf unterschiedliche Art und Weise geprägt. Zum anderen kann jedoch bei genauerer Betrachtung an dieser Stelle festgehalten werden, dass es keine so großen Unterschiede zwischen den Generationen am Arbeitsmarkt gibt. Die Differenzen und Abweichungen lassen sich erst im Detail erkennen. Bei genauerer Überlegung scheint es logisch, dass eigentlich alle Arbeitnehmer nach den gleichen bzw. ähnlichen Bedürfnissen und Vorstellungen streben. Die Menschen freuen sich, wenn sie Lob und Anerkennung bekommen, sei es mit 22 oder 61 Jahren. Dies gibt den Menschen Mut, wenn sie sich herausfordernden Aufgaben stellen dürfen, die sie selbstbestimmt bewältigen können. Und es interessiert auch die älteren Mitarbeiter, was die unmittelbare Führungsperson von der Leistung ihrer Arbeit hält (Bund 2014, 144ff.). Bund erklärte diese allgemeine generationsübergreifende Übereinstimmung anhand eines Beispiels von Audi. In einer betriebsinternen Studie kamen sie zu dem Schluss, dass die unterschiedlichen Generationen sehr ähnliche Vorstellungen haben. Dabei sind sie sich einig, dass flachere Hierarchien und mehr Rückmeldung seitens der Führungskraft für jeden Mitarbeiter von Bedeutung sind. Die jungen Mitarbeiter fordern diese Ansprüche jedoch lauter als die älteren. Vielleicht dreht sich die Frage nach den Unterschieden zwischen Mitarbeitern gar nicht so sehr um die Zugehörigkeit zu einer bestimmten Alterskohorte, sondern vielmehr um das eigentliche jetzige bzw. zukünftige Arbeitsumfeld und welche Möglichkeiten das jeweilige Unternehmen ihren Mitarbeitern bieten kann (vgl. 2014, 114f.). Bund führt diesen Gedanken weiter aus und bekräftigt die allgemeine Annahme der eigentlichen Gemeinsamkeit zwischen den Generationen, indem sie schreibt: Es geht nicht um richtig oder falsch, es geht um Freiheit. Um Individualität. Darum, dass der Mensch im Mittelpunkt steht. Das wünschen sich auch die älteren Beschäftigten. Im Grund wollen wir das Gleiche. (2014, 124) Auf den ersten, allgemeinen Blick zeigen sich etliche Unterschiede und nur wenig Gemeinsamkeiten zwischen den Generationen, speziell wenn die beiden jüngeren Generationen X und Y am 32

46 Arbeitsmarkt analysiert werden. Doch bei genauerer Betrachtungsweise und Recherche von Büchern, Fachzeitschriften und Internetbeiträgen, wird immer deutlicher, dass die Vorstellungen, Erwartungen und Sehnsüchte im Arbeitskontext zwischen den Generationen nicht so unterschiedlich sind wie oftmals in einzelnen Literaturbeiträgen angenommen. 4.4 Das Fehlen eines allgemeingültigen Generationenbegriffes Dass nicht alle Menschen mit gleichem Geburtsjahr dieselben Einstellungen, Werte und Vorstellungen teilen, wurde bereits vorab in diesem Kapitel erwähnt. Diesbezüglich stellt sich die berechtigte Frage nach einem Generationsbegriff, der eine allgemeingültige Verwendung besitzt. Die Identität eines Menschen kann als eine Art Container, der nach Belieben gefüllt werden kann, gesehen werden. Durch die Verwendung eines Generationenbegriffes verbindet sich die eigene persönliche Identität mit jener der kollektiven. Es kann jedoch nicht allgemein angenommen werden, dass die Erfahrungswerte einer Alterskohorte homogen sind (vgl. Stefaoski 2013, 38). Diesbezüglich stellt sich vertiefend die Frage, ob historische Ereignisse das Argument für die Bezeichnung einer Generation sein können. Eine Einteilung von Menschen nach gemeinsam erfahrenen Schlüsselerlebnissen gleicht vielmehr dem Versuch einen Generationsbegriff zu konstruieren, anstatt ihn wissenschaftlich nachvollziehbar erörtern zu können (vgl. ebd., 38f.). Dies spiegelt sich auch in den unzähligen Generationsbegriffen wie Wirtschaftswundergeneration, Generation Golf, Internetgeneration etc. wider. Auf die Verwendung des Generationsbegriffes sollte aber dennoch nicht verzichtet werden, da diverse Unterschiede hinsichtlich der gesellschaftlichen Erfahrungen und historischen Ereignisse gegenüber anderen Geburtenkohorten analysiert und gedeutet werden können, um so sinnvolle Abgrenzungen zwischen den Altersschichten besser nachvollziehbar zu machen (vgl. ebd., 39). Zusammenfassend kann am Ende dieses Kapitels bemerkt werden, dass der Generationsbegriff strittig ist und in der Wissenschaft nicht immer eindeutig erklärt und unterschieden werden kann. Dies kann des Öfteren zu Irritationen in dessen Verwendung führen. Dass eine Erklärung des Begriffes der Generation jedoch nötig ist, zeigt alleine die Tatsache, dass Menschen, durch ihre Geburt innerhalb eines gemeinsamen Zeitabschnittes, häufig Berührungspunkte und Gemeinsamkeiten haben. Um Unterscheidungen zwischen Menschen mit denselben Prägungen einer Alterskohorte mit anderen untersuchen zu können, bedarf es eines Generationenbegriffes, auch wenn dieser keine im wissenschaftlichen Sinne allgemeine Gültigkeit besitzt. 33

47 5. Leadership In diesem Kapitel wird auf die Thematik rund um das Thema Leadership eingegangen. Zuerst erfolgt eine Definition dieses Begriffes, um eine gute Übersicht über diese komplexe Materie zu bekommen. Danach folgt die Unterscheidung zwischen Leadership und Management. Auf dieses wird vielerorts entweder unbewusst nicht geachtet oder die Möglichkeiten in einem Unternehmen bzw. in einer Organisation sind derart begrenzt, dass eine klare Linie zwischen diesen beiden Positionen in einem Betrieb nicht gezogen wird. In weiterer Folge wird auf die Führung der Generation Y mit ihren jeweiligen Besonderheiten näher eingegangen, da der Fokus dieser Arbeit auf diese Generation liegt. Diesbezüglich werden die in Kapitel 4 herausgearbeiteten Eigenschaften, Merkmale und Werte dieser jungen Menschen im Führungskontext betrachtet und analysiert. Zum Abschluss dieses Kapitels werden die möglichen Unterschiede der Führung zwischen den einzelnen Generationen am Arbeitsmarkt betrachtet und dabei analysiert, in welcher Form konkrete Unterschiede zueinander im Arbeitsalltag bestehen. 5.1 Definition Der Begriff Führung - im Englischen als Leadership bekannt - ist vielschichtig und vielfältig und wird von unterschiedlichen Menschen je nach Situation anders wahrgenommen sowie verstanden. Dabei nimmt die Führung im täglichen Sprachgebrauch eine bipolare Stellung ein, da sie zum einen mit positiven und zum anderen mit negativen Assoziationen verknüpft wird. Das leitende Organ eines Unternehmens wird als Geschäftsführung bezeichnet. Wenn es um die praktische Organisation des Alltagslebens geht, wird von Lebensführung gesprochen. In Erwachsenenbildungsinstitutionen wird den Führungskräften von Unternehmen Kurse zu Themen wie sinnorientierte Führung, Teamführung, charismatische Führung oder auch Selbstmanagement (Selbstführung) angeboten. Führung ist folglich ein mannigfacher Begriff und lässt sich nur sehr schwer aus einer breiten Grundgesamtheit an Definitionsversuchen in kurzen Worten zusammenfassen. Für diese Arbeit ist ein breiter Überblick über die unterschiedlichen Definitionen auch nicht notwendig. Aus diesem Grund wird auf eine Aufzählung verzichtet. Bei Neuberger lassen sich diese Begriffsbestimmungen ausführlich auf mehreren Seiten nachlesen (vgl. 2002, 11ff.). Führung, ob in einem Unternehmen bzw. einer Organisation, in der Öffentlichkeit und Politik oder auch im privaten Bereich nimmt keine statische Position ein. Bei dem Begriff handelt es sich vielmehr um einen Prozess der Interaktion zwischen Führenden und Geführten, im Englischen als Follower bekannt, in bestimmten Situationen, welcher zu einem bestimmten Ergebnis führen soll (vgl. Hughes et al. 2008, 1). Dieser mehrdimensionale Ansatz, welche die Führungsperson, die Geführten sowie 34

48 die Situation miteinbeziehen, wurde in den letzten Jahren immer häufiger als die gegenwärtige und moderne Erklärung des Phänomens der Führung verstanden. Für Northouse spielen diesbezüglich die obengenannten Faktoren entscheidende Rollen, welche er in seiner Definition ausgezeichnet formuliert. Demzufolge gilt für diese Arbeit seine Definition, welche er als die Summe der zentralen Komponenten erkannt hat: (a) Führung als Prozess, (b) Führung involviert Einfluss, (c) Führung tritt in Gruppen auf, (d) bei Führung geht es um gemeinsame Ziele: Leadership is a process whereby an individual influences a group of individuals to achieve a common goal. (Northouse 2010, 3) Nach dieser Definition wird der Prozess als ein transaktionaler Vorgang zwischen der Führungskraft und den Geführten verstanden. Beide Seiten sind dabei im ständigen interaktiven Prozess miteinander. Dadurch ist ein gewisser Einfluss unerlässlich. Dies ist dadurch gekennzeichnet, dass die Führungspersonen auf die Geführten eine bestimmte Wirkung erzeugen können. Ohne Einfluss kann Leadership nicht existieren. Dieser Einfluss spiegelt sich auch in der Tatsache wider, dass Führung in Gruppen stattfindet. Gemeinsam für die Erreichung eines bestimmten Zieles zu arbeiten, benötigt einen Stein des Anstoßes eines einzelnen Menschen, welcher eine gewisse Absicht verfolgt und somit für andere das Interesse weckt gemeinsam an einem Ziel zu arbeiten. Die untenstehende Grafik zeigt die einzelnen Komponenten, welche Einfluss auf die Art und Weise von Leadership nehmen, damit gemeinsame Ziele erreicht werden können. Leader Leadership Follower Situation Abbildung 2: Interaktionelles System zur Analyse von Leadership (vgl. Hughes et al. 2008, 21) 35

49 Nach diesem Prinzip wird Leadership als ein Prozess verstanden, bei dem eine Führungskraft auf eine Gruppe von Menschen in einem bestimmten Kontext Einfluss nimmt, um ein gemeinsames Ziel zu erreichen. Dementsprechend sind alle Teile von gleichbedeutender Wichtigkeit. Jedes einzelne Element ist zwar durch die jeweiligen individuellen Eigenschaften selbständig, jedoch kann Leadership erst dann entstehen, wenn diese miteinander interagieren. Folglich sind die Führungsperson, die Geführten sowie die Situation selbst in diesem System gleichwertige Elemente, die entweder für sich alleine oder in einem interaktiven Kontext zueinander betrachtet werden können. Die Führungskraft besitzt individuelle Eigenschaften, Fähigkeiten und Werte, bringt persönliche Erfahrungen und Wissen mit und hat unterschiedliche Beweggründe, die er in die Interaktion mit einfließen lässt (vgl. Hughes et al. 2008, 105ff.). Die Geführten nehmen mit ihren persönlichen Eigenschaften, subjektiven Erwartungshaltungen sowie ihrer Kompetenz und Motivation ebenso einen gewichtigen Teil in der Interaktion ein. Wenn diese in Gruppen auftreten, bestimmen noch die gemeinschaftlichen Normen und das Zusammengehörigkeitsgefühl das Verhalten dieser (vgl. ebd., 288ff.). Den dritten und letzten Teil nimmt in diesem Zusammenspiel das wohl komplexeste Element ein - die Situation. Wie die Interaktion zwischen Leader und Follower funktioniert, hat sehr viel mit der vorhandenen Situation zu tun. So können u.a. die Organisationsform und -größe, die zu bewältigenden Aufgaben sowie die politische und gesellschaftliche Situation in der Region etc. Einfluss auf die Interaktion nehmen. Diese Vielfalt zeigt wie komplex und dynamisch die Situation sein kann. Diesbezüglich sollte immer die jeweilige, spezifische Situation im Führungskontext in Betracht gezogen werden, da sich nur so der vollständige Prozess von Leadership identifizieren lässt (vgl. ebd., 419ff.) Unterschiede zwischen Leadership und Management Leadership - also Führung - ist dem Management auf mehreren Arten sehr ähnlich. Leadership involviert Einfluss, bedingt das Zusammenarbeiten mit Menschen, verfolgt die effektive Zielerreichung etc. So ähnlich ist dies auch auf Ebene des Managements. Jedoch unterscheidet sich Leadership in vielen Merkmalen von jenen des Managements. Leadership ist begrifflich gesehen ältere. Während Leadership bereits bei Aristotles zur Sprache kam, ist der Begriff des Managements ein neuartiger des 20. Jahrhunderts. Management wird oft mit Planung, Organisation und Kontrolle in Verbindung gebracht, welches im Zusammenhang mit dem betrieblichen, operativen Bereich steht. Führung versteht sich hingegen vielmehr als eine aktive Einflussnahme auf andere und die Schaffung von Visionen für einen zukunftsfähigen Wandel (vgl. Northouse 2007, 9ff.). Hughes sieht dies ähnlich indem er anführt, dass bestimmte Wörter wie Effizienz, Planung, Regulationen, Kontrolle, Prozedere, und Konsistenz auf das Management hinweist, während Führung 36

50 mit Wörtern wie Visionen, Kreativität, Risikobereitschaft, Dynamik und Veränderung assoziiert wird (vgl. 2008, 7). Bennis und Nanus beschreiben dies sehr trefflich, in dem sie den Unterschied wie folgt beschreiben: Managers are people who do things right and leaders are people who do the right thing. (1985, 221) Demnach geht es darum, dass die Führungskräfte im strategischen Bereich jene sind, die die richtigen Dinge erkennen und ihre Manager dazu motivieren, die im operativen Bereich an sie gestellten vorhandenen Aufgaben und Tätigkeiten bestmöglich zu erfüllen und zu bewältigen. Besonders in der angloamerikanischen Literatur wird auf eine scharfe Abgrenzung zwischen dem Begriff Leadership, also Führung, und Management hingewiesen. Die nachfolgende Grafik soll die jeweiligen vorhandenen Gemeinsamkeiten und Unterschiede dieser beiden Begriffe darstellen. Abbildung 3: Management und Leadership (vgl. Kotter 1990, 3ff.) Demnach lässt sich erkennen, dass Manager durch ihre gezielte Planung und Budgetierung, ihre Organisation und Personalbesetzung sowie durch ihre Kontrolle und Problemlösungskompetenz Ordnung und Struktur in das Unternehmen bringen. Die Führungskraft gibt durch ihre Richtungsvorgabe, strategische Ausrichtung der eigenen Mitarbeiter im Unternehmen sowie durch Motivation und Inspiration einen Wandel und Bewegung vor. Für sie ist Stillstand ein Fremdwort, denn nur durch Veränderung kann sich der eigene Betrieb im Wettbewerb etablieren. Auch wenn sich klare Unterschiede zwischen Managern und Führungsverantwortlichen zeigen, überschneiden sich beide Themenbereiche immer wieder im Arbeitsalltag. Denn Manager können sowohl in der Zielerreichung einer bestimmten Abteilung involviert sein, also auch im Bereich von 37

51 Leadership sowie Führungskräfte im Managementbereich, wenn sie im Prozess der Planung, Organisation, Personaleinsatz und Kontrolle mit eingeschlossen werden (vgl. Northouse 2007, 11). 5.3 Führung der Generation Y Da nun ersichtlich wurde was Leadership im Detail umfasst und wie es sich vom Management unterschiedet, wird nun in weiterer Folge diskutiert, wie Führung der jüngsten Generation Y am Arbeitsmarkt aussehen könnte. Diesbezüglich werden bestimmte Merkmale und Werte, welche im Kapitel zuvor bereits erläutert wurden, im Zusammenhang mit Leadership analysiert und mögliche Punkte identifiziert, wie eine Führungskraft optimal mit der jüngsten Generation zusammenarbeiten kann Generation Y als Karriereverweigerer Sonnet sieht zukünftig ein Problem am Arbeitsmarkt, da sie davon ausgeht, dass es in den kommenden Jahren an guten Führungspersonen mangeln wird, weil die sozialen Fähigkeiten der jungen Menschen zu wenig sein werden, um die bevorstehenden Herausforderungen meistern zu können (vgl. 2012). Der jüngsten Generation am Arbeitsmarkt eilt vielerorts der Ruf voraus, dass sie lieber ihrem Hobby nachgehen und das Familienleben genießen als beruflich aufzusteigen. Aus diesem Grund werden sie als bequem, arbeitsscheu und willenlos bezeichnet und als Karriereverweigerer abgeschrieben (vgl. Bund 2014, 125ff.). Doch sieht Bund (2014, 131) genau hier den Fehler in dieser allgemeinen Annahme: Wir sind keine Karriereverweigerer, wir definieren Karriere bloß anders. ( ) Junge Leute wollen heute zwar Verantwortung übernehmen, aber nicht mehr unbedingt führen. Sie sind an der Sache interessiert, nicht an der Macht. Viele halten eine Führungsposition gar nicht mehr für erstrebenswert. Sie möchten sich lieber fachlich weiterentwickeln in einer Position, die ihnen mehr Freiheiten und mehr Zeit fürs Private lässt. Demnach sind junge Menschen nicht karrierefaul; sie haben vielmehr Probleme mit der bisherigen Definition von Führung und die Ausübung dieser von Einzelpersonen. Sie sehen Führung nicht mehr als alleiniges Ziel ihrer Arbeit. Führung verstehen sie auch nicht als Aufgabe eines einzelnen, sondern vielmehr als Position in einem Unternehmen, welche auch von mehreren Arbeitnehmern übernommen werden kann. 38

52 5.3.2 Unternehmensstrukturen & Teamwork Die jungen Arbeitnehmer fühlen sich durch starre Hierarchien und Strukturen in Unternehmen in ihrer Leistungsbereitschaft eingeschränkt. Nur weil diese Unternehmensmodelle in der Vergangenheit mehr oder weniger funktioniert haben, bedeutet es für diese Generation nicht, dass sie an diesen Vorgaben festhalten möchte. Sie erwarten sich von ihrer unmittelbaren Führungskraft, dass diese zweifellos über die nötigen fachspezifischen Kenntnisse verfügt und erst dann kann dieser Person der nötige berufliche Respekt entgegengebracht werden. Es geht um den Wissenserwerb und um die selbstverständliche Weitergabe dessen. Teamarbeit steht im Vordergrund, da diese Menschen gewohnt sind in Gruppen zu interagieren. Es gilt das Prinzip der Kooperationen (vgl. Bund 2014, 64f.). Gemeinsam, statt alleine lautet die Devise. Sie wollen zusammen etwas bewegen und Teil eines Ganzen sein, mit dem sie sich identifizieren können (vgl. Künkel et al. 2012, 39). Auf Universitäten und Fachhochschulen werden die jungen Menschen darauf vorbereitet. So wird in Gruppen gelernt, Präsentationen vorbereitet und gemeinsam an Seminararbeiten geschrieben, um später den kollektiven Erfolg zu feiern. Die Generation Y hinterfragt alles und lässt sich von alten Floskeln wie Das war doch schon immer so und wird auch immer so bleiben nicht beeindrucken. Es werden alle Abläufe und jede Person mit Führungsaufgaben kritisch begutachtet und die einzelnen Instanzen eines Unternehmens auf die Probe gestellt. Sie stellen sich Fragen wie: Ist für die eigene Tätigkeit überhaupt eine unmittelbare Führungsperson notwendig? Können nicht doch gut organisierte Arbeitsgruppen Besseres leisten als wenn sie bei der Arbeit von einer einzelnen Person angeleitet werden? Wäre es nicht sinnvoller sich durch permanentes Feedback die eigene Führungskraft auszusuchen (vgl. Bund 2014, 65f.)? Kommunikation und Feedbackkultur Die jungen Menschen sind gewohnt ihre Meinung zu äußern. Ob bei Evaluierungen an Hochschulen oder bei Produktempfehlungen des letzten Onlineeinkaufes, überall wird um eine ehrliche Rückmeldung zum Erlebten gebeten. So wie die jungen Menschen regelmäßiges Feedback geben, möchten sie dieses auch von ihrem Vorgesetzten erhalten. Dabei ist das alljährliche Mitarbeitergespräch aber zu wenig und nur ein Teilaspekt einer Kommunikation und Interaktion auf Augenhöhe. Die Kritik, ob positiv oder negativ, sollte dabei stets konstruktiv gegeben werden, dann besteht auch eine erhöhte Chance, dass diese angenommen werden kann (vgl. ebd., 66f.) Führung im Wandel Bund (2014, 67) sieht die Führung der jüngsten Generation im Wandel, der die bisherigen Vorstellungen von Leadership infrage stellt, alte Muster werden durch neue Vorstellungen ersetzt 39

53 und was zuvor als alltäglich und allgemeingültig galt, wird von der Generation Y nicht mehr akzeptiert: Ja, Führung wird anspruchsvoller, Vorgesetzte müssen heute mehr kommunizieren und einbinden. Doch wenn sie uns erst einmal überzeugt haben, folgen wir bereitwillig. Wir wollen einen Mentor und keinen Manager, der uns sagt, wo es langgeht. Wir brauchen kein Alphatier, das sein Ego vor sich herträgt wie das Känguru seinen Beutel. Wir wollen einen gebildeten, keinen eingebildeten Chef. Einen Vorgesetzten, von dem wir etwas lernen können. Dabei soll die Führungskraft die Mitarbeiter vermehrt in operative Tätigkeiten sowie strategische Überlegungen miteinbinden und in Entscheidungsprozessen eine aktive Rolle zukommen lassen. Es geht um das anleitende, selbstbestimmte Gestalten mit größtmöglicher Freiheit bei transparenten Rahmenbedingungen. Dies bedeutet für eine Führungskraft, dass sie gegenüber neuen Führungsansätzen offen ist (vgl. Künkel et al. 2012, 39) Konzept der kollektiven Führung für Nachhaltigkeit Einer dieser Führungsansätze könnte jener der kollektiven Führung für Nachhaltigkeit sein, der sich spezifisch an modernen Leadershipmethoden orientiert. Bei diesem Konzept handelt es sich um einen gemeinschaftlichen Ansatz in der die Führung als die Erreichung von wichtigen Zielen innerhalb eines Unternehmens bzw. einer Organisation verstanden wird. Dieses Konzept baut auf die kollektivistische Kompetenz der Menschen innerhalb des Betriebes auf und bezieht diese je nach Bedarf, fachlichem Wissen und Verantwortungsbereich mit ein. Das zentrale Thema stellt der Dialog dar, welcher Veränderung und Überzeugung zugleich sein kann. Eine mögliche Differenz zwischen den Akteuren wird nicht negativ interpretiert, sondern wird vielmehr als essentieller Bestandteil für das Vorankommen und die Innovation in einem Betrieb gesehen. Dies soll die Basis für den Aufbau des Vertrauens in die eigene Fähigkeit sowie zwischen den Akteuren bilden (vgl. Künkel et al. 2012, 40). Um den globalen Herausforderungen gerecht werden zu können, entwickelten Künkel et al. sechs Schlüsselelemente, die auf engagierte Teams aufbauen, welche durch das zukünftige Zusammenarbeiten innerhalb des Unternehmens bzw. Organisation etwas gemeinsam bewegen möchten wie zum Beispiel die Entwicklung einer gemeinsamen Vision. In der folgenden Abbildung werden diese sechs Schlüsselelemente grafisch dargestellt und in weiterer Folge erörtert. 40

54 Abbildung 3: Die sechs Führungsfähigkeiten für die Arbeit mit der Generation Y Die folgenden Erläuterungen der sechs Schlüsselelemente beziehen sich allesamt auf die Literatur von Künkel et al. 2012, 43f.: Zukunftsorientierung Das Schlüsselelement Nummer 1 ist Zukunftsorientierung. Wie im vorangegangen Kapitel bereits näher erläutert, orientiert sich die Generation Y sehr stark an dem Sinn ihrer Tätigkeit. Sie hinterfragen alles und wollen wissen, für was sie ihre Zeit und Energie investieren. Aus diesem Grund müssen ihnen Führungspersonen nachhaltige Perspektiven bieten, damit sie wissen für was sie ihre hohe Leistungsbereitschaft investieren. Das größere Ganze dahinter interessiert die jüngste Generation am Arbeitsmarkt. Zusammenspiel Das nächste Schlüsselelement betrifft das Zusammenspiel zwischen den bestimmenden Dingen des Lebens wie Privatleben und Beruf, Familienorientierung und Karriere sowie Freizeitverhalten und Arbeit. Diese sollen sich nicht gegenseitig ausschließen, sondern verbinden lassen. Die jungen Menschen ziehen keine klare Trennlinie mehr und die Begriffe werden gemeinschaftlich betrachtet. Auf dieses Phänomen der Work-Life-Blend muss sich die Führungskraft einstellen, um für die Arbeitnehmer attraktiv zu bleiben. 41

55 Kollektive Intelligenz Die Generation Y sieht im Gegensatz zur ihrer vorangegangenen Generation im Gemeinschaftlichen mehr Verbindendes als Trennendes. Sie bestehen auf gegenseitige Unterstützung im Team. Dabei spielt die kollektive Intelligenz eine mindestens genau so wichtige Rolle wie das individuelle Fachwissen von Einzelpersonen. Die Führung sollte dabei erkennen, wer welchen Beitrag zu welcher Zeit beisteuern kann. Junge Menschen wollen miteinbezogen und herausgefordert werden. Sie wachsen mit den an sie gestellten Tätigkeiten. Kreativität Um die Organisation bzw. das Unternehmen zukünftig in die richtige Richtung zu steuern, bedarf es an Innovationen, die aus der Zusammenarbeit vieler Akteure entsteht. Anders denken, fremde Ideen annehmen und einmal etwas Unbekanntes ausprobieren sind Eckpfeiler neuer Wege für Unternehmen. Gerade die Generation Y verhält sich unkonventionell und hält wenig von Anpassung an vorhandene Strukturen und Gegebenheiten. Dieses Anders sein kann zwar Konfliktpotential bergen, jedoch sollten die positiven Seiten des unbeschwerten und normabweichenden Verhaltens akzeptiert und genützt werden, um moderne Antworten auf neue Fragen geben zu können. Menschsein Menschsein stellt das fünfte Schlüsselelement dar. Dies spiegelt die Vielfalt jeder einzelnen Person mit ihren individuellen Stärken und Schwächen wider. Die jungen Menschen sind offen für menschliche Begegnungen. Unterschiedliche Hautfarben, persönliche Fähigkeiten, Meinungsunterschiede etc. werden unter dem Standpunkt des Menschseins gesehen und akzeptiert. Ein jeder ist anders und doch auf eine bestimmte Art und Weise wieder gleich. Wie zuvor steckt in diesem Schlüsselelement großes Potential, das vielerorts ungenützt ist. Kontext Das sechste und letzte Schlüsselelement ist der Kontext. Die Arbeit, welche die Generation Y leistet, soll nicht nur als kleine Teilleistung verstanden werden, sondern richtet sich vielmehr auf ein bedeutendes Übergeordnetes. Durch die technischen Möglichkeiten leben die jungen Menschen die Interdependenz jeden Tag aufs Neue. Das kollektive Wissen schlägt das reine Konkurrenzdenken. Zusammenfassend kann resümiert werden, dass die Generation Y Führung als etwas Verbindendes, Übergreifendes sieht, dass zwar unter Rahmenbedingungen stattfinden kann, jedoch sollte genügend Platz für neue Ideen bleiben, die zusammen im Team diskutiert, ausgearbeitet und umgesetzt werden. Daneben bereichert jeder Mensch mit seinen individuellen Potentialen die Entwicklung des Unternehmens und wird durch die sinnvolle Tätigkeit in seiner Motivation bestärkt. 42

56 Dabei nimmt die Führungsperson, ob gewollt oder ungewollt, eine Vorbildfunktion ein (vgl. Bruch et al. 2010, 124f.). Auf weitere Führungskonzepte im organisationalen Kontext wird an dieser Stelle bewusst verzichtet. Zum einen werden unter Punkt 5.4 noch bestimmte Dimensionen von Leadership verdeutlich. Zum anderen wird in Kapitel 6 auf einzelne Führungsansätze im Zusammenhang mit dem Krankenhausbereich näher eingegangen. 5.4 Unterschiede der Führung zwischen den einzelnen Generationen am Arbeitsmarkt Wie im Kapitel zuvor bereits beschrieben, lassen sich zwar auf den ersten Blick Unterschiede zwischen den verschiedenen Generationen am Arbeitsmarkt erkennen, jedoch werden diese oftmals in bestimmten Fällen überbewertet, weil eine detailliertere Betrachtung darauf schließen lässt, dass der Großteil der Arbeitnehmer im Grunde ähnliche Vorstellungen hat, wie Führung in einem Unternehmen aussehen soll. Kodatt analysierte in diesem Zusammenhang die drei jüngsten Generationen am Arbeitsmarkt Babyboomer Generation, Generation X und Generation Y nach ihrer Führungspräferenz. Dabei untersuchte sie Mittelmanager von 951 unterschiedlichen Organisationen in drei Industrien (Finanz, Lebensmittelverarbeitung und Telekommunikation). Es standen den teilnehmenden Personen sechs unterschiedliche Dimensionen der Führung zur Auswahl (vgl. 2009, 61): Abbildung 4: Leadership Dimensionen (vgl. Kodatt 2009, 61) 43

57 Mitthilfe einer Varianzanalyse wurden die Führungspräferenzen der Teilnehmer ausgewertet. Die Untersuchung ergab, dass alle drei Generationen sowohl den charismatischen Führungsansatz (charismatic leadership) als auch den menschlich-orientierten Führungsansatz (humane oriented leadership) bevorzugen. Für die Generation Y stehen der partizipierende Führungsansatz (participative leadership) an dritter Stelle und der teamorientierte Ansatz (team oriented leadership) an vierter. Für die Babyboomer Generation sowie für die Generation X gilt dies genau in umgekehrter Reihenfolge (vgl. Kodatt 2009, 63f.). Abbildung 5: Relative Wichtigkeit der 6 Dimensionen der Führung für die einzelnen Generationen (vgl. Kodatt 2009, 64) Im Wesentlichen spiegeln die Ergebnisse der Studie die Annahme aus dem Kapitel zuvor wider, welche davon ausgeht, dass die Unterschiede zwischen den Generationen oftmals geringer sind als zuvor angenommen. Im Detail betrachtet sehen die Vertreter der einzelnen Generationen minimale Unterscheidungen bei der Ausführung der Führungstätigkeit. Für die Babyboomer ist eine Unterstützung seitens der Führungskraft ein wesentlicher Motivationsfaktor. Sie schätzen die Transformationale Führung, bei der die Geführten Vertrauen und Respekt gegenüber den unmittelbaren Vorgesetzten empfinden und aus diesem Grund zu einer überdurchschnittlichen Leistung bereit sind. Die Führungskraft sollte dabei die Mitarbeiter der Babyboomer Generation persönlich fördern. Die Generation X wird von einer lernenden Umgebung motiviert, die ihnen die nötige Freiheit lässt genügend Zeit mit ihrer Familie zu verbringen. Sie wollen einer personifizierten Arbeit nachgehen, die eine Führungskraft voraussetzt, die teamorientiert handelt, weil sie selbst dem Teamgedanken zu wenig Achtung schenken. Für die Generation Y ist es von unschätzbarem Wert, wenn ihnen die Führungskraft das Gefühl gibt ein wichtiger Teil eines Ganzen zu sein und ihre Arbeit nötig ist, um ein größeres Ziel zu erreichen. Dabei soll Lob und Anerkennung stets ein Begleiter ihrer 44

58 täglichen Performance sein. Sie haben kein Problem damit ihrer Führungskraft Fragen zu stellen und wollen von dieser in Entscheidungen miteinbezogen werden (vgl. Kodatt 2009, 65). Zusammenfassend lässt sich erkennen, dass die Generationen nicht so unterschiedlich geführt werden müssen, wie von vielen Autoren angenommen. Wenn die einzelnen Generationen am Arbeitsmarkt genauer analysiert werden, besitzen sie neben den natürlichen minimalen Besonderheiten deutlich mehr Verbindendes als Trennendes. Darauf sollte die Führungskraft bei der Ausführung ihrer täglichen Führungsverantwortung achtgeben. 45

59 6. Merkmale der Führung im Hinblick auf das Krankenhaus Dieses Kapitel schließt an das vorangegangene Kapitel an. Dabei wird Leadership im krankenhausspezifischen Kontext analysiert und in Hinblick auf die Generation Y bewertet. Zu Beginn wird die Unternehmenskultur und hierbei vertiefend die Krankenhauskultur und deren Umfeld erläutert. Nachdem die speziellen Rahmenbedingungen dargelegt wurden, liegt der Fokus auf der Führung im Krankenhaus. Einerseits werden die Besonderheiten der Thematik im Allgemeinen erklärt, andererseits wird auf die spezielle Ausrichtung der Führung der jüngsten Generation in Gesundheitseinrichtungen näher eingegangen. 6.1 Krankenhauskultur und Krankenhausumfeld Bevor die Krankenhauskultur und das spezifische Umfeld, in dem sie sich bewegt, beschrieben wird, soll an dieser Stelle der allgemeine Begriff der Unternehmenskultur analysiert werden Unternehmenskultur Die Unternehmenskultur, im angloamerikanischen Bereich auch als Corporate Culture bekannt, fand Ende der 1970er-Jahre bzw. Anfang der 1980er-Jahre neben der Corporate Identity eine erstmalige Erwähnung in der Wirtschaftswissenschaft (vgl. Götz 1997, 38f.). Dabei wurden Aspekte beschrieben, die zuvor noch keine Beachtung in der allgemeinen Betriebswirtschaftslehre fanden (vgl. Hentze et al. 2005, 473). In der Ökonomie existieren zwei unterschiedliche Ansichten zu diesem Begriff. Zum einen wird dieser als eine Art Variable gesehen, die eine unter vielen Parametern (z.b. Technik, Politik etc.) des Managements ist. Zum anderen wird diese Kultur im Unternehmen als der zentrale Wert betrachtet, von dem alle anderen Faktoren abhängig sind (vgl. Götz 1997, 40). Die Organisation gilt demnach als Kultursystem (vgl. Hentze et al. 2005, 474). Hentze et al. definieren diesen Begriff wie folgt: Unternehmenskultur beinhaltet die historisch gewachsenen und durch die aktuelle Situation beeinflussten Wertvorstellungen, Verhaltensweisen, Überzeugungen und Meinungen sowie Ordnungssysteme, Potentiale, Beziehungen und Gegebenheiten innerhalb einer Unternehmung. Sie prägt entscheidend die Handlungen der Organisationsmitglieder, die auf vielfältige Weise und mit der Unterstützung starker Führungspersönlichkeiten gelernt, weitervermittelt, stabilisiert und fortentwickelt werden. (2005, 475) 46

60 Dies bedeutet, dass durch diese Unternehmenskultur eine gemeinsame Identität entsteht, welche durch Sprache, Symbole, Denkmuster, Rituale und Geschichten etc. nach innen gelebt und nach außen hin ausgedrückt wird. Durch diese Spezifikation unterscheidet sich jedes Unternehmen auf eine gewisse Art und Weise von anderen Krankenhauskultur Eine Krankenhauskultur stellt eine spezielle Form der Unternehmenskultur dar. Sie ist vereinfacht ausgedrückt die Zusammensetzung von spezifischen Normen und Werthaltungen und die daraus entstehenden Denk- und Verhaltensmuster. Diese werden von den Führungskräften sowie den Mitarbeitern geteilt, um dem Krankenhaus eine spezifische Identität zu geben. Dadurch wird die betriebswirtschaftliche Weiterentwicklung deutlich beeinflusst (vgl. Eichhorn 2008, 131). Rathje beschreibt die Krankenhauskultur als etwas Spezifisches: Krankenhäuser weisen eine eigene Kultur auf, die mit Wertvorstellungen der Umwelt, der Gesellschaft, der Gesetzgebung korreliert. Diese Kulturen sind nicht statisch sondern unterliegen Prozessen; Wertvorstellungen verändern sich. (2003, 20) Rathje sieht demnach die Kultur in einem Krankenhaus als ein Konstrukt an, welches sich im Laufe der Zeit verändern kann. Die Wertvorstellungen der Menschen, die in einer solchen Einrichtung beschäftigt sind, können sich im immer wieder wandeln. Dadurch steht die Krankenhauskultur in einer permanenten Entwicklung. Die Krankenhauskultur kann in zwei unterschiedliche Bereiche aufteilt werden. Einerseits beschreibt der funktionalistische Ansatz jenen Blickwinkel, welcher die Werte, Denkhaltungen und Normen in ihrer Gesamtheit betrachtet, die Einfluss auf das Handeln der Mitarbeiter nehmen können. Andererseits wird die Krankenhauskultur aus interpretativer Sichtweise als grundlegendes Äußeres gesehen. Demnach bestimmen die Symbole innerhalb des Krankenhauses die Einstellung der Mitarbeiter (vgl. Scherrer 2013, 89). Für Scherrer entwickelt sich die Krankenhauskultur erst durch das gezielte Zusammenwirken zwischen Führungskräften und ihren Mitarbeitern. Handlungen, die sich wiederholt positiv auf das Krankenhaus auswirken, werden im Laufe der Zeit immer häufiger implementiert. Bestimmte Einflüsse können aber auch aus der Krankenhausumwelt selbst stammen, da diese Art von Umwelt wie das Krankenhaus selbst und ihre jeweilige Kultur in einem Netzwerk eng miteinander verbunden sind. Es erfolgt ein permanenter Austausch, der von den Führungskräften berücksichtigt werden sollte (vgl. 2013, 89f.). 47

61 6.1.3 Krankenhausumfeld Das Krankenhaus ist ein komplexes System und wird durch viele interne und externe Stakeholder stark beeinflusst. Dabei fließen die Vorstellungen und Erwartungen der einzelnen Akteure in die täglichen Entscheidungsprozesse mit ein, weshalb auch ihre Anforderungen und Wünsche identifiziert werden sollten, um effizient zu handeln. Als interne Stakeholder werden der Vorstand, die Führungskräfte, die Mitarbeiter in einem Krankenhaus gesehen. Die externen Stakeholder setzen sich u.a. aus Patienten und deren Angehörigen, niedergelassenen Ärzten, Öffentlichkeit, Politik, Medien etc. zusammen (vgl. Lüthy und Buchmann 2009, 100ff.). Das Umfeld eines Krankenhauses ist kein starres Konstrukt, sondern befindet sich ähnlich wie die Krankenhauskultur in einem permanenten Wandel. Politische Reformen im Gesundheitsbereich, neue Rechtsvorschriften oder Veränderungen der Wettbewerbssituation rufen Reaktionen des Krankenhausumfeldes hervor. Dabei müssen die Gesundheitseinrichtungen nach Doege und Martini (2008, 50) drei zentrale Faktoren berücksichtigen: Veränderungsdruck Aufrechterhaltung der Legitimität Steigerung der Effizienz Um sich gegenüber der vorhandenen Konkurrenz behaupten zu können, ruft der Veränderungsdruck eine Forderung nach Adaptierung innerhalb der Organisationsstrukturen und deren Prozessen hervor. Daneben kann es durch Umweltveränderungen zu einer Gefährdung der eigentlichen Legitimität des Krankenhauses kommen. Abschließend wird eine Steigerung der Effizienz von Krankenhäusern erwartet, um den steigenden Kostendruck ausgleichen zu können (vgl. Doege und Martini 2008, 50f.). 6.2 Spezifika der Krankenhausführung Durch die zunehmende Komplexität und Entwicklung am Gesundheitsmarkt wird der Führung in Krankenhäusern eine entscheidende Rolle in der Sicherstellung der Wettbewerbsfähigkeit zugeschrieben. Diesbezüglich müssen sowohl die oben beschriebene Krankhauskultur als auch das jeweilige Umfeld analysiert werden und eine Reformation der jeweiligen Rahmenbedingungen stattfinden, um eine Professionalisierung der Führung im Gesundheitswesen gewährleisten zu können (vgl. Malik 2010, 155). Die Führung im Krankenhaus ist in den meisten Fällen auf mehreren horizontalen Ebenen zwischen der Geschäftsführung (kaufmännischer Bereich), den leitenden Ärzten (ärztlicher Bereich) und den jeweiligen Abteilungen (pflegerischer Bereich) aufgeteilt (vgl. Rathje 2003, 116). 48

62 Für Malik (2010, 157) hat eine Führungskraft aus jedem dieser Bereiche fünf entscheidende Aufgaben zu bewältigen: Ziele definieren Organisieren Entscheidungen treffen Kontrollieren Entwicklung und Förderung von Menschen Um diese Aufgaben erfüllen zu können, muss die Führungsperson zwei wichtige Faktoren berücksichtigen. Einerseits spielen der Wandel des Krankenhausumfeldes und die daraus entstehende Veränderung des Führungsverhaltens eine bedeutende Rolle. Andererseits ist die Art und Weise wie Ziele festgelegt werden und deren Realisierung sichergestellt wird entscheidend für den Erfolg einer Führungskraft. Auf beide Bereiche wird im Folgenden näher eingegangen Wandel des Führungsverhaltens im Krankenhaus Durch politische Reformen im Gesundheitsbereich hat sich auch die Stellung von Führungskräften im Krankenhaus verändert. Die Einrichtungen werden heutzutage selbstverständlich als Unternehmen gesehen, die betriebswirtschaftliche Instrumente aus dem Profitbereich implementieren müssen, um den Anforderungen gerecht zu werden. Demnach kommt zu den beiden bestehenden Faktoren naturwissenschaftliche Feststellungen und ethische Humanität auch jener der Ökonomie. Dabei kommt es immer wieder zu Spannungen, wenn humanitäre Ziele und ökonomische Effizienz aufeinander treffen (vgl. Rathje 2003, 29). Rathje beschreibt diesen Interessenskonflikt wie folgt: Im Krankenhaus wird zunehmend der Konflikt zwischen humanitärer und ökonomischer Zielsetzung, ein Übergang vom deontologischen zum teleologischen Handeln vermutet (2003, 20) Durch diese Polarisierung von Ethik und Wirtschaftlichkeit werden die Anforderungen an die Führungskräfte immer komplexer. Es müssen viele Herausforderungen bewältigt werden, um die Erwartungen und Vorstellungen der internen und externen Stakeholder sicherstellen zu können. Dabei werden die bisherigen Führungsverhalten und -stile diskutiert. Die Wichtigkeit der Betrachtung von speziellen Führungsverhalten im Krankenhaus zeigt alleine schon die Tatsache, dass heutzutage immer noch der Großteil der Mitarbeiter aus einer inneren Überzeugung heraus arbeitet (vgl. Rathje 2003, 31). 49

63 6.2.2 Führungsverhalten im Blickpunkt von Zielen Durch die obengenannten Herausforderungen muss sich die oberste Ebene eines Krankenhauses darüber bewusst werden, ob sie entweder Führungskräfte beschäftigen, die durch Qualitätssicherung und Standardisierung strukturell führen, oder eine persönliche Führung vorziehen, was bessere Lerneffekte sowie eine erhöhte Flexibilisierung sicherstellt. Vereinfacht ausgedrückt muss darüber entschieden werden, ob zuerst durch eine vorgegebene Struktur die Abläufe innerhalb des Krankenhauses verändert werden sollen, oder umgekehrt, sodass vorab die Aufgaben bestimmt werden und danach die Struktur angepasst wird (vgl. ebd., 39ff.). Dabei kann eine strukturellere Führung von Vorteil sein, wenn die Abläufe vorerst gleichbleiben (vgl. ebd., 45). Diese Entscheidung steht im Blickpunkt der eigentlichen Aufgabe der Führung der Ausrichtung nach den Unternehmenszielen. Demnach zeigt sich ein bestimmtes Handeln für die Erreichung von Zielen eines Krankenhauses verantwortlich. Nach Rathje entwickelt sich die Führung innerhalb einer solchen Gesundheitseinrichtung nach Abgleich mit den tatsächlichen Zielen (2003, 33). Nach dieser Vorstellung vermischt Rathje jedoch die Funktionen von Leadership und Management. Sie begründet dies mit der Tatsache, dass beide im praktischen Alltag oftmals gleichgesetzt werden und sich beide Begriffe von der Leitung, welche der formalen Hierarchie zugeschrieben wird, unterscheiden (vgl. 2003, 32f.). Nichtsdestotrotz sind Ziele für jede Ebene des Krankenhauses von großer Bedeutung. Um die Einrichtungsziele zu erreichen, hat die Führungskraft zwei unterschiedliche Möglichkeiten bei der Entscheidungsfindung. Einerseits kann die Führungsperson nach dem normativen Modell von Vroom und Yetton ihre Mitarbeiter bei Entscheidungen auf Führungsebene miteinbeziehen. In der folgenden Tabelle werden die fünf Entscheidungsmethoden, nach denen sich eine Führungskraft orientieren kann, aufgelistet: Autoritäre Entscheidung I Autoritäre Entscheidung II Konsultierende/beratende Entscheidung I Die Führungskraft trifft die Entscheidungen alleine nur auf Basis der zu dem Zeitpunkt verfügbaren Informationen Die Führungskraft holt sich alle notwendigen Informationen von ihren geführten Mitarbeitern und trifft eine Entscheidung ohne andere Personen miteinzubeziehen Die Führungskraft tätigt ihre Entscheidung nach Diskussion mit ihren Mitarbeitern. Dabei müssen diese aber nicht in einer Gruppe zusammengefasst werden. Die Diskussion muss keinen Einfluss auf die Entscheidung der Führungsperson haben. 50

64 Konsultierende/beratende Entscheidung II Gruppenentscheidung Die Führungskraft diskutiert an dieser Stelle die Problemstellung mit ihren Geführten in einer Gruppe. Die Meinungen und Ideen werden bekannt, jedoch müssen diese bei der Entscheidungsfindung nicht berücksichtigt werden. Die Führungskraft diskutiert als primus inter pares in einer Gruppe. Die Gruppe entscheidet gemeinschaftlich. Tabelle 3: Entscheidungsmodell nach Vroom und Yetton (vgl. Hammann 2008, 120) Diese fünf Entscheidungsmethoden zeigen die unterschiedlichen Arten auf wie unterschiedlich die Mitarbeiter in Prozesse eingebunden werden können. Andererseits kann eine Führungskraft nach dem Ansatz von Fiedler, der die Führungskräfte als dominante Wesen beschreibt, so handeln, dass keine Anpassung an der jeweiligen Situation erfolgt. Ein solch starres Verhalten der Führungsperson fordert bei Unstimmigkeiten entweder die Veränderung der Situation oder den Austausch des jeweiligen Verantwortlichen (vgl. Rathje 2003, 117). Für jene Fälle, in denen die Führungskraft nicht ausgetauscht werden kann, wurde ein Lösungskonzept entwickelt, das wie folgt aussieht: 1. Im ersten Schritt erfolgt die Feststellung und Beurteilung des persönlichen Führungsstils. Ermittelt wird dieser über den LPC-Wert (Least Preferred Coworker Index). Dabei wird ermittelt, ob die Person an der Führungsspitze eher aufgaben- oder beziehungsorientiert ist 2. Im nächsten Schritten wird die Situation analysiert, wobei hier vor allem auf die Beziehung zwischen Führungsperson und Mitarbeiter, die Aufgabenstruktur und die Positionsmacht der Führungskraft geschaut wird 3. Im dritten und letzten Schritt werden mögliche Wege zur Veränderung der jeweiligen Führungssituation gesucht. Diese Modifikation erfolgt über die im Punkt 2 angeführten Faktoren (vgl. Staehle et al. 1991, 795f.) Beide Modelle weisen die Möglichkeit auf, autoritär zu entscheiden. Im Krankenhaus wird dieses Phänomen sehr oft beobachtet. Wenn ausreichend Informationen vorhanden sind, wird eine Entscheidung oftmals unter Ausschluss anderer Personen getroffen. Diese Problematik führt in vielen Fällen zu der heutzutage häufig vorhandenen Unzufriedenheit unter Mitarbeitern. Sie empfinden diese Vorgehensweise als intransparent und fordern einen Wandel (vgl. Rathje 2003, 114). 51

65 Unter Punkt 6.3 wird auf die Führung der jüngsten Generation am Arbeitsmarkt im Detail eingegangen und analysiert, inwiefern solche Methoden Anklang finden bzw. welche alternative Möglichkeiten bestehen. 6.3 Führung im Krankenhaus im Hinblick auf die Generation Y Die jüngste Generation am Arbeitsmarkt hat eine ganz spezifische Sichtweise wie Führung in einem Krankenhaus gelebt werden muss, damit sie ihren Anforderungen und Vorstellungen entspricht. Dadurch stehen die Führungskräfte vor neuen Herausforderungen für die sie Lösungskonzepte entwickeln sollten. Die Devise lautet: Neue Antworten auf neue Fragen. Kopf sieht im demografischen Wandel den größten Vorteil für die Vertreter der Generation Y. Zu den immer älter werdenden Menschen, die oftmals von chronischen Krankheiten betroffen sind, kommt der häufig diskutierte Ärztemangel hinzu. Vielerorts stehen die Krankenhäuser im Konkurrenzkampf. Neben dem Wettstreit nach höheren monetären Mitteln und mehr Patienten wird das Ringen um die besten Mitarbeiter immer stärker (vgl. 2014, 2). Um der Konkurrenz in diesem Wetteifer nach jungen Mitarbeitern einen Schritt voraus zu sein, muss die Führung die Spezifikationen der Generation Y erkennen und ihr Führungsverhalten darauf abstimmen. Zu diesem Schluss kommen auch Salehin und Schmidt. Die Führungskräfte müssen sich zweifellos neuen Ansprüchen stellen. Dies betrifft vor allem die Bereiche der Kommunikation und Medizintechnik (vgl. 2011, 346). In den Kapiteln zuvor wurde bereits die Generation Y mit ihren Vorstellungen und Erwartungen detailliert beschrieben und ihre Vorstellungen von Führung im allgemeinen Sinn erläutert. An dieser Stelle soll der krankenhausspezifische Kontext berücksichtigt werden Einbindung der jungen Generation Die jungen Menschen möchten im Krankenhaus nicht nur einen gewöhnlichen Job ausführen. Sie wollen miteinbezogen werden. Sie sind in sozialen Netzwerken integriert und fordern diese Integration auch im Beruf. Dazu gehört auch die unmittelbare Einbindung in die Strukturen des Krankenhauses. Sie fordern dementsprechenden Rückhalt der Führungskraft, die sie durch persönliches Coaching in ihrer Tätigkeit bestärkt und ihnen größtmögliches Vertrauen entgegenbringt (vgl. Kopf 2014, 2f.) Die Aufmerksamkeit der Generation Y erregen Die zwischen 1980 und 2000 geborenen Menschen wollen herausgefordert werden, Neues lernen und dieses Wissen an ihre Kollegen weitergeben. Begriffe wie Roboterchirurgie oder Wissensnetzwerke sind für sie keine Fremdwörter, sondern Tätigkeiten, die ihr Interesse wecken. Ihre Aufmerksamkeit wird zusätzlich durch eigene Projekte innerhalb des Krankenhauses geweckt. 52

66 Neben der Arbeit als Arzt am Patienten sollte das Unternehmen einen regionalen Beitrag leisten (vgl. ebd., 3) Die polarisierte Zielgruppe Es ist, wie auch schon in den Kapiteln zuvor schon beschrieben, nicht einfach die Generation Y zu klassifizieren, weil sie durch unterschiedliche Vorstellungen und Einstellungen geprägt ist. Während die einen Vertreter karriereorientiert sind und neben ausreichender finanzieller Vergütung auch noch forschen und publizieren möchten, sehen viele andere junge Mitarbeiter Zeit statt Geld als ihre oberste Maxime. Arzt zu sein gilt vielmehr als Beruf als Berufung (vgl. ebd., 3). Demzufolge müssen die Führungskräfte im Krankenhaus Möglichkeiten der Einbindung beider Gruppen bieten. Flexible Arbeitszeiten sollten ebenso angeboten werden wie die Möglichkeit eine Fachkarriere zu beginnen Kritik der bestehenden Systeme Während sich die älteren Generationen bereits an die starren Hierarchieebenen im Krankenhaus gewöhnt haben, nehmen die Vertreter der jüngsten Generation diese Gegebenheit nicht einfach so hin und hinterfragen alles und jeden Vorgang. Sie haben eine neue Anspruchshaltung. Wenn die bestehenden Strukturen sich nicht verändern lassen, dann wird anstatt sich anzupassen vielerorts der Arbeitsplatz gewechselt. Die obengenannten demographischen Veränderungen sind diesbezüglich von großem Vorteil für die jungen Arbeitnehmer (vgl. Krüttgen o.j.) Führung 2.0 für die Generation Y Wenn all die zuvor genannten Forderungen der Generation Y betrachtet werden, dann kann eine Führungskraft mit Offenheit, Transparenz, Ehrlichkeit und Vertrauen punkten. Wenn sich die Menschen an der Spitze des Krankenhauses um mögliche Führungsansätze Gedanken machen, die die jungen Menschen ansprechen, dann sollte dies auf gleicher Ebene passieren. Die Vertreter der Generation Y sehen in einer Führungskraft häufig einen Coach, der sie mit größtmöglicher Freiheit anleitet und durch fachliche Kompetenz glänzt. Anspruchsvolle Aufgaben erhöhen die Bereitschaft das eigene volle Leistungspotential auszuschöpfen. Durch kontinuierliches Feedback über die Performance im Arbeitsalltag der jungen Menschen kommt zu ihrer eigenen Wahrnehmung auch die Fremdwahrnehmung der Führungskraft (vgl. Salehin und Schmidt 2011, 343 f.). Je nach Reifegrad der Mitarbeiter sollen diese in Teamstrukturen arbeiten können und Entscheidungen auf Führungsebene können an diese delegiert werden. Es kommt zu einer von den Mitarbeitern geforderten Verschiebung von Machtpotentialen sowie zur Auflösung bisheriger Machtpotentiale innerhalb der Krankenhausstruktur (vgl. Rathje 2003, 160ff.). 53

67 Führungskräfte, die autokratisch agieren und sowohl die spezifische Situation als auch die geführten jungen Menschen außer Acht lassen, werden es laut zukünftig schwer haben in ihrer derzeitigen Position zu bestehen (Salehin und Schmidt 2011, 346). Die Mitglieder der Generation Y verändern sowohl die bis jetzt gelebten Krankenhausstrukturen als auch ihren Berufsstand grundlegend. Durch den immer größer werdenden Anteil junger Mitarbeiter in Krankenhäusern verstärkt sich ihre Position als Arbeitnehmer, ihre Forderungen werden lauter und gewinnen an Nachdruck (vgl. Kopf 2014, 3). Nach Schürmann sollen Führungskräfte im Umgang mit jungen Ärzten folgende Besonderheiten beachten: Vermehrte Überzeugungsarbeit leisten und die Inhalte gut begründen Sich trotz Zeitdruck austauschen, verbindlich kommunizieren sowie die Forderung nach Weiterbildung akzeptieren In Vorgänge miteinbinden und Delegation von Aufgaben Auf Verbesserungsvorschläge hören, aufnehmen und umsetzen Motivation durch Förderung der Stärken Klare Vorgaben, Orientierung und Struktur Keine Unterforderung Schaffung von Abwechslung und Herausforderungen Formulierung von visionären Zielen Permanentes Feedback Anerkennung von Leistung und Lob Kompetenz gilt höher als Erfahrung oder Alter Verständnis für ihre Lebenseinstellung, dass es ein Leben neben der Arbeit gibt (vgl. 2014, 2) Hierbei stellt sich wieder die Frage, welche bereits in den Kapiteln zuvor diskutiert wurde, ob diese aufgezählten Faktoren alleinig der Generation Y zugeordnet werden können, oder ob diese nicht für alle Generation im Krankenhaus von Bedeutung sind. Demnach kann eine Integration der verschiedenen Generationen im Krankenhaus nur dann funktionieren, wenn die eigene Haltung hinterfragt wird und die Bedürfnisse des Anderen wahrgenommen und respektiert werden (vgl. Schürmann 2014, 2). 54

68 7. Zusammenfassung der theoretischen Erkenntnisse und Einführung in den empirischen Teil Im folgenden Abschnitt werden die theoretischen Erkenntnisse der Kapitel 3 bis 6 zusammengefasst und anhand der ersten beiden Forschungsfragen analysiert. Die dritte Forschungsfrage bezieht sich auf die Ergebnisse der Empirie und kann somit nicht mit den theoretischen Erkenntnissen abgeglichen werden. Diese lautet: Was bedeuten die Ergebnisse der empirischen Untersuchung für das zukünftige Verhalten der Führungskräfte im Krankenhaus der Barmherzigen Schwestern, um die gesteckten Ziele mit den Generationen X und Y erreichen zu können?. Die theoretischen Feststellungen dienen in weiterer Folge als Grundlage für den empirischen Teil, der in den kommenden Kapiteln ausführlich dargestellt wird. Die in Kapitel 3 angeführten äußeren Faktoren Demographie, Gesellschaft, Werte, Ökonomie und Technologie zeigten, dass jeder dieser Punkte einen bestimmten Einfluss- und Wirkungsgrad auf die Führungskräfte im Allgemeinen haben kann. Auch im Krankenhaus spielen diese Faktoren eine spezielle Rolle für die Menschen an der Spitze der Einrichtung. Besonders die demographischen Einflüsse können eine direkte oder indirekte Wirkung zeigen. Die Menschen werden älter und bleiben länger arbeitsfähig. Aus diesem Grund kann es zukünftig dazu kommen, dass noch mehr Generationen als bisher unter einem Dach arbeiten. Seit ein paar Jahren finden sich in der Literatur Hinweise auf die kommende Generation, welche in ein paar Jahren auf den Arbeitsmarkt präsent sein wird Generation Z (vgl. Holste 2012, 21). Die Werte, welche die Einrichtung vermittelt bzw. durch welche die potentiellen Arbeitnehmer geprägt sind, können eine entscheidende Rolle spielen, ob junge, talentierte Menschen in dem einen oder anderen Krankenhaus ihre Tätigkeit aufnehmen. Innovationen und technologische Fortschritte besonders im medizintechnischen Bereich können für Führungskräfte eine Chance sein, sich als attraktiver Arbeitgeber zu positionieren, wenn die Zeichen der Zeit rechtzeitig erkannt werden. 7.1 Theoretische Erkenntnisse zur 1. Forschungsfrage Die erste Forschungsfrage lautet: Welche Vorstellungen und Erwartungen haben die Mitarbeiter beider Generationen X und Y an die Führung? Durch die in Kapitel 4 aufgelisteten Merkmale und Eigenschaften der Vertreter der Generationen X und Y sowie das in Kapitel 5 analysierte Thema Leadership, welches sich vor allem auf die Generation Y bezog, werden nun an dieser Stelle die Vorstellungen und Erwartungen an die Führungskraft beschrieben. 55

69 Die Mitglieder der Generation X haben folgende Vorstellungen und Erwartungen an die Führung: Informelles Arbeitsumfeld Antiautoritäre Einstellung Freiraum bei der Arbeitstätigkeit Pünktlich den Arbeitsplatz verlassen Regelmäßige Feedbacks Flexible, ortsunabhängige Arbeitszeiten Optimale Vereinbarkeit zwischen Familie und Beruf Die Mitglieder der Generation Y haben folgende Vorstellungen und Erwartungen an die Führung: Herausfordernden Tätigkeiten, die sinnhaft sind Identifikation mit der Arbeit und dem Unternehmen Führungskraft soll Vorbildwirkung haben Führungskraft soll über genügend fachspeizische Kenntnisse Perspektiven im Unternehmen Kommunikation - ehrliche Wertschätzung ihrer Leistungen Möglichkeiten der Auflösung eines bestehenden Hierarchiedenkens Regelmäßige Feedbacks Flexible Arbeitszeiten arbeiten von Zuhause aus Optimale Vereinbarkeit zwischen Familie und Beruf Die jüngsten Arbeitnehmer verstehen Führung nicht mehr als die Rolle eines Einzelnen, sondern vielmehr als Position in einem Unternehmen, welche von mehreren Menschen besetzt wird. So kann zum Beispiel ein Arbeitnehmer die Position für ein bestimmtes Projekt einnehmen und nach Beendigung dieses wählen die Mitglieder für ein neues Projekt ein anders Teammitglied aus. In Entscheidungsprozessen wollen sie nicht nur miteinbezogen werden, sondern eine aktive Rolle spielen. Die oben genannten Punkte geben einen ersten Überblick welche Vorstellungen und Erwartungen Arbeitnehmer der beiden Generationen laut Theorie besitzen. Nach der empirischen Untersuchung im Krankenhaus der Barmherzigen Schwestern werden die theoretischen Erkenntnisse mit jenen aus der Empirie in Kapitel 13 verglichen und mögliche Handlungsmöglichkeiten formuliert. 56

70 7.2 Theoretische Erkenntnisse zur 2. Forschungsfrage Die zweite Forschungsfrage lautet: Welche Rahmenbedingungen soll die Führung ihren Mitarbeitern bieten, um den zukünftigen Vorstellungen und Erwartungen gerecht werden zu können? Die zuvor genannten Vorstellungen und Erwartungen zeigen, dass die Rahmenbedingungen, welche eine Führungskraft ihren Mitarbeitern bieten kann, analysiert und eventuell überdenkt werden sollte, um den Bedürfnissen der jüngsten Generationen am Arbeitsmarkt zu entsprechen. Hierbei geht es um selbstbestimmtes Gestalten mit größtmöglichem Freiraum bei gleichzeitiger Vorgabe von Zielen und Entwicklungsmöglichkeiten. In Kapitel 5 wurde ein mögliches Konzept, welches zukünftig angewandt werden könnte, vorgestellt. Dieses Konzept der kollektiven Führung für Nachhaltigkeit orientiert sich an modernen Leadershipmethoden und versteht Führung als die Erreichung von wichtigen Unternehmenszielen unter gemeinschaftlichem Ansatz. Der Dialog, welcher das zentrale Element dieser Konzeption darstellt, entspricht dabei der Vorstellung der Vertreter der Generation X und Y nach verstärkter Kommunikation. Auch die zweite Forschungsfrage konnte nach dem Resümee der theoretischen Erkenntnisse erste Antworten liefern. Genau wie bei der Forschungsfrage eins wird diese Feststellung in weiterer Folge mit jenen aus der Empirie in Kapitel 13 verglichen und mögliche Handlungsmöglichkeiten dargestellt. Das sechste und letzte Kapitel umfasste die Thematik der Führung unter dem krankenhausspezifischen Blickwinkel. Die Kultur und das Umfeld eines Krankenhauses sind ganz speziell und prägen die Art und Weise wie Führung gelebt wird. In der Literatur finden sich Hinweise, dass die Menschen an der Spitze dieser Einrichtungen seit einigen Jahren durch äußere Einflussnahmen wie neue Rechtsvorschriften oder politische Reformen im Gesundheitsbereich vor drei zentralen Herausforderungen stehen: Veränderungsdruck, Aufrechterhaltung der Legitimität sowie Steigerung der Effizienz. Neben dieser Sicherstellung der Wettbewerbsfähigkeit müssen Führungskräfte im Krankenhaus gerade durch die besondere Drucksituation die Ziele ganz genau festlegen und deren Realisierung bestmöglich zu gewährleisten. In diesem Prozess sollten die jungen Mitarbeiter miteinbezogen werden, denn die Generation Y verlangt eine Integrierung von Anfang an. Wenn die Führungspersonen die Aufmerksamkeit dieser Zielgruppe erlangen wollen, dann müssen sie diese mit spannenden krankenhausinternen Projekten und Aufgabenstellungen herausfordern. Die jungen Menschen wollen etwas bewegen, dass sinnvoll ist und mit dem sie sich identifizieren können. Diese Faktoren zählen für sie viel mehr als Geld. Beiläufig hinterfragen sie ganz selbstverständlich die Strukturen der jeweiligen Gesundheitseinrichtung. Wenn die Führungskräfte nicht auf die Veränderungswünsche ihrer 57

71 Mitarbeiter reagieren, dann können sie vor einem bedeutenden Problem stehen, denn viele Vertreter der jüngsten Generation am Arbeitsplatz haben den Wunsch ihren Berufsstand grundlegend verändern zu wollen und die gelebten Strukturen gleich mit. Die Führung eines Krankenhauses kann mit Offenheit, Transparenz, Ehrlichkeit und Vertrauen die jungen Menschen überzeugen. Die Vertreter der Generation Y sehen in einer Führungskraft einen Coach, der sie mit größtmöglicher Freiheit anleitet und durch fachliche Kompetenz glänzt. Wenn die Führungsspitze diesen Vorstellungen und Erwartungen der jungen Mitarbeiter Beachtung schenkt und aktive, konkrete Schritte der Umsetzung setzt, dann werden nicht nur die besten Arbeitnehmer der Generation Y in ihrer Gesundheitseinrichtung tätig werden, sondern auch die Mitarbeiter der anderen Generationen davon profitieren. Um in den nächsten Kapiteln die theoretischen Erkenntnisse anhand eines Praxisbeispiels in zwei Abteilungen im Krankenhaus der Barmherzigen Schwestern in Linz, Oberösterreich empirisch untersuchen zu können, finden sich untenstehend Grundinformationen zum Krankenhaus. 7.3 Informationen zum Krankenhaus der Barmherzigen Schwestern Linz Der Ursprung dieses Krankenhauses geht auf die Kongregation der Barmherzigen Schwestern des heiligen Vinzenz von Paul in Wien/Grumpendorf zurück. Diese Ordensgemeinschaft wiederum entstand durch eine Gründung des heiligen Vinzenz ( ) begannen die Barmherzigen Schwestern ihre Tätigkeit in Linz. Durch die Spitalskooperation mit den Barmherzigen Brüdern entstand ein Betten Krankenhaus mit knapp Mitarbeitern (vgl. Krankenhaus BHS Linz o.j.). Die beiden Abteilungen Physikalische Medizin und Pathologie werden in der folgenden empirischen Untersuchung auf Generationenunterschiede überprüft. 58

72 8. Methodik Im ersten Abschnitt wurde bereits ausreichend theoretisches Wissen über das Verhalten von Mitarbeitern der Generation X und Y gewonnen, die auf etwaige Unterschiede in Bezug auf ihr Rollenverständnis sowie ihre Erwartungen hinsichtlich der Führung in Unternehmen und Organisationen analysiert wurden. Diese theoretischen Untersuchungen stellen dabei die Grundvoraussetzungen für die folgende empirische Analyse dar. Dabei soll die Thematik auf etwaige Übereinstimmungen und Widersprüche zwischen den empirischen Ergebnissen und jenen aus der Theorie abgeglichen werden. Im theoretischen Abschnitt wurden schon zum einen die Verhaltensweisen, die Vorstellungen und Erwartungen von Mitarbeitern der Generation X und Y innerhalb von Unternehmen sowie Organisationen durch diverse Literaturanalysen und Recherchen in digitalen Medien untersucht. Zum anderen wurden die gegenwärtigen und zukünftigen Bedürfnisse theoretisch analysiert. Infolgedessen sollen im empirischen Abschnitt diese Berührungspunkte praktisch in zwei Abteilungen im Krankenhaus der Barmherzigen Schwestern in Linz qualitativ sowie quantitativ untersucht werden. Um die komplexen Forschungsfragen bestmöglich beantworten zu können, war es notwendig eine Vorgehensweise zu wählen, die sowohl aus quantitativen als auch aus qualitativen Methoden besteht. Eine simplere Vorgehensweise, die sich nur an einer der beiden orientiert, würde in diesem Fall nicht die nötigen Informationen liefern können. Diese Methodenkombination, bei der zwischen quantitativen und qualitativen Techniken in beide Richtungen kombiniert werden kann, ist heutzutage die moderne Form der Methodentriangulation (vgl. Hammersley 2002, 167). Dabei muss jedoch darauf geachtet werden, dass die gleichen bzw. dass hinreichend ähnliche Indikatoren bei der Kombination gewählt werden, um dem Problem der widersprüchlichen Ontologien bestmöglich entgegenwirken zu können (vgl. Blaikie 1991, 122f.). Eine Kombination von unterschiedlichen Methoden sieht Bernasconi als legitim an, wenn sich bei der Gestaltung der Forschungsfragen nicht eindeutig eine als geeignet herauskristallisiert (vgl. 2009, 100). Aufgrund der Komplexität der methodischen Vorgehensweise, soll die untenstehende Grafik einen ersten Überblick darüber geben, wie diese Methode strukturiert ist. 59

73 2. Schriftliche Befragung 3. Vertiefende Interviews mit ausgewählten Mitarbeitern 1. Explorative Pre-Interviews Abbildung 7: Darstellung der methodischen Vorgehensweise In weiterer Folge werden die einzelnen Schritte der Methodenkombinationen näher erläutert, wobei die genaue Vorgehensweise in den nächsten Kapiteln spezifisch dargestellt wird. Es soll an dieser Stelle festgehalten werden, dass nicht die Reihenfolge der einzelnen eingesetzten Methoden von Bedeutung ist, sondern, dass es entscheidend ist, dass ein gleichberechtigter Einsatz im Verlauf der Forschung gewährleistet wird. Der Forschungsgegenstand ist somit der Schnittpunkt zwischen den gleichberechtigten Methoden (vgl. Bernasconi 2009, 100). 8.1 Explorative Pre-Interviews Zuerst wurden drei explorative Experteninterviews mit Führungskräften aus den beiden Instituten Physikalische Medizin und Pathologie sowie mit der übergeordneten Bereichsleitung der beiden Institute geführt. Das Ziel dieses ersten Schrittes war es herauszufinden, inwieweit und in welchen Bereichen die verantwortlichen Führungskräfte eine Generation X sowie eine Generation Y wahrnehmen. Die nach der Auswertung zusammenfassende Dokumentation bildete die Ausgangssituation für die nachfolgende empirische Vorgehensweise und war neben den theoretischen Kenntnissen eine wichtige Bezugsquelle für die Erstellung des Fragebogens. Die Pre- Interviews lieferten wertvolle Hinweise auf Schwerpunktsetzungen in der Erstellung der schriftlichen Befragung. 8.2 Schriftliche Befragung Im zweiten Schritt der empirischen Vorgehensweise erfolgte eine schriftliche Befragung aller Mitarbeiter der beiden Institute zu ihren jeweiligen Interessen, Einstellungen, derzeitigen Erwartungshaltungen sowie Vorstellungen deren Zukunft betreffend. Dieser methodische Schritt diente der Identifizierung möglicher Zusammenhänge und Trennpunkte zwischen den beiden 60

74 Alterskohorten bzw. einer Annäherung an die Frage, ob überhaupt generationsspezifische Gemeinsamkeiten und Unterschiede quantitativ messbar sind. Die Ergebnisse dieser schriftlichen Befragung flossen in die Erstellung des teilstandardisierten Fragenkataloges für die nachstehenden qualitativen Interviews ein. 8.3 Vertiefende Interviews mit ausgewählten Mitarbeitern Nach den mündlich geführten Pre-Interviews mit den Führungspersonen und der schriftlichen Befragung der Mitarbeiter, dienten die qualitativen problemzentrierten Interviews als letzter Schritt des dreistufigen Designs. Dabei wurden vier Interviews mit Mitarbeitern aus beiden Instituten des Krankenhauses geführt. Diese waren notwendig, um auf bestimmte Ergebnisse der schriftlichen Befragung näher eingehen zu können. Dadurch konnte detaillierter nachgeforscht werden, inwiefern sich bestimmte Tendenzen aus den Ergebnissen des schriftlichen Fragebogens mit Einzelmeinungen decken. Bei den vertiefenden Interviews kam ein teilstandardisierter Fragenkatalog zum Einsatz, der den zu interviewenden Personen einen entsprechenden Raum für individuelle Ausführungen ohne zuvor fix festgelegte Antwortvorgaben gab. Dieser Fragenkatalog wurde aus den im Detail analysierten spezifischen theoretischen und empirischen Informationen erstellt. Die aus den geführten Interviews gewonnenen empirischen Rohdaten wurden mithilfe einer qualitativen Inhaltsanalyse ausgewertet. Aus dieser wurden die die bedeutungsvollsten Informationen und Erkenntnisse der Interviews in gebündelter Form erfasst (vgl. Mayring 2008, 12f.). Am Ende der Arbeit werden die gewonnen Kenntnisse der empirischen Untersuchung mit jenen aus der Theorie zusammengefasst und verglichen. Darauf aufbauend erfolgt eine Diskussion über zukünftige Handlungsempfehlungen für die Führung der beiden Institute. 61

75 9. Explorative Pre-Interviews Wie zuvor bereits erwähnt wurde als erster Schritt des dreistufigen Untersuchungs-Designs eine qualitative Methode in Form explorativer Pre-Interviews durchgeführt. Dieses offene Gespräch orientierte sich an einen zweiseitige teilstandardisierten Leitfaden, welcher zum einen dem Interviewer die Möglichkeit bot anhand von vorab definierten Fragen die jeweiligen Interviewpartner zu den spezifischen Interessensgebieten zu interviewen. Zum anderen bot die Teilstandardisierung genügend Raum, um etwaige zusätzliche Fragen zu stellen und dem Interviewenden die Möglichkeit ungezwungen direkt und ehrlich zu antworten. Der Fragenkatalog des Pre-Interviews befindet sich zur genaueren Durchsicht im Anhang dieser Arbeit. Bei der Befragung wurde bewusst darauf geachtet, dass die zu interviewenden Personen durch diese Methode möglichst offen ihre Meinung äußern konnten, ohne dass sie in eine spezifische Richtung seitens des Interviewers gedrängt wurden. Während der Durchführung der Pre-Interviews wurde versucht ein möglichst gutes Vertrauensverhältnis zum Probanden aufzubauen, um eine höhere Bereitschaft, informelle Informationen offen auszusprechen, zu erreichen. 9.1 Informationen zu den Interviewpartnern Für die Pre-Interviews wurden drei Experten als Interviewpartner für die mündliche explorative Befragung ausgesucht. Diese setzten sich aus zwei Personen des Führungsbereiches (Koordinatoren) der beiden Institute Physikalische Medizin und Pathologie sowie der übergeordnete Bereichsleitung der beiden Institute zusammen. Ihre Funktion im Krankenhaus war auch der ausschlaggebende Faktor, warum genau diese drei Personen als Interviewpartner ausgewählt worden sind. Die Befragung fand am 13. Februar 2014 statt. 9.2 Interviewauswertungen Es werden im Folgenden die Informationen aus dem Pre-Interviews zusammenfassend nach Themenbereich in Kurzform sinngemäß wiedergegeben. Dabei wurde den einzelnen Interviewpartnern Nummern von 1 bis 3 zugewiesen, um etwaige Gemeinsamkeiten und Unterscheidungen besser darstellen zu können. Demnach bedeutet z.b. IP1, dass die Aussage von der Interviewperson (IP) Nummer 1 stammt. Dies gilt dementsprechend auch für die weiteren Interviewpartner. Die Nummer 1 kann hierbei der Bereichsleitung zugeordnet werden. Die Nummern 2 und 3 sind auf die beiden Koordinatoren aufgeteilt. Um eine gewissen Anonymität zu gewähren, werden diese nicht namentlich erwähnt. 62

76 9.2.1 Generationenunterschiede IP1: Feststellung markanter Generationsunterschiede, welche bei den Jüngeren besonders auffallend sind. IP2: Es zeigen sich keine auffälligen Generationsunterschiede aufgrund des jungen Teams, wobei die Jüngeren Work-Life Balance in den Vordergrund rücken, während für die Älteren gilt: zuerst die Arbeit, dann das Vergnügen. IP3: Jüngere Mitarbeiter sind offener für Veränderungen und Fortbildungen als die, die länger am Institut arbeiten Grenzen zwischen den Generationen IP1: Die Grenzen zwischen den Generationen sind besonders bei den unter 30-Jährigen klar spürbar. IP2: Keine Abgrenzung zwischen den Generationen erkennbar. IP3: Keine klare Abgrenzung zwischen den Generationen erkennbar, höchstens in der fachlichen Ausbildung der jüngeren Konflikte und Spannungen zwischen den Generationen IP1: Es werden Konflikte zwischen den Generationen wahrgenommen (Bsp.: Generation Y äußerst ihre Wünsche ganz selbstverständlich, Generation X wundert sich über diese Selbstverständlichkeit). IP2: Spannungen ergeben sich nicht durch die unterschiedlichen Generationen, sondern aufgrund von Mitarbeitern, die Eltern sind. IP3: Es gibt keine großen Konflikte zwischen den Generationen Die Notwendigkeit eines generationsspezifischen Führungsstils IP1: Generationsspezifisches Führen notwendig, besser die einzelne Person zu betrachten, anstatt auf generelle Art und Weise zu führen. IP2: Führungsstil soll nicht auf Generationen zugeschnitten werden, sondern sich vielmehr auf die individuellen Bedürfnisse einstellen Erwartung an die Mitarbeiter und Führungskräfte IP1: Durch die Strategie der Krankenhaus-Holding ist kein Platz für Mitsprache der Mitarbeiter gegeben. 63

77 IP2: Führungskräfte sind prinzipiell offen für Vorschläge und Ideen, aber es fehlt die nötige Zeit, sie umzusetzen. Durch Arbeitszusammenlegungen werden wohl nicht mehr die gleichen Ergebnisse bei Behandlungen erzielt werden können, Generation Y wollen aber Qualität in der Behandlung haben. IP3: Auf individuelle Bedürfnisse wie den Fortbildungsdrang der jüngeren Mitarbeiter eingehen. Flexibilität ist jenen Mitarbeitern besonders wichtig, die Eltern sind. Aus diesen individuellen Erläuterungen lässt sich zusammenfassend festhalten, dass es zwischen der Bereichsleitung und den jeweiligen Koordinatoren bestimmte Unterschiede gibt. Während für die Bereichsleitung sehr wohl Grenzen zwischen den einzelnen Generationen erkennbar sind und Konflikte unter diesen Altersgruppen wahrgenommen werden, sind diese für die Koordinatoren nicht feststellbar. Für diese beiden ist auch ein generationsspezifischer Führungsstil, welcher von der Bereichsleitung vorstellbar ist, nicht unbedingt notwendig, wenn auf individuelle, situationsbedingte Bedürfnisse und Erfordernisse eingegangen wird. Dies liegt auch im Sinne der Bereichsleitung. Zwar nicht vollkommen deckungsgleich, aber doch recht ähnlich präsentieren sich die Aussagen bei der Wahrnehmung von Generationsunterschieden. Für die Bereichsleitung eindeutig und für die beiden Koordinatoren zumindest teilweise erkennbar, gibt es zwischen den einzelnen Generationen unterschiedliche Bedürfnisse und Wünsche, auf die im täglichen Umgang mit den Mitarbeitern aus beiden Institutionen Rücksicht genommen werden sollte. 9.3 Hinweise zur Schwerpunktsetzung im Fragebogen Aufgrund der theoretischen Vorkenntnisse, welche aus der Literaturanalyse gewonnen wurden und dem Vergleich mit den oben angeführten Aussagen der Führungskräfte während der Pre-Interviews, wurden thematische Schwerpunkte in der Fragebogenerstellung gesetzt. Diese werden im nächsten Kapitel detailliert angeführt. Besonders die praxisrelevanten Sichtweisen der Experten halfen, um den Fragebogen individuell auf die jeweiligen Probanden abzustimmen. 64

78 10. Schriftliche Befragung der Mitarbeiter Nachdem zuvor die Pre-Interviews nützliche Informationen für die weitere Vorgehensweise gebracht haben, wurde als nächstes eine schriftliche Befragung aller Mitarbeiter der beiden Institute zu ihren jeweiligen Interessen, Einstellungen, derzeitigen Erwartungshaltungen sowie Vorstellungen deren Zukunft betreffend zu spezifischen Indikatoren durchgeführt. Die daraus gewonnenen Ergebnisse flossen in die Erstellung des teilstandardisierten Interviewleitfadens für die folgenden qualitativen Interviews mit ausgewählten Mitarbeitern ein Informationen zu den Probanden Wie zuvor bereits erwähnt, wurde in Absprache mit der Bereichsleiterin Frau Zambelli eine schriftliche Befragung in den beiden Institutionen Physikalische Medizin und Pathologie im Krankenhaus der Barmherzigen Schwestern in Linz durchgeführt. Das Institut für physikalische Medizin hat 38 Mitarbeiter (Stand April 2014) und setzt sich aus 22 Physiotherapeuten, 4 Ergotherapeuten, 9 Masseuren und 3 Personen in der Verwaltung zusammen. Die Physiotherapeuten werden wiederum in vier Teams unterteilt (Turnsaal-Team, Remo-Team, Reha-Team und Ortho-Team). Das Institut für Pathologie hat 33 Mitarbeiter (Stand April 2014) und wird in 22 biomedizinische Analytiker (Histo-Team und Gynzyto-Team), 5 Laborhilfsdienste und 6 Mitarbeiter im Sekretariat unterteilt. Ein Cover Letter wurde bereits Ende Februar bzw. Anfang März 2014 an Fr. Zambelli per gesendet, um die Mitarbeiter vorab über die schriftliche Befragung zu informieren. Dies wurde als notwendig erachtet, um durch Basisinformationen einerseits die Aufmerksamkeit der Mitarbeiter zu erwecken und andererseits die Beteiligung an der Beantwortung des Fragebogens zu erhöhen Vorgehensweise beim Aufbau des Fragenbogens Der sechsseitige Fragebogen, welcher zwischen 24. und 27. März 2014 erstellt wurde und sich zur detaillierten Durchsicht im Anhang befindet, besteht aus insgesamt 38 Fragen (11 Hauptfragen + den jeweiligen Nebenfragen). Um einen leichteren Einstieg in den Fragebogen zu ermöglichen, wurden auf dem Fragebogen-Deckblatt einige einleitende Sätze mit den nötigen Informationen für die Probanden formuliert. Mithilfe der Literatur wurden ca. 150 Aussagen, Behauptungen und Feststellungen analysiert und handschriftlich herausgefiltert. Aus diesen wurden vier Kategorien, aufgrund der theoretischen Informationen und den Angaben aus den Pre-Interviews, gebildet: 65

79 1. Interesse und Sinnhaftigkeit 2. Work-Life-Balance 3. Geld und Karriere 4. Jobsicherheit und Loyalität. Je nach Grad der Zustimmung des jeweiligen Teilnehmers konnte von der negativsten Ausprägung überhaupt nicht bis hin zur positivsten Ausprägung voll und ganz angekreuzt werden. Einige der Aussagen innerhalb der Kategorien wurden umgepolt, um eine systematische Ankreuzung in eine Aussagerichtung zu einem möglichst hohen Grad vermeiden zu können. Dieses Response Set ist nötig, um den einzelnen Teilnehmern zu einem genaueren Nachdenken während des Ankreuzens zu bringen und eine Ermüdung im Antwortprozess zu vermeiden (vgl. Donner-Banzhoff und Bösner 2013, 101). Es wurde großteils versucht Verneinungen, die zu Irritationen und unbewusstem Falschankreuzen führen können, zu vermeiden. Jedoch kann natürlich nicht zur Gänze ausgeschlossen werden, dass einzelne Personen die Fragestellungen nicht genau gelesen und unbewusst eine Antwort gegeben haben, die sie bei genauerer Betrachtung nicht angekreuzt hätten (vgl. Diekmann 2010, 479ff.). Abschließend wurden sieben Fragen gestellt, wobei sich die letzten drei auf die soziodemographischen Daten der jeweiligen Probanden bezogen. Bei der Erstellung des Fragebogenkonstrukts wurde hauptsächlich auf zwei theoretische Referenzwerke zurückgegriffen. Zum einen jenes von Sarantakos (2013) und zum anderen das von Diekmann (2010). In beiden Büchern steht detailliert wie ein Fragebogen erstellt werden muss, um die erforderlichen wissenschaftlichen Kriterien zu erfüllen. Bei der Gestaltung und Formulierung der Fragen wurde auf die thematische Logik, das eigentliche Interesse der Arbeit sowie auf die Relevanz für die Untersuchungsthematik geachtet, um einen möglichst aussagekräftigen und für die Teilnehmer ansprechenden Fragebogen zu erstellen. Nachdem die Pre-Interviews thematisch analysiert und ausgewertet wurden und die Aussagen der drei abgefragten Führungspersonen in die Fragebogenerstellung miteinflossen, wurde der Fragebogen an die Betreuerin der empirischen Untersuchung per gesendet. Nach Überarbeitung der Vorschläge erfolgte von Samstag, 29. März bis Sonntag, 30. März 2014 die überarbeiteten Pre-Tests via , da eine Abfrage per ausgedruckten Fragebogen zeitlich und technisch nicht möglich war. Insgesamt wurde der Fragebogen an neun Personen gesendet. Darunter befanden sich u.a. Personen, die früher in einer der zu befragenden Abteilungen gearbeitet haben bzw. welche, die aus dem gleichen Krankenhaus, aber aus einer anderen Abteilung kommen. Des Weiteren wurden Individuen aus beiden Alterskategorien (Generation X und Y) befragt. Es beteiligten sich sechs Personen an der Umfrage und ein zusammenfassendes Feedback ihrer Eindrücke wurde per zurückgesendet. Dabei benötigten die Personen zwischen 10 und 20 Minuten für die 66

80 Beantwortung des Fragebogens. Es wurden Änderungen in der Formulierung von Fragen und abzufragenden Aussagen sowie demographischen Strukturierungen vorgenommen. Der überarbeitete Fragebogen wurde am Montag, 31. März 2014 mit der Bitte um Ausdruck und Bereitstellung an Fr. Zambelli per gesendet Durchführung der schriftlichen Befragung Am Dienstag, 1. April 2014 wurden die ausgedruckten und vorbereiteten Fragebögen morgens an die erste Abteilung dem Institut für Pathologie vom Autor dieser Arbeit persönlich ausgeteilt. Fr. Zambelli stellte den Autor und das Thema kurz vor. Danach wurden die Teilnehmer über den Fragebogen und die weitere Vorgehensweise informiert. Besonders wurde auf die Anonymität sowie die streng vertrauliche Behandlung von Einzelergebnissen hingewiesen. Auch die Ausfüllzeit von ca. 10 Minuten sowie die wenigen Fragestellungen zu den soziodemographischen Daten wurden erwähnt. Dies alles diente zur Steigerung der Beteiligung und Motivation den Fragebogen gewissenhaft und ehrlich zu beantworten. Mittags wurden die ausgefüllten Fragebögen, welche zusammengefaltet in einen Beutel geworfen wurden, vom Autor eingesammelt. Tags darauf, Mittwoch, 2. April 2014, wurde die zweite Abteilung Institut für physikalische Medizin wiederum schriftlich befragt. Es erfolgte eine fast identischen Vorgehensweise wie am Vortag, mit der Ausnahme, dass die Teilnehmer den Fragebogen nebeneinandersitzend in einem Raum ausfüllten und direkt in einen Beutel, welcher sich beim Autor befand, der anwesend war, warfen. Durch die tageweise Trennung der schriftlichen Befragung, welche sich aus terminlichen Gründen von der Krankenhausseite her ergeben hatte, konnte eine Selektierung nach Abteilung ohne direkte Abfrage im Fragebogen durchgeführt werden Vorgehensweise bei der Auswertung der Fragebögen Im Zeitraum zwischen 1. und 2. April 2014 wurden insgesamt 55 Fragebögen an 55 anwesende Mitarbeiter persönlich ausgeteilt, davon 27 am Institut für Pathologie und 28 am Institut für Physikalische Medizin. Die Gesamtzahl der beantworteten Fragebögen betrug 53, was einer sehr hohen Rücklaufquote von 96,36% entspricht. Dieser hohe Prozentsatz an Rücklauf kann auf die sorgfältige und wohl überlegte Vorgehensweise vor und während der schriftlichen Befragung zurückgeführt werden. Darüber hinaus trug das Erklärungsschreiben vor der Befragung, die Ankündigung seitens der Bereichsleitung, das persönliche Erscheinen an den Tagen des Ausfüllens sowie die Anregung zur Mitarbeit zu dieser hohen Quote bei. Da die Daten eigens für den Untersuchungszweck erhoben wurden, handelt es sich um Primärdaten. Aus diesem Grund sind diese gewonnenen Daten auch in ihrer ursprünglichen Form Individualdaten und sind demzufolge leicht nachvollziehbar sowie kontrollierbar. 67

81 10.5 Auswertung des Fragebogens Für die quantitative Auswertung der Ergebnisse des Fragebogens wurde die statistische Software SPSS 17.0, Version ausgewählt. Die Daten wurden am 14. April 2014 in das SPSS-System übertragen. Die Daten einer jeden Fragenkategorie wurden nach der Eingabe jeweils erneut überprüft, um Eingabefehler größtmöglich ausschließen zu können. Nach Beendigung der Dateneingabe wurden als Überprüfung Häufigkeitsdiagramme mit den soziodemographischen Daten erstellt, anhand deren festgestellt wurde, dass alle Datensätze korrekt eingegeben wurden. Nach diesem Überprüfungsschritt erfolgte die Umcodierung relevanter Variablen, damit sie die gleiche Aussagerichtung hinsichtlich der generationsspezifischen Zuordnung aufwiesen. Dies war notwendig, da eine Variable so umcodiert sein sollte, dass sie bei einer starken Ausprägung auch einen hohen Wert aufweist, um statistische Zusammenhänge mit soziodemographischen Daten überprüfen zu können. Die umzupolenden Variablen wurden bereits bei der Fragebogenerstellung markiert und in der weiteren Vorgehensweise in die ordnungsgemäße Richtung umgepolt. Um einen möglichen Zusammenhang zwischen zwei Variablen zu untersuchen, wurde eine Korrelationsanalyse zu jeder Fragenkategorie durchgeführt. Die Korrelationsanalyse ergab, dass die Variable Die Arbeit sehe ich als Pflicht an mit -391 relativ hoch negativ ist. Dies kann eventuell darauf zurückgeführt werden, dass die Frageformulierung von den Teilnehmern missverstanden wurde. Um wissenschaftlich korrekt vorzugehen, wurde diese Variable für die weiteren, relevanten Berechnungen entfernt. Nach dem Ausschluss dieser wurde mit dem Cronbachs-Alpha Instrument die weitere Analyse durchgeführt. Danach wurden in mehreren Schritten pro Fragenkategorie die Variablen mit dem größten Anstieg des C-Alpha Wert entfernt. Anhand der am Ende übergebliebenen gültigen Variablen wurde eine Faktorenanalyse (Rotierte Komponentenmatrix) durchgeführt. Diese Untersuchung zeigt die Stärke der Verbindungen der einzelnen Variablen. Jedoch konnten sowohl für die Korrelations- als auch für die Faktorenanalyse keine signifikanten Ergebnisse erzielt werden. Dies kann eventuell auf einen zu geringen Datensatz zurückgeführt werden Ergebnisse und Diskussion anhand der Dimensionen Nachdem die ersten drei Phasen der Datenauswertung vorgenommen wurde 1. Codierung des Fragebogens sowie die Datenüberprüfung in das SPSS, 2. Fehlerkontrolle und Fehlerbereinigung, 3. Umcodierung von Variablen erfolgte anschließend mithilfe von SPSS die Erstellung von relativen und absoluten Häufigkeiten für jede einzelne Fragestellung. Die Ergebnisse wurden in einem sogenannten Ergebnisfragebogen zusammengefasst dargestellt. Dieser befindet sich im Anhang. Es 68

82 werden nun im Folgenenden zu jeder Fragenkategorie die zentralen Ergebnisse angeführt und davon die wichtigsten graphisch dargestellt Soziodemographische Daten Um einen ersten allgemeinen Überblick über die Eigenschaften der Teilnehmer zu bekommen, werden nachstehend nun die soziodemographischen Faktoren in aller Kürze dargestellt. Die Altersgruppen beziehen sich hierbei auf die Berechnung der Gesamttage zwischen und Diesbezüglich wurde zuerst die Gesamtanzahl der Tage ermittelt und danach durch den Faktor sechs dividiert. Der Faktor sechs ergab sich aus der Anzahl der gewünschten Altersgruppen für diesen Fragenbogen. Die Gruppe vor wurde konzipiert, um keine älteren Personen vorab auszuschließen. Diese wurden jedoch in der Auswertung nicht berücksichtigt, da sie keiner der beiden Generation X und Y zurechenbar sind. Die beiden anderen soziodemographischen Faktoren Kinder und Geschlecht sind selbsterklärend. Alter vor ,9% (n=2) ,6% (n=9) ,5% (n=12) ,5% (n=13) ,6% (n=9) ,8% (n=6) % (n=0) Kinder Ja Nein 50% (n=26) 50% (n=26) Geschlecht Männlich Weiblich 15,1% (n=8) 84,9% (n=45 Tabelle 4: Soziodemographische Daten Anhand dieser Darstellung lässt sich erkennen, dass die Mehrheit der teilgenommenen Probanden derzeit zwischen 34 und 48 Jahren alt ist. Dementsprechend ist ein Großteil der Befragten an der Schwelle zwischen der Generation X und Y. Es wurde ein t-test für unabhängige Stichproben durchgeführt, um die Mittelwertsunterschiede zwischen diesen zwei Experimentalgruppen zu untersuchen (vgl. Diekmann 2010, 694ff.). Dabei sollte sich zeigen, wenn Unterschiede zwischen den 69

83 beiden Generation X und Y vorhanden sind, ob diese zufällig oder signifikant sind. Die Überprüfung in SPSS ergab jedoch, dass die Wahrscheinlichkeit, dass eventuelle Zusammenhänge zufällig sind, sehr groß ist. Deshalb wurde auf eine spezifische Untersuchung zwischen diesen beiden Gruppen bei einzelnen Fragestellungen verzichtet. Interessanterweise ergibt sich bei der Frage nach eigenen Kindern ein ausgeglichenes Verhältnis mit jeweils 50%. Die Geschlechterverteilung hingegen zeigt eine starke Anteilsverschiebung zum weiblichen Geschlecht. Dies kann darauf zurückgeführt werden, dass alle Untersuchungsteilnehmer der Abteilung Pathologie Frauen sind. Die 8 männlichen Teilnehmer kamen dementsprechend aus der Abteilung Physikalische Medizin. Aufgrund der starken Ungleichverteilung zwischen den Geschlechtern, konnten keine statistischen Überprüfungen zur Feststellung von eventuellen Geschlechterunterschieden getätigt werden Interesse und Sinnhaftigkeit Diese erste Fragenkategorie misst die jeweiligen Interessen der Mitarbeiter und die Sinnhaftigkeit ihrer Tätigkeit. Diesbezüglich wurden 11 Aussagen definiert und abgefragt. Es wurde klar ersichtlich, dass mit 86,5% (n=45) ein Großteil der Mitarbeiter die Zukunft in ihrer Abteilung aktiv mitgestalten möchte. 69,2% (n=36) der Mitarbeiter würden diesbezüglich auch an einem Visionsentwicklungsprozess teilnehmen. Für fast alle Mitarbeiter (98,1%, n=52) spielt das Umfeld, in dem sie arbeiten eine wichtige Rolle, wobei sich nur etwas mehr als die Hälfte 51,9% (n=27) auch mit den abteilungsspezifischen Zielen identifizieren können. 75,5% (n=40) der Mitarbeiter wollen sich in ihrer Arbeit zu einem möglichst hohen Grad selbst verwirklichen. Auch die Zahl von 62,3% (n=33) der Mitarbeiter, welche durch ihre Arbeit Lebensfreude empfinden, zeigt, dass die Sinnhaftigkeit der Tätigkeit dieser Menschen im Krankenhaus eine entscheidende Rolle für ihre tägliche Arbeit spielt. Dabei müssen für 79,2% (n=42) der Teilnehmer die persönlichen Werte mit jenen des Unternehmens übereinstimmen. 70

84 Ich möchte die Zukunft in meiner Abteilung aktiv mitgestalten 0,0% 13,5% 86,5% Bei einem zukünftigen Visionsentwicklungsprozess für meine Abteilung würde ich teilnehmen 7,7% 23,1% 69,2% Für mich spielt das Umfeld, in dem ich arbeite, eine wichtige Rolle 0,0% 1,9% 98,1% Die Ziele der Abteilung, in der ich arbeite, sind auch meine Ziele 7,7% 40,4% 51,9% Mir ist es wichtig, dass ich mich in der täglichen Arbeit zu einem möglichst hohen Grad selbst verwirklichen kann 1,9% 22,6% 75,5% Durch meine Arbeit empfinde ich Lebensfreude 7,5% 30,2% 62,3% Für mich spielt es eine große Rolle, bei einem Unternehmen zu arbeiten, deren Werte auch mit meinen persönlichen übereinstimmen 3,8% 17,0% 79,2% 0% 20% 40% 60% 80% 100% überhaupt nicht/eher nicht teils/teils voll und ganz/eher schon Abbildung 8: Hauptergebnisse: Interesse und Sinnhaftigkeit Work-Life-Balance Die zweite Fragenkategorie umfasst 9 Aussagen zu einem möglichen Ausgleich zwischen Arbeit und Freizeit. Für 94,3% (n=50) der Mitarbeiter ist ein ausgeglichenes Verhältnis zwischen ihrer Arbeit und Freizeit wichtig. Diese hohe Zustimmung zeigt, dass die Arbeit sowie die Freizeit wichtige Eckpfeiler im Leben von Menschen sind und, dass eine Balance zwischen diesen wichtig ist für das persönliche Wohlbefinden. Dass sich derzeitig in den beiden Abteilungen das Private und Berufliche gut miteinander verbinden lässt, zeigt die Tatsache, dass eine Mehrheit von 64,2% (n=34) einen guten Ausgleich zwischen den beiden Punkten erleben. Eine große Zustimmung mit 81,1% (n=43) erhielt die Thematik rund um flexiblere Arbeitszeiten. Für einen Großteil der Mitarbeiter sind flexible Arbeitszeiten sehr wichtig. Ein interessantes Ergebnis brachte die überleitende Fragestellung in die nächste Fragenkategorie nach der Wichtigkeit von höherem Einkommen gegenüber mehr Zeit für das jeweilige Privatleben. 62,3% (n=33) ist es wichtiger mehr Zeit für das Privatleben zu haben, als ein 71

85 höheres Einkommen zu erzielen. Lediglich 7,5% (n=4) sind für ein höheres Einkommen gegenüber mehr private Freizeit. Mir ist ein ausgeglichenes Verhältnis zwischen meiner Arbeit und Freizeit wichtig 1,9% 3,8% 94,3% Privates und Berufliches lässt sich gut miteinander vereinen 11,3% 24,5% 64,2% Flexiblere Arbeitszeiten zu haben, ist mir persönlich egal 13,2% 5,7% 81,1% Mir ist es wichtiger ein höheres Einkommen zu erzielen, anstatt mehr Zeit für mein Privatleben zu haben 7,5% 30,2% 62,3% 0% 20% 40% 60% 80% 100% überhaupt nicht/eher nicht teils/teils voll und ganz/eher schon Abbildung 9: Hauptergebnisse: Work-Life-Balance Geld und Karriere Die nächste Fragenkategorie umfasst 7 Aussagen und dreht sich um die Themen Geld und Karriere der Mitarbeiter in den beiden Abteilungen. Eine uneingeschränkte Zustimmung (100%, n=53) erhielt die Frage nach einer kollegialen Arbeitsatmosphäre. Alle Mitarbeiter empfinden ein Arbeitsumfeld, in dem sie sich mit ihren Kollegen verstehen, als eine wichtige Voraussetzung für die Zufriedenheit im Beruf. Demnach verbringen auch knapp über 60% (60,4%, n=32) ihre Pausen lieber mit Menschen innerhalb des Krankenhauses. In beiden Abteilungen wird mit 66% (n=35) folglich das Konkurrenzdenken als Hindernis für das persönliche Weiterkommen gesehen. Anstatt Konkurrenz heißt Kooperation die Devise. Dies bestätigt auch die Tatsache, dass 62,3% (n=33) der Mitarbeiter die Aufgaben in der täglichen Arbeit so sehen, dass diese nur mit dem Wissen von vielen bewältigt werden können und 62,3% (n=33) sich keine Karriere um jeden Preis wünschen. Neben der kollegialen Zusammenarbeit wollen 75,5% (n=40) der Mitarbeiter eine hohe finanzielle Vergütung ihrer Arbeitsleistung. 72

86 Eine kollegiale Arbeitsatmosphäre ist mir wichtig 0,0% 0,0% 100,0% Ich verbringe meine Pause lieber mit Menschen außerhalb des Krankenhauses als mit meinen Kolleginnen und Kollegen 7,5% 32,1% 60,4% Konkurrenzdenken bringt mich weiter 9,4% 24,5% 66,0% Aktuelle Herausforderungen in meiner täglichen Arbeit können nur mit dem Wissen von vielen bewältigt werden 7,5% 30,2% 62,3% Ich möchte um jeden Preis Karriere machen 5,7% 32,1% 62,3% Ich will für meine Arbeit eine hohe finanzielle Vergütung erhalten 3,8% 20,8% 75,5% 0% 20% 40% 60% 80% 100% überhaupt nicht/eher nicht teils/teils voll und ganz/eher schon Abbildung 10: Hauptergebnisse: Geld und Karriere Jobsicherheit und Loyalität Die vierte Hauptfragenkategorie ist die kleinste und umfasst 4 Aussagen über Jobsicherheit und Loyalität sowie eine zusätzliche Frage nach dem Verbleib im derzeitigen Unternehmen. In dieser Kategorie waren alle gegebenen Antworten relativ gleichmäßig zwischen den einzelnen Antwortkategorien aufgeteilt. Beispielhaft kann erwähnt werden, dass sich fast die Hälfte der Mitarbeiter (49,1%, n=26) vorstellen könnte, die Arbeitsstelle zu wechseln, wenn es bei ihrem derzeitigen Arbeitgeber unmöglich wäre die eigenen Ideen und Meinungen einzubringen. Eine leichte Tendenz zeigte sich auch bei dem Thema Mitarbeitergespräch. 56,6% (n=30) der Mitarbeiter wünschen sich demnach nicht öfters als einmal im Jahr ein Mitarbeitergespräch. Demgegenüber stehen 34% (n=18), die lieber öfters als einmal pro Jahr ein solches Gespräch mit ihrem jeweiligen Vorgesetzten hätten. 73

87 Wenn es bei meinem derzeitigen Arbeitgeber nicht möglich ist meine Ideen und Meinungen einzubringen, dann bin ich bereit meine Arbeitsstelle zu wechseln 26,4% 24,5% 49,1% Ich erwarte mir öfters als 1 x im Jahr ein Mitarbeitergespräch 9,4% 34,0% 56,6% 0% 20% 40% 60% 80% 100% überhaupt nicht/eher nicht teils/teils voll und ganz/eher schon Abbildung 11: Hauptergebnisse: Jobsicherheit und Loyalität 62,7% (n=32) können sich vorstellen, dass sie noch mehr als 5 Jahre im Krankenhaus der Barmherzigen Schwestern in Linz arbeiten werden. Bemerkenswert dabei ist, dass keine einzige Person weniger als ein Jahr ankreuzte. Wie lange, glauben Sie, werden Sie aus heutiger Sicht noch in diesem Unternehmen arbeiten? 0,0% 37,3% weniger als 1 Jahr zwischen 1 und 5 Jahre 62,7% mehr als 5 Jahre Abbildung 12: Zukünftige Unternehmenszugehörigkeit Eigenschaften und Führung Die fünfte und letzte Hauptfragenkategorie beschäftigt sich mit den Vorstellungen und Erwartungen der Mitarbeiter an ihr berufliches Tätigkeitsfeld sowie an die Führungskraft. Im Folgenden werden die Vorstellungen und Erwartungen, welche für die Mitarbeiter bei der Ausübung ihres Berufes wichtig sind, je nach Priorität, aufgelistet. Dabei konnte jeder Mitarbeiter zwischen einem Punkt für die unwichtigste Eigenschaft und sechs Punkte für die wichtigste Eigenschaft vergeben. Die Gesamtpunkte pro Eigenschaft lagen zwischen 300 Punkte (6 Punkte [Höchstpunkteanzahl] multipliziert mit 50 [Gesamtanzahl der Teilnehmer bei dieser Fragestellung]) und 50 Punkte (1 Punkt 74

88 [niedrigste Punkteanzahl] multipliziert mit 50 [Gesamtanzahl der Teilnehmer bei dieser Fragestellung]). Der jeweilige Rang ergab sich aus der jeweiligen Punkteanzahl pro Eigenschaft dividiert durch die Gesamtanzahl der Teilnehmer bei dieser Fragestellung. Durch die Rangberechnung zeigt sich, wie stark bzw. gering die Streuung ist. 1. Gute Gemeinschaft mit meinen Kollegen (185 Punkte, Rang 3,7) 2. Hohes Gehalt (179 Punkte, Rang 3,58) 3. Sinnhaftigkeit und Freude im Beruf (178 Punkte, Rang 3,56) 4. Flexible Arbeitszeiten (165 Punkte, Rang 3,3) 5. Karrieremöglichkeiten (164 Punkte, Rang 3,28) 6. Jobsicherheit (158 Punkte, Rang 3,16) Durch die Punkte bzw. Rangabfolge zeigt sich, dass die Kollegialität unter den Mitarbeitern wichtig ist. Erst danach folgen Hohes Gehalt und Sinnhaftigkeit und Freunde im Beruf mit nur einem Punkt Unterschied. Die Jobsicherheit spielt für die Mitarbeiter im Vergleich zu den anderen Eigenschaften die geringste Rolle. Jedoch unterschieden sich sowohl die Punkte als auch der jeweilige Rang nur sehr wenig. Die Streuung zwischen dem höchsten Rang 3,7 und dem niedrigsten 3,16 ist sehr gering. Demnach liegen die Eigenschaften, welche die Arbeitnehmer in ihrem Beruf als wichtig erachten, im Gesamtmitarbeitervergleich sehr weit zusammen. Als Führungskraft bevorzugen die Mitarbeiter mit 50% (n=26) eine gemeinschaftlich agierende, welche den Mitarbeitern einen möglichst großen Freiraum für ihre Arbeit lässt und mit 48,1% (n=25) eine unterstützende, welche den Mitarbeitern Hilfe anbietet, wenn sie diese benötigen. Bei der offenen Frage nach den drei Dingen, die sich die Mitarbeiter zukünftig von der unmittelbaren Führungskraft erwarten, wurden folgende Begriffe, nach Häufigkeit gereiht, am meisten erwähnt. 53 Mitarbeiter gaben ihre Erwartungshaltung zu diesem Thema bekannt. 1. Loyalität (11 Stimmen) 2. Ehrlichkeit (7 Stimmen) 3. Fairness und gerechtes Handeln (5 bzw. 4 Stimmen) 4. Wertschätzung und Interesse der jeweiligen Tätigkeit des Mitarbeiters (4 Stimmen) 5. Gemeinschaftssinn, Verständnis sowie Anerkennung und Lob (3 Stimmen) Demnach erwarten sich die Mitarbeiter aus beiden Abteilungen von ihrer Führungskraft, dass diese vor allem im Umgang mit dem Personal loyal agiert und ehrlich zu ihren Mitarbeitern ist. 75

89 10.7 Zusammenfassung der Ergebnisse Die soziodemographischen Daten zeigten, dass es aufgrund der ungleichen Verteilung sowohl zwischen den Generationen X und Y als auch zwischen männlich und weiblich unmöglich war, statistisch signifikante Aussagen über statistische Zusammenhänge einzelner Fragestellung betreffend Generationen bzw. Geschlechter zu treffen. Bei den Interessen der Mitarbeiter und die Sinnhaftigkeit ihrer Tätigkeit wurde klar ersichtlich, dass das Umfeld, in dem sie arbeiten, eine wichtige Rolle spielt und sie sich in ihrem Beruf selbst verwirklichen wollen. Dabei müssen für 4 von 5 Mitarbeitern die persönlichen Werte mit jenen des Unternehmens übereinstimmen. Die Befragung hat aber auch ergeben, dass sich nur etwas mehr als die Hälfte der Teilnehmer mit den abteilungsspezifischen Zielen identifizieren können. Die Mitarbeiter empfinden es für äußerst wichtig, dass das Verhältnis zwischen ihrer Arbeit und Freizeit ausgeglichen ist. Daneben schätzt der Großteil der Befragten die flexiblen Arbeitszeiten. Für 3 von 5 Mitarbeitern ist es wichtiger mehr Zeit für das Privatleben zu haben als ein höheres Einkommen zu erzielen. Alle Befragten gaben an, dass ihnen eine kollegiale Arbeitsatmosphäre wichtig ist. Sich mit den eigenen Kollegen zu verstehen, ist demnach eine wichtige Voraussetzung für die Zufriedenheit im Beruf. 3 von 5 verbringen außerdem ihre Pausen lieber mit Menschen innerhalb des Krankenhauses. Kooperation wird geschätzt. Dies bestätigt auch die Tatsache, dass deutlich mehr als die Hälfte der Mitarbeiter die Aufgaben in der täglichen Arbeit so empfinden, dass sie nur mit dem Wissen von vielen bewältigt werden können und, dass eine Karriere um jeden Preis nicht als erstrebenswert gilt. Neben der kollegialen Zusammenarbeit möchten 3 von 4 Mitarbeitern eine hohe finanzielle Vergütung für ihre Arbeitsleistung. Jeder zweite Teilnehmer kann sich zum einen vorstellen, die Arbeitsstelle zu wechseln, wenn es im Krankenhaus unmöglich wäre, die eigenen Ideen und Meinungen einzubringen und zum anderen, wünschen sie sich nicht öfters als einmal im Jahr ein Mitarbeitergespräch. Jeder dritte Befragte dagegen hätte lieber öfters als einmal pro Jahr ein solches Gespräch mit dem jeweiligen Vorgesetzten. Für den Großteil der Befragten ist es vorstellbar, dass sie noch mehr als 5 Jahre im Krankenhaus der Barmherzigen Schwestern in Linz arbeiten werden. Auffallend dabei war, dass keine einzige Person weniger als ein Jahr ankreuzte. Die Eigenschaften, welche die Mitarbeiter in ihrem Beruf als wichtig erachten, waren relativ ausgeglichen verteilt. Vor allem die gute Gemeinschaft mit den Kollegen wurde hervorgehoben. Die eher geringe Zustimmung zur Wichtigkeit der Eigenschaft Jobsicherheit, könnte mit der relativ hohen, bereits vorhandenen Sicherheit innerhalb dieser Berufsgruppen begründet werden. 76

90 Der schriftlichen Befragung nach, benötigen die Mitarbeiter benötigen keine Führungskraft, die sie durch Anweisungen und Regeln leitet bzw. ihnen permanent Rückmeldung und Bewertung zu ihrer Arbeit gibt. Sie suchen nach einer gemeinschaftlichen Führungskraft, die einen größtmöglichen Freiraum für ihre Arbeit bietet bzw. eine, die unterstützt und Hilfe anbietet, wenn sie diese benötigen. Abschließend kann hervorgehoben werden, dass sich die befragten Angestellten eine loyale, ehrliche Führungsperson wünschen, welche sie fair und gerecht behandelt, ihre Arbeit wertschätzt und Interesse an den Tätigkeiten hat. Dabei bedarf es auch Anerkennung, Lob und einen Sinn für Gemeinschaft. 77

91 11. Vertiefende Interviews mit ausgewählten Mitarbeitern Aufbauend auf den Ergebnissen der explorativen Interviews und jene der schriftlichen Befragung erfolgt in diesem Kapitel die Darstellung der vertiefenden Interviews mit ausgewählten Mitarbeitern der beiden Abteilungen Physikalische Medizin und Pathologie im Krankenhaus der Barmherzigen Schwestern in Linz. Zu Beginn werden die anonymisierten Basisinformationen zu den Interviewpartnern angeführt. Danach folgen die Details zur Vorgehensweise innerhalb der letzten Stufe des dreiteiligen Designs. Schließlich wird die qualitative Inhaltsanalyse kurz beschrieben und die Ergebnisse anhand dieser Methode dargestellt. Eine Zusammenfassung selbiger bildet den Abschluss des Kapitels Informationen zur Vorgehensweise und zu den Interviewpartnern Mithilfe eines persönlichen Begleitschreibens wurde um die Bereitschaft für ein Interview bei den Mitarbeitern geworben. Dafür verfasste der Autor dieser Arbeit eine , welche von Fr. Zambelli an die betreffenden Mitarbeiter weitergeleitet wurde. Leider meldete sich nur eine Person für ein Interview. Nach einem zweiten Anschreiben zwei Wochen später, konnten noch drei zusätzliche Personen für einen Interviewtermin gewonnen werden. Die Teilnahme an den Interviews fand auf freiwilliger Basis in den Geschäftsbereichen des Krankenhauses der Barmherzigen Schwestern in Linz, Oberösterreich statt. Die vier Personen waren allesamt weiblich und in einer der beiden Abteilungen beschäftigt. Die Verteilung nach Alter konnte dabei so gewählt werden, dass jeweils zwei Personen aus der Generation X und zwei der jüngeren Generation Y befragt werden konnten. Um eine persönliche Zuordnung der jeweiligen Aussagen vermeiden zu vermeiden, wurden die Interviewpartner anonymisiert und von 1 bis 4 beziffert Details zum methodischen Verfahren In der letzten Stufe des dreiteiligen Designs wurde die qualitative Methode ausgewählt, da sie unter Beihilfe von mündlichen Interviews einen interessanten und praxisnahen Einblick in die Thematik gewährt. Ferner ergibt sich durch diese Methodik eine natürliche, realitätsnahe Untersuchungssituation. Der große Themenbereich einerseits, der u.a. Leadership, Generationsverhalten, Krankenhausmanagement etc. umfasst, sowie die offenen Fragestellungen andererseits, würden sich mit einer einfachen Methode, nur qualitatives oder quantitatives Design, schwer praxisnah untersuchen lassen. Aus diesem Grund wurde, wie zuvor schon näher erläutert, eine Methodenkombination erarbeitet und angewandt. In dieser stellen die vertiefenden Interviews 78

92 mit ausgewählten Mitarbeitern beider Institute den letzten Baustein für dieses komplexe empirische Verfahren dar. Für die Analyse von Problemstellungen gibt es unterschiedliche qualitative Vorgehensweisen. In diesem Fall wurde die Methode des problemzentrierten Interviews ausgesucht. Diese Interviewform konzentriert sich auf die grundsätzliche Problemstellung der offenen Forschungsfragen. Ein teilstandardisierter Interviewleitfaden soll dabei behilflich sein, den Interviewpartnern einen hinreichenden Platz für persönliche Worte ohne genau festgelegte Antwortvorgaben und -kategorien zu geben. Diese Maßnahme soll ein positives und offenes Gesprächsklima zwischen dem Interviewführenden und den jeweiligen Interviewpartner fördern. Dieser teilstandardisierter Leitfaden wurde vor Interviewbeginn zum einen aus den theoretischen Informationen und zum anderen aus den zuvor getätigten qualitativen und quantitativen empirischen Untersuchungen erstellt. Als erster Schritt wurden elf Fragen für den Leitfaden formuliert, welche die Grundlage für die Interviewführung bildeten. Um eine statistische Weiterentwicklung der quantitativen auf die qualitative Methode zu gewährleisten, wurden die gleichen fünf Kategorien (Interesse und Sinnhaftigkeit, Work-Life-Balance, Geld und Karriere, Jobsicherheit und Loyalität sowie Eigenschaften einer Führung) verwendet. Für einen leichteren und behaglicheren Einstieg wurde eine zusätzliche allgemeine Einstiegsfrage zu Beginn des Leitfadens gestellt. Die Fragen wurden noch mit Hilfe der Betreuerin des empirischen Teils der Arbeit sowie einer Mitarbeiterin des Krankenhauses, welche jedoch in einer anderen Abteilung beschäftigt ist, überarbeitet. Dadurch konnte eine Verbesserung an der Formulierung des Leitfadens und der allgemeinen Verständlichkeit der Inhalte erzielt werden. Durch die Methode der teilstandardisierten, leitfadenorientierten Verfahrensweise wurde je nach Bedarf die Möglichkeit zusätzliche Fragen, so genannte Ad-hoc-Fragen, den jeweiligen zu interviewenden Personen zu stellen, wenn dies der Gesprächsverlauf erforderte, geschaffen (vgl. Mayring 2002, 70). Um sich gezielt auf die zu bevorstehende Interviewsituation vorbereiten zu können, war der Beitrag von Hermanns Interviewen als Tätigkeit dienlich (vgl. 2000, 360ff.). Der Untersuchungszeitraum beschränkte sich lediglich auf einen Tag, den 2. Juni Aufgrund des insgesamt knappen Zeitbudgets war eine Pilotphase mit Probeinterviews vorab nur eingeschränkt möglich. Es wurde jedoch am Vortag der Interviewführung ein Probeinterview mit einer Mitarbeiterin des Krankenhauses geführt, welche jedoch in einer anderen Abteilung arbeitet. Dies diente vermehrt der Überprüfung zur allgemeinen Verständlichkeit der Fragestellungen. Die vier Interviews wurden mit Hilfe einer Sprachaufzeichnung am Laptop aufgenommen. Um eine detailgetreue Wiedergabe des Interviewmaterials sicher zu stellen, wurde die transkriptive Form der Aufbereitung zwischen Erhebung und Auswertung ausgesucht und angewandt. Als Darstellungsmittel 79

93 des gesammelten Audio-Datenmaterials diente die Schriftform. Andere Formen wie etwa die graphische oder audiovisuelle wären in diesem Fall wenig sinnvoll gewesen, um brauchbare Informationen zu bekommen. Eine Transkription in wörtlicher Form ist notwendig um die gestellten Fragen und erhaltenen Antworten dauerhaft verfügbar zu haben und untereinander vergleichbar zu machen. Aus der Literatur lässt sich schließen, dass die wörtliche Transkription zu einem selektiven tertiären Gebilde wird, welches aus Primär- (das jeweilige Gespräch vor Ort) sowie Sekundärdaten (Audioaufzeichnung) besteht. Da kein allgemeingültiges, standardisiertes System vorhanden ist, besteht jedes aus bestimmten Vor- und Nachteilen (vgl. Kowal und O Connell 2000, 437ff.). Für eine bessere Lesbarkeit und Vergleichbarkeit der Interviews untereinander und mit den vorab erhobenen Daten aus den beiden vorangegangenen empirischen Verfahren zu gewährleisten, wurde die wörtliche Transkription in normales Schriftdeutsch, ohne die jeweiligen unterschiedlichen dialektischen Einflüsse, umgewandelt. Dies nahm jedoch keinerlei Einfluss auf die jeweilige inhaltliche Aussage Qualitative Inhaltsanalyse Für die Untersuchungsform (Analyseform) des strukturierten Materials, welches aus den zuvor getätigten Interviews und den daraus resultierenden wörtlichen Transkriptionen stammt, wurde die qualitative Inhaltsanalyse angewandt. Diese Methode verhilft dabei das Datenmaterial in bestimmte Einheiten zu gliedern. Sie dient somit als Kommunikationsmittel der analysierten Materie (vgl. Mollenhauer und Rittelmeyer 1977, 185). Eine diesbezüglich vertiefende und ausführlichere Definition findet sich bei Mayring 2008, 12f. Durch die zuvor gewonnen theoretischen Kenntnisse, wurden, wie bereits oben erwähnt, fünf Fragekategorien gebildet. Diese wurden in der Analysephase nicht verändert. Für die Beantwortung des transkribierten Interviewmaterials wurde das Ablaufmodell der zusammenfassenden Inhaltsanalyse nach Mayring verwendet (vgl. ebd., 60). Da zuvor bereits die Analyseeinheiten bestimmt wurden, folgte als nächster Schritt die Paraphrasierung des transkribierten Textes. Dazu wurden die vier Interviews in ausgedruckter Form nach den jeweiligen Fragestellungen durchgelesen, analysiert und die relevanten Stellen markiert. Diese Textstellen wurden in eine Excel-Tabelle übertragen und in eine vorab angefertigte Tabellenstruktur eingegliedert. Im nächsten Schritt wurden die 104 Paraphrasen generalisiert. Im Generalisierungsschritt wurden diese Paraphrasen aus neutraler Sichtweise in verkürzter Form neu geschrieben. Darauf folgte im ersten Reduktionsschritt eine Selektion bzw. Streichung von nicht inhaltstragenden Paraphrasen. Bedeutungsgleiche oder ähnlich klingende Aussagen von einer Person wurden gruppiert. Aus diesen wurden Reduktionspunkte gebildet, welche mit den Buchstaben Rx 80

94 bzw. Ry und der jeweiligen Zahl (fortlaufende Nummerierung) gekennzeichnet wurden. Rx wird dabei den beiden Personen der Generation X zugerechnet, Ry den beiden Personen der Generation Y. Um eine bessere und schnellere Zuordnung zu den Fragekategorien sicher zu stellen, wurden diese farblich markiert. In der zweiten Reduktionsphase wurden alle gebildeten Reduktionspunkte (41 Stück) nach fortlaufender Nummer aufgelistet. Dies stellte eine gute Übersicht über das bisher reduzierte Material dar. In der dritten Reduktionsphase wurden die Reduktionspunkte den fünf Fragekategorien zugeordnet. In der vierten Phase wurden die Reduktionspunkte in die beiden den Generation X und Y unterteilt. Hierbei wurden nicht relevante Informationen gestrichen. Den Abschluss bildete die fünfte Reduktionsphase, wobei hier alle generations-spezifischen Aussagen zusammengefasst wurden, um sie sowohl der jeweiligen Fragenkategorie als auch der jeweiligen Generation eindeutig zuordnen zu können. Dieser letzte Schritt diente zur besseren Vergleichbarkeit der Untersuchungsergebnisse. Zur einwandfreien Transparenz und einfacheren Nachvollziehbarkeit wurden die Farbcodierungen beibehalten und die jeweilige Nummerierung an das Ende des einzelnen Reduktionspunktes notiert. Diese endgültigen Reduktionspunkte für beide Generationen wurden mit der Generationskennung X für Generation X und Y für Generation Y und der jeweiligen Nummer (fortlaufend) bezeichnet (Bsp.: X 1 oder Y 7). Insgesamt bildeten sich für die Generation X 14 Reduktionspunkte (X 1 X 14) und für die Generation Y 13 Reduktionspunkte (Y 1 Y 13). Schlussendlich wurden diese Punkte nochmals mit den eigentlichen Aussagen der Interviewpartner verglichen, um möglichst nahe am Ausgangsmaterial zu handeln Auswertung der Ergebnisse Die Darstellung der Ergebnisse aus den vier Interviews orientiert sich an den vorab gebildeten fünf Fragekategorien. Zur besseren Lesbarkeit der Ergebnisse, dient eine allgemeine Einführung zu jeder Kategorie. Danach werden die jeweiligen Aussagen von den Mitarbeitern der Generation X angeführt und folgend jene der Generation Y. Den beiden Interviewpartnern der Generation X wurden die Kurzbezeichnungen IP 1 und IP 3 zugewiesen, den beiden Vertretern der Generation Y wurden die Bezeichnungen IP 2 und IP 4 zugeteilt. Die Nummerierung erfolgt nach dem Zeitpunkt der Interviewführung. Zur besseren Verständlichkeit wurden beide Generationen mit einer einheitlichen Farbe gekennzeichnet (Blau = Generation X, Rot = Generation Y). Am Ende jeder Fragenkategorie vervollständigt ein Vergleich der Aussagen beider Generationen den jeweiligen Abschnitt. Diese Vorgehensweise hat dabei keinerlei bewertenden Charakter und dient der besseren Übersichtlichkeit. Ergänzend wird angeführt, dass die Aussagen aus den jeweiligen Interviews in Schriftsprache geändert, etwaige Wortwiederholungen oder grammatikalische Unregelmäßigkeiten 81

95 ausgebessert. Diese Maßnahme hatte jedoch keinerlei Einfluss auf die inhaltliche Aussagekraft der einzelnen Statements Interesse und Sinnhaftigkeit Die vier Interviewpartner wurden zum Stellenwert der Arbeit in ihrem Leben befragt. Der Stellenwert der Arbeit ist an und für sich nicht so groß, da ich nur 20 Stunden im Krankenhaus arbeite. (IP 1, 1) Ja, die Arbeit hat einen großen Stellenwert. (IP 3, 1) Stellenwert? Naja, schon einen wichtigen, würde ich meinen. ( ) Sicher, du verdienst ein Geld. Damit ist es wesentlich. Sicher nicht das Wichtigste im Leben, aber ein wesentlicher Teil. (IP 2, 1) Sehr großen, weil ich eben eine eigene Wohnung habe und ich die selbst finanziere. (IP 4, 1) Für beide Generationen hat die Arbeit einen hohen Stellenwert. Dieser kann jedoch mit dem Stundenumfang am Arbeitsplatz variieren. Die Vertreter der Generation Y sehen diesen erhöhten Stellenwert vor allem darin, weil sie ihren Lebensunterhalt damit verdienen Work-Life-Balance In Bezug auf die Work-Life-Balance wurden den Interviewpartner zwei unterschiedliche Fragen gestellt. Zum einen wurden sie nach ihrer Meinung nach der Wichtigkeit von der Erledigung von privaten Angelegenheiten am Arbeitsplatz befragt. Zum anderen zur Vereinbarkeit von Privatem und Beruflichem. 1.) Wichtig wäre es natürlich schon. 2.) Ja, natürlich. Natürlich, weil ich nur 20 Stunden arbeite. (IP 1, 1) 1.) Privat sind die Beziehungen, die ich mit meinen Kolleginnen habe ( ) alles andere lasse ich draußen. 2.) Ja, also für mich schon. ( ) weil die Tätigkeit eine ist, die sich mit Teilzeit und mit Flexibilität gut vereinbaren lässt. 82

96 (IP 3, 1) 1.) Ja, recht viel Zeit für Privates haben wir nicht. ( ) Fürs Klima ist es sicherlich gut, wenn du ein bisschen die soziale Komponente leben kannst. 2.) Ja schon, ja schon. (IP 2, 1f.) 1.) Finde ich soll schon auch bleiben. Natürlich sollte es nicht ausufern, aber ich finde, dass ein jeder das Recht hat, dass er einmal kurz, wenn es ein wichtiges Telefonat ist, rausgeht und telefoniert. Ich finde das sollte man nicht zu scharf trennen. ( ) Es soll nicht ausufern, jeder soll seinen Verpflichtungen nachkommen. 2.) Ja, also ich habe sehr flexible Arbeitszeiten. ( ) Ich kann mir das selbst einteilen. (..) So kann ich mir dann Privates und Arbeit gut einteilen. (IP 4, 1) Die beiden Interviewpartner der Generation X sehen zwar Privates als wichtig an, jedoch auch als etwas, dass nicht unbedingt in der Arbeit einen Platz findet. Für die Vertreter der jüngeren Generation sollte auf alle Fälle Zeit für Privates am Arbeitsplatz sein, jedoch aufgrund von zeitlichem Stress kommt dies oft zu kurz. Die Vereinbarkeit zwischen Privatem und Beruflichem empfinden beide Generationen als gewährleistet. Dies kann auf die flexiblen Arbeitszeitangebote im Krankenhaus zurückgeführt werden. Durch diese beiden Fragen wurde ein gewisser Unmut erkennbar. Dies betrifft vor allem die fehlende Zeit für persönliche Gespräche mit Kollegen am Arbeitsplatz. ( ) Die Neuen, die jetzt anfangen, könnte ich mir vorstellen haben es sehr, sehr schwer private Kontakte aufzubauen, weil einfach die Zeit nicht mehr da ist, miteinander zu kommunizieren, miteinander zu reden. Früher war das so ein Team, schon fast eine familiäre Gruppe, wo man sich untereinander gekannt hat und miteinander auf Betriebsausflug gefahren ist. Jetzt wird die Gruppe wahrscheinlich auch größer und dadurch wird das ganze schwieriger und natürlich auch der Faktor Zeit ist um einiges knapper geworden für private Gespräche. ( ) Das Gemeinschaftsgefühl haben wir früher gehabt. ( ) Jetzt ist es ein bisschen anonym. Jeder arbeitet seinen Bereich ab und geht halt dann nach Hause. Man weiß sehr wenig vom anderen. Ich glaube nicht, dass sich das ändern wird ( ) Es geht auf Druck, es geht um Zeit, so schnell, so viele Patienten wie möglich durchzuschleusen. (IP 1, 1f.) 83

97 Es sollte Zeit sein, dass du jetzt einmal Tratschen kannst oder Zeit damit irgendwelche private Sachen beredet werden oder, dass man miteinander Kuchen isst. ( ) Also oft kommst du gar nicht so wirklich zum Reden, weil du so viel Stress hast. (IP 2, 1) Dabei wird ersichtlich, dass aufgrund des enormen Arbeitspensums kaum Zeit für persönliche Gespräche bleibt. Dadurch wird die Gefahr erkannt die hausinternen Kontakte nicht mehr aufbauen zu können. Das wird sich sehr wahrscheinlich negativ auf das Gemeinschaftsgefühl innerhalb der Mitarbeiter auswirken Geld und Karriere Zu diesem Themengebiet wurden drei Fragen gestellt. Die erste betraf die Zusammenarbeit zwischen jüngeren und älteren Mitarbeitern. Die zweite Frage umfasste das heikle Thema Konflikte. Dabei wurde erörtert, ob Konflikte aufgrund des unterschiedlichen Alters entstehen oder aufgrund der Tatsache, dass manche Mitarbeiter bereits Eltern sind. Die letzte Frage bezog sich auf die Wichtigkeit von Veränderungen in der Arbeit. 1.) Ja, da gibt s natürlich einige Unterschiede. Die jungen sind natürlich dynamisch, sind engagiert, wollen was Neues ausprobieren. Die wollen sich persönlich einbringen. Die älteren Mitarbeiter, die eben schon so lange dabei sind, die keine andere beruflich Perspektive mehr sehen, die wollen natürlich jetzt mehr oder weniger die Zeit noch durchdrücken bis zur Pensionierung. Für sie sollte sich so wenig wie möglich verändern und es sollte keine Neuerung geben. Sie wollen sich sehr schwer neuen Situationen anpassen. Bei uns ist es halt so, dass wir sehr, sehr viele junge Kollegen jetzt haben und einige ältere und da kommen halt jetzt die zwei Kräfte zusammen. Das ist halt sicherlich ein Problem, ein Führungsproblem, diese Kräfte, die jetzt da sind, zu vereinen. 2.) Ich hätte weniger mitkriegt, dass es Konflikte zwischen den jungen und älteren Mitarbeitern gibt, aufgrund der Altersunterschiede. 3.) Veränderung ist eigentlich schon wichtig. ( ) Bei neuen Dingen ist es halt natürlich interessant wie wird sich das auswirken. (IP 1, 2) 1.) Ich beobachte es halt eher in den Randerscheinungen, dass es schon Unterschiede gibt, was jetzt Sachen betrifft, wie die Benützung von Sozialraum, wer putzt den Kühlschrank, wer entkalkt die Kaffeemaschine, wofür wir da keine Putzfrau haben, zum Beispiel. Da sieht man es schon ein bisschen. 84

98 2.) Also, ich hätte es nicht so erlebt als hätten Konflikte etwas mit Generationsunterschieden zu tun. 3.) Ja, Veränderungen passieren andauernd. ( ) Es ist unsere Materie, wo du im Gegensatz zu vielen anderen Dingen sehr viel Erfahrung brauchst. Es ist da einmal gut, wenn sich das Personal wenig verändert, weil es eine gewisse Qualität im Ergebnis mit sich bringt. In anderen Dingen stört es mich persönlich überhaupt nicht. (IP 3, 1f.) 1.) Also jüngere Mitarbeiterinnen sind besser motiviert. Die kommen gerade von der Schule, möchten das in die Praxis umsetzen, was sie gelernt haben. Die Älteren sind dafür wieder eingearbeitet. ( ) Viele sind bei uns Teilzeit, die Kinder haben. Die haben ihre Prioritäten auch nicht mehr hauptsächlich auf der Arbeit, sondern mehr Daheim. ( ) Für uns Junge oder Jüngere, die jetzt noch keine Kinder haben, ist die Arbeit schon eher noch die Nummer 1, neben einer Beziehung. 2.) Also bei uns haben wir ein recht gutes Klima. Es gibt selten Konflikte. 3.) Ja, ich sag mal, Veränderungen sind schon wichtig. Man soll ja nicht stehen bleiben. ( ) Aber zu viele Veränderungen finde ich dann auch wieder nicht gut. ( ) Aber so ein bisschen, das sich immer was mit der Zeit verändert, das finde ich, sollte auch so sein. (IP 2, 2) 1.) Also Ältere wollen schon fixe Arbeitszeiten, alles geregelt und eine gewisse Routine haben. Die Jüngeren schätze ich ein wenig flexibler ein. Sie wollen auch selber gestalten. Für sie ist, glaube ich, Geld sehr wichtig, Freizeit aber auch. ( ) Ich fühle mich wohler, wenn ich Freiraum und trotzdem aber auch Verantwortung habe und in meinem Verantwortungsbereich selber handeln kann und flexible Arbeitszeiten habe und ich mir das selber einteilen kann. ( ) Geld ist für mich wichtig. Ich kann s jetzt nicht abschätzen, ob ich lieber Freizeit oder lieber Geld habe. Da bin ich ein bisschen in der Zwickmühle. 2.) Ja, also ich glaube, dass einfach Ältere und Jüngere andere Vorstellungen und Anforderungen an die Arbeit haben. 3.) Veränderungen sind sehr wichtig. Ich mag es, wenn sich immer etwas tut und mir wird auch fad, wenn sich nichts tut, wenn immer alles gleich bleibt. Ich brauch ein bisschen einen Stress, Herausforderung, etwas Neues, das macht mir auch dann viel mehr Spaß, weil ich einfach einen gewissen Ansporn darin sehe. (IP 4, 1f.) 85

99 Die Hauptunterschiede zwischen älteren und jüngeren Mitarbeitern sehen die beiden Interviewpartner der Generation X vor allem darin, dass jüngere dynamisch, engagiert und offen für Neues sind. Für sie fehlt es ihrer Generation oftmals an Perspektiven. Ihrer Prioritäten verschieben sich Zunehmens von der Arbeit ins Privatleben, sie sehnen sich bereits nach ihrer Pensionierung. Zwischen den Generationen im Krankenhaus wird kein Konflikt wahrgenommen. Veränderungen gegenüber sind sie nicht abgeneigt, solange diese nicht gravierende Folgen mit sich ziehen. Die jüngeren Befragten sehen ihre älteren Mitarbeiter durch Arbeitserfahrung als gut eingearbeitet; die Älteren wollen fixe Arbeitszeiten, Regelungen und Routine. Dabei erkennen sie, dass die Prioritäten der Generation X eher Zuhause liegen als in der Arbeit. Sie selbst betrachten sich als motiviert, flexibel und verantwortungsbewusst. Sie wollen Gelerntes umsetzen. Geld und Freizeit sind gleichermaßen wichtig. Auch hier wird kein Generationenkonflikt erkannt. Die Veränderungen werden zumeist als positiv und wichtig empfunden, damit die tägliche Arbeit spannend und interessant bleibt. Auch hier ist der Ausmaß der Veränderung entscheidend Jobsicherheit und Loyalität In dieser Kategorie wurde der Frage nach der geforderten Häufigkeit eines Austausches mit der Führungskraft über die eigenen Leistungen nachgegangen. Eine Reflexion tut gut. Was aber das Mitarbeitergespräch betrifft, ich persönlich brauche das jetzt nicht so oft. ( ) Also so richtig hat sich für mich dieses Werkzeug Mitarbeitergespräch jetzt nicht so ausgezeichnet bzw. als besonders notwendig erwiesen. (IP 3, 2) Wenn jetzt nicht gerade Veränderungen stattfinden und Neues passiert, dann reicht es einmal im Jahr. ( ) Aber wenn irgendein Veränderungsprozess stattfindet und alles im Wandel ist und ich neue Sachen machen muss und verantwortlich bin, dann würde ich mir schon öfters eine Rückmeldung wünschen, ob es auch so passt wie ich es mache. Vielleicht alle Monat zumindest ein Gespräch, wenn wirklich gerade so ein Veränderungsprozess stattfindet. (IP 4, 2) Für eine Vertreterin der Generation X hat ein Mitarbeitergespräch keine hohe Priorität, kurze Reflexionen werden als sinnvoller empfunden. Anders sieht es die jüngere Generation. Für eine der befragten Mitarbeiter ist ein Mitarbeitergespräch einmal pro Jahr notwendig bzw. sollte dies ausgebaut werden, wenn Veränderungen stattfinden. 86

100 Eigenschaften einer Führung In der fünften und letzten Kategorie wurden drei Fragen zur Führung gestellt. Zuerst wurde nach der Meinung zu den Aufgaben einer Führungskraft verlangt. In der zweiten Frage ging es um deren zukünftigen Anforderungen im Krankenhaus. Schlussendlich konnten sie ihrer unmittelbaren Führungskraft einen Vorschlag für die Ausübung ihrer Tätigkeit geben. 1.) Ja, die ganze Organisation ist natürlich wichtig, sehr wichtig. Dass sie auch ein Feingefühl hat und weiß, wo welcher Mitarbeiter am besten einsetzbar ist. Auch sollte sie vielleicht ein wenig Einsehen dafür haben, dass diese Fließbandtätigkeit alleine nicht für einen Mitarbeiter erfüllend ist, zumindest nicht für einen jungen Mitarbeiter, der sich gerne engagieren will. ( ) Es ist halt auch wichtig, dass sie das Team zusammenhält, die Gemeinschaft zu fördern. 2.) Ich glaube, dass es noch schwieriger wird den Bereich der Qualität und Quantität unter einem Hut zu bringen. Auf der einen Seite sollte man effizient arbeiten, so viel wie möglich machen und auf der anderen Seiten will man aber auch gerade in so einem sozialen Beruf (in einem Krankenhaus arbeiten) auch menschlich bleiben, für den Patienten Zeit haben. 3.) Also ich muss sagen, ich bin mit meiner jetzigen Führungskraft sehr zufrieden und ich habe schon etliche andere miterlebt und ich muss sagen, sie macht das echt super. Da merke ich einfach sie hat da wirklich ein Feingefühl, sie kennt sich im Haus gut aus. Also ich hätte jetzt keinen Tipp. (IP 1, 3f.) 2.) Ich denke mir, es wäre gut, wenn die Bereichsleitung/das Management eine Ausbildung in Mediation hätte. Auch ein gewisser fachlicher Einblick wäre wichtig, und vor allem sollte sie in den sozialen Kompetenzen stark sein. 3.) Also ich glaube, es ist wichtig, menschliche Nähe zu den Mitarbeitern zu haben, weil man dann mit viel mehr Loyalität rechnen kann. Die Entwicklung der letzten Jahre war so, dass wir manchmal den Eindruck gehabt haben, dass das nicht immer ganz erwünscht ist. (IP 3, 3) 1.) Die Hauptaufgaben, ja das sie alles managet. Dass zeitlich alles passt (Urlaub). Wenn s Probleme gibt, dass man zu ihr hingehen kann und sagt, ja das ist vielleicht nicht in Ordnung. Das man da offen reden kann ohne, dass das jetzt hinter bei da irgendwie mit den anderen besprochen wird. 3.) Also, dass sie das genau so weiter machen soll wie bis jetzt. Das passt schon so. Da kann ich eigentlich sonst nichts Negatives sagen. (IP 2, 3f.) 87

101 1.) Mitarbeiterführung ist das Um und Auf. Die Mitarbeiter sollen sich wohl fühlen und auch geführt und aufgehoben fühlen bei der Führungskraft. Weil wenn ich in die Arbeit gehe und mir denke, es kümmert eh keinen, was ich mache, es schaut keiner nach oder es kümmert sich keiner, ich kann eh machen was ich will, oder wenn ich etwas einbringe es ändert sich nichts, dann bin ich auch nicht motiviert. Ich (..) Sie soll eine Arbeitsatmosphäre schaffen und dass sie Rücksicht nimmt auf die Wünsche und Anliegen der Mitarbeiter. 2.) Die Einsatzplanung von den Mitarbeiter/Personalplanung quasi Dienstplan, weil wenn die Arbeitszeiten immer flexibler werden und es immer mehr Teilzeitbeschäftigte werden, dann ist es natürlich schwierig, dass alle Personalschlüssel auch erfüllt sind. ( ) Das Geld ist sicher eine Herausforderung, dass man das alles managet und mit den Mittel auskommt, die was man hat und trotzdem alle Rahmenbedingungen erfüllt, die notwendig sind. 3.) Also jetzt konkret, dass sie sich nicht um zu viel annimmt, sag ich einmal. Sie hat zwar alles sehr gut unter Kontrolle, aber ich glaube, sie verbringt sehr viel Zeit in der Arbeit, es macht ihr bestimmt sehr viel Spaß, aber ich glaube als Führungskraft braucht man noch Zeit für Privates. Ja und sonst, ich find meinen Vorgesetzten voll super und sie hat auch eine gewisse Vorbildwirkung für mich. (IP 4, 2f.) Die älteren Mitarbeiter sehen die Organisation und die Entwicklung eines Feingefühls für das Personal als Hauptaufgaben einer Führungsperson. Zukünftig soll der Spagat zwischen Qualität und Quantität im Krankenhausbereich gemeistert werden. Die jüngeren empfinden die Einsatzplanung der Mitarbeiter, die Mitarbeiterführung und die Schaffung einer angenehmen Arbeitsatmosphäre als wichtig. Die Führungskraft wird von den Mitgliedern beider Generationen im Allgemeinen als sehr gut empfunden. Eine Vertreterin der Generation Y hebt die Wichtigkeit der Vorbildwirkung ihrer Führungskraft hervor Zusammenfassung der Ergebnisse Nach der Auswertung der Ergebnisse aus den vertiefenden Interviews lässt sich erkennen, dass die Mitglieder beider Generationen der Arbeit in ihrem Leben einen hohen Stellenwert beimessen. Aufgrund der flexiblen Arbeitszeitmodelle im Krankenhaus empfinden sie die Vereinbarkeit zwischen Privatem und Beruflichem gleichermaßen als gewährleistet. Unterschiedlich verspüren sie die Wichtigkeit gegenüber privaten Tätigkeiten am Arbeitsplatz. Während dies für die älteren unvorstellbar ist, sehen die jüngeren darin absolut kein Problem, solang dies mit Maß und Ziel geschieht. In Zukunft kann es für die Generation Y schwer werden gute zwischenmenschliche Kontakte mit ihren Kollegen aufzubauen, da vielerorts aufgrund des zeitlichen Stresses die 88

102 Kommunikation zu gering ausfällt. Dies kann sich in weiterer Folge negativ auf das Gemeinschaftsgefühl innerhalb des Teams auswirken. Die folgende Darstellung zeigt wie sich die Generation selbst und die jeweilige andere beschreiben. Die Grafik wird von links nach rechts gelesen. In den Auslassungspunkte wird die jeweils oben angeführte Generation eingesetzt (Bsp.: Gen X sieht Gen Y als dynamisch, engagiert und offen für Neues). Gen X Gen Y Gen X sieht... als - perspektivlos - Prioritäten liegen Zuhause - sehnen nach Pensionierung - dynamisch - engagiert - offen für Neues Gen Y sieht... als - arbeitserfahren - gut eingearbeitet - Prioritäten liegen Zuhause - fixe Arbeitszeiten - Regelungen und Routine - motiviert - flexibel - verantwortungsbewusst Abbildung 13: Eigenschaftsmatrix der Generationen Trotz dieser Unterschiede werden von beiden Seiten keine Generationenkonflikte im Krankenhaus wahrgenommen. Die Vertreter der Generation X sind gegenüber Veränderungen nicht abgeneigt, solange diese nicht zu gravierende Folgen mit sich ziehen. Die jüngeren empfinden Veränderungen in einem gewissen Umfang zumeist als positiv und wichtig, damit die tägliche Arbeit interessant bleibt. Die Wichtigkeit von Mitarbeitergesprächen von den Vertretern der Generationen verschiedenartig empfunden. Während die Generation Y dieses Managementtool als wichtig und besonders in Veränderungsprozessen als ausbaufähig betrachtet, ist dies für die Generation X nicht wichtig. Folgende Aufgaben sehen die Vertreter der beiden Generationen für die Führung als besonders wichtig: 89

103 Generation X o Organisation o Entwicklung eines Feingefühls für das Personal Generation Y o Einsatzplanung der Mitarbeiter o Mitarbeiterführung o Schaffung einer angenehmen Arbeitsatmosphäre Die derzeitige Führungskraft wird von den Mitgliedern beider Generationen im Allgemeinen als sehr gut empfunden. Wichtig wird es zukünftig sein, dass der Spagat zwischen Qualität und Quantität im Krankenhausbereich gemeistert wird. 90

104 12. Gegenüberstellung der empirischen Erkenntnisse Nachdem die dreiteilige Methodenkombination, bestehend aus den explorativen Pre-Interviews, der schriftlichen Befragung sowie den vertiefenden Interviews mit ausgewählten Mitarbeitern, analysiert und ausgewertet wurde, erfolgt an dieser Stelle die Gegenüberstellung der gewonnen Erkenntnisse. Dabei werden alle empirisch erworben Informationen zusammengefasst und anhand der drei Forschungsfragen veranschaulicht Empirische Erkenntnisse zur 1. Forschungsfrage Die erste Forschungsfrage lautet: Welche Vorstellungen und Erwartungen haben die Mitarbeiter beider Generationen X und Y an die Führung? Die Vorgesetzten der Mitarbeiter benötigen keinen generationenspezifischen Führungsstil, da für sie die Grenzen zwischen den einzelnen Generationen verschwimmen. Die Mitarbeiter gaben an, dass sie vielmehr ein generationsübergreifendes Führungsverhalten, welches gemeinschaftlich und unterstützend ist, um einen möglichst großen Freiraum bei der beruflichen Tätigkeit zu gewähren, wollen. Beide Generationen erwarten sich eine loyale, ehrliche Führungsperson, welche sie fair und gerecht behandelt, ihre Arbeit wertschätzt und Interesse an den Tätigkeiten hat. Für ihre Arbeit möchte sie Lob und Anerkennung. Außerdem erwarten sich die Mitarbeiter, dass sich Privates und Berufliches gut miteinander verbinden lässt, ein Umfeld, in dem sie sich beruflich verwirklichen können sowie eine gute Arbeitsatmosphäre mit ihren Kollegen. Keine einzige befragte Person konnte bis jetzt Konflikte aufgrund unterschiedlichen Alters im beruflichen Alltag feststellen. Keine eindeutige Antwort brachte die Frage nach dem Verhältnis zwischen Zeit und Geld. Beide Elemente sind für die Vertreter der Generationen essentiell. In Bezug auf Veränderungen ist vor allem die junge Generation sehr aufgeschlossen. Sie sehen darin die Chance Herausforderungen zu meistern. Ebenso sind die Vertreter der älteren Generation betrieblichen Veränderungen nicht abgeneigt, sofern diese keine gravierenden Auswirkungen auf sie haben Empirische Erkenntnisse zur 2. Forschungsfrage Die zweite Forschungsfrage lautet: 91

105 Welche Rahmenbedingungen soll die Führung ihren Mitarbeitern bieten, um den zukünftigen Vorstellungen und Erwartungen gerecht werden zu können? Das Umfeld und die Kollegen im Krankenhaus spielen äußerst wichtige Rollen für die Zufriedenheit. Die Schaffung sowie Erhaltung einer kollegialen Arbeitsatmosphäre und eines Umfeldes, in dem sich die Mitarbeiter beruflich verwirklichen können, sollten die Führungspersonen als wichtige Aufgaben ihrer Tätigkeit erkennen. Die in den vertiefenden Interviews festgestellten Drucksituationen, hervorgerufen durch zeitlichen Stress, können sich in weiterer Folge negativ auf das Gemeinschaftsgefühl innerhalb des Teams auswirken, wenn dadurch zu wenig sozialer Austausch zwischen den Kollegen im Krankenhaus stattfindet. Die Führung soll sich diesbezüglich darum bemühen, dass sich die Mitarbeiter, trotz bestimmter Stresssituationen, miteinander informell austauschen können, damit die Verbundenheit zueinander gestärkt werden kann. Da für die befragten Personen die persönlichen Werte mit jenen des Unternehmens übereinstimmen müssen, bedarf es einer klaren Formulierung und Artikulation der Unternehmenswerte seitens der Führung, damit eine persönliche Identifikation seitens des Mitarbeiters mit dem Krankenhaus gelingen kann. Da sich aber etwa nur die Hälfte der Teilnehmer mit den abteilungsspezifischen Zielen identifizieren können, sollten diese von der Führungskraft klarer vermittelt werden. Flexible Arbeitszeitmodelle werden auch in Zukunft wichtig sein, um den Vorstellungen und Erwartungen der Angestellten in Bezug auf deren Privatleben und Freizeit gerecht zu werden, denn ein Ausgleich zwischen Arbeit und Beruf ist sowohl der Generation X als auch Y wichtig. Die Jüngsten gehen sogar noch einen Schritt weiter, indem sie erläutern, dass es selbstverständlich sein sollte mit Maß und Ziel, private Tätigkeiten auch am Arbeitsplatz durchführen zu dürfen. Auch auf solch unorthodoxe Erwartungshaltungen sollte eine Führungskraft entsprechend reagieren können Empirische Erkenntnisse zur 3. Forschungsfrage Die dritte Forschungsfrage lautet: Was bedeuten die Ergebnisse der empirischen Untersuchung für das zukünftige Verhalten der Führungskräfte im Krankenhaus der Barmherzigen Schwestern, um die gesteckten Ziele mit den Generationen X und Y erreichen zu können? Um die gesteckten Ziel zu erreichen, wird es zukünftig nötig werden, dass erkannt wird, dass die Generationen X und Y mehr Gemeinsames als Trennendes haben. Es konnte kein signifikanter Unterschied zwischen den einzelnen Generationen festgestellt werden. Die Führungskräfte sollten 92

106 die Mitarbeiter gegenüber loyal und ehrlich auftreten und diese dabei fair und gerecht behandeln. Sie müssen dabei auf neue Vorstellungen und Erwartungen eingehen und die getätigte Arbeit wertschätzen. Dabei erwarten sich die Mitarbeiter Lob und Anerkennung und eine kollegiale Arbeitsatmosphäre in einer Umgebung, in der sie sich verwirklichen können. 93

107 13. Diskussion und Handlungsempfehlungen In diesem Kapitel werden die gesammelten theoretischen sowie empirischen Erkenntnisse gegenübergestellt und anhand der ersten, vorab formulierten Forschungsfrage auf Gemeinsamkeiten bzw. Unterschiede überprüft. Auf diesen Ergebnissen aufbauend werden anhand der zweiten und dritten Forschungsfrage mögliche Handlungsempfehlungen für die Führung der beiden Abteilungen Physikalische Medizin und Pathologie formuliert und erläutert. Bevor die erste Forschungsfrage mit den Erkenntnissen beantwortet wird, muss an dieser Stelle festgehalten werden, dass die empirischen Ergebnisse dieser Arbeit nicht für den Krankenhausbereich im Allgemeinen bzw. für das gesamte Krankenhaus der Barmherzigen Schwestern in Linz interpretierbar sind. Sie beziehen sich ausschließlich auf die beiden oben angeführten Abteilungen. Etwaige Übereinstimmungen mit anderen Abteilungen in diesem oder anderen Krankenhäusern können jedoch nicht gänzlich ausgeschlossen werden Theoretische und empirische Erkenntnisse zur 1. Forschungsfrage Zu Beginn dieser Arbeit wurde folgende erste Forschungsfrage verfasst: Welche Vorstellungen und Erwartungen haben die Mitarbeiter beider Generationen X und Y an die Führung? Die Beantwortung der Fragestellung erfolgt anhand der Fragekategorien, welche aus der Theorie gebildet und in der Empirie im zweiten und dritten Schritt abgefragt wurden Interesse und Sinnhaftigkeit Die Vertreter der beiden Generationen schätzen ein Arbeitsumfeld, welches ihnen die nötige Freiheit bietet, die an sie gestellten Aufgaben, selbstständig zu lösen. Die Generation Y wird dabei eher noch die Führungskraft um Rat bitten, wenn sie an ihre Grenzen stößt. Die Vertreter aus beiden Generationen benötigen ein Umfeld, in dem sie sich verwirklichen können. Die Jüngsten stellen fast selbstverständlich den Anspruch auf Einbezug in Entscheidungsprozessen. Dabei wollen sie nicht nur involviert werden, sondern vor allem eine aktive Rolle im Prozess spielen. Die jungen Menschen suchen herausfordernde Tätigkeiten. In der empirischen Untersuchung war deutlich zu erkennen, dass sie Stress teilweise als gute Möglichkeit empfinden, Herausforderungen zu meistern. Für die befragten Arbeitnehmer beider Generationen ist der Sinn ihrer Arbeit sehr wichtig. Sie empfinden in ihrem Beruf Lebensfreude. Die Werte des Unternehmens sollen den eigenen entsprechend ähnlich sein, damit eine Identifikation mit dem Krankenhaus erfolgen kann. 94

108 Dadurch steigt das Zugehörigkeitsgefühl unter den Mitarbeitern und die Unternehmensziele werden vermehrt als die eigenen beruflichen Ziele empfunden. Die in der Theorie gewonnene Erkenntnis über das Bestreben der Generation Y Hierarchieebenen abzuschaffen, wurde empirisch nicht überprüft Work-Life-Balance Die Vereinbarkeit zwischen Beruf und Freizeit bzw. Familie ist beiden Generationen von größter Wichtigkeit. Sie möchten Privates und Berufliches gut vereinbaren und sehen dies auch im Krankenhaus der Barmherzigen Schwestern als möglich. Die empirischen Ergebnisse zeigten, dass die Befragten der Generation X bereits vermehrt an Familie denkt und dieser mehr Beachtung schenkt als ihren beruflichen Verpflichtungen. Dies heißt keineswegs, dass sie in der Arbeit weniger Leistung bringen, sondern vielmehr, dass sie Arbeitszeiten schätzen, die ihnen Möglichkeiten bieten, pünktlich den Arbeitsplatz zu verlassen, um mehr Zeit Zuhause zu verbringen. Dass die jüngere Generation der Familie (noch) keinen so hohen Stellenwert beimisst, konnte mit der empirischen Überprüfung nicht belegt werden. Vielmehr liegt wohl der Unterschied darin, dass viele Vertreter der Generation Y noch keine Kinder haben und demnach vermehrt ihre Prioritäten im Beruf setzen. Das Verlangen nach ortsunabhängigen Arbeitsmöglichkeiten, welches in der Literatur sichtbar wurde, fand keinen Zuspruch in der empirischen Untersuchung. Dies vermag mit dem Beruf zusammenhängen, welcher im Krankenhaus vor Ort ausgeübt werden muss. Für die Jüngsten soll auch am Arbeitsplatz Zeit für private Tätigkeiten bleiben. Mit Maß und Ziel sehen sie kein Problem auch einmal ein Telefonat während der Arbeitszeit zu beantworten, weil Arbeit zum Leben gehört und sich Privates und Berufliches nicht unbedingt ausschließen müssen. Demnach konnte der theoretische Begriff Work-Life-Blend in der Empirie zumindest teilweise erkannt werden Geld und Karriere Aus der Theorie ergab sich die Annahme, dass die jüngste Generation Zeit und Glück den monetären Mitteln bevorzugen. Dies konnte mit den empirischen Daten nicht eruiert werden. Vielmehr bedarf es beide Größen in einem ausgewogenen Mittelmaß, damit die Zufriedenheit der Mitarbeiter steigt. Ein Übermaß eines einzelnen Elements auf Kosten des anderen, wird auf Dauer keine Zufriedenheit bringen. Dass die Generation Y Perspektiven innerhalb ihres Betriebes benötigen, wurde empirisch zwar nicht überprüft, jedoch wird vermutet, dass dies sehr wohl teilweise von den jungen Menschen gefordert wird, besonders wenn eine bestimmte Position im Krankenhaus erreicht werden möchte. 95

109 Jobsicherheit und Loyalität Im Fragebogen wurde nach dem notwendigen Umfang eines regelmäßigen Austausches bzw. der Häufigkeit eines Mitarbeitergespräches mit dem Vorgesetzten gefragt, da sich in der Literatur Hinweise fanden, dass sowohl die Generation X als auch die Generation Y regelmäßiges Feedback benötigen. In der empirischen Untersuchung ergab sich jedoch vielmehr, dass die Jüngsten sehr wohl regelmäßiges Feedback fordern und über ihre Performance des Öfteren Bescheid wissen möchten. Die Generation X hingegen benötigt zwar Rückmeldung, aber diese muss nicht in Form eines Mitarbeitergespräches erfolgen, sondern kann vielmehr auf informellen Weg passieren. Gleichwohl sind Lob und Anerkennung für beide Alterskohorten wichtige Faktoren, um über ihren Stellenwert innerhalb des Krankenhauses Bescheid zu wissen Führung Die Vorstellungen und Erwartungen der Mitarbeiter beider Generationen hinsichtlich Führung sind anhand der empirischen Informationen vor allem darin zu sehen, dass sie auf ehrliche Weise die tägliche Arbeit wertschätzen soll und dabei auch Interesse an der jeweiligen Tätigkeit zeigt. Sie wollen von der Führungskraft loyal, fair und gerecht behandelt werden. Dabei hat diese vor allem für die Jüngsten eine Vorbildwirkung, wenn sie über ausreichend fachspezifische Kenntnisse verfügt. Eine gute Arbeitsatmosphäre mit den Kollegen wird von den Befragten als wichtig empfunden, da wertvolle Kontakte innerhalb des Krankenhauses von essentieller Bedeutung sind. Der in der Literatur gefundene Hinweis auf den Wunsch der Älteren nach einer antiautoritären Einstellung seitens der Führungsperson bzw. der Forderung der Jüngeren nach der generellen Abschaffung einer bestimmten Person als Führungskraft, wurde empirisch nicht überprüft Handlungsempfehlungen mit Hilfe theoretischer und empirischer Erkenntnisse Wie oben bereits angekündigt, werden nun im folgenden Abschnitt Handlungsempfehlung für die Führung der beiden Abteilungen Physikalische Medizin und Pathologie im Krankenhaus der Barmherzigen Schwestern Linz formuliert. Diese werden anhand der zweiten und dritten Forschungsfrage entwickelt und zusammenfassend dargestellt, um mögliche zukünftige Veränderungen erreichen zu können Handlungsempfehlungen zur 2. Forschungsfrage Nachstehend werden zwei Handlungsoptionen erläutert, welche gleichzeitig Antworten zur zweiten Forschungsfrage liefern. Diese lautet wie folgt: 96

110 Welche Rahmendbedingungen soll die Führung ihren Mitarbeitern bieten, um den zukünftigen Vorstellungen und Erwartungen gerecht werden zu können? Schaffung und Erhaltung einer kollegialen Arbeitsatmosphäre Die erste Handlungsempfehlung bezieht sich auf das Klima unter den Mitarbeitern. Die Führung sollte auf die geäußerten Probleme hinsichtlich des eingeschränkten sozialen Kontaktes unter den Angestellten reagieren. Da es aufgrund des zeitlichen Drucks zu einem verminderten Austausch in der Vergangenheit gekommen ist, sollten diverse Möglichkeiten zur Schaffung einer besseren sozialen Interaktion angedacht werden. Dadurch werden die Motivation und Zufriedenheit unter den Mitarbeitern verbessert, die Bereitschaft Leistungen zu erbringen erhöht und die individuelle Stressbelastung reduziert. Diesbezüglich sollte die Führungskraft Ideen und Ratschläge zur Verbesserung direkt bei den Angestellten einholen. Durch diese transparente Vorgehensweise erhöht sich die Akzeptanz (vgl. Beer und Rutschke 2011, 83f.). Die Möglichkeiten könnten von der Führung wie folgt angeboten werden: Ermutigung der Mitarbeiter zur aktiven Mitgestaltung einer besseren Arbeitsatmosphäre Bereitstellung eines bestimmten, zeitlichen Kontingents am Morgen zum informellen Austausch unter den Mitarbeitern Anregung gemeinsamer Aktivitäten (Betriebsfeiern, -ausflüge etc.) Persönliche Kommunikation gegenüber der schriftlichen bevorzugen Aktives Zugehen auf bestimmte Mitarbeiter, um eingefahrene Strukturen aufzubrechen Diese fünf Punkte sind die ersten Schritte eines umfassenderen Prozesses zur Verbesserung der informellen sozialen Kontakte innerhalb der Belegschaft. Die Ermutigung zur aktiven Mitgestaltung dient der verbesserten Involvierung der Arbeitnehmer und zielt auf die Bereitschaft ab, persönlich etwas verändern zu wollen. Ein bestimmtes, zeitliches Kontingent z.b. in Form eines Kaffeegesprächs am Morgen kann den Mitarbeitern beim informellen Austausch über Patienten, Behandlungsvorgänge etc. unterstützen. Diese Maßnahme stellt somit keine unproduktive Zeit dar, sondern dient neben dem betrieblichen Austausch auch der Stärkung innerhalb des Personals. Unternehmensfeiern und sonstige interne und externe Veranstaltungen stellen eine willkommene Abwechslung zum betrieblichen Alltag dar. Die Mitarbeiter kommunizieren auf ungezwungene, natürliche Art und Weise miteinander. Obwohl die interne Kommunikation vielerorts Großteils über abgewickelt wird, sollte der interpersonellen Kommunikation Beachtung geschenkt werden. Persönliche Gespräche sind die Eckpfeiler einer sozialen Interaktion. Damit sich das Klima unter der Belegschaft verbessern kann, sollten eigefahrene Strukturen analysiert und wenn nötig aufgebrochen 97

111 werden. Dieses bedarf ein aktives Zugehen auf gewisse Mitarbeiter, um eventuelle Gemeinsamkeiten herauszufinden Aufbau und Gestaltung einer Umgebung zur Selbstverwirklichung Die zweite Handlungsempfehlung umfasst die Förderung einer Umgebung, die den Mitarbeitern hilft, ihre Persönlichkeit und Talente bestmöglich in ihrer Abteilung im Krankenhaus zu entfalten. Die jungen Menschen wollen etwas bewegen und denken im Gegensatz zu manch Älteren noch nicht an die Pension, sondern möchten ihr Chance nützen, einen wertvollen Beitrag für die Einrichtung zu leisten. Sie suchen die Herausforderungen und nehmen sie auch an. Sie wollen gefordert werden, auch wenn diese stressig sein können. Solange sie wissen, wofür sie ihre Arbeitskraft einsetzen, rufen sie ihr hohes Potential für die an sie gestellten Aufgaben ab. Für die Führung gilt es, dass sie diese Leistungs- und Wirkungsfähigkeit erkennen und nützen. Es geht um die Delegation von bedeutungsvollen Aufträgen. Den jungen Menschen Verantwortung zu übertragen, fällt manchen Führungskräften nicht leicht, da sie vorab nicht wissen, inwiefern die Generation Y die Aufgaben bewältigen kann, jedoch wächst der Nachwuchs an den Herausforderungen. Sie wollen das in sie gesetzte Vertrauen mit guter Arbeit rechtfertigen. Trotz des Strebens nach größtmöglicher Effektivität, sollte auch Platz bleiben um Fehler zu machen, damit ein ganzheitlicher Lernprozess gelingen kann. Diese Selbstverwirklichung muss von der Führung genau durchdacht werden, damit sie für beide Seiten gewinnbringend ist. Dabei müssen Grenzen gesetzt werden, da die Möglichkeiten zur Entfaltung der Potentiale nur solange von Vorteil sind, wie sie die Mitarbeiter motivieren und die Effizienz des Krankenhauses steigern. Eine zu große Vielfalt an Möglichkeiten kann zu überflüssigen Kosten sowie mangelnde Leistungen am Arbeitsplatz führen. Dabei bleibt ein bestimmtes Spannungsverhältnis zwischen den Wünschen der Führung und jenen der Arbeitnehmer permanent aufrecht (Parment 2012, 65f.). Beide Generationen besitzen den ausgeprägten Wunsch nach möglichst großer Freiheit in der Ausübung ihrer beruflichen Tätigkeit. Die Generation X benötigt hierbei nur knappe Anweisungen und erledigt die Arbeit zu einem Großteil selbstständig ohne weitere Anweisungen. Eine Führungskraft sollte darauf Rücksicht nehmen und sich mit Kontrolltätigkeiten weitestgehend zurückhalten. Die Jüngsten sollten jedoch mehr an der Hand geführt werden und benötigen vielfach, trotz dem Verlangen nach größtmöglichem Freiraum, permanente Rückmeldung über ihre Leistungen. Wenn sich die jungen Menschen mit den Unternehmenswerten identifizieren können, dann sind sie bereit alles dafür zu geben, um die gesetzten Ziele zu erreichen. Besonders im Krankenhaus, in dem 98

112 helfende Tätigkeiten am Mitmenschen zentral sind und eine eigene Kultur vorherrscht, nimmt die Identifizierung mit den Werten der jeweiligen Einrichtung eine bedeutende Rolle ein. Auch das Arbeiten außerhalb der Dienstzeiten ist für diese Alterskohorte, im Gegensatz zur Generation X, kein Fremdwort, wenn dafür auch am Arbeitsplatz Platz für private Tätigkeiten bleibt. Die Führung muss den Vertretern beider Generationen Entwicklungsmöglichkeiten bieten, um für die Arbeitnehmer attraktiv zu bleiben. Betriebsinterne und -externe Schulungen, Fortbildungen etc. sollten den Mitarbeitern angeboten werden, damit diese ihr theoretisches Wissen erweitern können und dieses am Arbeitsplatz umsetzen. Wenn den Jüngeren diese Möglichkeiten nicht oder nur eingeschränkt zur Verfügung gestellt werden, sehen sie kein Problem darin, die Arbeitsstelle zu wechseln (vgl. Renfer 2014, 105). Die empirische Untersuchung konnte diese theoretische Annahme jedoch nicht belegen. Eines der zentralsten Themen in der Literatur war jenes des Sinns in der beruflichen Tätigkeit. Es finden sich Hinweise, dass der rein monetäre Anreiz alleine nicht mehr ausreicht, um vor allem die Generation Y zu begeistern. Sie wollen befriedigende Aufgaben übernehmen, da der Sinn der Tätigkeit über dem eigenen Status steht. Das heißt jedoch nicht, dass Geld keine wichtige Rolle spielt. Vielmehr geht es um einen Ausgleich zwischen diesen beiden Elementen. Wenn die jungen Menschen vor die Wahl gestellt werden, dann kann die Entscheidung zugunsten des Sinns ausfallen. Die Führung sollte auf Basis einer Kultur des Vertrauens sinnvolle Rahmenbedingungen schaffen, die auf Resultate ausgerichtet sind und in denen die Mitarbeiter ihre optimale Performance zeigen können. Dabei setzt sich der Erfolg sowohl für die Arbeitgeberseite als auch für die Arbeitnehmerseite aus folgenden vier Eckpunkten zusammen: Abbildung 14: Geisteshaltungen für Sinn und Erfolg (vgl. Pircher-Friedrich 2007, 133) Die Sinnvision gibt dabei Richtung und Orientierung, damit die Mitarbeiter wissen, was sie durch ihre Arbeit im Unternehmen bewirken (vgl. Pircher-Friedrich 2007, 134). Eine ganzheitliche Unternehmensvision mit abteilungsspezifischen Teilvisionen, soll das tägliche Handeln im Krankenhaus bestimmen. Die Vertreter der Generation Y wollen wissen wie sie Nutzen stiften 99

113 können oder welchen Beitrag das eigene Unternehmen leistet, um einen gesellschaftlichen Mehrwert zu schaffen. Wenn sie die Chance bekommen, an etwas Sinnvollem, Verantwortungsvollem mitzuwirken, dann wissen sie auch wofür sie einstehen und können sie sich so zur Gänze ihrer Arbeit widmen (ebd., 137). Führungskräfte können einen Beitrag dazu leisten, wenn sie die Mitarbeiter davon überzeugen, dass: die Arbeit eine Quelle des Sinns ist die Arbeit Freude und Spaß machen kann sie selbst Gestalter der Situation am Arbeitsplatz sind sie zu einem sinnvollen Ganzen mitwirken können ihr Beitrag für das Unternehmen und die Gesellschaft wertvoll ist sie ihre Potentiale verantwortungsvoll für das Unternehmen einsetzen sollen (vgl. Pircher-Friedrich 2007, 154f.) Dies sind nur ein paar Beispiele, inwiefern die Führung ihre Belegschaft motivieren kann, um den Sinn und das übergeordnete Ganze zu erkennen. Dies verhilft beiden Seiten die Ziele zu identifizieren und diese auch zu erreichen. Die empirische Untersuchung beschäftigte sich mit den Themen Zeit und Geld, wobei sich keine klare Positionierung herausstellte. Beiden wird eine wichtige Bedeutung zugesprochen, eine klare Tendenz zu einem bestimmten, konnte empirisch nicht belegt werden. Die in der Literatur vor allem von der Generation Y geforderten flexiblen Arbeitszeiten, sind nach den Ergebnissen der empirische Forschung auch für die ältere Generation von enormer Wichtigkeit. Dadurch kann das Spannungsverhältnis zwischen Familie und Beruf entlastet werden. Die Befragten zeigten sich mit den derzeitigen Möglichkeiten äußerst zufrieden. Auch zukünftig sollte die Führung die Rahmenbedingungen für flexible Arbeitszeitmodelle gewährleisten. Mittelfristig könnten sich auch Forderungen nach sogenannten green jobs im Krankenhaus entwickeln. Um den bevorstehenden Anforderungen nachzukommen, sollte sich die Führung bereits jetzt damit auseinandersetzen (vgl. van Loo 2011, 188) Handlungsempfehlung zur 3. Forschungsfrage Die letzte Handlungsoption soll zugleich Antworten zur dritten Forschungsfrage präsentieren. Diese lautet wie folgt: 100

114 Was bedeuten die Ergebnisse der empirischen Untersuchung für das zukünftige Verhalten der Führungskräfte im Krankenhaus der Barmherzigen Schwestern, um die gesteckten Ziele mit den Generationen X und Y erreichen zu können? Die empirischen Ergebnisse zeigten, dass die Vertreter der Generationen X und Y bestimmte Erwartungen und Vorstellungen hinsichtlich der Führung haben. Um als Führungsperson nachhaltigen Erfolg sicherstellen zu können, bedarf es eines loyalen, generationenübergreifenden Führungsansatzes, der die Mitarbeiter vielmehr unterstützt als anleitet, sie berät als zu strenge Vorgaben macht und die Möglichkeit bietet, gemeinsam an der Zieldefinition und deren Erreichung zu arbeiten Aufbau des Konzeptes der kollektiven Führung für Nachhaltigkeit Für die Führung in den beiden Abteilungen im Krankenhaus der Barmherzigen Schwestern kann dieses Konzept einen Führungsansatz darstellen, der hinsichtlich einer nachhaltigen, sinnorientierten Zielerreichung zu empfehlen ist. Die Basis stellt dabei die kollektivistische Kompetenz der Menschen innerhalb des Krankenhauses dar. Diese sollen je nach Bedarf, fachlichem Wissen und Verantwortungsbereich in die Zielerreichung miteinbezogen werden. Dabei stellt der Dialog das zentrale Element dieses Ansatzes dar. Durch den gegenseitigen Austausch bildet sich Vertrauen in die eigenen Fähigkeiten sowie zwischen den Akteuren untereinander. Dieser Vertrauensaufbau könnte wiederum die soziale Interaktion innerhalb der Abteilungen und zwischen den Vertretern der Generationen verbessern. Dabei sollte die Führung die sechs Schlüsselelemente von Künkel et al. beachten: Zukunftsorientierung Zusammenspiel Kollektive Intelligenz Kreativität Menschsein Kontext (vgl. 2012, 43f.) Um die gesteckten Ziele zu erreichen, sollten bereits beide Generationen vor Beginn des Zielbildungsprozesses in diesen involviert werden. Dies würde zum einen das Potential der Mitarbeiter nützen und zum anderen zu einer erhöhten Identifikation mit den jeweiligen Zielen führen. 101

115 Dies bedeutet, dass ein generationsspezifisches Führen nicht unbedingt notwendig ist, um Ziele zu vereinbaren und diese auch zu erreichen. Es bedarf vielmehr die Einbindung der Mitarbeiter mit ihren Potentialen und eine Kommunikation, die Vertrauen aufbaut und die Menschen miteinander verbindet. Die ermittelten Handlungsempfehlungen verdeutlichen, dass es durchaus Möglichkeiten gibt, unter Berücksichtigung der Erwartungen und Vorstellungen der Mitarbeiter, die Ziele im Krankenhaus zu erreichen. Es wird jedoch darauf hingewiesen, dass durch die starren Strukturen in solchen Gesundheitseinrichtungen gewisse Handlungsoptionen einen längeren Umsetzungszeitraum in Anspruch nehmen. Die zu erwartende positive Auswirkung seitens der Arbeitgeber- sowie Arbeitnehmerseite könnte dadurch erst mit Verzögerung entstehen. 102

116 14. Zusammenfassung, Kritik und Ausblick Wir sind nicht verantwortlich für die Zeit in der wir leben, aber dafür, wie sehr wir ihrem Geist folgen und in welcher Weise wir ihn mit prägen. Elisabeth Lukas (vgl. Pircher-Friedrich 2007, 145) Im Rahmen dieser Arbeit wurden theoretische Erkenntnisse gesammelt und empirische Untersuchungen durchgeführt, um die Erwartungen und Vorstellungen der Mitarbeiter der Generationen X und Y zu identifizieren. Aus den Ergebnissen wurden drei strategische Handlungsempfehlungen zur Optimierung der Führung in den Abteilungen Physikalische Medizin und Pathologie im Krankenhaus der Barmherzigen Schwestern in Linz abgeleitet. Diesbezüglich wurde ein kollektives Führungskonzept dargestellt, welches zukünftig im Zielbildungsprozess und deren Erreichung eingesetzt werden kann. Der Schwerpunkt dieser Arbeit lag in der Untersuchung der beiden jüngsten Generationen am Arbeitsplatz. Werden die Erwartungen und Vorstellungen im Allgemeinen betrachtet, dann zeigt sich, dass beide Generationen relativ ähnliche Wünsche, Hoffnungen und Ansichten besitzen. Erst im Detail werden die signifikanten, jedoch marginalen Unterschiede sichtbar. Diese Arbeit zeigt deutlich, dass es nicht die verschiedenen Erwartungen und Vorstellungen sind, die die Generationen unterscheiden, sondern vielmehr die Art und Weise wie diese kundgetan werden. Die Jüngsten am Arbeitsplatz trauen sich zum ersten Mal ihre Erwartungen und Vorstellungen zu äußern und darauf zu bestehen, dass diese auch berücksichtigt werden. Ihnen verhelfen die demographischen Entwicklungen, da es in Zukunft dazu kommen wird, dass in manchen Branchen zu wenig Nachfrage bei einem Überangebot an Arbeitsplätzen besteht. Demnach müssen sich potentielle Arbeitgeber, ob gewollt oder nicht, den Wünschen entsprechend anpassen. Das vermehrt Gemeinsame anstatt Trennende zwischen den Generationen bedeutet, dass ein generationsspezifisches Führen nicht unbedingt notwendig sein wird, um Ziele zu vereinbaren und diese auch zu erreichen. Es bedarf vielmehr die kollektive Einbindung der Mitarbeiter mit ihren jeweiligen Stärken und eine Beziehung, die Vertrauen aufbaut und die Menschen miteinander verbindet. Die Erwartungen und Vorstellungen der Generationen X und Y sind zumeist nicht einfach nur durch die Änderung des Führungsverhaltens oder durch die Implementierung eines bestimmten 103

117 Führungsansatzes zu erreichen, sondern kann erst durch die Umstellung des gesamten Unternehmensstruktur erfolgen. Dennoch kann ein kollektives Führungsverhalten einen wichtigen Teil zur nachhaltigen Erreichung von Zielen beitragen. Die theoretische Analyse der Generationen wurde sehr breit angesetzt und konnte sowohl durch deutschsprachige als auch englischsprachige Literatur unterstützt werden. Es zeigte sich sehr deutlich, dass es in der wissenschaftlichen Untersuchung von Generationen sehr unterschiedliche Konzepte gibt. Es gibt kein einheitliches Generationenkonzept mit einer klaren zeitlichen Abgrenzung von bestimmten Alterskohorten. Trotz dieser Schwierigkeiten wurde versucht Licht in diese komplexe Materie zu bringen. In der empirischen Untersuchung wurde durch die mehrstufige, komplexe Vorgehensweise der Versuch unternommen, möglichst viele Informationen aus beiden Abteilungen zu bekommen. Nachdem die Experteninterviews erste Erkenntnisse brachten, wurde bei der Erstellung der Fragebögen das bis dahin vorhandene theoretische Wissen bestmöglich eingesetzt. Im Nachhinein betrachtet, war dies wohl noch zu wenig, um einen einwandfreien Fragebogen zu einem derart komplexen Themengebiet zu erstellen. Jedoch konnten trotz kleinerer Schwächen in der Fragebogenerstellung durch eine objektive Auswertung akzeptable Informationen gewonnen werden. Diese wurden dann in vier Interviews zusätzlich abgefragt und generationsspezifische Tendenzen überprüft. Durch die gesammelten empirischen Informationen konnten viele theoretische Erkenntnisse analysiert und Übereinstimmungen gefunden werden. Auf diesen aufbauend und durch die formulierten Handlungsempfehlungen kann die Führung der beiden Abteilungen im Krankenhaus der Barmherzigen Schwestern in Linz Wege finden, um zum einen den Erwartungen und Vorstellungen beider Generationen zu entsprechen und zum anderen zukünftige Anforderungen besser bewältigen zu können. 104

118 Literaturverzeichnis Bücher und Fachbeiträge Aichinger, Elisa/Deutsch, Tina: Jung & gierig - alt & müde? Karrieren und Generationenkonflikte im modernen Management, Wien 2013 Albers, Karina: Wie Mitarbeiter der Generation Y auf das Arbeitsleben vorbereitet werden. In: VDI Nachrichten 3/2014, 20 Beer, Michaela/Rutschke, Roland: Kommunikation - Erfolgsfaktor in der Apotheke. Kundengespräche, Teambildung, Wirkung der Apotheke, Berlin, Heidelberg 2011 Bennis, Warren G./Nanus Burton: Leaders: The strategies for taking charge. New York 1985 Blaikie, Norman W. H.: A critique of the use of triangulation in social research. In: Quality & Quantity 25, 2/1991, Bochert, Saskia/Weßels, Doris (Hg.): Zukunft der Wissens- und Projektarbeit. Neue Organisationsformen in vernetzten Welten, Düsseldorf 2014 Brauchle, Uwe R./Pifko, Clarisse: Betriebskunde. Grundlagen mit Beispielen und Repetitionsfragen mit Antworten, Zürich 2011 Brockhoff, Klaus: Forschung und Entwicklung. Planung und Kontrolle. München, Wien 1999 Bruch, Heike/Kunze, Florian/Böhm, Stephan: Generationen erfolgreich führen. Konzepte und Praxiserfahrungen zum Management des demographischen Wandels, Wiesbaden 2010 Bund, Kerstin: Glück schlägt Geld. Generation Y: Was wir wirklich wollen, Hamburg 2014 Coupland, Douglas: Generation X. Geschichten für eine immer schneller werdende Kultur, München 1991 Debatin, J. F./Goyen, M./Kirstein, A. (Hg.): Alles Grün auch im Krankenhaus. Green Hospital - Wege zur effektiven Nachhaltigkeit, o.o

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126 Anhang Anhang 1 Fragen für die Pre-Interviews Interview Leadership Unterschiede und Gemeinsamkeiten der Generationen X und Y In der Literatur findet man Hinweise von unterschiedlichen Generationen innerhalb von Organisationen. Die von 1960/65 bis 1979 Generation (54-35-jährige) wird als Generation X bezeichnet. Die nachfolgende Generation, in den 1980ern und 1990ern geboren (34-jährige und jünger), heißt Generation Y. 1.) Gibt es für Sie persönlich spürbare Unterschiede zwischen den einzelnen Generationen innerhalb ihres Verantwortungsbereiches? Und wenn ja, welche? 2.) Sind die Grenzen zwischen den Generationen für Sie klar ersichtlich? 3.) Skalen abfragen! 4.) Kommt es im beruflichen Alltag des Öfteren zu Konflikten und Spannungen zwischen den unterschiedlichen Generationen? Wenn ja, können Sie mir ein konkretes Beispiel nennen? 5.) Denken Sie, dass ein generationsbezogener Führungsstil bzw. generationsbezogene Maßnahmen notwendig sind? Welche würden Ihnen dazu kokret einfallen? Eventuelle Beispiele meinerseits: unterschiedlichere Entlohnungsshemas, flexibleren Arbeitszeitmodellen oder vermehrtem MitarbeiterInnenmiteinbezug in strategische Entscheidungen und Visionsentscheidungsprozessen 6.) Welchen Beitrag sollen die MitarbeiterInnen zur Erreichung der Unternehmensstrategie leisten bzw. was wird von den MitarbeiterInnen erwartet? 7.) Gibt es Ihrereseits noch etwas, was Sie gerne zu diesem Thema sagen möchten? Vielen herzlichen Dank für Ihre Teilnahme an dem Interview! Martin Mahringer 113

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