FREDMUND MALIK. Unternehmenspolitik und Corporate Governance. Wie Organisationen sich selbst organisieren

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1 FREDMUND MALIK Unternehmenspolitik und Corporate Governance Wie Organisationen sich selbst organisieren

2 Inhalt Der Kern im Allgemeinen Thesen Sprachgebrauch Teil I Von Organisation zu Selbstorganisation Manifest für Corporate R Evolution Die revolutionäre Transformation Kategorialer Wandel Wandel der Kategorien Wird das Unternehmen überleben? Von Geld zu Wissen: Wird es noch Hauptversammlungen geben? Von Wissen zu Erkenntnis: Mundus Novus Richtige Unternehmenspolitik ist Systempolitik Management im Komplexitätszeitalter Systemische Unternehmenspolitik Systemlogik und Sachfragen Wirksame Master Controls Sachpolitik versus Systempolitik Unternehmenspolitik, Systempolitik, Governance Blind bleiben für systemimmanente Naturkräfte Arbeitsprogramm für kybernetische Unternehmenspolitik Road Map zur kybernetischen Unternehmenspolitik Orientierung im General Management-Kontext Inhalt 11

3 Teil II Neue Zeit Neues Management Konstanten im Wandel: Invarianz, Selbstorganisation, Evolution Sichere Orientierungsmarken höchster Ebene Master Control, Kybernetik und Governance Zwei Arten Systeme zwei Arten Management Prototypen von System und Selbstorganisation Prototyp System: Wasser Prototyp Selbstorganisation: Kreisverkehr Master Control durch Unternehmenspolitik Was Unternehmenspolitik ist Kern des Funktionierens Pseudo-Pragmatiker Beispiele komplexitätsgerechter Unternehmenspolitik Echte Leadership und»großer-mann-phantasien« Unternehmenspolitik und solide System-Arbeit Unverbindlichkeit, Überregulierung, Offenheit, Allgemeingültigkeit Ethik und Moral Was soll eigentlich geregelt werden? Navigieren in Komplexität Modelle für Überblick, Einblick, Durchblick Brain-like Models Welt System Modell Konzept Denk-Tool»Modell« Erkennen und Verstehen durch Regulierungs-Modelle Wissen, wovon die Rede ist: Babylon-Syndrom Like a Brain: Operations-Room Management-GPS Drei zweckorientierte Modelle Basis-Modell Unternehmenspolitik Abschied von Hierarchie: Einbetten statt Einreihen Rekursive Logik für kybernetische Systeme Spezialisten, Generalisten, Spezialisten für Generelles Unternehmenspolitik und Corporate Governance

4 Drei Teil-Konzepte für Master Control Die besten Medien für Master Control Teil III Anleitung zur Selbstorganisation Was das Unternehmen tun soll: Das Unternehmenskonzept Zweck des Unternehmens Mission des Unternehmens Performance des Unternehmens: Das Cockpit REvolutionierung der Unternehmenslenkung durch CPC in Richtung Gehirn Die kybernetische Kraft von Zweck und Mission Wo das Unternehmen funktionieren soll: Das Umweltkonzept Worauf ist zu achten? Eine gemeinsame Landkarte Master Control-Modell für die Umwelt Master Controls für das Umwelt-Modell Kategorialer Wandel Wie und womit das Unternehmen funktionieren soll: Das Führungskonzept Gleiches Management überall und für alle Ausschöpfen des Leistungspotenzials Induzieren von Selbstorganisation Management-Modelle für Master Control General Management Modell Standard-Modell wirksamer Führung»Führungsrad« Das Integrierte ManagementSystem (IMS) Navigation statt Dokumentation! Master Control-»Führungskonzept«im Überblick Umsetzen von Unternehmenspolitik: Gesetz mal Anwendung Management-Bildung und -Entwicklung: Return on Education. 240 Management-Bildung ist erfolgskritisch Bildtafeln des Malik ManagementSystems (MMS) Inhalt 13

5 Teil IV Souveränität und Leadership durch Master Control Ordnung, Zeit, Ruhe Ihre Arbeitsbedingungen: Proliferierende Komplexität Ihre Aufgabe: Total System Master Control Ihre Herausforderung: Change Leaders Ihre Wahl: Nutzen von Komplexität Ihr Konflikt: Kategorialer Wandel Top-Management-Bezugsrahmen für Change Leaders Im Fadenkreuz von Total System Control Die Zukunft entsteht heute oder wurde versäumt Souveräner Umgang mit Master Controls Quelle von Leadership Master Control durch Corporate Policy Master Control durch Corporate Modes Master Control durch Corporate Issues Ein Blick nach vorne Aktuelle Top-Management-Issues Aufklären und»erziehen«der Shareholder und Repräsentanten des Finanzbereiches Was ist Gewinn? Was ist Wohlstand? Unternehmertum und Top-Management Bedeutung von Wissen Durchdenken von Stärken Top-Performer fördern Was ist eine funktionierende Gesellschaft? Was bedeutet Verantwortung? Einkommen von Spitzenkräften Krise der Top-Organe und ihre R Evolution Fehlende Theorie für Top-Management-Strukturen Willensbildung funktioniert schon heute anders Nährboden für Verschwörungstheorien Warum herkömmliche Corporate Governance nicht genügt Unternehmenspolitik und Corporate Governance

6 6. R Evolution: Vom Chief Executive Officer zur Master Control- Funktion Super-Steuerung statt Super-Person Total System Master Control-Funktion Funktionieren statt Personifizieren Top-Management-Teams Drei Bedingungen Sechs Regeln Master Controls für Leadership Was Leader unterscheidet Leadership passiert aus der Situation heraus Master Controls für echte Leadership Charisma? Heuristiken für Gewinner: Logik des Gelingens Grundsätze für die Lagebeurteilung Grundsätze für die Lenkungs- und Beziehungskapazität Grundsätze für die Beeinflussung der Informationslage Grundsätze für die Überzeugungsfähigkeit Epilog Anhang Konzept und Logik der Reihe»Management: Komplexität meistern« Das Ganze und seine Teile Die wissenschaftlichen Grundlagen Wenn die Sprache an ihre Grenzen stößt Redundanz Abbildungen Browser-Technologie Die Malik ManagementSysteme und ihre Anwender Bezeichnungen und Identitäten Inhalt 15

7 Die Anfänge Entwicklungsgeschichte Anwendungsbereiche und Wirkungen Autonomie für Management und Manager Modularität und Interfaces ManagementSysteme für Selbstdenker Mit der Qualifikation steigt das Erfolgspotenzial Selbstmotivation für Selbstentwickler Verantwortung versus Anerkennung Autoren und Danksagung Was man verstehen muss, um diese Buchreihe zu verstehen Erfolg programmiert sein eigenes Scheitern Wenn das Denken nicht mitwächst Probleme des Erfolgs und Gesetze von Systemen Alte und neue Quellen von Wissen und Erkenntnis Kybernetik für das Verstehen der neuen Lösungen Zwei nötige Evolutionssprünge Neue Erfolgshebel das Nutzen von Komplexität Richtiges Management ist kybernetisches Management Glossarium Markenrechtlich und urheberrechtlich geschützte Begriffe Über den Autor Mitgliedschaften (Auswahl) Auszeichnungen (Auswahl) Literatur Register Unternehmenspolitik und Corporate Governance

8 Kapitel 2 Arbeitsprogramm für kybernetische Unternehmenspolitik In diesem Auftakt-Kapitel skizziere ich das Arbeitsprogramm die Road Map für die Entwicklung einer Unternehmenspolitik im hier verstandenen Sinne. Danach folgen im zweiten Teil drei Kapitel zur Erläuterung der Grundlagen, die hier einen gewissen Raum einnehmen müssen, damit die neuen Kategorien für Master Control in der Komplexitätsgesellschaft verständlich werden. Sie betreffen erstens die Konstanten, die im Kategorialen Wandel sichere Orientierung erlauben, zweitens die Master Controls, die man mit kybernetischer Unternehmenspolitik schafft und drittens den Gebrauch von Modellen, um Komplexität zu erfassen und zu nutzen. Im dritten Teil folgen in drei Kapiteln Struktur und Inhalt der drei Kernteile der Politik: das Unternehmenskonzept, das Umweltkonzept und das Führungskonzept. Im vierten Teil geht es um die neuen Aufgaben für die Spitzenorgane von Unternehmen, wenn sie diese als komplexe, sich selbst organisierende Systeme verstehen, gestalten und lenken wollen. Etwas schwierigere Fragen beleuchte ich öfter als der bereits informierte Leser es schätzen würde, jedoch immer aus einem anderen Blickwinkel. Meine jahrelange Zusammenarbeit mit Spitzenführungskräften und die Erfahrungen aus Hunderten von Seminaren und Workshops mit hochkarätigen Managern lehren mich, dass nur einmal gesagt meistens nicht genügt. Road Map zur kybernetischen Unternehmenspolitik Am besten wird die Funktion der Unternehmenspolitik durch das Arbeitsprogramm klar, das zu einer Politik führt, das also für Entscheidungen 46 Teil I: Von Organisation zu Selbstorganisation

9 nötig ist, die das Unternehmen als Ganzes gestalten und lenken sollen. Das Arbeitsprogramm, die Road Map, soll dem Leser als Entscheidungshilfe dienen, ob er sich mit dem Buch weiter befassen will, soll oder gar muss. Was ist zu tun, und warum, wenn es um Unternehmenspolitik und Coporate Governance geht? Womit und wie ist es zu tun? Wer hat es zu tun? Dieses Arbeitsprogramm ist unabhängig von Tätigkeit und Größe eines Unternehmens, und unabhängig davon, ob eine Unternehmenspolitik in einem Wurf entstehen soll oder in einem iterativ-evolutionären Prozess. In der Regel ist es eine Mischung aus beidem. In jedem Fall braucht man ein Konzept, eine Gliederung, einen Arbeitsleitfaden, damit die Politik ein kohärentes Ganzes wird, offen für die Weiterentwicklung, ohne die Kohärenz zu verlieren. Dazu liefert dieses Buch das Konzept und die nötigen Inhalte. Richtig verstandene Unternehmenspolitik ist das Master Control System des Unternehmens. Die Frage lautet: Durch welche Entscheidungen und mit welchen Grundsätzen kann man Organisationen jeder Art und Größe als Ganzes so gestalten und lenken, dass sie auch in komplexen Verhältnissen funktionieren und weil Komplexität das wichtigste Merkmal der Gesellschaften des 21. Jahrhunderts sein wird Komplexität für sie nicht das Problem, sondern ihr Erfolgsgeheimnis ist? Was ist zu tun und warum? Das Warum ist rasch beantwortet: Weil das Top-Management von der Prämisse ausgehen muss, dass wir inmitten einer tiefgreifenden gesellschaftlichen Transformation stehen, in deren Verlauf nur weniges beim Alten bleiben wird. Den Wandel zu überschätzen, ist das kleinere Risiko als ihn zu unterschätzen. Mein Vorschlag ist, sich von der Vorstellung leiten zu lassen, dass wir Zeitzeugen der Entstehung einer Neuen Gesellschaft sind. Ihr wichtigstes Merkmal wird Komplexität sein. Im Kern sind drei Grundfragen zu beantworten, die durch das ganze Buch geleiten werden: 1. Was soll das Unternehmen tun? 2. Wo muss das Unternehmen funktionieren? 3. Wie soll das Unternehmen funktioneren? Die erste Frage betrifft das Unternehmen und seine Tätigkeit, die zweite das Umfeld, in die das Unternehmen eingebettet ist, und die dritte Frage Arbeitsprogramm für kybernetische Unternehmenspolitik 47

10 Umwelt Unternehmenskonzept Umweltkonzept Unternehmensführung Unternehmen Führungskonzept Abbildung 2: Basis-System der Unternehmenspolitik betrifft die Unternehmensführung, also das ManagementSystem, durch welches das Unternehmen mit seiner Umwelt trotz aller Veränderungen in eine dynamische Balance, ein sogenanntes Fließgleichgewicht, gebracht wird. Das Ergebnis des Arbeitsprogrammes sind drei in sich abgestimmte, integrierte Konzepte, nämlich das Unternehmenskonzept, Umweltkonzept, Führungskonzept. Diese drei Konzepte sind die Kapitel einer umfassenden, ganzheitlichen Unternehmenspolitik und in dieser enthaltenen Corporate Governance, die Denken und Handeln der Führungskräfte leiten. Sie entsprechen den 48 Teil I: Von Organisation zu Selbstorganisation

11 drei Buchkapiteln in Teil III. Gemeinsam sind diese drei Konzepte das Master Control-System des Unternehmens und somit für alle weiteren Entscheidungen Grundlage und Leitschnur. Abbildung 2 zeigt das Basis-Modell, an dem sich die Unternehmenspolitik orientiert. Es ist die Navigationshilfe für das gesamte vorliegende Buch. Unternehmen und Unternehmenskonzept: Was soll das Unternehmen tun? Mit dem Unternehmenskonzept wird die Tätigkeit des Unternehmens definiert. Nebst anderen sind folgende Fragen zu stellen: Was soll der Zweck des Unternehmens sein? Soll das Unternehmen primär vom Gewinn her oder von einer gesellschaftlich orientierten Zwecksetzung gesehen werden? Gibt es gar einen dritten Weg? Welche Funktion will man Anspruchsgruppen zubilligen? Welche ethischen Implikationen ergeben sich? Was ist die Business Mission für das Gesamtunternehmen und unter Umständen seiner Geschäftsbereiche? Durch welche Faktoren wird die Performance beurteilt? Was sind die wichtigsten Funktionsbereiche, wie Forschung und Entwicklung, Marketing, Finanzen usw., für welche Grundsätze aufzustellen sind? Gibt es Spezialthemen, die zu regeln sind, zum Beispiel Markenpolitik, Qualitätspolitik, Preispolitik und dergleichen? Umwelt und Umweltkonzept: Wo muss das Unternehmen funktionieren? Ein Unternehmen ist maßgeblich durch seine Umwelt definiert. Richtige Führung muss immer von außen nach innen und nicht umgekehrt erfolgen, aber auf Basis einer ganz bestimmten Logik, nämlich der In-Out-In- Logik. Typische Fragen sind: Worauf muss das Unternehmen in seiner Außenwelt achten? Arbeitsprogramm für kybernetische Unternehmenspolitik 49

12 Was sind aus welchen Gründen die wichtigsten Einflussfaktoren, wie Kunden, Kapitalgeber, Arbeitnehmer und andere? Welche geographischen Regionen sind für das Unternehmen wichtig? Welche gesellschaftlichen, politischen, sozialen Faktoren beeinflussen das Unternehmen? Welche langfristigen Trends und Tendenzen sind zu beachten? Welche Theorien und Methoden müssen wegleitend sein, um zu einem navigationsgerechten Bild über die Umwelt zu gelangen? Unternehmensführung und Führungskonzept: Wie soll das Unternehmen funktionieren? Jedes Unternehmen braucht ein ManagementSystem. Dieses wird im Führungskonzept festgelegt. Schlüsselfragen sind unter anderem: Nach welchen Prinzipien soll das Unternehmen geführt werden? Welches ManagementSystem braucht das Unternehmen, damit es funktioniert? Welche Grundsätze sollen für die wichtigen Teile des ManagementSystems gelten, nämlich für die Unternehmens-Strategie, die Unternehmens-Struktur, die Unternehmens-Kultur und für die Führungskräfte sowie welche im Weiteren für alle Mitarbeiter im Unternehmen? Wie sind die verschiedenen Mitarbeitergruppen auszubilden, damit sie professionell führen können? Welche Führungsinstrumente, Führungsmethoden und Führungshilfsmittel sind erforderlich? Welche Grundsätze gelten für Information und Kommunikation? Welche Prinzipien sollen für Verantwortung und Ethik gelten? Womit und Wie ist es zu tun? Die beiden wichtigsten Mittel für die Regulierung eines komplexen Unternehmens sind Modelle und Regeln. Ihre lenkungsbezogene Bedeutung hat mit herkömmlichen Managementvorstellungen wenig gemeinsam. Modelle haben die Funktion, die das Navigationssystem in Auto und Flugzeug hat. Regeln oder Grundsätze haben die Funktion, das Unternehmen zu befähigen, sich selbst zu organisieren. In komplexen Verhältnissen sind andere Formen der Lenkung unwirksam. 50 Teil I: Von Organisation zu Selbstorganisation

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