Managing Human Resources: Human Resource Management, Change Management & Leadership

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1 Managing Human Resources: Human Resource Management, Change Management & Leadership Teil 4: Verhaltenssteuerung durch formale Strukturen und Prozesse Univ.Prof. Dr. Wolfgang H. Güttel Johannes Kepler University Linz Linz, 20. März

2 1. Formale Strukturen 2

3 1. Formale Strukturen (1) Formale Strukturen legen die Grenzen für Kommunikations- und Entscheidungswege in Organisationen fest. 3

4 1. Formale Strukturen (2) EMENT JOHANNES Welche Mechanismen stabilisieren Organisationen und gewährleisten eine kontinuierliche Leistungserstellung? Arbeitsspezialisierung Abteilungsbildung Weisungskette Kontrollspanne (De-) Zentralisierung Formalisierung 4

5 1. Formale Strukturen (3) Grundproblem: Welche formellen Strukturelemente stehen als Gestaltungsparameter zur Verfügung?!! Wie wird die Entscheidungsfindung in Organisationen formell, d.h. durch die Hierarchie, beeinflusst?!! Welche Gestaltungsparameter existieren zur Festlegung von Strukturen? 5

6 1. Formale Strukturen (4) Hackman/Oldham weisen auf die (de-)motivationalen Effekte der Arbeitsgestaltung hin. Die Form der Strukturierung beeinflusst folglich das Arbeitsverhalten. Motivationspotenzial der Kritische psychologische Stelle Zustände Aufgabenvielfalt (V) subjektive Bedeutsamkeit Ganzheitlichkeit der Aufgabe (G) der Arbeit Bedeutungsgehalt der Aufgabe subjektive Verantwortlichkeit (B) der eigenen Arbeit Autonomie des Handelns (A) Wissen um Resultate der Feedback (F) eigenen Arbeit Ergebnisse hohe intrinsische Motivation hohe Leistung hohe Arbeitszufriedenheit geringer Absentismus, geringe Fluktuation Motivationspotential= (V*G*B/3)*A*F!! Kombination von Aufgaben!! Bildung von natürlichen Arbeitseinheiten!! Aufbau von Kunden-/Nutzerbeziehungen!! Einbeziehung von Planungs- und Kontrollaufgaben!! Einrichtung von Feedback-Kanälen 6

7 1. Formale Strukturen (5) Bei jeder Strukturgestaltung steht die Lösung des fundamentalen Widerspruchs zwischen individueller Autonomie und deren Einschränkung im Mittelpunkt. je höher die Autonomie, desto höher die intinsische Motivation (Deci) + individuelle Autonomie - - Einschränkung durch Strukturen + je stärker strukturiert, desto zielgerichteter die Umsetzung der Strategie 7

8 1. Formale Strukturen (6) Organisationsstruktur ist eine durch formelle Regeln geschaffene Ordnung eines sozialen Systems. Wenn die Entscheidungsfindung in Unternehmen zentral ist (Behavioral Theory), dann kommt jenen Mechanismen formellen Regeln große Bedeutung zu, die die Entscheidungsfindung durch formelle Erwartungen kanalisieren. Die Ordnung eines Unternehmens ist nichts anderes als ein Geflecht aus Regeln (Steinmann/Schreyögg 2005):!! Regeln zur Festlegung der Aufgabenverteilung!! Regeln der Koordination!! Verfahrensrichtlinien bei der Bearbeitung von Vorgängen!! Beschwerdewege!! Kompetenzabgrenzungen!! Weisungsrechte!! Unterschriftsbefugnisse!! usw. Neben den formellen Regeln prägen informelle Regeln, die in der Unternehmenskultur gespeichert sind, organisationales Handeln. 8

9 1. Formale Strukturen (7) Formale Regeln regeln die Form der Arbeitsteilung und entscheiden über die Ganzheitlichkeit bzw. Zerstückelung (Spezialisierung) einer Aufgabe. Adam Smiths Stecknadel-Beispiel: Ohne Spezialisierung! ca. 20 Nadeln/Tag (1 Arbeiter) Arbeitsteilung! Nadeln/Tag (10 Arbeiter) Fords Fließbandfertigung (1914): Jeder Arbeiter spezialisert sich auf eine bestimmte wiederkehrende Tätigkeit. Vorteil: Spezialisierung, Produktivitätssteigerung Kosten der Spezialisierung: Langeweile, fehlende Sinnstiftung, De-Motivation, schlechte individuelle Performance, hohe Fluktuation, 9

10 1. Formale Strukturen (8) Organisationen müssen eine Balance zwischen Spezialisierung und Motivation finden. + Produktivität - - Arbeitsspezialisierung + 10

11 1. Formale Strukturen (9) Die Gliederungslogik durch die Bildung von Arbeitseinheiten (Departmentalization) steuert auch die wahrgenommene Marktnähe von Organisationen. Funktionen: F&E,Produktion, Vertrieb,! Gliederungslogik: Spezialisierung Geschäftsfelder: Produkte, Kunden, Märkte, Geographie, Prozesse,!!Gliederungslogik: Unternehmen im Unternehmen (Profit Centers) 11

12 1. Formale Strukturen (10) Die Weisungskette legt den Fluss der Kommunikation und von Entscheidungen fest. Stille Post 12

13 1. Formale Strukturen (11) Organisationen müssen eine Balance zwischen Anordnung & Kontrolle sowie Empowerment & Eigeninitiative festlegen. Top Management Team: Geschäftsmodell, strategische Vision, komplexes und langfristiges Bild, Wahrnehmung von Chancen und Gefahren. Entscheidungsfluss (-freiraum) Informationsfluss Operative Einheiten: Marktnähe, unmittelbarer Kundenkontakt und Erfahrungen mit Wettbewerbern, Wahrnehmung von Chancen und Gefahren. 13

14 1. Formale Strukturen (12) Die Kontrollspanne legt die Anzahl der zu führenden Mitarbeiter fest. Rund 15 Personen gelten als Regel um über den sozialen Prozess Führung auszuüben. Enge Kontrollspanne (5-6 Mitarbeiter/ Führunsperson): intensive Interaktion, enge Kontrolle bei hohen Kosten, langsame Entscheidungsfindung, Demotivation, Weite Kontrollspanne (> 15 Personen): lose Kontrolle, empowerment von Mitarbeitern, Auswahl erfahrener Mitarbeiter bzw. Training von Mitarbeitern wichtig, Kontroll- und Führungslücke, Überforderung der Führungsperson,!! Je professioneller Mitarbeiter ausgebildet sind (d.h. ihre Kompetenzen und Erfahrungen), desto weiter kann die Führungsspanne sein. 14

15 1. Formale Strukturen (13) (De-)Zentralisierung bestimmt die Lage des Zentrums zur Entscheidungsfindung. Top management team Moderat-dynamische Märkte: komplexes Regelwerk mit top-down Steuerung Hoch-dynamische Märkte: Einfache Regeln (Empowerment) mit bottom-up Steuerung Operative Einheiten 15

16 1. Formale Strukturen (14) Der Formalisierungsgrad legt fest, in welchem Ausmaß formelle Regeln das Verhalten von Managern und MitarbeiterInnen zu steuern versuchen. Öffentliche Verwaltungsorganisationen verwenden genaue Verfahrensvorschriften um die Verwaltungsprozesse gleichförmig zu steuern. In New Economy - Unternehmen ist die formale Regelungsdichte gering.!! Unabhängig von der formellen Regelungsdichte entscheidet deren Interpretation wie weit sie beachtet, modifiziert oder ignoriert werden. Dies wird durch Werte und sozialen Normen der Organisationskultur geleistet. 16

17 1. Formale Strukturen (15) Die Aufbauorganisation kann auf Basis von Aufgabenabgrenzung und Über- und Unterordnung differenziert werden. Aufgabenabgrenzung funktionale Gliederung divisionale Gliederung Über- und Unterordnung Einliniensystem Mehrliniensystem Stab-Liniensystem Abteilungsbildung nach der Art der Tätigkeit ( Verrichtungsprinzip ) Funktionsmeisterprinzip* Spartenbildung nach -! Produktgruppen -! Kundengruppen -! Marktregionen Objektprinzip Matrixorganisation: Kombination aus Verrichtungs- und Objektprinzip Stäbe als beratende, Linie als entscheidende Einheit(-en) (in allen Strukturformen möglich) * - verfügt heute über keine Bedeutung mehr (wird in weiterer Folge auch nicht mehr erläutert) 17

18 1. Formale Strukturen (16) Formelle Regeln sind auch Ausdruck der Kultur der Organisation. 18

19 2. Geschäftsprozesse 19

20 2. Geschäftsprozesse (1) Formale Regeln versuchen das Entscheidungsverhalten von Mitarbeitern unmittelbar zu beeinflussen und dienen als Wissensspeicher der Organisation. Aircraft + Pilot Docs Control wheel Lock Ignition Master Switch Fuel Quantity Indicators Beacon Landing Lights Master Switch Fuel Shutoff Valve Fuel Tank Sump Left Wing Fuel Tank Sump Right Wing Surfaces Tank Caps Elevator Tail Tie-Down Aileron Flaps Wing Tie-Down Main Wheel Tyre Brakes Rivets/Screws Fuel Strainer Engine Oil Level Propeller + Spinner Alternator Belt Air Intake Carburetor Air Ailter Nose Wheel Strut + Tyre Static Port Cessna PREFLIGHT Remove ON ON Sample Sample Control Secure Free + Secure Disconnect Free + Secure Secure Disconnect Inflated Not Leaking Sample Main Wheel Tyre Inflated Brakes Not leaking Wing Tie-Down Disconnect Pitot Tube Uncover + Stall Warning Fuel Tank Vent Opening Aileron Free + Secure Flaps Secure Preflight Inspection Seats + Belts Fuel Shutoff Valve Radios + Elctr. Brakes Circuit Brakers CellPhones Mixture Carb Heat Primer Throttle Propeller Area Master Switch Beacon Ignition Throttle Oil Pressure Amps Suction Avionics XPDR Complete Adjust + Lock ON Test + Set In RICH (IN) COLD (IN) As req. + Locked Open 7 mm CLEAR ON ON START Adjust 900 rpm Normal Loading Normal ON Standby Parking Brake Cabin Doors Flight Controls Instruments Fuel Shutoff Valve Mixture Trim Throttle Magnetos Suction Instruments AmpMeter Carb Heat Throttle Radios Beacon/Lights Throttle Friction Lock Brakes SET CLOSE + LATCH Free + Correct SET ON RICH (IN) SET 1700 rpm IDLE - SET ON Adjust TEST Cessna EMERGENCY TAKE Throttle IDLE Brakes Apply Flaps UP Mixture IDLE Cut-Off Ignition Master Switch AFTER TAKE Airspeed 65/70 KIAS Mixture IDLE Cut-Off Fuel Shutoff Valve Ignition Flaps As Required Master Switch DURING FLIGHT Airspeed 65/70 KIAS Carb Heat ON Primer IN + Locked Fuel Shutoff Valve ON Mixture RICH Ignition BOTH (or START) Airspeed 65/70 KIAS (Flaps) Mixture Cut-Off Fuel Shutoff Valve Ignition Flaps As Reqired Mayday Transmit Master Switch Doors Unlatch Touchdown Tail Low Throttle FULL Carb Heat ON (OUT) Mixture Adjust Magnetos Mixture Lean as Required Crank Continue Power 1700 rpm Engine Shutdown + Inspect Mixture IDLE Cut-Off Fuel Shotoff Valve Master Switch Cabin Air Airspeed 90 KIAS AmpMeter Verifiy Alternator Reduce Load to Minimum Breaker/Alt Chek + Reset Alternator ON IF STILL NO POWER: Alternator Reduce Load and Land Master Switch Master Switch ON Over Voltage Light or TERMINATE Flight ASAP Ailerons NEUTRAL Throttle IDLE Rudder Full Opposite Control Wheel Full Forward Rudder NEUTRAL Pitch Level Layout: 20

21 EMENT 2. Geschäftsprozesse (2) JOHANNES Geschäftsprozesse regeln den Ablauf der Tätigkeiten in Organisationen. 21

22 2. Geschäftsprozesse (3) Grundproblem: Wie regeln Geschäftsprozesse den Ablauf der Tätigkeiten in Organisationen?!! Was wird unter Geschäftsprozess als formelle Bündelung von Routinen - verstanden?!! Welches Verhältnis nehmen die Strukturelemente Aufbau und Ablauf zueinander ein? 22

23 2. Geschäftsprozesse (4) Geschäftsprozesse bündeln die Tätigkeiten zur Erbringung von Leistungen. Vertrieb Beschaffung F&E Produktion Kundenbedarf Geschäftsprozess A Geschäftsprozess B Leistung 23

24 2. Geschäftsprozesse (5) Bei den Geschäftsprozessen können Primärprozesse, die unmittelbar zum Kundennutzen beitragen, und Unterstützungsprozesse unterschieden werden. Support Activities Infrastructure activities: Planning, finance, MIS, legal service Technology: Research, development, design Human resource management and development Primary Activities Purchasing Inventory holding Materials handling Production Warehousing and distribution Sales and Marketing Dealer support and customer service Margin 24

25 2. Geschäftsprozesse (6) Steuerungsprozesse ergänzen die Unterscheidung in primäre Geschäftsprozesse und Supportprozesse (hierzu zählen beispielsweise auch Personalprozesse). Steuerungsprozesse "! Sind Prozesse, die der strategischen Ausrichtung des Unternehmens dienen, den dafür strukturellen Rahmen bilden und dadurch unmittelbar auf Geschäfts- und Serviceprozesse einwirken: z.b. Strategieentwicklung, Führung. Geschäftsprozesse "! Bestehen aus einer Kette logisch verknüpfter Tätigkeiten zur Erstellung der Produkte und Dienstleistungen entsprechend der (externen) Kundenbedürfnisse und tragen dadurch direkt zur Wertschöpfung (Ertrag, Deckungsbeitrag) bei. Supportprozesse "! Sind interne Prozesse zur Unterstützung der Steuerungs- und Geschäftsprozesse, um eine reibungslose Leistungserbringung zu gewährleisten. Sind aus externer Kundensicht nicht wertschöpfend, jedoch zur Leistungserbringung aus Unternehmenssicht notwendig: z.b. Personalauswahl, Personaleinführung, Management Development etc. 25

26 2. Geschäftsprozesse (7) Mit der Geschäftsprozessorganisation wird die Orientierung an kundenrelevanten Leistungen (Output-Orientierung) gewährleistet. Mit der Konzentration auf Geschäftsprozesse anstatt auf gewachsene Strukturen werden folgende Ziele angestrebt: "! Komplexitätsreduktion der Leistungserstellung: Eine Differenzierung nach Standard- und Sonderverfahren (Komplexität) zeigt den unterschiedlichen Mitteleinsatz auf (Leistungsverrechnung). "! Vollständige Zieldefinition: Betriebliche Vorgänge werden hinsichtlich Zeit, Qualität und Kosten geplant, gesteuert, durchgeführt und kontrolliert. "! Ausrichtung am Geschäftszweck: Klare Orientierung der Aktivitäten am originären Geschäftszweck der Organisation (Verzicht auf eingeschleppte Steckenpferde ) mit entsprechender Übertragung von Verantwortung. "! Überwindung der Strukturorganisation: Betriebliche Vorgänge werden anhand ihrer Prozessnotwendigkeit bewertet, Arbeitsteilung und Schnittstellen werden reduziert. "! Strategische Zielerreichung: Entsprechend der strategischen Ziele wird die Effizienz verbessert, die Qualität gesteigert oder die Durchlaufzeit verkürzt. 26

27 2. Geschäftsprozesse (8) Geschäftsprozessorganisationen bauen nach Osterloh/Frost (1996) auf den Ideen Prozessgestaltung, Triage und informationelle Vernetzung auf. Prozessidee: Vorrang von Geschäftsprozessen "! 90 Shift der Organisation: Prozess statt Struktur "! Prozessdifferenzierung in Kernprozesse und Supportprozesse "! Verantwortungsübertragung zu Process-Teams und Process-Owners Triage-Idee: Horizontale Gliederung von Prozessen "! Funktionale Segmentierung (Prozessgliederung entlang von Funktionen und wenn Spezialwissen für einzelne Aufgaben notwendig ist) "! Segmentierung nach Komplexität (wenn komplexe Fälle Spezialistenwissen benötigen) "! Segmentierung nach Kundengruppen (wenn spezifisches Kundenwissen bedeutsam) Informationelle Vernetzung "! -Ethos (face-to-face Äquivalenz) "! Dezentraler Datenzugriff "! Simultane, papierlose Datenverarbeitung (Workflow) 27

28 2. Geschäftsprozesse (9) Im Detail wird zwischen Kernprozess mit unmittelbarer Kundenrelevanz (Geschäftsprozess), Supportprozess und Steuerungsprozess unterschieden. Hauptprozess Darlehen Teilprozesse Darlehen beraten Darlehen eröffnen Darlehen abwickeln Darlehen beenden Steuerungsprozesse legen die Vorgaben für die Prozesse fest Kunden Prozess 1 Prozess 2 Prozess 3 Kunden Geschäftsprozesse Supportprozesse unterstützen die Prozesse 28

29 2. Geschäftsprozesse (10) Ziel einer Prozessanalyse ist die Erfassung aller Aktivitäten im Unternehmen. Hauptprozeß 1 Teilprozeß 1.1 Teilprozeß n Aktivität 1 Aktivität 2.. Aktivität n Aktivität 1 Aktivität 2.. Aktivität n Aktivität 1 Aktivität 2.. Aktivität n Hauptprozeß 2 Teilprozeß 2.1 Teilprozeß n Aktivität 1 Aktivität 2.. Aktivität n Aktivität 1 Aktivität 2.. Aktivität n Aktivität 1 Aktivität 2.. Aktivität n 29

30 2. Geschäftsprozesse (11) Zur Analyse von Geschäftsprozessen wird bis auf Aktivitätsebene ( Taylorismus ) genau der Aufwand pro Treiber (Menge) analysiert. Hauptprozeß Teilprozeß Aktivitäten In sich geschlossener, vom Auftraggeber ausgelöster Vorgang zur Erstellung eines Produktes oder einer Leistung. Jeder Prozeß hat spezifische Ziele in Bezug auf Kosten, Zeit und Qualität. Teil eines Geschäftsprozesses mit konkretem Teilergebnis und somit auch mit definierbaren Teilzielen. Zusammenfassung einzelner Tätigkeiten innerhalb eines Teilprozesses. Aktivitäten dienen ausschließlich als beschreibende Elemente. Logistik Verkauf (Residual) Annahme Umleitung Zustellung Verkauf etc. Einzelannahme Schalter Einlieferung in Umleitung Fachpost Gesprächsvermittlung Beratung Verwaltung etc. 30

31 2. Geschäftsprozesse (12) Geschäftsprozesse werden zu generischen Prozesstypen verdichtet. Mittels Interviews oder Prozessskizzen werden die Abläufe generiert. Geschäftsprozesse Teilprozesse Aktivitäten 1. Bezirksfachklassenbildung 2. Hochbau 3. Regionale Wi.Förderung 4. Infrastrukturprojekte 1. Herstellung d. Prüffähigkeit 2. Antragserfassung 3. Einschaltung Fachressort 4. Programmaufstellung 1. Prüfung auf Erfüllung der Voraussetzung der Förderrichtlinie 2. Stellungnahme aus den Fachdezernaten anfordern 3. Stellungnahme des Fachdezernates 4. Auswertung der Stellungnahme Antragsprüfung 6. Beteiligung Dritter 7. Programmabwicklung 5. Ermittlung der Zuwendungshöhe 6. Abfassung eines abschließenden Berichts 7. Mitentscheidung im Arbeitskreis Infrastruktur 8. Verwendungsnachweisprüf. 9. Rückforderung 31

32 2. Geschäftsprozesse (13) Dem abstrakten Prozesstyp sind Geschäftsprozesse zugeordnet, die konkreten Verwaltungsaufgaben entsprechen (Triage). Generischer Prozesstyp A L Geschäftsprozesse z.b. Krankenhausförderung A 1 L 1 z.b. Ökologieförderung A 2 L 2 A Auslöser / L - Leistungen Aktivität Prozesstyp Aktivität im Detailprozess 32

33 2. Geschäftsprozesse (14) In der Ausgestaltung des Zusammenspiels zwischen Aufbau- und Prozessorganisation wird das Ausmaß der Dominanz von Prozessen geregelt. Von der Dominanz der Funktionen "! Funktionale Spezialisierung: Reine Ausgliederung der Funktionen; keine Prozessorganisation. "! Stabs- und Richtlinienmodell: Funktionale Spezialisierung mit prozessorientieren Stäben für horizontale Koordination. "! Matrixmodell: Funktions- und Prozessmanager entscheiden nur gemeinsam. "! Servicemodell: Funktionale Spezialabteilungen als Dienstleister für Prozesse. "! Reines Prozessmodell: Vollständige Eingliederung der Funktionen in Prozesse. zur Dominanz der Prozesse! 33

34 2. Geschäftsprozesse (15) Die Steuerung von Geschäftsprozessen erfolgt oft durch Prozesseigner (Process Owners), wodurch eine Martixlogik auf Prozessbasis entsteht. Linie Linie Linie Prozessmanagement vs. Linienmanagement Risikomanagmt. Firmenkunden + Int. Konz. Imm.finanz, Finance, Recht. Linienmanagement "! Verantwortung für das Management in der Linie "! Prozessabstimmung in der Linie (Division, Ressort, Abteilung, Stelle) "! sorgt für effizienten Ablauf sowie für Kommunikation und Schulung in seiner Organisationseinheit "! zur Verfügung stellen von erforderlichen Ressourcen sowie ggf. Budgetmittel für Prozessänderungen und Entwicklungen Prozess Prozessmanagement "! Verantwortung für das Management des gesamten Prozesses (linienübergreifend) "! Prozessoptimierung und Minimierung der Schnittstellenproblematik "! nimmt die fachlich versierten und prozessinvolvierten Mitarbeiter aus der Linie für die Prozessoptimierung in Anspruch 34

35 2. Geschäftsprozesse (16) Process-Owner sind dafür verantwortlich, dass alle Aktivitäten des Prozesses auf die Erfüllung von Kundenbedürfnissen ausgerichtet sind. Process-Owner "! ist für den gesamten Prozess verantwortlich "! hat Linienverantwortung "! vertritt gegenüber der vorgesetzten Stelle das Process-Team "! Ist ein Prozess in mehrere Varianten segmentiert (Triage), so gibt es für jede Variante eine verantwortliche Person. Process-Team "! bearbeitet gemeinsam einen Prozess bzw. Prozessvarianten "! hat alle Entscheidungsbefugnisse, um anstehende Prozess-Aufgaben selbständig zu lösen 35

36 EMENT 2. Geschäftsprozesse (17) JOHANNES Mit der Beobachtungsperspektive Geschäftsprozesse wird die statische Betrachtung von Organisationen auch auf der formalen Ebene in Bewegung gesetzt. Von einer statischen head count Perspektive, die zeigt, welche Ressourcen vorhanden sind zu einer dynamischen action Perspektive, die zeigt, wofür Kapazitäten verbraucht werden. 36

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