Neue Arbeitsorte für selbständige Kreativarbeiter

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1 Masterthesis vorgelegt im Weiterbildungsstudiengang der Zollverein School & Universität Duisburg-Essen Neue Arbeitsorte für selbständige Kreativarbeiter Analyse der Arbeits- und Lebenswelten als Grundlage für die Entwicklung eines innovativen Arbeitsort-»Business Designs«1ter Gutachter: Dr. Claudia Nicolai 2ter Gutachter: Prof. Dr. Wolfgang Stark Peter Schreck Kohorte 1: 2005/2006 Matrikelnummer: Lütticher Straße Köln

2 I. Inhalt Seite 003 I. Inhalt 005 II. Abbildungen, Tabellen und Abkürzungen 006 IV. Anhang Was mich treibt PROBLEMMOTIVATION ZIELSETZUNG DER ARBEIT VORGEHENSWEISE UND AUFBAU DER ARBEIT Unternehmen für selbständige Kreativarbeiter »BUSINESS DESIGN«ALS UNTERNEHMERAUFGABE Die vier Designaufgaben des Unternehmers Aufgabenzentriertes Produktdesign DIE KREATIVE KLASSE UND IHRE ARBEITSORTE Die kreative Klasse Alte und neue Arbeitsorte für selbständige Kreativarbeiter Forschungsdesign: Wie ich denke und forsche EINFÜHRUNG IN DIE VERWENDETE FORSCHUNGSMETHODIK DIE EMPIRISCHE ZIELSETZUNG DIE DATENERHEBUNG Peter Schreck Neue Arbeitsorte für selbständige Kreativarbeiter / Masterthesis Zollverein School 3

3 Untersuchungsschwerpunkt: Die Arbeits- und Lebenswelten von selbständigen Kreativarbeitern VORGEHENSWEISE BEI DER DATENANALYSE EINBLICKE IN DIE ARBEITS- UND LEBENSWELTEN DER INTERVIEWPARTNER Arbeitssituation, Arbeitsgebiete und Arbeitsmotivation Arbeitsorganisation Arbeitspartner Arbeitsorte und Arbeitsinfrastruktur Inspirationen für Arbeitsortanbieter die ein innovatives Arbeitsort-»Business Design«entwickeln wollen VORGEHENSWEISE BEI DER DATENINTERPRETATION AUFGABEN- UND CHANCENFELDER FÜR ARBEITSORTANBIETER Fazit ZUSAMMENFASSUNG WAS MICH JETZT BEWEGT 113 III. Literatur 115 IV. Anhang 155 V. Eidesstattliche Erklärung Peter Schreck Neue Arbeitsorte für selbständige Kreativarbeiter / Masterthesis Zollverein School 4

4 II. Abbildungen, Tabellen und Abkürzungen Abbildungen 008 Abb. 1: Das Café»St. Oberholz«am Rosenthaler Platz in Berlin (Eigenes Foto) 026 Abb. 2: Der»Kreativsektor«(Quelle: Kulturwirtschaftsbericht 2007, S. 224) 033 Abb. 3: Übersicht neue Arbeitsorte und»coworking Spaces«(Eigene Darstellung) Tabellen 021 Tab. 1: Mein hergeleitetes»business Design«-Verständnis (Eigene Darstellung) 036 Tab. 2: Prozessuale Anforderungen und inhaltliche Aufgabenfelder von Storylistening (Quelle: Eigene Darstellung auf Basis von Liebl/Rughase 2002) 092 Tab. 3: Mögliche Struktur zur Interpretation der in Kapitel 4 vorgestellten Forschungsergebnisse 105 Tab. 4: Erste Interpretations- und Inspirationsangebote für die Arbeitsortanbieter WLAN Abkürzungen Über WLAN (Wireless Local Area Network) kann eine kabellose Verbindung mit dem Internet hergestellt werden. Peter Schreck Neue Arbeitsorte für selbständige Kreativarbeiter / Masterthesis Zollverein School 5

5 IV. Anhang Anhang Anhang 1.1: Masterthesis Abstract 117 Anhang 1.2: Interviewleitfaden selbständige Kreativarbeiter 118 Anhang 1.3: Interviewleitfaden Pionierunternehmer 119 Anhang 1.4: Forschungsdesign-Orientierungsrahmen 121 Anhang 1.5: Fallbeispiel Unperfekthaus, Essen 136 Anhang 1.6: Feedback-Mail von Dr. Joachim Maier 137 Anhang 1.7: CD mit Aufnahmen der geführten Interviews Anhang Anhang 2: Trendletter - Workplaces for Knowledge Worker Where do you want to work today? Peter Schreck Neue Arbeitsorte für selbständige Kreativarbeiter / Masterthesis Zollverein School 6

6 1. Was mich treibt 1.1 PROBLEMMOTIVATION Das Café: Arbeitsort der Zukunft? Wenn heutzutage jemand in ein Café geht, kommt es immer häufiger vor, dass er oder sie um sich herum eine Vielzahl von Menschen sieht, die dort nicht nur gemeinsam oder alleine mit der Zeitung einen Kaffee trinken oder eine Kleinigkeit essen, sondern hinter ihrem Laptop verschanzt irgendetwas Geheimnisvolles tun, was sich auch für den aufmerksamen Beobachter nicht erschließt.»aber was genau tun die Menschen dort mit ihren Laptops?«, werden sie sich als interessierter Leser jetzt bestimmt genauso neugierig fragen, wie ich das am Anfang meiner Forschungsreise getan habe. Surfen sie im Internet, laden sie Bilder hoch,»chatten«oder»skypen«sie mit ihren Freunden? Oder ist es tatsächlich so, dass sie»arbeiten«, wie in diversen Medien zu lesen und zu hören ist? Funktionieren sie das Café tatsächlich in ihr Büro um, um dort bei aufgeschäumtem»latte Macchiato«und Schoko-Croissants ihre Blog-Berichte zu schreiben, für ihre Hausarbeit im Internet zu recherchieren, eine Website zu gestalten, Kunden zu treffen oder am»next big thing«zu basteln, welches schon bald wie Youtube, Facebook oder Skype die Internetwelt erschüttert? Der in Deutschland wohl bekannteste Vertreter dieser Kategorie von neuen Arbeitsorten ist wohl das»st. Oberholz«am Rosenthaler Platz in Berlin Mitte, welches seine Bekanntheit dem Buch von Holm Friebe und Sascha Lobo»Wir nennen es Arbeit«(Friebe/Lobo 2006) verdankt und seit seinem Erscheinen zu einer Art Pflichtlektüre für jeden freiberuflich arbeitenden Kreativen in Deutschland avanciert ist. In ihrem Buch zeigen die Autoren auf, dass für eine zunehmende Anzahl von jungen Menschen in Deutschland die Vorstellung vom»leben jenseits der Festanstellung«an Attraktivität gewinnt. Für diese neue Gruppe arbeitender Menschen, die sie mit dem von Szene und Feuilleton rasch aufgegriffenen Kunstwort»digitale Boheme«bezeichnen, gehöre es quasi zum»workstyle«, seiner Arbeit im»hippen«café mit WLAN und eben nicht im spießigen Büro nachzugehen. Fragt man einen Vertreter dieser so genannten»digitalen Boheme«, was sie gerade tun, wenn sie vor ihrem aufgeklappten weißen Laptops im»st. Oberholz«sitzen, dann erhält man Aussagen Peter Schreck Neue Arbeitsorte für selbständige Kreativarbeiter / Masterthesis Zollverein School 7

7 wie die vom 35-jährigen Christopher, einem amerikanischen Stammgast, der gerade an seiner Doktorarbeit über Hegel und Aristoteles schreibt, allerdings nicht im Café, sondern zu Hause, wo er keinen Internetzugang hat:»ich komme eher zum Zeitung lesen und schreiben her«, erzählt er. Vier Cafés mit Internetzugang kann er in wenigen Minuten von seiner Wohnung aus zu Fuß erreichen. So bleibt die Arbeit bei ihm in der Wohnung, wo er nicht von Internetmagazinen wie»slate.com«abgelenkt wird:»die Trennung finde ich schön«, sagt er. Der 25-jährigen Linguistik-Studentin Rebekka, die an einem Abschlussbericht für ihr gerade zu Ende gegangenes Praktikum schreibt, fällt es im Café leichter, sich zu konzentrieren:»ich kann zu Hause nicht arbeiten, da ich nur putzen würde.«(bock 2006) Abb. 1: Das Café»St. Oberholz«am Rosenthaler Platz in Berlin Mitte (Eigenes Foto) Wenn es tatsächlich so ist, dass momentan immer mehr Menschen das Café als Arbeitsort für sich entdecken, um dort mit ihren kraftvollen Großrechnern im Taschenformat zu arbeiten, dann stellt sich doch sofort die Frage, ob es für diese eigensinnigen Cafébesucher nicht besser geeignete Orte zum Arbeiten gibt. Denn wenn wir ehrlich sind, ist ein Café trotz aller Annehmlichkeiten oft zu laut, die Tische oft zu klein, die Steckdosen zu weit weg und das Personal auf Dauer oft zu unfreundlich, wenn man sich stundenlang an einem»latte Macchiato«festhält. Gute Bedingungen für professionelle, regelmäßige und über einen längeren Zeitraum stattfindende Arbeit sehen anders aus. Wenn man aus der Mikroperspektive des Cafés heraustritt und die Peter Schreck Neue Arbeitsorte für selbständige Kreativarbeiter / Masterthesis Zollverein School 8

8 Makroperspektive einnimmt, wird Folgendes deutlich: In der Arbeitswelt der Zukunft wird es immer mehr Menschen geben, die nicht mehr bei einem Arbeit(splatz)geber festangestellt sind und demnach auch keinen vom Arbeit(splatz)geber bezahlten Arbeitsplatz ihr Eigen nennen können. Wenn man diese Perspektive beibehält, stellt sich die Frage, wohin diese Menschen ohne»festen Sitzplatz«ihren Arbeitssitz verlagern werden. Werden sie neben dem Hauptarbeitsort, z.b. dem höhenverstellbaren Wilkhahn-Stuhl am Küchentisch ihrer 3-Zimmer-Kleinfamilien- Etagenwohnung, auch noch einen zweiten, dritten oder sogar vierten Arbeitsort haben wollen und nutzen? Wenn man sich dann weiter anschaut, welche Optionen dieser zahlenmäßig wachsenden Gruppe zur Verfügung stehen, macht man eine interessante Entdeckung: Außer den Betreibern von Cafés mit WLAN scheint es am deutschen Markt auf den ersten Blick keine anderen Dienstleister zu geben, die dem sitzplatzsuchenden Selbständigen ein vergleichbar attraktives Angebot zu ähnlich attraktiven Preisen machen will. Es gibt zwar eine ganze Industrie von Anbietern, die sich auf die flexible Vermietung von professionell geführten und mit Sekretariatsservice unterstützten Büroimmobilien spezialisiert haben. Aber: Würden sie ein steriles und unpersönliches Mietbüro für 495 Euro im Monat und einmonatiger Kündigungsfrist ihrem Lieblingscafé mit kostenlosem Internetzugang vorziehen? Was ist also die Moral aus dieser kleinen Geschichte zur Sitzplatzverteilung in der zukünftigen Arbeitswelt? Ist es die, dass das Café neben dem»home Office«der Arbeitsort der Zukunft für Freiberufler und Selbständige werden wird? Oder ist es an der Zeit, dass findige Pionierunternehmer ein gänzlich neues Arbeitsort-»Business Design«entwickeln sollten, um den Menschen, die keinen Betriebsrat haben, bei dem sie sich wegen der unzureichenden Einhaltung der Lärmschutzbestimmungen am Arbeitsplatz beschweren können, eine echte Alternative zum Arbeiten im Café zu bieten? Dies ist die Ausgangssituation (für eine tiefergehende Einführung in das hier betrachtete Problemfeld vgl. Trendletter Anhang 2) für die Fragestellungen, die im folgenden Abschnitt vorgestellt werden. Peter Schreck Neue Arbeitsorte für selbständige Kreativarbeiter / Masterthesis Zollverein School 9

9 1.2 ZIELSETZUNG DER ARBEIT Meine Arbeitshypothese Ich gehe davon aus, dass es in der Zukunft eine neue Kategorie von physischen Begegnungs- und Arbeitsorten geben wird, die den Menschen, die selbständig an Projekten mit kreativen Inhalten arbeiten, eine echte Alternative zum Gang ins Café bieten werden. Mein Forschungsinteresse: sehen wollen, wo Zukunft entsteht Ich möchte herausfinden, welche Anforderungen diese neuen Begegnungs- und Arbeitsorte erfüllen sollten, damit sie von»selbständigen Kreativarbeitern«im Vergleich zu den aktuell bereits von ihnen genutzten Arbeitsorten als überlegen angesehen werden. Der selbst entwickelte und in dieser Arbeit zentrale Begriff des»selbständigen Kreativarbeiters«wird folgendermaßen definiert und verstanden:»selbständige Kreativarbeiter«sind Menschen, die: selbständig oder freiberuflich für wechselnde Auftraggeber tätig sind, also in keinem»klassischen«angestelltenverhältnis arbeiten, sich (deswegen) ihren Arbeitsort selber aussuchen können, in ihrem Beruf kreative Denk-Leistungen erbringen müssen und zur Produktion ihrer Dienstleistungen und Produkte vor allem ihr Gehirn, ihren Computer, Software und einen Internetanschluss benötigen und verwenden. In diesem Abschnitt stelle ich 1) mein Selbstverständnis und Interesse als Forscher, 2) meine unternehmerische Motivation und 3) den konkreten Untersuchungsgegenstand und die Forschungsfrage dieser Arbeit vor: 1) Selbstverständnis und Forschungsinteresse: Ich sehe mich selbst als»business Design«-Forscher und möchte mit dieser Forschungsarbeit die Grundlagen für die Entwicklung eines innovativen»business Designs«herausarbeiten. Meine Kernaufgabe sehe ich darin zu suchen, zu fragen, zu beobachten, zu analysieren, zu ordnen und schließlich zu interpretieren, um so das hier betrachtete Problemfeld in seiner gesamten Komplexität sichtbar und damit auch gestaltbar zu machen. Denn erst Peter Schreck Neue Arbeitsorte für selbständige Kreativarbeiter / Masterthesis Zollverein School 10

10 dann, wenn die Kontexte und Zusammenhänge bekannt und verstanden sind, kann ein innovatives und zugleich für die Kunden relevantes»business Design«entwickelt werden. 2) Unternehmerische Motivation: Als unternehmerisch denkender Mensch möchte ich herausfinden, wie das optimale Arbeitsort-»Business Design«für selbständige Kreativarbeiter gestaltet werden sollte. Mein grundsätzliches Verständnis vom Unternehmertum stimmt mit demjenigen von Baecker (Baecker 1999) überein, der in seinem Aufsatz»Das Handwerk des Unternehmers«darauf hinweist, dass ein Unternehmer sich bei seiner unentwegten Suche nach Lösungen für die zahlreichen sich in den Weg stellenden Hindernissen immer darüber bewusst sein muss, dass sein Handlungsspielraum begrenzt ist:»produktion bedeutet Abhängigkeit von internen und externen, verfügbaren und nicht-verfügbaren Ursachen. ( ) Die entscheidende Kompetenz des Unternehmers besteht darin, die Unterscheidung zwischen Ursachen treffen zu können, auf die er zugreifen kann, weil sie Gegenstand von Entscheidungen sein können, und anderen Ursachen, auf die er nicht zugreifen kann, die jedoch dennoch vorhanden sein müssen.«(baecker 1999) Diese Arbeit möchte den Unternehmern, die einen Arbeitsort für selbständige Kreativarbeiter aufbauen wollen, die Kontexte liefern, die nötig sind, um beide von Baecker genannten Kategorien von»ursachen«klarer unterscheiden zu können. 3) Untersuchungsgegenstand und Forschungsfrage: Mit dieser Forschungsarbeit möchte ich die Gruppe der selbständigen Kreativarbeiter besser kennen lernen. Ich möchte herausarbeiten, welche Aufgaben für diese Gruppe zukünftig zu lösen sind und welche Anforderungen sie an ihre zukünftigen Arbeitsorte stellen wird. Die hier präsentierten Arbeits- und Lebenswelten von selbständigen Kreativarbeitern soll Unternehmer mit den für die Entwicklung von innovativen Strategien und relevanten Wertangeboten (Produkten und Dienstleistungen) notwendigen Kontexten versorgen. Der Untersuchungsgegenstand dieser Arbeit ist demnach: der zukünftige Arbeitsort von selbständigen Kreativarbeitern. Die zentrale Forschungsfrage lautet: Wie muss ein neuer Arbeitsort für selbständige Kreativarbeiter gestaltet sein, damit er von ihnen als den bisherigen Arbeitsorten überlegen angesehen wird? Peter Schreck Neue Arbeitsorte für selbständige Kreativarbeiter / Masterthesis Zollverein School 11

11 1.3 VORGEHENSWEISE UND AUFBAU DER ARBEIT In Kapitel 2 werden erstmals die unternehmerischen Aufgaben mit den Arbeits- und Lebenswelten selbständiger Kreativarbeiter in Zusammenhang gebracht. In Kapitel 2.1 wird das bereits im vorherigen Abschnitt eingeführte Verständnis des Unternehmers als»business Designer«stärker ausgeführt. In Kapitel 2.2 wird der Leser in den thematischen Hintergrund eingeführt, indem zunächst der im öffentlichen Diskurs zur Zeit häufig verwendete Begriff der»kreativen Klasse«und danach die herkömmlichen und neuen Arbeitsorte der selbständigen Kreativarbeiter erörtert werden. In Kapitel 3 stelle ich vor, wie ich denke und forsche. Dazu wird in Kapitel 3.1 in die hier verwendete Forschungsmethodik des»storylistenings«eingeführt und das konzeptionelle Denkmodell vorgestellt, auf welchem diese Forschungsarbeit basiert. Kapitel 3.2 thematisiert die empirische Zielsetzung und die forschungsleitenden Fragen. In Kapitel 3.3 werden die für die Datenerhebung verwendeten Methoden und Quellen vorgestellt. Kapitel 4 bildet den Schwerpunkt der Arbeit. In Kapitel 4.1 wird zunächst die Vorgehensweise bei der Datenanalyse erläutert. In Kapitel 4.2 werden die aus der primären Datenerhebung gewonnenen Forschungsergebnisse, d.h. die Interviewpartner, die in den Interviews generierten Aussagen über deren Arbeits- und Lebenswelten und deren Analyse präsentiert. Auf ein Zwischenfazit wird an dieser Stelle zugunsten eines allgemeinen Fazits in Kapitel 6 verzichtet. In Kapitel 5 werden erste, auf den Forschungsergebnissen basierende Ableitungen formuliert. In Kapitel 5.1 werde ich die Vorgehensweise bei der Interpretation der Daten vorstellen. In Kapitel 5.2 werde ich Arbeitsortanbietern erste strategische Ausgangspunkte und Inspirationen für die Entwicklung eines innovativen Arbeitsort-»Business Designs«für selbständige Kreativarbeiter mitteilen. Kapitel 6 bildet das letzte Kapitel der Arbeit. In Kapitel 6.1 werden die Ergebnisse der Forschungsarbeit zusammengefasst, kritisch reflektiert und Implikationen für die weiterführende Forschung genannt. Die Arbeit schließt mit einem persönlichen Fazit und Ausblick in Kapitel 6.2. Peter Schreck Neue Arbeitsorte für selbständige Kreativarbeiter / Masterthesis Zollverein School 12

12 2. Unternehmen für selbständige Kreativarbeiter 2.1 BUSINESS DESIGN ALS UNTERNEHMERAUFGABE Unternehmerisches Handeln ist Arbeit an der kulturellen Lücke In dieser Arbeit vertrete ich im Anschluss an Baeckers Ausführungen zu diesem Thema in seinem Aufsatz»Das Handwerk des Unternehmers«(Baecker 1999, S ) ein Verständnis von Unternehmertum, nach dem unternehmerisches Handeln ein Handeln dort ist,»wo bisher noch niemand gehandelt hat«(baecker 1999, S. 342). Baecker weist in diesem Zusammenhang daraufhin, dass sich die Handlungsfelder von Unternehmern mit der fortschreitenden Globalisierung verändert haben:»genügte es bis in die Neuzeit hinein, sich auf räumliche Lücken zu spezialisieren und territoriale Arbitrage zu betreiben, dass heißt in Länder zu reisen, in die andere noch nicht gereist sind, so finden sich die Lücken der entwickelten Weltwirtschaft zwischen den Produkten ebenso wie zwischen den Technologien, zwischen den Organisationsformen ebenso wie zwischen den Netzwerken.«(Baecker 1999, S. 342) Wie Baecker sehe auch ich die Hauptaufgabe des Unternehmers darin, die Lücken zwischen den am Markt existierenden Produkten, Dienstleistungen und Organisationen zu suchen und zu entdecken. Und wie Baecker bin auch ich davon überzeugt, dass der Unternehmer die am Markt existierenden Lücken dann besser sieht und versteht, wenn die Ränder der Lücke durch die Beschäftigung mit ihnen an Kontur gewinnen:»die Lücke bestimmt sich nicht nur dadurch, dass etwas fehlt, sondern auch durch ihre Ränder. Von diesen Rändern, nicht durch irgendeine Art mutwillige Phantasie und genialische Einfälle, bezieht der Unternehmer seine Anregungen für das, was die Lücken füllen könnte.«(baecker 1999, S. 344) Der Unternehmer sollte also bei seiner Suche nach ungelösten Problemen bzw. neuen Handlungsfeldern die Ränder genauso, wenn nicht sogar intensiver studieren, als die Lücke selbst. Eine weitere meiner Meinung nach sehr wichtige Auffassung Baeckers ist, dass nur derjenige unternehmerisch handeln kann, der»in der Lage ist, das Wichtige und Selbstverständliche im Kontrast zum Un(gleichge)wichtigen und Ungewöhnlichen zu sehen und bei Bedarf die Gewichte zu verlagern.«(baecker 1999, S. 346) Baecker macht darauf aufmerksam, dass»unternehmerische Chancen«dort liegen, wo»niemand anderem etwas wichtiges aufgefallen ist; das heißt, sie liegen in einem Bereich, den die selbstverständlich wirkende Kultur abschattet, wenn nicht unsichtbar macht.«(baecker 1999, S. 346) Baecker sagt weiter, dass der Unternehmer in der Peter Schreck Neue Arbeitsorte für selbständige Kreativarbeiter / Masterthesis Zollverein School 13

13 Lage sein muss, genau»in diesen Bereich hineinzuleuchten, mit entsprechenden Widerständen zu rechnen und das Nichtwichtige in etwas Wichtiges zu verwandeln«. Er betont, dass der Unternehmer bei dem Versuch, das dem Anschein nach»nichtwichtige«in etwas»wichtiges«zu verwandeln, äußerst sensibel vorgehen und stets darauf achten muss, dass das»auffüllen der Lücke nicht überrascht, sondern auch kulturell akzeptabel ist.«(baecker 1999, S. 346) Nach Baecker sind für die erfolgreiche unternehmerische Arbeit an der»kulturellen Lücke«insbesondere die folgenden drei Dinge hilfreich (Baecker 1999, S. 346): 1) Ein gutes Verständnis der jeweiligen Lücke, 2) ein tiefes Wissen um den jeweiligen Kontext und 3) ein einfaches Handwerkszeug für die Entscheidungsfindung im unternehmerischen Alltag Das Handlungsfeld, in welchem im Rahmen dieser Arbeit nach einer Lücke (1) gesucht werden soll, wird in Kapitel 2.2 über»die kreative Klasse und ihre Arbeitsorte«aufgespannt. Die in Kapitel 4 über»die Arbeits- und Lebenswelten von selbständigen Kreativarbeitern«vorgestellten Forschungsergebnisse sollen dazu beitragen, ein tieferes Wissen über die zum Handlungsfeld dazugehörigen Kontexte (2) zu erlangen. Und im folgenden Abschnitt wird ein geeignetes (von Baecker konzipiertes) Handwerkszeug für die Entscheidungsfindung im unternehmerischen Alltag (3) vorgestellt, welches einen Kern-Bestandteil im Orientierungsrahmen, der für die Ableitungen in Kapitel 5 verwendet wird, bildet. Peter Schreck Neue Arbeitsorte für selbständige Kreativarbeiter / Masterthesis Zollverein School 14

14 2.1.1 Die vier Designaufgaben des Unternehmers Um dem Unternehmer ein Handwerkszeug zur Verfügung zu stellen, stellt Baecker die Problembereiche, mit denen sich ein Unternehmer immer wieder auseinandersetzen sollte, als vier voneinander unterscheidbare Designaufgaben dar und erläutert detailliert, welche Fragen sich der Unternehmer bei der jeweiligen Designaufgabe, im Folgenden von mir als»business Design«-Aufgabe bezeichnet, stellen sollte: 1) Produkt-Design 2) Organisations-Design 3) Netzwerk-Design 4) Kultur-Design Im Folgenden werden die vier»business Design«-Aufgaben kurz beschrieben, wobei der Fokus in dieser Arbeit auf die erste Designaufgabe des Unternehmers gerichtet ist: dem Produkt-Design. Da es sich bei dem von Baecker vorgestellten Ansatz um ein ganzheitliches Modell handelt, ist es sinnvoll, das Produkt-Design nicht isoliert von den anderen drei Aufgaben zu betrachten, die ebenfalls hier vorgestellt und auch in Kapitel 5 im Rahmen der Implikationen mitbesprochen werden, weil auch sie eine hohe Relevanz für die Produkt-Design-Entscheidungen haben. 1) Produkt-Design Nach Baecker sollte sich der Unternehmer bei der ersten»business Design«-Aufgabe, dem Produkt-Design, folgende zentrale Frage stellen:»was fehlt?«mit dieser Frage versucht der Unternehmer, die aktuellen sachlichen Lücken aufzuspüren, um daraus den am Markt vorhandenen Bedarf für neue Produkte und Dienstleistungen abzuleiten. Nach Baecker sollte sich der Unternehmer unabhängig von seiner Branche zunächst daran orientieren, wie sich andere in dem von ihm anvisierten Markt bewähren. Geführt durch diese erste Orientierung»von dem, was Andere bereits machen und nicht machen«(baecker 1999, S. 350), könne er dann im nächsten Schritt nach der eigenen Differenz zu den dort bereits aktiven Akteuren suchen. Baecker betont dabei, dass die Unterschiede, auf die es ankommt, Unterschiede innerhalb eines bereits hoch strukturierten Feldes sind, in dem nicht alles und vor allem nichts Beliebiges möglich sei. Baecker betont in diesem Zusammenhang auch, dass der Unternehmer, der genau diese eine Lücke erkennen will, für die er das eigene Produkt maßgeschneidert Peter Schreck Neue Arbeitsorte für selbständige Kreativarbeiter / Masterthesis Zollverein School 15

15 entwickeln und positionieren kann, vor allem die»fähigkeit zur Problemverschiebung«besitzen müsse. Außerdem weist Baecker darauf hin, dass sich der einmal verstanden geglaubte Kontext und die einmal identifizierte Lücke durch neue Technologien, rechtliche Vorschriften oder auch neue ökologische Empfindlichkeiten immer wieder verändert und dass deshalb die bezüglich der Lücke getroffenen Annahmen unter Umständen durch diese kontinuierlich auftretenden Veränderungen immer wieder durcheinander gewirbelt werden (vgl. Baecker 1999, S. 352). 2) Organisations-Design Neben der ersten»business Design«-Aufgabe des Unternehmers, dem Produkt- Design, nennt Baecker als weitere Aufgabe das Organisations-Design (vgl. Baecker 1999, S. 352 ff.). Die zentrale Frage des Unternehmers beim Organisations-Design ist:»was wird nicht entschieden?«sie zielt darauf ab, herauszufinden, was es zu organisieren gilt. Entscheidungen sind nach Baecker»Erfindungen möglicher Zukünfte, die durch Anschlussentscheidungen entweder aufgegriffen oder fallengelassen werden«und verändern,»wie in Organisationen verändert wird«. Die Frage danach, was in einer Organisation aktuell nicht entschieden wird, ist seiner Meinung nach vor allem auch die Frage danach, was in ihr nicht beobachtet oder zumindest nicht kommuniziert wird. Um diese Aussage zu erläutern macht Baecker darauf aufmerksam, dass ein Unternehmer immer auch ein»unternehmer-in-einer- Organisation«sei, in der er auf der einen Seite selber Zeichen setzt und durch die er auf der anderen Seite auch beherrscht wird. Der Unternehmer müsse deswegen lernen, eine Organisationsdiagnose anzufertigen, die nicht nur auf Effizienz und Effektivität abziele, sondern auch darauf ausgelegt sei, herauszufinden, womit die Organisation im augenblicklichen Moment beschäftigt ist. Auf Basis des durch diese Analyse gewonnenen Wissens sollte der Unternehmer nach immer neuen Wegen suchen, um seinen Mitarbeitern die Zeitbudgets zu verschaffen, die sie benötigen, um das tun zu können, was (von ihm, dem Unternehmer) für wünschenswert gehalten wird. 3) Netzwerk-Design Die zentrale Frage des Unternehmers bei der dritten»business Design«-Aufgabe, dem Netzwerk-Design, lautet:»wer macht nicht mit?«(vgl. Baecker 1999, S. 359 ff.) Diese Frage soll den Unternehmer dabei unterstützen, den Gedanken an die Unübersichtlichkeit des Umfeldes (innerhalb und außerhalb) der eigenen Organisation wach zu halten und laufend Aufmerksamkeit dafür zu mobilisieren, wo mögliche Peter Schreck Neue Arbeitsorte für selbständige Kreativarbeiter / Masterthesis Zollverein School 16

16 »Kooperationspartner«zu finden und mögliche»konkurrenten«zu befürchten sind. Baecker weist in diesem Zusammenhang daraufhin, dass durch diese Frage auch das Problem der Kontrolle thematisiert werde:»wer lässt sich nicht kontrollieren? Wer hegt keine Kontrollabsichten?«Neben der Identifikation der möglichen eigenen Spielzüge gehe es beim Netzwerk-Design vor allem darum, sich vorzustellen, wie Mitspieler angesichts ihrer Erwartungen bestimmter (kooperierender, substitutiver oder komplementärer) Züge anderer Mitspieler ihre eigenen Spielzüge auswählen. Baecker weist daraufhin, dass sich Unternehmer in»unternehmens-netzen«befinden, in denen sich Gelegenheiten unternehmerischen Handelns nicht aus einer Beobachtung anonymer Märkte, sondern aus»zufallsempfänglichen«kontakten mit anderen Unternehmen ergeben. Nach Baecker sollte es dem Unternehmer beim Netzwerk- Design deswegen vor allem auch darum gehen, herauszufinden, in welchen Dimensionen (kooperativ oder kompetitiv) das von ihm betrachtete Netz seine Ressourcen und Motive organisiert. 4) Kultur-Design Die zentrale Frage des Unternehmers bei der vierten»business Design«-Aufgabe, dem»kultur-design«, ist:»was ist nicht wichtig?«(vgl. Baecker 1999, S. 367 ff.) Diese Frage dient dem Unternehmer, stets sensibel dafür zu bleiben, was für die Schaffung und Erhaltung der gewünschten Kultur notwendig sei:»kultur ist Entscheidung über Werte. Wichtiges muss von Unwichtigem unterschieden werden können.«baecker weist in diesem Zusammenhang daraufhin, dass die Einflussmöglichkeit des Unternehmers auf die Kultur innerhalb der eigenen Organisation nicht direkt von seinem eigenen Verhalten abhängt, sondern eher indirekt von der Beobachtung seines Verhaltens (wie auch schon beim Organisations-Design) durch die anderen Organisationsmitglieder. Das sei seiner Meinung nach ein wichtiger Unterschied, denn er bringe diejenigen, die beeinflusst werden sollen, als entscheidende Einflussfaktoren mit ins Spiel. Schlussendlich weist Baecker daraufhin, dass es für alle vier»business Design«- Aufgaben des Unternehmers keine Patent-Rezepte gibt und diese auch in Zukunft nicht geben kann. Das von ihm vorgeschlagene Handwerkszeug soll nur die Beobachtungsgabe und Sensibilität des Unternehmers schärfen, damit er besser entscheiden kann, welche unternehmerischen Aufgaben er anzugehen hat. Peter Schreck Neue Arbeitsorte für selbständige Kreativarbeiter / Masterthesis Zollverein School 17

17 2.1.2 Aufgabenzentriertes Produkt-Design Nachdem im vorigen Abschnitt allgemein in die Aufgaben eines Unternehmers eingeführt wurde, soll nun spezifischer auf die in dieser Arbeit zentrale Aufgabe des Produkt-Designs und speziell auf die für die Produktentwicklung notwendige Marktforschung eingegangen werden. Deswegen stelle ich nun den von mir favorisierten Produktentwicklungs-Ansatz vor, der vom Unternehmer verwendet werden kann, um die von Baecker so genannte»sachliche Lücke«herauszuarbeiten: Da das neue vom Unternehmer geschaffene Wertangebot nicht beliebig sein darf, sondern einen für die Kunden relevanten Unterschied verkörpern muss, ist für dessen Entwicklung neben der Beobachtung der aktiven Wettbewerber ein fundiertes Verständnis der Kundenbedürfnisse erforderlich. Um die Frage»Was fehlt?«beantworten zu können, muss also zunächst die Frage»Was ist erwünscht?«ausreichend beantwortet werden, um dann aus der beobachteten Differenz von Marktangebot und latent vorhandener Marktnachfrage ableiten zu können, welche Produkte und Dienstleistungen entwickelt und wie diese positioniert werden sollten, um erfolgreich zu sein:»das Produkt ist konkrete Poesie, das aus einer präzisen Analyse der Situation und der gelungenen Schaffung einer neuen Situation hervorgeht.«(baecker 1999, S. 335) In ihrem Aufsatz»Wünsche erfüllen statt Produkte verkaufen«argumentieren Christensen, Cook und Hall (Christensen/Cook/Hall 2006), dass es heutzutage für die Produktentwicklung nicht mehr ausreiche, den Markt nach Kundentypen aufzuteilen beispielsweise Geschäftskunden nach kleinen, mittleren und großen Unternehmen oder die Verbraucher nach Alter, Geschlecht oder Lebensart zu kategorisieren, da sich zunehmend zeige, dass die Kunden ihre Wünsche nicht mehr denen des durchschnittlichen Verbrauchers ihres demografischen Segments anpassen würden. Deswegen seien auch die herkömmlichen Forschungsmethoden und -theorien zur Marktsegmentierung und Markenbildung mit falschen Annahmen durchzogen:»die Menschen wollen keine 50 Millimeter großen Bohrer, sie wollen 50 Millimeter große Löcher in ihren Wänden. Dennoch teilen Marketingexperten Märkte nach Bohrertypen ein.«(christensen/cook/hall 2006, S. 73) Christensen, Cook und Hall plädieren dafür, Marken mit Produkten zu verbinden, die den»individuellen Kunden«ansprechen. Um solche für Kunden bedeutsame Marken Peter Schreck Neue Arbeitsorte für selbständige Kreativarbeiter / Masterthesis Zollverein School 18

18 aufzubauen, müsse man wiederum die Produkt-Märkte so lange segmentieren, bis sie die tatsächliche Lebensweise der Kunden widerspiegeln. In ihrem Aufsatz schlagen die Autoren deswegen das folgende Vorgehen zur Marktsegmentierung und Produktinnovation vor, welchem ich in dieser Arbeit folgen werde: Der innovative Unternehmer sollte sich auf die regelmäßig auftauchenden, ungelösten Aufgaben im Leben der Kunden konzentrieren, für dessen Lösung er mit seinen Kern- Kompetenzen nachhaltig überlegene Produkte und Dienstleistungen bereitstellen kann. Im Folgenden werde ich die zwei zentralen Forschungsschritte vorstellen, die nach Christensen, Cook und Hall die Produktentwicklung unterstützen sollen: Schritt 1: Die tatsächlichen Aufgaben identifizieren, die mit dem Wertangebot für den Kunden gelöst werden sollen: Um ein Produkt oder eine Dienstleistung mit einem klar definierten Anwendungsgebiet zu entwickeln, ist es nach Christensen, Cook und Hall zunächst erforderlich, die Aufgaben des Kunden, sein Kaufverhalten, sein Nutzungsverhalten sowie seine Nutzungsmöglichkeiten genau zu studieren. Dabei gehe es nicht darum, den einzelnen Kunden als Individuum zu verstehen, sondern vielmehr um ein Verständnis der»aufgabe, die er als Individuum versucht für sich zu lösen«. Deswegen müsse der Fokus bei der Analyse auch nicht auf den Kunden selbst, sondern auf die Aufgabe gerichtet werden, die er zu lösen versucht:»auf die Aufgabe und nicht auf den Kunden muss das Augenmerk bei der Analyse gerichtet werden.«dabei kann diese Aufgabe dem Kunden bewusst sein, oder aber ein so integraler Bestandteil seines täglichen Handelns, dass er sich dieser Aufgabe gar nicht bewusst sei. Nach Christensen, Cook und Hall ist es deswegen unbedingt erforderlich, die tatsächlichen Aufgaben zu verstehen, die Kunden mit Hilfe eines Produktes befriedigen wollen. Erst auf Basis dieser Erkenntnis könne abgeleitet werden, welche Eigenschaften des Produktes dazu beitragen, dass der Kunde diese spezifische Aufgabe besser bewältigen kann, und welche Eigenschaften des Produktes eher irrelevant sind. Die Autoren führen für ihr alternatives und aufgabenzentriertes Marketing-Verständnis drei Beispiele an: Ebay möchte Menschen dabei helfen, persönliche Dinge zu verkaufen, Google möchte Menschen dabei helfen, Informationen zu suchen und Swiffer von Procter & Gamble möchte Menschen dabei helfen, Böden zu reinigen. Peter Schreck Neue Arbeitsorte für selbständige Kreativarbeiter / Masterthesis Zollverein School 19

19 Schritt 2: Die funktionale, soziale und emotionale Komponente des Produktes optimieren: Nachdem die tatsächlichen Aufgaben des Kundens erkannt wurden, sollte nach Christensen, Cook und Hall bei der Produktentwicklung darauf geachtet werden, dass»fast jede Aufgabe eine soziale, eine funktionale und eine emotionale Komponente«umfasst. Marketingverantwortlichen könne es nur dann gelingen, ein auf die Kunden-Anforderungen zugeschnittenes Produkt zu entwerfen, das diese auch tatsächlich kauften, wenn alle drei Komponenten verstanden und beim Produkt-Design berücksichtigt würden. Die Autoren veranschaulichen die Aufgaben, die Kunden für sich lösen wollen, am Beispiel des Produktes»Milchshake«: Eine Nutzergruppe sind Eltern, die ihren Kindern einen Milchshake kaufen, um sie damit ruhig zu stellen. Weil die Kinder eine bestimmte Zeit durch das Trinken des Milchshakes mit dem engen Strohhalm beschäftigt sind, können sie in der Zwischenzeit andere Dinge tun, wie z.b. telefonieren. Eine zweite Nutzergruppe sind Personen, die auf der Fahrt mit dem eigenen Auto zur Arbeit einen Milchshake gekauft haben, um in dieser Zeit beschäftigt zu sein und Hungergefühle zu beruhigen. Christensen, Cook und Hall betonen, dass diese für die Produktentwicklung sehr wertvollen Erkenntnisse nie durch klassische Marktforschungsmethoden wie Fokusgruppen hätten gewonnen werden können:»das Unternehmen müsse die Aufgabe des Milchshakes begreifen und dessen soziale, funktionale und emotionale Komponente verbessern. Denn nur ein Milchshake, der seine Aufgabe besser erfüllt, kann seinen Konkurrenzprodukten Marktanteile stehlen. Das sind nicht nur Milchshakes anderer Restaurantketten, sondern auch Bananen, Langeweile und Bagels.«Konsequenzen für meine Forschungsarbeit: Im Rahmen dieser Arbeit möchte ich die grundsätzlichen Aufgaben erkennen, welche selbständige Kreativarbeiter in ihrem Arbeitsleben zu lösen versuchen. Aufbauend auf diesem Wissen möchte ich einige der Aufgaben bestimmen, die durch ein innovatives Arbeitsort-»Business Design«gelöst werden könnten und Hinweise darauf geben, welche funktionalen, sozialen und emotionalen Eigenschaften mir dabei wichtig bzw. eher unwichtig erscheinen. Bei der Produktentwicklung eines neuen Arbeitsortes für selbständige Kreativarbeiter folge ich der Argumentationslinie von Christensen, Cook und Hall: Wenn ein Unternehmer es Peter Schreck Neue Arbeitsorte für selbständige Kreativarbeiter / Masterthesis Zollverein School 20

20 schafft, für eine Kundenaufgabe ein innovatives Wertangebot zu entwickeln, für die bisher am Markt keine optimalen Produkte und Dienstleistungen am Markt existieren, und dieses Wertangebot genau im Bereich dieser Kundenaufgabe zu positionieren, dann kann so ein Wachstumsmarkt eröffnet werden, der größer ist als ein über Produktkategorien definierter Markt. Nachdem ich nun mein Verständnis vom Unternehmertum und von der aufgabenzentrierten Produktentwicklung hergeleitet habe, kann ich nun meine Definition von»business Design«anbieten:»Business Design«verstanden als Geschäftskonzept (vs. Gestaltungsprozess) Ein»Business Design«dient dazu, eine Geschäftsidee konzeptionell herzuleiten. Seine Entwicklung basiert auf einem umfangreichen Wissen über die allgemeine Markt- und Wettbewerbssituation und einem tiefen Verständnis der Kundenbedürfnisse. Den Kern eines»business Designs«bildet ein innovatives Wertangebot, welches aus dem Wissen über die bisher unbefriedigend gelösten Kundenaufgaben entwickelt und durch ein differenzierendes Wertversprechen (welches die funktionalen, sozialen, und emotionalen Kundenwünsche einer der Konkurrenz überlegenen Weise) in deren Mitte positioniert wurde.»business Design«verstanden als Gestaltungsprozess und Unternehmer-Aufgabe 1) Produkt-Design»Was fehlt?«wissen über die aktuelle Markt- und Wettbewerbssituation und die aktuellen Kundenbedürfnisse schaffen, um aus der beobachteten Differenz von Marktangebot und latent vorhandener Marktnachfrage (die sachliche Lücke) sichtbar zu machen und aus diesem Wissen ableiten zu können, welches Wertangebot (Produkte und Dienstleistungen) entwickelt und wie dieses positioniert werden sollte, damit es gegenüber anderen Alternativen bevorzugt nachgefragt wird. 2) Organisations-Design»Was wird nicht entschieden?«wissen darüber, was es zu organisieren gilt: was momentan nicht beobachtet oder zumindest nicht kommuniziert wird, um daraus abzuleiten, wie Zeitbudgets geschaffen werden können, um das zu tun, was erwünscht ist. 3) Netzwerk-Design»Wer macht nicht mit?«wissen darüber, wer sich nicht kontrollieren lässt bzw. keine Kontrollabsichten hegt, um so mögliche»kooperationspartner«und mögliche»konkurrenten«unterscheiden zu können. 4) Kultur-Design»Was ist nicht wichtig?«wissen (und dadurch Sensibilität) darüber, welche Werte für die Schaffung und Erhaltung der gewünschten Kultur entscheidend sind, um so Wichtiges von Unwichtigem unterscheiden zu können. Tab. 1: Mein hergeleitetes»business Design«Verständnis (Eigene Darstellung) Peter Schreck Neue Arbeitsorte für selbständige Kreativarbeiter / Masterthesis Zollverein School 21

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